制造企业仓库管理

制造企业仓库管理（共8篇）

制造企业仓库管理 篇1

时光飞逝，转眼间我在制造型企业的仓库管理岗位上已度过了11个春秋。11年里走过了无数的坎坷，在管理上也走过了很多的弯路。做为一名仓库主管，现将我对制造业仓库管理的心得体会及认识进行一次总结，以励志和沉淀自己。

备注1：纯手打，会有错别字还请大家谅解！

备注2：因是个人在岗位上的心得体会，部分观点存在片面和局限性，还请各位大神勿喷！

第一章

仓储帐务管理是仓库管理的基础与核心

第一条、帐务管理是基础与核心的认知

之所以将帐务管理放在第一章去叙述，主要是想摒弃现期很多物流管理者把5S做为仓储管理的基础与核心位置的错误观念。这种错误的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生产手册】，对丰田生产模式的理解。丰田生产模式将精益生产分类为八个体系，单元化生产、全员参与的质量管理活动（TQM）、持续改善、看板拉动、设备自主保全（TPM）、均衡化生产以及快速切换。这八个体系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基础之上的。因此，很多管理者顺理成章的理解为5S是所有管理活动的基础。这一观念在物流仓储管理上不仅显的落时（这是20世纪60年代的产物），还存在以偏盖全的现象。因为现场5S做不好，仓储帐务管理肯定是做不好的，这我是承认的；但反过来，5S做好了，仓储帐务管理就会好吗？答案当然是否定的。因为仓储帐务管理（即库存准确率）是一个综合性的指标，它还衍射出了单据监控、流程的闭环、人员技能、盘点技巧、仓库安全、定置定位、帐务的及时性、差异处理能力等等。俗话说：“外行看热闹，内行看门道”。库存准确率在仓库管理活动中，实际上是体现出了一个仓库管理的真实水平。因此，它才是企业仓储管理的基础与核心。

第二条、单据凭证在帐务管理过程中的决定性因素。

在2010年至2011年里，我所从事的物流中心经历了一段让人难以忘却的帐务危机。由于帐面数据与仓库实物真实数量相差太大，采购人员根据帐面数据平衡到货周期，在生产过程中，车间的人都在等待着仓库拉动物料上线。采购人员也摸不着头脑，明明公司有货，可仓库却怎么也拿不出实物送去生产线，这样公司的生产线就开开停停，非常被动。我们也在仓库中盲目的去找零件，隔三差五的去组织盘点。时间一长，员工和仓库的管理层都处在疲惫的工作状态中。不久后，我们便对自己的帐面开始产生了怀疑，并且做了一次推算验证，使用生产下线的成品PBOM数据反冲上线出库数据进行测算。通过对AB类零件的反冲结果与仓库盘亏结果进行比对，我们惊讶的发现仓库所亏损的物料其实早就被生产消耗掉了，可出库的帐务却没有任何数据显示。因此，我们得出了一个结论：“帐随单变，卡随物走。库存准确率低迷的仓库，往往不是实物有问题，更多的可能是帐有问题。“支撑帐面数据产生变化的是运作单据，也就是说我们的单据控制管理存在很大的漏洞。在盘点过程中，一个零部件的库存是否准确，我们采用的是将实物数量与帐面数量去比对。试想一下，如果帐面本身就是错误的，那么仓库所存储的实物数量无论是多少，得出来的值也都将是错误和不准确的。

第三条、如何实施单据的闭环和跟踪

要想得出一个准确的帐面，必须对仓库流转的所有单据凭证进行梳理、监控，推行帐务管理的日清月结制度。一个合格的仓库主管人员，就应该能清楚的回答出仓库的所有的业务类型，每种作业类型所对应的单据凭证；每种单据凭证所对应的监控人员；每个监控人员（或单据凭证）所采取的闭环措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企业挂职仓库项目经理。挂职的第一天公司老总就安排了一项非常棘手的难题，以验证我的个人能力。一次生产缺件停线后，采购部反映所缺的零件在上个月末盘点的结存数量，够公司用一年的了。仓库人员却说该零件早就消耗完了，没有库存。于是生产管理部的经理协同财务部经理亲自下仓库，对仓库存储的零件随机抽取了三种，与公司SAP系统结存进行了核对，结果每个零件都对不上。于是老总就将邮件转发仓库主管，指名让我处理。一不能让领导失了面子，二又不能完全否认仓库现在的实际问题，左思右想，通过大帐去检验（即采购订单为入，生产下线为出），绕过仓库与车间在出库交接上的问题，而产生的SAP库存差异。并同时指出，现期仓库管理过程中单物流一致性存在的问题和后期的改善措施。就这样，双方都满意了。在接下来的三个月里，通过对每个作业流程所对应的单据凭证进行梳理，将36种仓库单据合并和压缩成了15种，对每种单据的监控方式进行了明确的定义，库存准确率从32.65%一跃提升到了57.88%。其实所有单据监控，无非以下两种方式：

