如何打造下属的执行力

如何打造下属的执行力（精选6篇）

如何打造下属的执行力 篇1

一、员工执行力差的表现

1、执行无效，该做的没有做；（劳而无功）

2、执行低效，做了没有做好；（）

3、执行负效，做了不该做的。（事与愿违）

二、卓越执行力的组织——中国人民解放军 说明：

1、军人强大的执行力来自强大的训练，员工强大的执行力来自强大的培训，只有强化各级培训工作，才有可能打造一流的执行力；

2、执行力=做到位；

3、执行任务就是执行我们的各项规章制度。

三、员工执行力不强的原因及对策

（一）、缺乏执行意识，片面强调参与意识 ：更多的关注提出新方案，忽视原方案的可行性 表现：

1、因为任何一个管理决策都不可能面面俱到，成为一个万全之策；任何一个严肃认真的决策，都有其一定的可行性，关键在于如何去执行，并在执行的过程中逐步得以完善； 对策

2、在管理实践中就一个具体的问题，不停地重新决策，而是对现行的方案如何更加完善的执行则是时时应当注意的工作；

3、强化员工的执行意识，作为管理者要意识到：执行意识是执行力的先导；

4、强化执行意识的方法：培训，用“灌输”的方法使得员工对于我们要倡导的执行意识根植于心；

企业培训工作要做到“三化”，即：培训制度化；培训日常化；培训思想化。

培训师语录：

1、作为管理者的我们要主动接受先进的、科学的理论，人生最大的智慧在于选择！

2、管理的最高境界——思想统治企业！

5、塑造执行意识：

a、只有正确执行，才能让目标达成； b、只有准确执行，才能让策略实施； c、只有严格执行，才能让组织运行； d、只有检查的执行，才能让结果更好！

（二）、缺乏执行习惯

1、习惯的重要性：

a、习惯只有好坏之分，没有存在与否；

b、去掉坏习惯的唯一方法，形成与之对应的好习惯；

c、作为管理者首先要意识到习惯的重要性，其次要有打造下属好习惯的能力与方法；

2、训练下属必备的执行习惯：回报（回过头报告）、主动、负责、认真；

3、训练下属应常说的几句话：明白、马上、这是我的错；

（三）、缺乏执行的方法

表现：没有不具体的思路与流程，员工不知道怎么做，不知道如何来执行。

对策：

1、领导：领而导之！

2、领导有方：方乃方法，任务与方法、流程易兵发放。（注：下达任务时：执行方法、执行流程、对应的扣发指标及其考核体系、制度、执行任务的时间、检查任务的时间一同布置！）

3、领导不是所有领域的专家，一旦出现自己不了专业的项目时，作为管理站的我们就要积极发挥员工的创新能力（插入游戏：喝水、九点四段连线）；

a、创新的重要性：企业不仅需要具有专业知识的埋头苦干的人，更需要积极主动、勤于思考、努力创新的人，创新能力是执行力的动力之源。b、我们要引导员工：只有适时的创新才会对企业产生现实的业绩！

C、管理者打造下属创新能力的工具和场景：（1）、审清题目，打破惯性思维；

（2）、学会假设，要用假设来引导我们的创新方法（创新的假设条件的创新的动力之源）；

（3）创新要站在新的高度、角度，要有突破现有模式、现有条件的限制。

培训师语录：

1、钱未必产生执行力，方法使得执行力放大！

2、方法对，事半功倍；方法不对，努力白费！

3、方法本身创造高业绩！

（四）、缺乏奖励

表现：员工不知道做好时对公司，尤其是对自己有哪些好处。对策：

1、对执行者进行奖励，奖励就是激励；

2、奖励的方法与种类（推荐一本书：《非金钱激励的108种手段》）：

a、物质奖励要多元化； b、语言奖励；

c、感情奖励；

d、行为奖励（插入游戏：握手、拥抱）；

（五）、缺乏惩罚

表现：员工不知道执行不佳会有什么痛苦，不知道做不好会怎么样，不知道干不好有没有坏处。

对策：

1、管理学认为：人总是做你考核、检查的事情！因此要明确做不好工作需要承担哪些责任或接受什么样的处罚；

2、人总是趋利避害的，只有让其与个人利益相关联才会得到重视！

3、没有规矩不成方圆，因此我们在布置任务要与设置制度同步进行，执行力就是这些制度的能力！

3、随机并非任何时候都有意义！必要的时候必须拉的下情面，对做不好工作的员工适时的责罚已表明立场。原则必须坚持，坚持原则是维护团队利益的绝佳武器！

4、坚持“”诛罚不避亲戚”的原则，对于与自己有私人关联的下属员工，小错误应及时纠正和惩罚，避免大问题的出现（触犯原则性的错误）；

5、对奸邪者要做到除恶务尽；

6、实施惩罚时防止打击面过大，惩罚要把握时机并注意方式；

7、惩罚与“怀柔”相结合更具效果；

8、少一点惩罚，多一些鼓励！

培训师语录：制度约束行为，行为产生业绩！

（六）、缺乏执行标准

表现：不知道执行的标准是什么，不知道做好这项工作的具体标准是什么，当没有具体不标准时，员工的回答是这样的：我以为这样做就可以了、、、、、对策：布置任务标准化！量化的表现：标准化！