1、系统自动产生的单据，在系统中能够准确的查询出该单据凭证的状态。主要区分为：是否组单、是否打印、是否过帐分配、订单是否完成关闭等四种类型。

2、人工填写的标准单据，在运作前必须得到库控人员的编号管理，即所谓的流水号。对单据的下发、流转、回收时间与对应人员进行登记监督。

帐务处理过程中日清月结的管理就是通过上述两种监控方式，每天监控仓储运作的单据凭证。当天产生并下发了多少张？当天回收缴还了多少张？还乘余多少张未完成作业？对已缴还的单据当天完成过帐任务，对未返还的单据进行分析，是否是处在合理的运作周期内。

第四条、月度扎帐与单据凭证的归档索引管理。

仓储所有出库、入库及调拨业务的发生，必须是建立在单据凭证基础之上的。也有人说单据凭证其实就是我们仓库的作业指令，同时单据凭证也是系统帐务操作的依据。因此，很多企业在仓库管理过程中，推行了仓库的管理手则：“手续不全，不办；数量不清，不收不发。”各公司出入仓的原始凭证保存期限也各不相同，大多在5~6年（根据成品销售周期及帐务结算追溯周期来确定）。每个月末仓库需对已经完成运作并过帐的单据凭证实施整理，按照单据的类别，联页、日期及单据编号的大小顺序进行存档。存档前需要对单据的过帐标记进行核查，清点月度总单据数量与系统记录数量进行复核，防止单据帐务操作的遗漏、少做。

单据的装订形式主要分为两种，集中式适合月度单据凭证总量较小的单据装订，分册式适用于月度总量较大的单据装订。单据的封面还应包括立档单位，单据所使用的、月份及单据的讫止编号。分册式装订的单据必须在封面处注明“本月共*册，本册为第*册”的字样。装订完成后，需单据凭证的装订人、复核人及仓库主管在单据的封面处进行签字，由仓库主管注明单据的保管年限。适用时，进行索引和追溯管理。

第二章

仓储管理过程中的“仓储三定”原则

第一条、仓储三定原则中的定置管理

仓库的定置定位管理其实是容合了5S中前面两个S的概念，即：首先必须区分仓库中需要和不需要的物品，对需要的物品进行划区定点、定人管理，对仓库中不需要的物品及时的清理出去。进行定置的目的，是为了找到物品。加上物流本身管理的标准，可以理解为：在最短的时间内找到所需要的物品并实施下一步操作。因此，一个仓库的定置原则不仅体了一个仓库主管的管理思维，更体现出了公司在仓储规划上的能力和实操性。根据仓库自身业务的特点，可以把仓库的定置管理区分成以下几类：

序号 定置方式 按P/N（零件号）大小顺序定置 2 按供应商定置 按出库车间与生产工艺（工位）4 按存储包装类型 5 按零件功能特性划分 6 按零件出库加工周期频次

优势 呆瓜式的找料 提高入库的便捷效率 出库拣货效率的提升 5S效果好

出入库优势折中管理 降低人员走动时间

弊端

新增零件的插入调整 出库拣货工作的繁琐 入库复杂程度增加 包装的变更与监控 5S效果差

定置需按月进行调整

可以说，每种定置类型都其特定的优势和弊端。企业主要依据自身的生产环境和现场的作业困难点，选取不同的定置方式。利用单项定置类型的优势，来拟补短期内无法改善的缺陷。

第二条、仓储三定原则中的定容管理

很多人将定容理解为定置里面的目视化管理（红色：表示禁止、停止和危险。黄色：表示注意和警告。蓝色：表示指令和必须尊守的规定。绿色：表示通行和安全），将之片面的理解为仓库的容貌，其实这是错误的。定容是指使用什么样的容具存储，也就是指包装管理。包装管理在现代仓储物流中，从各企业对它的投资成本，已经可以清晰的看出，越来越被人们重视和认可。产品包装的作用体现在以下几个方面：

1、产品在加工制造和流通过程中，可能受到各种外界因素的影响，引起商品的破损、污染和变质，使产品降低或失去使用的价值，所有包装最基本的功能便是质量防护作用。

2、便于流通周转的功能，将产品按照一定数量、形状及规定进行统一的包装后，有利于在仓储物流过程中的装卸、清点和运输。对我们仓库管理来说，它的隐形价值还能提升现场5S效果。

3、生产和销售费用的节约，合理的包装可以使零散的同种产品，以一定数量的形式进行归集，实施推垛后可以提高运输装载率，节约仓储面积，多次回收循环使用，更能产生经济价值。

对于包装能够产生如此多的功能价值和经济效果，通过这几年的仓储管理，给我们带来的最大的收益就是，包装的设计必须考虑到在实际使用过程中的兼容性。不能走个性化的方式，一物一包装。而是要结合企业自身的产品特性，开发出种类少适用品种范围广的通用型器具。这样可以减少产品设计变更、零件切换带来的包装连带损失，还可以容合包装器具本身的设计缺陷，提高器具自身的使用周转率。

第三条、仓储三定原则中的定量管理（库存当量的设计）。

定量管理是指供应链管理体系建设过程中的库存当量设计，在公司的日常管理活动中属于一种较高的管理标准。因为它需要有稳定的销售成品，和巨大的库存建设资金的维持。由于和精益生产模式存在一定的冲突（精益生产对库存的认识是：库存本身就是一种浪费，企业应当是逐步消除库存，最终达到零库存为目标）。受这一观念的影响，很多企业开始慢慢根据自身的特点，逐步缩减库存，库存当量的设计也逐渐消失在现代企业的管理活动中。但也有人认为在仓库建立一定的库存当量并不是完全错误的，反而是在控制和约束不合理的采购。因此，库存当量的设计公式或标准就显的优为重要。但没有哪个企业的仓储管理部门能够自行设计仓库的MIN/MAX值，因为库存当量的设计是包括三个部分：最小库存值、最大库存值和采购订货点。理想的库存当量与采购订货点的设计标准计算公式为：

最小库存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n

I即为最小库存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波动值，b代表到货不良率，P为单次到货周期，n为路途可能延迟的时间。

最大库存值 M=I+Q

M即为最大库存值，I代表最小库存值，Q代表单次运输的批量数量

采购订货点 S= N+I

S即为采购订货点，N代表供应商产品的制造周期，I仍代表最小库存值。

第三章

制造企业仓库的作业模式与模型

第一条、制造企业仓库的入库作业模式与模型。

入库作业环节主要涉及到两个流程，一个是收货流程，另一个是检验流程。而存在的两种模式就是先收货后报检和先报检后收货，主要是依据是公司的商务能力，供应商的质量控制能力。对于大多数的供应商来讲，当然希望客户能第一时间将物料先收下，缩减交货时间。而对于客户，又希望收到的应当是符合公司质量标准的合格物料。所有的企业与供应商几呼都处在相互博弈中，但又相互依赖。其实每种模式都有它的适用性，比如：标准物资（入库结算的物料）较适合先检验后收货，寄售物资（消耗后结算的物料）反而适合先收货后检验。因为所有的物料执行先检验后收货，对于公司来说是风险与挑战并存：

1、不是所有产品特性都能在短期内被检测出来，如耐老化、挥发性等；

2、入库检验无法做到100%全检的情况下，先行检验后收货杜绝不了不良品的入库行为；

3、检验后又发现的不良品容易与供应商在质量上产生纠纷，使人怀疑公司的入库检验标准与能力，反而降低了供应商对不良品的接受和承认程度。

第二条、制造企业仓库的出库作业模式与模型。

相对于入库作业模式，出库作业模式与模型就显的优为复杂，含金量更高。可以大致的区分为领料制、套料制（按订单成套发料）、配送制三类。

领料制：适用于微小型企业，或单批量较少、作业相对简单的仓库模型操作。主要由车间根据订单需求计划制定出排产计划。根据排产顺序测算一天的生产原材料需求，由车间安排专人负责需求的测算，填写《领料单》。经车间相关负责人签批后，来仓库进行领料。

套料制：在台资及港资企业应用较多，主要是由PMC（物控）根据销售订单、PBOM、单件成品技术定额进行严格的需求测算（能否推行套料制管理，技术定额的准确性是决定性的因素），单张销售订单在企业生产过程中所需的全部物料。仓库依据物控测算的结果，把单张订单所需的全部物料一次性下放给车间，这样也就形成了一单一核算的要求。每张订单完成后，企业的利润、利率都一目了然，形成从不做亏本生意的精细化管理。

配送制：在汽车制造业中所形成的JIT高端物流模型，更加让人觉的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句话：在必要的时间，将必要数量的必要零件，送达到必要的装配工位。车间的管理思维集中于生产，而物流仓库形成了服务的概念，服务于生产。现期配送制企业仓库所采取的主要配送方式有：手工看板、电子看板、内排序、外排序、时区配送、SPS及KITTING等6种配送方式。

第三条、制造业看板配送模式与原理

看板拉动在JIT准时化生产方式中具有典型的代表性，也有人将丰田准时化生产方式称之为看板生产方式。看板拉动我们可以将之理解为生产任务的传递工具，一种后工序向前工序逆向传递的物料需求指令。在企业的实际生产过程中，一张看板就代表的一个满箱的BOX（一个标准箱的物料）。看板拉动的核心在于看板环的设计，即一种零部件在车间线边的最大存放箱数。它的设计主要根据BOM单车用量、生产节拍计算出每小时生产装配需求，结合标准包装单元数量计算出单箱零件在线边的消耗时间，跟据物流循环单趟配送时间去衡量看板环的数量。但在精细化物流管理中，每张看板还必须明确的设计出在仓库的原始存放货位、线边补料货位、收卡、投卡及停顿时间、空箱回收、配送行驶短径等。通过测算，能够明确的显示出车间线边每日库存最高值与最低值，以及高底值的波动在单班次内产生的时间段。看板拉动在运用初期，是采用纸质塑封循环使用，也被人们称作手工看板。在电子信息时代的今天，多数企业已将看板的设计形成系统化操作。因此从模式上看板拉动可以区分为E（电子）看板和手工看板两种，原理大致相同只是介质不同而已。

第四条、排序配送模式的原理与应用

排序配送主要分为内排和外排两种，内排是指厂内物流中心（仓库）根据某一时间段的某个零部件，具体生产排产的需求顺序，按照装配的具体次序在上线器具上进行排列上线。因此内排序主要应用在品种相同而规格较多的零件上，以解决最小单包上线后线边产地空间不足的问题。具体的罗辑为，以排序料架为单元数量的组织单位，每个单元数量做为组单、配送的累积时间，当达到一个料架需求数量时，进行组单、配送。外排就是将厂内排序范围延长至供应商处，当车间单个品种需求累积满一个料架时，要求供应商向客户进行按生产顺序摆放料架的补货形式。