（七）、不知道为谁执行

表现：不知道为自己还是为公司工作，害怕自己被企业利用。对策：

1、要让员工明白：自己工作不只是为公司，更是为自己，自己有被企业或他人利用的时候，说明为我们好友呗企业或他人利用的价值；

2、我们想从企业得到什么？收入、人脉、经营、平台、、、为自己工作——怎样获得更多

为自己工作——打造自己辉煌的职业生涯 为自己工作——要有一颗感恩的心

如果有一天离开了汉中锌业公司，我会怎么样、、、、、我们必须付出的更多才能拥有的更多！

（八）、不知道由谁来执行

表现：任务没有得到落实时，员工相互推诿，找不到责任人。出现“人人都管，人人都不管，人人都管，人人都管不了”的现象；

对策：

1、布置工作时责任要明确，确立明确的责任人；

2、在实践中，事实上任何一线工作只有设置唯一的责任人才可以将工作做到完美。

（九）、不知道什么时间来执行

布置工作时要有明确的执行时间和检查时间

（十）、不知道执行的任务是什么

表现：没有明确的工作计划和重点，不知道应该做什么 对策：交待工作时要具体明确，一项工作具体分解到个人，每个人都有具体的指标，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”！

（十一）、不知道为何执行

（十二）、缺乏执行的技能 提升员工技能，加强员工技能培训

（十三）、执行起来不顺畅 执行流程过于复杂，简化流程！

员工与领导一起打造一流执行力！

作业：运用所学内容，结合本职工作，来谈谈作为管理者的您将如何打造下属的执行力。

要求：

1、条理清晰；

2、务必结合本职工作来谈；

3、务必有具体可行的措施；

如何打造下属的执行力 篇2

《企业会计准则》 (2006) 在国资委下属央企全面施行后, 央企下属事业单位也需在报表层面按照新《企业会计准则》对事业单位报表进行转换。2008年10月国资委印发了《中央企业执行新〈企业会计准则〉后所属事业单位财务报表转表参考格式》 (以下简称“转表规则”) , 实现了《企业会计准则》框架下央企所属单位报表格式的统一。在此基础上, 国资委于2009年和2012年两次修订《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 (以下简称“业绩考核办法”) , 初步搭建起统一的央企业绩考核办法和指标体系, 央企事业单位也一并纳入考核框架范围内。以事业决算报表为基础经过转化形成企业报表, 也逐渐成为衡量事业单位业绩考核指标计算的主要依据。

科研事业单位会计目前采用2012年财政部新修订发布的《事业单位会计制度》, 同时还涉及《科学事业单位会计制度》、《军工科研事业单位会计制度》等相关具体行业制度, 在核算上具有事业单位独特性, 在会计原则理念上与企业会计准则之间存在差异, 同时现有事业单位报表转换规则相对不够完善, 使得依据现有转表规则编制的事业单位转换后企业报表存在问题, 不能够准确反映科研事业单位的财务状况和经营成果。这给央企科研事业单位业绩考核带来了一定困扰。

二、事业单位转表衔接过程中产生的问题, 以及给单位绩效考核带来的困扰

1. 转表规则造成科研事业单位转换后企业报表反映的利润总额指标不准确。利润总额指标是国资委业绩考核办法中年度经营业绩考核的基本指标, 在考核体系中占有较大权重。而科研事业单位的利润分配存在两种路径, 一种是针对经营结余通过税后进行分配, 另一种是针对事业结余通过“上缴上级支出”科目税前进行列支。在操作上, 经营、事业两类业务的结余上缴办法界限分明, 不容混淆。同时国资委转表规则将“上缴上级支出”科目对应转换为利润表中“其他业务成本”科目, 使得原有利润分配事项人为划归进入利润表。由于没有收入与之对应, 利润表利润总额指标被削减, 不能够真实反映科研事业单位的经营成果。而国资委业绩考核办法以及工资总额预算管理等相关管理规定仅针对企业报表反映的利润总额指标进行考核, 并没有考虑事业单位的特殊情况。

2. 笼统地将事业单位各类收入在主营业务收入和其他业务收入中进行归类, 造成事业单位转换后企业报表收入不能准确反映实际经营状况。现行科研事业会计制度将事业单位收入划分为事业收入和经营收入。事业收入进一步细分为科研收入、技术收入、其他业务收入等, 经营收入进一步细分为产品销售收入、其他经营收入等。新《企业会计准则》对于主营业务收入和其他业务收入的概念和核算范围也有明确界定。

由于实际转换过程中较多情况是将科研单位作为主营业务, 但将“其他经营收入”科目核算的业务收入转换记入企业报表“其他业务收入”科目, 造成主营业务收入缩减, “其他业务收入”增大。而国资委业绩考核办法中总资产周转率等重要考核指标使用的是“主营业务收入”项目作为计算基础, 上述问题对于科研事业单位业绩考核较为不利。

3.科研事业单位会计制度与企业会计准则在长期股权投资核算处理上的理念差异, 使得部分权益项目无法通过转表规则有效转换。由于科研事业会计制度对于投资不分类, 造成现行科研事业单位对外投资全部以成本法进行核算, 不按股权投资和金融性投资进行区分。对股权投资不分控股或重大影响, 尤其是重大影响和共同控制的长期股权投资核算仍然用成本法进行核算, 无法具体反映各类投资价值的变化, 同时在资产处置时对投资损益在一年集中确认, 易对当期损益产生较大影响。上述问题影响到科研事业单位转换后企业报表所有者权益的准确计量, 在一定程度上给国有资本保值增值率指标以及投资报酬率的计算和考核带来了困扰。

4.财政性资金形成的收益等不征税收入以及投资收益等免税收入形成的事业结余在税前分配, 使得科研事业单位EVA指标不能合理体现。《企业所得税法》规定, 单位取得的来源于政府及其有关部门的财政补助、补贴以及其他各类财政专项资金属于不征税收入。居民企业从直接投资的其他居民企业取得的股息、红利等权益性收益属于免税收入。

基于上述规定, 单位获得的上述收入产生的收益应直接体现为利润, 更应全额体现为EVA。但由于事业单位事业结余税前上缴的政策限制, 该类税前上缴收益未能直接在利润表利润总额指标上得到体现。根据国资委业绩考核办法规定, 该类税前上缴利润亦不作为调整项加回。在集团公司内部考核时虽然作为EVA调整项按75%扣税后加回, 但由于该类收益的免税性质, 科研事业单位真正实现的EVA仍不能够完全得以体现, 这在一定程度上造成了对科研单位业绩考核的不公。

三、针对事业单位报表转换规则的改进建议

1. 修改“上缴上级支出”科目转表规则。“上缴上级支出”科目作为事业单位核算特点的产物, 在事业单位“大支出”的概念下体现为事业收入的抵减项, 符合事业单位的核算要求。但在企业会计准则框架下, 在没有收入对应的情况下, 将其转换为成本项目税前列支, 不符合收入成本配比原则, 与企业会计准则的基本理念是相抵触的。该科目反映的事项应归类于利润分配事项在税后进行反映, 从而在财务报表上还原事业单位真实的会计利润和EVA指标。

2. 按照企业会计准则规定细化明确“其他业务收入”科目转表对应的业务事项。企业会计准则对于其他业务收入的核算内容有明确界定, 范围集中于销售原材料等事项。建议转表规则修订原有对应规则, 明确界定“其他业务收入”科目的核算内容, 事业单位实际操作中针对各项收入科目核算内容分析填列, 余额记入“主营业务收入”科目。同时, 通过加强年度决算审计来保证报表项目列示的合规性。

3. 现行事业单位会计核算理念仍强调损益表观, 采用历史成本计量属性, 已经落后于时代的发展, 影响到了会计信息真实性、完整性和及时性的体现。该问题只有通过事业会计制度的改革逐步加以改进, 但现阶段可通过转表规则的细化, 在报表层面提出投资事项的处理原则和办法, 使得科研事业单位转换后企业报表信息得到相对准确反映。

参考文献

激活蛤蟆型下属提升执行力 篇3

这是摆在管理者面前的一个多么常见的问题啊!一茬又一茬,我们的身边也从来不缺办事拖拉执行乏力的下属,他们就像一只蛤蟆一样,你戳他一下他才会跳一下。

我们的团队要有执行力,就需要整治团队中的蛤蟆型下属,让他们不需要我们戳点就能一直“跳下去”。

蛤蟆型下属的几个为什么

蛤蟆型下属虽然层出不穷,却并没有那么可怕。不过,要解决他们的问题,却有必要搞清楚蛤蟆型下属的几个为什么。

一、我为什么也拖拉过。

现在,捂着自己的心问问自己,我们有没有让人戳一下跳一下的“蛤蟆”过,有,又是为什么?

其实,一个再勤勉的人都可能存在疲怠期。这里面的原因有很多:

其一,是工作超出了自己的岗位职能范畴,也就是自己干了很多本不该自己干的事,而对这些事,自己是从心里面抵制它们的。

其二,如果付出就有相匹配的收获还好,问题是自己总有被当做“赚钱机器”或“被操纵的工具”感,不但付出难有回报,还时不时会出现多做多错的情况。

其三,即便是机器也需要抹油,何况我们是人,而是人就难免有心力交瘁的时候,我们需要缓和与调整。

如果我们的下属是基于以上原因变成了“蛤蟆”,我们就需要理解他们的蛤蟆化,但现实情况,往往比以上原因要复杂得多。

二、他们为什么拖拉。

付出与回报的问题是个怎么也绕不过去的问题。按理说,当一个员工进入一家企业时,他当初就应该是已经认可和接受了企业给他开出的薪酬待遇。可是后来又为什么会因为这个问题,而让员工们心生落差呢?