第五条、SPS配送模式的原理与应用

SPS配送其实也是排序配送的一种，但更为复杂、要求精准度也更高，常被应用于汽车制造行业。如果说内排是以单个品项的零部件为对象，而SPS则是以单个成品的全部需求为对象，范围更广。所有排序配送都离不开料架的设计，SPS的料架设计则更考究。需要将单个成品所包含全部零配件的形状、体积、装配工艺的先后顺序容入其中，更难的是这种料架需要随着生产流水线的运行而自动行驶，从而减少车间装配人员在线边料架来回走动取件的时间。由于对每个成品都需执行重复性的定量拣配任务操作，在劳动强度上增加了物流人员的作业频次和时间。为了解决这一问题，实施SPS配送模型的仓库，往往单独设计了其拣货任务区（U型布局），以缩短仓库人员拣配时的走动距离。在配送方式上，为了能够增加物流的响应时间及单趟物流循环的配载率，很多企业采用了子母台车的方式进行配送和运输。

第六条、KITTING配送模式的原理与应用

KITTING配送模式可以简单的理解为将车间某几个连续的装配工位，在某一时间段内的要料需求，组合在一起实施打包配送的方式。Kit原意为工具包，采用kit这种理念，将物料配成„工具包‟就是根据生产线物料的需求打包配送，目的是使车间生产线物料齐全，利于识别和使用，降低供应链成本，同时达到柔性化生产线经常装错物料的防呆错效果。因此，KIT拉动模式被广范的应用于由车间需提前分装的小总成零件或其它子件上。

第四章 仓储布局规划设计

第一条、设计前瞻思路与原理

仓储布局的规划设计与所有技术开发设计过程一样，主要分为：设计准备阶段（设计输入）、设计讨论阶段（设计评审）、设计方案的实施价段（设计变更）、设计的验证、验收阶段（设计输出）。

但由于企业仓储物流作业功能的特殊性，物流的规划设计往往采取到推式的逻辑。即：配送出库衔接车间生产工艺，仓储定置衔接配送路径，接收作业衔接仓储定置。只有在此基础下设计我们的仓储作业布局，才能够达到效率优先的经济结果。在设计准备阶段，先进行基础资料的搜集、汇总并订定整体的策略目标。然后则进入系统的规划设计阶段，包括：基础规划资料的分析及规划条件的设定、作业程序与信息系统架构的整理、物流设备规划与选用、外围设施条件的设定与分析，最后进入区域布置规划的程序。

第二条、基础数据收集和分析

基础数据收集是仓库规划设计的先天条件，只有通过对仓库前期运行的基础数据进行分析，才能了解我们的仓库适合什么的存储方式（固定式库位还是活动式库位），存储类型（托盘、货架等）。由于规划设计的需求，PFEP（为每项部品零件做计划）开始出现在物流人的视野中。PFEP包含企业的所有成品BOM、生产工艺信息、零件本身的制造商、运输方式、净重、毛重、体积、包装数据、厂内拉动模式等。光有PFEP数据还不够，要想让我们的规划设计能够有效的落地生根，还必须对我们企业仓库的吞吐量、月度出入及存货数据开展分析。从而得出一个较全面的仓库运行现状，根据现状寻求规划设计的调整与改善。

第三条、仓库功能区域规划

功能区域规划是通过基数据收集分析的结果，结合仓库现期已经产生的作业流程，规划出必要功能区域，与仓储作业流程的先后顺序是一气合成。主要分为顺向物流（指仓库的接收-上架-存储-拣货-配送，由接收转向生产的物流方向），和逆向物流（指车间的退料-坏料接收-存储-供应商退货，还有器具包装的回收等）。如：零件的接收流程，通常会分为卸货、报检、入库上架三个子流程。仓库功能区域就必须要有卸货区、报检区、上架周专区，每个区域的布局位置和流程的先后顺序逐一进行关联，以实现物料流通距离短，物流响应时间快的规划结果。功能区域实际上还包括物流作业区及外围辅助活动区域等，也是具有流程性的前后关系；而外围辅助活动区如叉车停车位、班组园地，则与各功能区域在作业上有关联性的关系。

第四条、仓储布局规划设计输出

通过前三步规划设计过程，我们能够在脑海中产生一个粗略的仓库作业模型与区域布局。但要具备可实施条件，还必须仔细的研究出具体的实施方案来。方案主要包括：库区调整小组架构，小组岗位职责，调整作业流程，存储定置单元化参数设定（定置线、颜色化、目视化管理标准），仓储定置区域LOYYAY图，异常处理监控，仓储系统操作设计变更，作业流程修订，出入库流的流向规划，各DOKE（道口）的最大负荷物流量等。只有完成这一系统的设计单元，整个规划设计才能够支撑现场人员去正确的领会，而按标准去操作实施。