其一,懒惰者没有因其懒惰而受到惩罚,勤勉者没有因其勤勉而得到嘉奖是其中的一大原因。也就是团队的生态文化本身存在养“蛤蟆”的土壤。

其二,在不同类型及大小的企业乃至是同一企业的不同事业单元或部门,即便是同一岗位职级,在职能上也可能存在很大的差异。也就是说某个下属在前一家企业、前一个事业部,可能只需要干五件事,而到了我们这却可能需要干八件事,如果之前没有讲清楚,下属缺乏足够的心理准备,前后责任反差大待遇没多大变化,也会造成失去平衡的懈怠。

其三,激励体系反应缓慢。下属们就跟市场上的消费者一样,需要不断的概念、促销利益的刺激,但一个企业的激励体系却会经常性出现反应缓慢的问题。比如负责绩效考评的部门耽搁了,负责签字的领导出差了,企业的财政状况暂时吃紧需要收缩银根了……这些问题都会延缓激励兑付的时间,下属们也难免以延迟执行工作事项与延迟交付工作成果的方式来对待我们。

当然,总有一些已经炼成了蛤蟆神功的下属。他们奉行少做少错、得过且过的价值观,他们固守“你不说或者不说到位,我就不做某事或不做某事背后的工作”的理念,他们坚持比到最后一刻再慢一点点的的行为,以防止你多给他派活。

对于这种就快变成蛤蟆精的下属,我们有这么几个选择,激活他,开除或调离他。

如何激活蛤蟆型下属

碰见蛤蟆型下属怎么办?换人?算了吧,这种人会一直都有。现在换个思路:激发他、点燃他,而不是一来就想着解雇他,换掉他。否则,我们就会一直受困于蛤蟆型下属的梦魇中。

一、在蛤蟆型下属面前放一块垫垫脚能够够上的“天鹅肉”,并用好它。

再丑的癞蛤蟆都会梦想着吃天鹅肉。可是什么又是蛤蟆型下属的天鹅肉呢?

努力可达的绩效、及时兑现的奖励、适宜的升职加薪、毫不吝啬的赞扬与精神激励,都是天鹅肉。现实的问题是,许多企业薪酬不高绩效部分还占比很大;五月份就该发放的奖金拖到八月份也没有兑现;不说升职,论功行赏、多劳多得的加薪都显得很无力;至于赞美,则早被管理者“擅长批评,吝啬表扬”的管理缺陷给埋葬了。

对于管理者来讲,以上所讲的方方面面,尽管不一定完全做得到,甚至有些还使不上劲,但可以努力在我们的权限范围内实践之。

二、帮助蛤蟆型下属掌握有序有效工作的技能,找到够上“天鹅肉”的方法和途径。

那些属下充斥蛤蟆型下属的管理,自身一定是存在巨大的问题的。但是,管理者们大多不擅长从自己身上找原因。不过,这并不足以致命,因为还有其他办法,比如从蛤蟆型下属的工作流程和方法上找问题,并帮助他们克服这些难题。

管理者要搞明白蛤蟆型下属们戳一下跳一下,是因为他们不愿跳不想跳;还是因为他们不懂得怎么跳。前者是态度问题,后者则是工作技能问题。

如果原因是后者,那么就把问题告知自己的下属,并和他们一起讨论什么是有效的工作流程和方法,以及怎么做。

三、为蛤蟆型下属找到一个鞭打他的“对手”。

现实之中,有的团队象团伙,有的团队名为“团队”,却是一个个下属自己一个人的战斗。即是说我们的团队太散,大家的职责割裂得太开,缺乏必要的衔接。这个问题,不仅有损团队集体作战的原则和威力,同样会让一个蛤蟆型下属变成直接对位管理者本身。

其实,我们没有必要这样,要相信每个下属都是有自己的自尊和野心的,我们可以通过为蛤蟆型下属找到一个甚至一群鞭打他前进的对手,来让他保持惯性的跳下去。比如多在团队会议上检查各自的节点事项及其工作进度,我们甚至可以为此编制一个“龙鼠榜”,当大家都完成了,就他没完成,拖了大家的后腿,蛤蟆会变老鼠想着打洞钻进去的;比如让一个做事雷厉风行的下属和一个蛤蟆型下属多做工作上的衔接,积极的同事会催和监督着蛤蟆型下属发生改变。

四、用好规则和考评权。

管理者需要谨记自己是游戏规则的制定者,对于那些戳一下跳一下或者是不长记性、屡教不听的蛤蟆型下属,我们一定要用好自己的规则制定权和考评权。

比如,对时间紧急度高的工作,交给那些动作快的下属;每一次颁布工作指令,都必须明确时间和进度的要求;对那些延时误工的下属,即便是罚他请大家吃一顿饭,也能让他长记性;对那些屡犯的下属,既要在考评及关联利益方面有所体现,也需要真正的戳痛他一次——即便是一场让他记忆深刻的谈话。