第五章 IE工业工程物流改善

第一条、正确的认知精益改善

在对此章节进行描述前，我想先和大家分享几个案例。

1、一架飞机从进杭站楼起计算，短短的15分钟内要完成200多人的疏散，而这些人的行李同时被机场人员进行卸载、搬运，与走出机场的旅客同时抵达机场大厅。（我们用15分钟卸一车货，别人能用15分钟卸一飞机的行李）

2、在饭店里点上一桌子菜，十几分钟内一道道的美味佳肴被端上桌来。而我们在家里做上一顿饭菜，通常要花掉半天的时间，且两种的美味程度还不能相比。

3、F1方程式锦标赛车中，一辆赛车进入服务区进行四个轮胎的更换，只需0.7秒。我们能用0.7秒做什么？如果你去过饭店的后厨，就不难发现厨师一般会用两口胜致更多的厨具在同时操作。而我们没有经过专业的训练，操作一口锅时已是应接不暇，专业的训练只是原因之一。其次厨师做饭时，所有的菜品均已洗净切好，即所有可以提前准备的工作应提前完成，并不是在制做时才去做的。仓储作业过程同样如此，提前将某些零件的外包装拆掉，就可以减少改包时拆包装的时间。只有排除一切可能的浪费，团结协作，最终才能够形成像F1赛车中的0.7秒换胎。

第二条、IE工业工程改善的产生

ＩＥ是英文Industrial Engineering的简称，直译为工业工程，是以人、物料、设备和地点组成的主要研究对象，对所有的作业过程进行规划、管理、改进和创新的活动。以降低成本，提高质量和效益为目的。简单地说，IE是改善效率、成本与质量的科学方法。一般认大家都为泰勒算是IE的开山鼻祖。十九世纪八十年代，英国人泰勒通过自己的实践，仔细观察工人的作业方式，再寻找效率最高的作业方法，并且设定标准时间进行效率评估。结果，不仅使生产效率得到提高，工人的收入也得以增加，从而开创了工业工程研究的先河。通过研究劳动者的作业方式，以扎实的资料为依据进行分析，而不是依赖直觉，进而提高生产效率。运用IE方法提升工作效率，结果将事半功倍。

第三条、IE改善的八个关键步骤

1、问题的发现、发生，从我们应该改善什么为课题开始；

2、现状分析，通过调查取证现期是如何作业的；

3、分析后二次发现，有什么浪费、不均或免强的作业现象，树立改善目标；

4、制定改善方案，为了排除浪费、不均，从而制定有目标的改善措施；

5、改善方案的实施，根据改善方案逐步动员改变现有操作；

6、改善效果评价，依照改善方案去实施，检验是否达到了改善目标；

7、改善方案的处置，根据改善方案实施标准化，防止再回到原状；

8、改善再循环，改善是无止尽的，只有不断的消灭身边的浪费，才能达到IE改善的效率最优化；

第四条、ECRS改善四原则

合并（Eombine），对流程图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：把几种操作工具合并为一种多功能的工具，把几道分散的作业步骤合并为一个步骤。

取消（Cancle），对流程图上的每一项步骤都进行审查，确认其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作；取消一切不安全、不准确、不规范的动作；取消不方便或不正常的作业和必要的闲置时间。

重排（Rearrange），对作业流程上的作业顺序进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，重新排列作业流程，使流程进一步优化。重新布置工作现场，使物流路线缩短。重新安排作业组的分工，使工作量更加的均衡。

简化（Simplfy），这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，减少各种繁琐程序和复杂性的作业，使用最简单的动作来完成工作。作业方法力求简化，运送路线、信息传递路线力求缩短。

第五条、改善在物流管理活动中的应用

任何一个生产部门或基准单位的管理者，都必须要保持团队的机动能力。只有不断的优化管理流程，改善现场作业步骤，才能不被生产过程中的难题或领导安排的其它工作所困惑。改善初期的导入工作是自上向下，向员工传播改善思想和理念，教会员工改善过程所应用的方式方法。但在后期，却是相反的，改善需形成以班组为单位的自主改善，它是自下而上的。每位员工和基层管理者根据自身班组工作的环境及特点，统计出目前已经发现存在的各种浪费、不均和免强性的问题。对问题的紧急程度、改善价值进行评估后，对紧迫问题、同类型多、改善价值高的问题优先实施改善攻克。改善过程的部分投入和所涉及其它部门的工作需要领导协调的，进行汇报，从而形成自下而上的自主改善管理体系。

第六章 物流人才培养与团队建设

一、现场员工岗位技能的提升

优秀的员工是每个企业管理者心中的宝贵财富，同时也是公司不断发展状大的坚韧基石。如何培练出越来越多的优秀员工，是每一位管理者的研究课题。做为一名仓库主管必须具备培训、辅导员工的能力。首先我们必须去识别每位员工的短板与长处，通过建立班组或工段的人员岗位技能矩阵图，来发现员工岗位技能的突出优势与薄弱环节，有针对性的进行辅导和建立培训计划，才能使员工在短期内得到很好的提升和成长。如果说培训和辅导能够让员工在知识面和技巧上有所提升，那么轮岗制会让员工从真正意义上得实战和励练。通过轮岗管理既可以给员工发展平台，又能够提升管理指标上的岗位柔性，可谓是一举两得。同时我也们得注重员工的心里需求，目前有更多的零零后开始进入我们的工作职场，对于年轻一代的他们渴望知识和发展空间，轮岗管理可以在短期内满足公司和年轻员工的需求，但从长期效果上讲，我们还需要为每一位员工量身做好职业发展规划。在2006年参加公司的一次团队管理拓展培训中，我得到了一个体会。一个优秀的团队要想快速的完成某项工作任务，做为团队的核心必须仔细观查团队每位成员的优缺点，用对的人做对的事，而团队的引领者就必须不断的挖掘出团队成员的工作潜力，使团队的整体战斗力发挥最大化。