如何打造下属的执行力 篇4

《三国演义》中，刘备去世以后，蜀国丞相诸葛亮准备北伐中原。当时蜀国南部，就是云南贵州交界处，少数民族的大酋长发动叛乱，而面对以孟获为首的蛮人，武战固能胜他一时，却不是长久之计。为了彻底征服南方，诸葛亮以攻心为上，不惜“七擒孟获”，费了大番的周折，其目的是要南方彻底臣服于蜀国，让北伐无后顾之忧！

诸葛亮七擒孟获，攻心为上，攻城为下。面对执行团队，如何实现组织任务入心入脑呢？依靠权力做为武战吗？显然不行，并非长久之计！那么，做为管理者攻心之术又是什么呢？

说服技巧就是管理者的攻心之术。

1977年，史蒂夫·乔布斯意识到个人电脑将会具有广泛的市场，将是一个极具潜力的事业。于是，他和沃兹尼亚克共同创建了“苹果电脑公司”，推出配有鼠标的个人电脑。尽管下定决心要做个人电脑，也发现了市场上有巨大需求的客户，但是乔布斯却没有钱，怎么办？

乔布斯很厉害，凭借高超的说服力，他说服了一部分客户先付钱定购电脑，并利用这部分资金购买设备。然后，乔布斯又说服了多位供应商先免费提供生产个人电脑的原材料，等到电脑售出后再付款。就这样，乔布斯开始了第一台苹果个人电脑的生产。经过后来的巧妙经营，苹果电脑公司的规模迅速扩大起来。乔布斯也由一个白手起家的创业者转变为一个成功的企业家。

从乔布斯创办苹果公司的事例中，我们得到这样一个启示：在现代企业中，善于说服他人是一名成功管理者的一项非常重要的素质。在管理中，善于说服他人，就能够争取到对方对自己观点和做法的支持，进而征服别人，形成合力，完成工作任务。既然说服具有举足轻重的作用，那么在具体的实际工作中，管理者要如何去说服别人呢？ 利害诱导式

所谓利害诱导式就是晓以大义，申之利害，将利害关系陈述清楚。正所谓“两利相权取其重，两害相权取其轻”，趋利避害，这是人的本性。所以，在你说服别人的时候，如果能够顺应人的这一本性，晓之以利害，往往能够提高你的说服力。

战国时期，赵国的都城邯郸被秦国的军队重重包围，兵临城下，邯郸危在旦夕。为了解救都城，赵王想联合楚国共同抗秦。为此，他派亲王平原君到楚国去游说。于是，平原君就从自己的数千名家臣中挑选出有勇有谋的20人随同前往。就在这个时候，毛遂自己推荐自己，请求随平原君游说楚国。

到了楚国后，平原君与楚王进行谈判。平原君详尽地讲述了联合抗秦的必要性，要求楚王尽快地派出援兵去解救邯郸，可楚王却不做声。俩人的谈判，从清晨到了中午，还没有谈判出个结果来。这个时候，随从的20人焦急起来。其中那19名随员就怂恿毛遂去探究竟。

于是毛遂大步跨上台阶，远远大声喊着：“出兵的事，非利即害，非害即利，简单而又明白，为何议而不决？”楚王非常恼火，问平原君：“此人是谁？”平原君答道：“此人名叫毛遂，乃是我的门客。”楚王大声喝道：“赶快下去！我和你主人说话，你来干嘛？”毛遂见楚王发怒，不但没有退下，反而又走上几个台阶。他手按宝剑，说：“如今十步之内，大王性命在我手中！”看到毛遂那么勇敢，楚王没有再呵斥他，就听毛遂讲话。

毛遂说道：“楚国是大国，应该称霸于天下。然而，你骨子里怕秦国怕得要死。秦国多次侵略楚国，占领了你们许多地盘，这是多么大的耻辱呀！想起这些来，连我们赵国人都感到害羞。现在，我们来联合你们抗秦，说是为了解救邯郸，同时也是为你们楚国报仇雪恨。可是，你却这般怯懦。你这叫什么大王！难道你就不感到惭愧吗？”就这样，毛遂的一番话说得楚王心悦诚服，答应马上出兵援赵。最后，秦军撤退了，邯郸转危为安。

从毛遂说服楚王的故事中我们看到，毛遂将出兵支援赵国的利害关系讲得清清楚楚，明明白白，加上掏出楚国的悲痛历史，把楚王说得心服口服。在企业中，我们管理者要说服别人，如果善于把握这个利害关系，那会对说服起到巨大的作用。

意念渗透式

什么是意念渗透式的说服？简单地说就是要将我的意念变成他的意念。举个简单的例子，一个销售人员，他在跟客户的谈判中，说自己的产品如何好，他把自己坚信产品质量的意念变成客户的意念，让客户也产生与他一致的意念，通过这样的方式来说服客户。