二、基层管理者的实战与技巧

班组长和工段长不紧是现场的一线操作人员，同时也是一名基层管理者。所谓“兵头将尾”是指班组长和工段长应该在长期处在基层第一线，由于经常和员工一起工作，从而造就了其岗位技能突出的优越性。也正是因为岗位技术突出、技压群雄，工作中不断帮助班组其它成员，从而能够成为团队的核心，他人的领袖。在日常处理问题过时，必须学会尊寻三直三现原则（直接去现场；直接接触现物；直接面对现实）。企业生产过程中，基层管理人员会不断的遇见各类生产异常问题。每天奔于大大小小的紧急事务中，久而久之就会变成“灭火队员”。问题在于很多情况下，大家处理问题都采取的是掩盖问题的方法，并没有按照5W方法去寻找根因。做为一名好的仓库主管，并必教会自己的下属管理者，学会寻找问题的根本原因，制定有效的预防措施。并在处理和制定预防措拖时，解决的不是单一问题，需要能够防范类似问题的重复发生。只有从根本问题下手，制定解决对策和预防措施，才能让某一问题长期消项。此外，工作中管理者还必须要身先士卒，严格约束自己，再约束他人。对班组和工段的管理，必须要建立团队内的作业标准。用标准去衡量每位员工的工作成绩，也同样根据标准去辅导工作成绩不佳的员工。出现问题时，注意自己的沟通技巧。发现问题时，批评员工并不是唯一方式。可以先肯定再提示的方法让，让员工自己找出正确的答案，这样会让员工更加主动的参与到团队建设中。

三、核心人才岗位储备培养

企业做为培养人才的摇篮，需要不断的孵化出具有高素质、流程管控能力强、队伍带领经验丰富的核心骨干人才。通过开展团队管理，人才梯队建设，重点对下属实施放权挑担，提升他们的管理岗位责任与意识，进行素质与能力的综合性培养。

七章 仓库盘点安排的技巧性合理性

第一条、盘点的前期准备工

企业组织盘点活动的目的，在于检验公司存货资产的帐实准确性。清查存货资产管理过程中存在的一些问题，分析我们的存货质量。每个制造型企业的重心在于生产，生产能够产生利润价值，但盘点活动并不能带来任何利润和直接的经济价值。因此盘点时间一般在2~3天内，必须完成初盘、抽盘、复盘、数据录入及差异比对等全部活动。而一个仓库的人力、设备资源是根据月度吞吐作业总量，均衡去配置的。在如此短的时间内完成所有物资的逐个清点，几呼是不可能完成的。这就需要仓库管理人员做好一切盘点前的准备工作，盘点不在盘点当日，而在前期的准备。根据精益生产管理思维，把一切可以提前做的工作盘点前全部做完，留下的只能是必须到盘点日才能做的。这样盘点组织的速度不仅快，而且质量高。盘点前的准备工作主要有：

1、物料的堆垛、码放标准化。仓库物料的堆放讲究“五五法则”。是根据各种物料的形状和包装，在堆放时做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。

2、呆滞物料的打包、整理。根据仓库贮存物料的库龄分析，将6个月或1年以上未入未出的物料，从原库位中拣选出来，集中打包做好零件图号、规格、数量、供应商等形成装箱清单，目视在包装箱上。节约仓储面积的同时，盘点中此部分物料等于被提前盘了，盘点后原存储区域被缩小可以减少人员的走动距离。

3、系统单据监控，异常单据的闭环。盘点前单证必须提前实施单据的闭环跟踪，为仓库现场的保管员开展预盘工作，提供条件。

4、预盘工作的有效开展。一名合格的保管员不能等到盘点结束后，才知晓自己管理实物的帐面差异。同样，一名优秀的仓库管理者应该在正式的盘点开展前，就能做到“心中有数”。预盘工作的重心不在盘点本身，而是通过预盘让员工自己找出差异品项，并开展差异品项的解决，从而提高库存准确率。（这也是基层现场常用的管理方法，即自己产生的问题，自己买单。管理不能够赔太子读书，这样员工就会产生依赖思想，不思改进）。

第二条、开展盘点的组织方法

盘点的形式主要存在两种，分为静态盘点和动态盘点。静态盘点是停止仓库的一切收发收作业，所有零件处于绝对禁止移动状态。从而给盘点创造了有利的局面，盘点组织相对较容易。动态盘点是指仓库在正常的收发状态下，开展组织盘点工作，盘点组织的难度系数增大。通常采用以某个时间点的数据做为绝对帐面，在时间点的前面所有收发及单据必须过帐，盘点过程的收发数据必须在盘点表上进行相应的增加和递减。时间点后的收发业务，入库品项排除在盘点范围之外，出库品项实施以单抵物方法加入盘点表单以内。无论静态还是动态盘点，都会由初盘、交叉复盘、随机抽盘、盘点表单录入、帐面差异比对、形成盘点报告（包含盘点结果，差异原因分析、制定预防改进措施）等6个过程组成。而盘点的组织决巧，通常会集中的体现在盘点表单格式上。如：