运用意念渗透说服方式的时候，我们要注意的是你必须从一开始就坚定自己的观点，然后慢慢渗透到他的意识中，必须从谈话一开始就给他心理暗示。就像阿弗斯特教授所说的：“善于讲话的人，常常会在谈话一开始时，就使对方说‘是’，从而将对方的心理导向肯定的方向。这就好比打棒球：向前方把球击出并不难，但若要使球沿着某方向反弹回来的话，就不那么容易了。”因为人都有先入为主的心理，一旦否定先占据了他的意识，那么你要改变就难了。

就像阿弗斯特教授在他写的《影响人类的行为》一书中写到的，“因为一个‘不’的反应是最难克服的障碍。一旦一个人说出‘不’以后，他所有的自尊心，都会促使他固执己见。以后他也许会觉得‘不’是不甚恰当的，然而当时他必须考虑他宝贵的自尊！一旦一句话说出口，他就必须坚持到底。所以，一开始就使人采取肯定的态度极为重要。”

对于企业经营管理而言，在与人交谈的时候，你要坚定信心，用你的肯定意识去感染对方，让对方在刚开始的时候就点头同意你，尽量让他说：“是，是”，并尽可能地使他避免说“不”。如此一来，你的说服其实已经成功了一半。

情境示范式

我们经常说“事实胜于雄辩”，所以用事实、用实践来证明会比强词夺辩更具说服力。或用亲身经历或在现场操作，这就是管理说服的一个方式——情境示范式。

吴山是塞斯公司的销售代表，某天他来到了一个高档住宅区，准备推销公司的吸尘器。吴山按响了一家房屋的门铃，出来的是一位和蔼的夫人。吴山心想，今天运气还不赖。因为根据他的销售经验，对于这样的女士，推销成功率往往都会比较高。

于是吴山上前打招呼：“早安，夫人，我叫吴山，我能向您介绍一下我们塞斯公司的吸尘器吗，它可是世界一流的。”可是那位夫人回答说：“吴先生，我现在忙得很呢，而且，我也不想更换新的吸尘器。”

听到那位夫人拒绝式的回答，吴山没有退宿，他征求道：“那让我用它给您的小地毯吸尘怎么样？”夫人说：“我的地毯都很干净。”吴山料到她会这样回答，于是他说：“哦，夫人，我的吸尘器吸力大，它可以吸到其它吸尘器难以吸到的灰尘。”那位夫人半信半疑地说：“如果真是这样，那么我给你几分钟，就在客厅的那真地毯上试验一下吧。”

吴山成功地进入了客厅给那位夫人进行现场操作。他首先展示了嵌在吸尘器里的那个一尘不染的储灰袋，然后打开他的机器，非常认真地在地毯上吸尘。过了一会儿，他停下来，在地毯上铺了一块白纸，然后把储灰袋倒空，果然，吸出了一些非常细小的粉尘。夫人看到后，觉得吴山说的没错，于是就跟吴山进行了详细探讨。

对于一个销售人员来说，你如何向你的客户推销你的产品？你怎么样让你的准客户相信你说的都是事实？如何赢得你的准客户的信赖？我们发现，情境示范式会是一个很好的说服方式，在现场给你的准客户进行实地操作，用事实证明产品。

缓冲说服式

当你尝试说服一个正在气头上的人的时候，你会发现非常难。其实就是这样，当一个人特别专注一个问题的时候，你跟他的观点不一样，各抒己见，交谈起来就是牛头不对马嘴，或许还会引起他的不满。这个时候，不妨采取缓冲舒服式，将问题冷却后再处理。

“将相和”所体现的就是这样一种沟通，说的是战国时期，赵国的廉颇战功显赫，被拜为上卿。蔺相如因在渑池秦王与赵王相会之时，很好地维护了赵王的尊严，也被封为上卿。廉颇很不服气，扬言说要羞辱蔺相如。蔺相如知道后，就有意躲着廉颇，不与他打照面。别人以为蔺相如害怕廉颇，廉颇为此很得意。可是蔺相如却说：“我哪里是怕廉将军？不过，现在秦国倒是有点怕我们赵国，这主要是因为有廉将军和我两个人在。如果我跟他互相攻击，那只能对秦国有益。我之所以避开廉将军，是以国事为重，把私人的恩怨丢一边儿了！”最后，这句话传到了蔺相如的耳朵，他就前往廉颇的家里“负荆请罪”，经历了这一次**，后来两个人也成了刎颈之交，这就是“将相和”。

廉颇在得知蔺相如要羞辱他的时候，并没有立马进行反驳，因为当时蔺相如正在气头上。惹不起还躲不起吗？于是廉颇躲着蔺相如，让问题冷却后，道处原委，他的大度与大义感动了蔺相如。

俗话说“退一步海阔天空”，在说服别人的时候，同样需要这种心态、品德，让问题缓一缓，再来说服的时候就容易多了。

间接通道式

很多时候，夫妻之间吵闹，或许仅仅是为了一个很小的问题，彼此都说服不了对方，最后真正闹了起来。那么，这个时候，没有办法，只有通过第三个人的介入，或者是孩子，或者是一方的父母，来好言相劝，间接说服。间接通道式，通过其他媒介达成沟通，这其实也是一个很好的说服方式。

快速细节式

所谓快速细节式，指的是在说服别人的时候列出最具有说服力的细节。某电器公司曾经碰到过这样一件事，一位顾客问：“你们公司哪个冰箱比较好？”推销员说：“我建议您买个较大的，夏天可以容纳很多湿毛巾，拿出来给家人用一定很受欢迎。还有，您可以将先生的浴衣用塑胶袋包好放进去冰，效果很好哦!您老公一定会非常感谢您。”顾客听后，十分惊奇，说：“是吗？那我买这个好了。”

其实，对于冰箱来说，每一种商品大体的功能都一样。所以，只针对商品本身进行说明，不会得到太大的效果。你站在顾客的角度上，为他考虑，他真正想要得到的是一种什么样的价值。针对这一点，你可以列出你的商品的一些极具说服力的细节，让顾客了解买了这个商品之后可获得哪些优点。

在很多情况下，细节决定成败，在劝说中也一样，列举某些细节可以让你谈判更具说服力。

反转说服式

何为反转说服式？就是在对方部分认可你之后你再说服他。有些时候，进而不成，那么就要学会退而求其次。比方说，你在谈判的时候，步步逼紧对方容易使对方产生抵触心理。这时，你若是采用迂回战术：或退一步，或从侧面，就可以让对方在不知不觉中接受你的意见，最后成功说服他。反转式说服的一个典型案例是《晏子谏杀烛邹》。

古时候，齐景公爱打猎，烛邹不小心放走了一只猎鹰。齐景公要杀烛邹。晏子对景公说：“烛邹有三大罪状，我公布了再杀不迟。”齐景公点头称是。晏子说：“烛邹，你为大王养鹰，却让鹰跑了，这是第一条罪；你使大王为了一只鸟的缘故而要杀人，这是第二条罪；杀了你，让天下人都知道大王重鸟轻士，这是第三条罪！三条大罪，不杀不行！”齐景公听出了晏子是在委婉地批评他，于是下令把烛邹放了。

晏子很聪明，委婉劝谏齐景公，并说服了齐景公让他自觉释放了烛邹。表面上条条都是说烛邹该杀，实则暗示齐景公不该杀之，这其实就是反转说服式。在管理说服中，管理者可以学习这种机智的说服方式。评述

说服是管理基本技能中最基本的一种。因此，在企业管理中，说服不是雄辩，管理者必须掌握一定的说服技巧。我们看到管理说服7式就是很好的说服技巧。

采取利害诱导式，将关系利害陈述清楚；采取意念渗透式，将我的意念变成他的意念；采取情境示范式，以亲身经历或现场操作；采取缓冲说服式，将问题冷却后处理；采取间接通道式，通过其他媒介达成沟通；采取快速细节式，列出具有说服力的细节；采取反转说服式，部分认可而后说服。

给下属修路：企业执行力文化 篇5

不管过程，只要结果？

“我不管过程，我要的是结果！”

“大家要好好干，谁在这个月产量能达到1000件，奖金就多发500元……”

“工作数量和质量达不到标准的，要扣发当月奖金……”

我们经常听见经理们在会上这样说，在和员工谈话时这样说，在对下属发脾气时这样说，要结果而不管过程，似乎已经是经理们的一句口头禅了。但是，我们想一想，这样的口头禅是不是有一些不合理的地方呢？

在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在复杂的程序接口，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往能达到预期的效果。但这种方法发挥作用是有条件的，好比你对从没有到过北京的人说：“一小时内赶到西直门，我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走，甚至连西直门都没有听说过，又怎么能按时到达呢？

当然，如果组织中人人都是《把信送给加西亚》中的罗文中尉，人人都“没有任何借口”，总之人人都是合格的下属的话，以上要求应该是不过分的。可是，罗文之所以值得学习，也是物以稀为贵的缘故，说明我们的下属中，像罗文那样的太少了。所以，作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。

一个公司最重要的是人，这听起来好像不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了。只要每一个人多做一些贡献，工作得更努力一些，公司的问题就解决了。而实际情况是：每个人的工作不可能都是自动自发的，也没有那么高的规划能力，个人实现目标表现出色，公司不一定就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来未必等于公司的表现。

例如，奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。可见，管理系统是有能力极限的，系统决定了绝大部分的结果，如果没有恰当的通路选择，空有目标和要求是不行的。

主管的责任：定目标，定人选，“修大路”

作为主管，除了提出目标和要求，除了提供必要的资源(财权)，除了选定合适的人选(人权)，剩下的事情就是“修路”，针对的是完成任务的路径(也可以叫做程序)。就像在销售管理中，通路是至关重要的，甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中，也存在通路精耕和通路制胜的道理。

当然，不同的规模和管理层次，对路径的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的产品，但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时，通路其实已经给设定了：在不增加投入的前提下，通过管理和技术手段来保证产品质量。