1、盘点表按照库存定置的通道、库位顺序打印，可以减少人员的走动时间；

2、盘点表带上帐面数据，可以提升单元包装数量较多零件的一次性判断力；

3、盘点表中带上零件图号和规格，可以减少员工笔误带的盘点差异；

4、盘点表的导出时间在关帐后实施，可以减少因收发料带来的品项差异而产生的错盘、漏盘现象；

5、盘点表自带表单编号，可以减少人员在编号时的错漏编号现象；

6、盘点表中带出相关盘点人员信息后，可以减少盘点组织者在盘点任务分工时，分工不均的现象。

第三条、盘点组织过程中的注意事项

由于盘点组织涉及的过程较多，为了统一大家的行动步骤，使盘点过程得到监管，既有序又有效的开展好盘点工作。很多企业在盘点前，会策精心的策划出《盘点计划书》。制定盘点管理小组架构，约束盘点的每个过程，明确参与盘点的每个人员的职责分工。精确到仓库每个业务流程停止和启用的具体时间节点，对盘点流程的每个步骤细节进行说明。更重要的是，对盘点过程中的一些异常事项的处理，加以规范。比如盘点表、盘点标签的领用、填写和缴还是如何进行控制的？包括总结前期盘点过程中，经常出现的一些异常问题和处理办法。例：很多人在数量填写上1和7潦草混淆，导致数据录入人员观查错误，从而产生盘点差异。后期的处理措施就包括使用会计数字填写法，7字中间加条小横杠。在开展盘点以前，这些控制措施都需要对员工进行辅导和培训，也有人将这个过程称之为盘点前的动员大会。

第四条、盘点总结

盘点总结，很多人认为它只是一份盘点报告书而已。如果是这样，那么我们就偏离了企业组织盘点的目的。从仓库角度来说，盘点的结果必然是有差异项。通过这些差异项的分析，我们不难发现，所有的差异可以分为两类：前期差异和本期差异（前期差异是由于仓库的帐务是滚用式的，上月的期末库存即是本月的期初库存），本期差异才是本月真正意义上的差异。前期差异的存在，说明仓库管理人员在差异处理能力上的博弱或者说不够重视；本期差异又说明，仓库在日常的管理上，存在流程监管漏洞。原则上仓库所有的入库、出库、转储等行为，必须经过2道工序（或2个以上人员把关），这样才能降低物料在流通过程中的错误概率。如果做到了层层把关，操作的失误性可以降到最低，剩下的就是单据管控的严警性（单据管控过程参照第一章描述）。针对差异项的原因分析结果，仓库管理人员需要根据类型，逐条梳理。建立改善措施，消灭流程监管漏洞，在次月预以及时的实施。只有通过这样的循环控制管理，库存准确率才能够得到保障和提高。

第八章 物流设备管理

第一条、建立细致的设备管理档案

企业仓库除了保管和存储的物料有其特定的资产价值，物流设备同样不可小视。叉车、拖车、牵引车、推高车这些贵重设备，在一名仓库主管面前，更需要仔细的管理和维护。尤如自己的私家车一样，清楚的了解其性能、保养周期，驾驶要点。对于类似贵重物流设备，在建立设备台帐进行资产管控的前提下，还需要一对一的建立设备档案。明确该设备的购入日期，设备分滩年限、保养周期、三包索赔期、三包服务范围、故障次数及每次故障的排查结果等。通过建立档案，我们不难发现很多设备故障是可能重复产生的，在对重复的设备固障进行分析，我们又能发现前次固障我们排除的仅是外因，只是简单的更换固障零件等等。

第二条、人机关联下的设备指名作业管理

进行人机关联，对特种物流设备进行指名作业管理的目的，是为了预防由于特种设备作业、特殊工种作业造成的安全生产事故，对物流特殊工种和重要岗位作业人员的作业资格进行审核管理的过程，从而奠定公司TPM设备自主保全体系的推行。被指名作业的人员必须经过国家机关培训后，并取得相关从业资格证件的人员。每月从公司的层面进行集中具体的专业培训，部门对团队内具有特种设备、特殊工种作业人员资格的相关信息进行备案，结合生产实际状况和所需作业人员的需求，将每台作业设备明确的指定给唯一的作业、点检人员。

第三条、全面性的设备保全体系（TPM）

很多企业在设备管理上追寻的是设备嫁动率，很少有人看重设备完好率。没有正确的意识，付出的代价自然是惨痛的，高昴的维护保养成本让更多的企业管理者，越来越重视设备保全体系的建设。TPM全员参与的设备保全体系，是以班组和设备指名作业人员为核心，逐步提高设备的综合利用率，实施全系统的预防维护体系过程，从而达成“零事故、零故障、零缺隐、零浪费”的自主维护目标。TPM体系主要有5个活动构成：