“明天一定拿出合格的产品，车间主任负责，技术科协助。”这是生产经理的要求。此时的通路是：技术科配合生产车间解决质量问题。

“明天去协助车间生产出合格的产品，首先看看我们的作业指导书还有什么问题，做好改进情况的记录，必要时可进行调整，

”这是技术科科长对技术员的要求，此时的通路也是明确的：通过审核和调整操作规程的途径来保证产品质量。

如果换一种方式，从上到下都是一种要求――合格的产品，让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了，可是效果就难说了，除非你能保证你的下属都是“罗文”。否则当完不成任务的时候，这样的主管会说：“我都要求了，可他们就是不听！”言外之意好像主管本身已经合格的尽到了自己的责任，都怪下属不是“罗文”。

善于“修路”是执行力文化的体现

当然，所谓的通路，通常情况下是不需要明示的，至少不一定需要口头的明确交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯，有的则见于组织的制度和流程，甚至有些通路是由企业文化所决定的，企业文化本身就“规定”了若干解决问题的模式和习惯。

例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同源映射”和因果归纳分析，找出问题存在的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到问题的时候，也会自然而然地习惯于分析问题。

流程设计是组织的一个基本问题，流程所规范的就是解决问题的途径。平时把通过流程把途径规划好了，就会省去很多平时“指路”的麻烦。只有领导把日常的工作路径用流程规划好了，才能腾出更多的时间来处理一些意外事件或考虑管理改进。

企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守(有的企业就是拿犯错误的多寡来进行评价绩效)，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。

作为主管，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，指哪打哪。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知，往往车到山前却没有路，反而抱怨下属不是“罗文”。

尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃至心态的改变；尤其当这种改变是被动进行的时候，如果不为其提供恰当的通路(包括心理通路)，下属更会无所适从甚至变相抵制。

例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候，我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来，让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的通路，才有利于考核的推行和保证考核的效果。

“利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再造的时候，由于此项活动具有一定的效果滞后性，我们就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高，新的习惯真的养成，并且自身也从中受益的时候，大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路，肯定会碰到更大的阻力。

善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面，“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行，我们一定要保证产品质量，从今天开始，我们一定要严格地执行各种标准”等等，如果领导仅仅停留于此，不去“修路”，所谓的执行力就是空谈。（贾连庆）

如何打造下属的执行力 篇6

课后测试

如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。

测试成绩：87分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.下列中不属于正强化要点的是 √ A B C D 强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施

强化物要恰当，是其想要的

保留无价值的客户将削弱企业的竞争力

反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现

正确答案： C 2.下列行为中正确的是 × A B C D 在评估过程只设定极少的优胜者

试图将正强化毕其功于一役

认为自己喜欢的东西，别人未必一定会接受

在月底对当月的积极行为汇总后进行奖励

正确答案： C

3.下列关于惩戒的认识正确的是 √ A B C D 需依据准确的事实和规定

要公平、公正

以正面激励为主背景

以上都正确

正确答案： D

4.绩效评估优于绩效考核的原因是 √ A 按照下属绩效变化来考评下属的误区 B C D 员工的失误并非是定期发生的员工支付不够就能及时指出

以上都正确

正确答案： D

5.下列中不属于述职报告最后一部分的是 √ A B C D 自我评价

改进措施

找短板

对上司及公司的期望

正确答案： A

6.在何情况下，上司才会按照最大效益原则与下属交易 √ A B C D 自己应支付也能支付时

得到好处时

不会减少自己的收益时

以上都正确

正确答案： D

7.下列中属于运动式管理弊端的是 √ A B C D 导致组织的制度框架、人员框架和职责框架被破坏

投入人力过多因此造成职责不清

往往打破了公司中的专业性和专业分工

以上都正确

正确答案： D

8.使期望的行为不出现的强化方式是 × A 负强化 B C D 消退

正强化

惩罚

正确答案： B

9.下列中属于员工做了好事却相当于受到了惩罚的现象的是 √ A B C D 袖手旁观现象

职责缺失现象

人情分现象

会哭的孩子有奶吃现象

正确答案： A

10.导致不期望的行为出现的情况不包括 √ A B C D 对坏行为负强化

适当的惩罚

消退

对坏行为正强化

正确答案： B

11.下列中不属于管理交易中常见的糊涂账的是 √ A B C D 上司不知道下属要什么

让员工事先知道自己的要价

员工不接受上司的要价

以上都包括

正确答案： B

12.下列属于上司责任的是 √ A 下属的能力得不到提高 B C D 下属的能力低

下属的职务得不到提高

以上都属于

正确答案： A

13.下列属于无功受禄的现象是 √ A B C D 比慢现象

袖手旁观现象

职责缺失现象

比傻现象

正确答案： C 14.最大效益原则是指 √ A B C D 拿到同样多时，能够少支付就会少支付（即能偷懒就偷懒）

以较少的投入换取较大的回报（利益）

在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么

以上都包括

正确答案： D

15.使JOHRI视窗中公开区域达到最大的反馈行为是 √ A B C D 自我积极地给予反馈

他人积极地给予反馈

沟通双方都能积极地寻求或给予反馈

他人积极地寻求反馈