1、提高（改善）设备效率。由设备维修技术人员和设备操作骨干能手等人员组成专题小组，优先选择发生经常性损失的（瓶颈/关键）设备，运用TPM工具开展调查和分析，针对设备损失中的某一项作为改进活动的主题，制订改善措施，提高设备的综合效率。当取得了一定的效果后，将小组活动内容扩展到其它类似的设备，在新的领域开展小组改善活动。

2、小组活动（班组的自主维护）。TPM的自主维护中，将培训和做法分解成五个步骤（即5S：整理、整顿、清洁、清扫和素养），避免行为表面化。设备指名作业人员必须全面掌握一个步骤后，才能介绍下一步。同时也学习一整套固定的日常清理、点检程序。

3、维修部门安排计划维修。为了降低计划维修的费用，鼓励向预测维修过渡。计划维修的目标是：提高预防性与预见性；制定维修工作标准。

4、操作和维护（修）技能的培训。随着自动化程度的提高，有些人会认为操作技能是多余的。无人生产是可能的，但自动维修是不可能的。TPM的基本方法自主维护、预测维修和维修性改善若想成功，驾驶人员和维修人员的技能必须要得到提高。

制造企业仓库管理 篇2

世界经济动态多变使得企业管理面临着许多挑战和冲击,寻求科学合理的企业绩效评价方法,实现对企业决策需求的快速响应,对企业的生存发展至关重要。近年来,以数据仓库和数据挖掘技术为基础的商务智能系统日渐成熟,并在许多领域得到了广泛应用。一些学者也将数据仓库、数据挖掘技术运用于企业绩效评价中,构建了企业绩效评价系统。如基于数据挖掘的企业投资决策绩效评价系统、基于粗糙集和神经网络的供应链绩效预测模型等[1,2]。但是,目前的研究往往侧重于企业绩效评价系统中数据挖掘模型的建立,而忽略了面向企业绩效评价数据仓库的构建,没有说明在企业信息化建设日益深入的今天,如何从已有信息系统中获取构建数据仓库所需数据的途径及方法。基于此,本文以制造企业为背景,建立了基于数据仓库的制造企业绩效评价指标体系,明确了建立制造企业绩效评价数据仓库所需要的数据,详细阐述了如何从企业现有的信息系统中获取这些数据,并对如何运用数据挖掘手段从获取的数据中获得企业的绩效状况进行了研究。

2 基于数据仓库的制造企业绩效评价指标体系

选择何种指标构成企业绩效评价指标体系,不仅要考虑数据来源的可能性和可靠性,而且还要有理论依据。因此,在建立评价指标体系时,应遵循科学性、可测性、层次性、通用性等原则,还要确保各指标能从企业现有的信息系统中抽取。本文基于平衡计分卡理论框架,以制造企业生存和发展战略为出发点,从财务、客户、内部流程(运营)、学习与成长4个方面评价企业绩效,构建了基于数据仓库的制造企业绩效评价指标体系,如图1所示。

3 评价指标的数据抽取

数据仓库是面向主题的、集成的、稳定的、不同时间的数据集合,它把各个信息源中与决策支持有关的数据,经过抽取、转换、集成,按主题存放起来,可以使最终用户在数据仓库的基础上进行数据的深层挖掘、多维数据分析、动态查询和报表展现[3]。

本文中的制造企业绩效评价数据仓库是面向绩效评价方面主题的。图1的评价指标体系已经明确了建立制造企业绩效评价数据仓库所需的数据。下面以常见ERP、CRM等软件的系统结构为例论述图1中所需的数据如何从企业现有信息系统中抽取出来。

3.1 运营类指标的数据抽取

(1)研发方面

新产品平均推出时间是指新产品推出的间隔时间。它可以由各新产品推出时间得出。通常ERP生产管理功能模块中记录着每种产品首批完工时间,从而可得到各新产品推出时间。

新产品销售额所占比例是指新产品销售额与总销售额之比。通常ERP主营业务收入明细账功能模块中记录着各种产品的销售额。通过汇总产品的销售额可得到新产品销售额和销售额。

新产品利润率是指新产品利润与新产品成本之比。它可以由新产品销售额和新产品成本得出。通常ERP主营业务收入明细账功能模块中可得到新产品销售额。ERP管理费用明细账功能模块、无形资产明细账功能模块、主营业务成本明细账功能模块和销售费用明细账功能模块中分别记录着新产品的研究阶段支出、开发阶段支出、生产成本和销售费用,通过汇总这些支出和费用,可得到新产品的成本。

研发支出占销售额比例是指研发支出与总销售额之比。通常ERP研发支出功能模块中记录着研发支出。ERP主营业务收入明细账功能模块中可得到总销售额。

研发人员所占比例是指研发员工人数与总员工数之比。通常ERP人事管理功能模块中记录着每个员工的职务、职称、所属部门等信息和总员工数。通过识别员工职务和所属部门可以得到研发员工人数。

(2)生产方面

生产成本是指在生产过程中的投入。通常ERP成本管理功能模块中记录着各种产品的生产成本,包括直接材料费用、直接人工费用及制造费用等。

投入产出率是指生产过程中的投入与产出之比。它可以由产品生产成本和产品产值得出。通常ERP成本管理功能模块中记录着各种产品的生产成本。ERP制造订单管理功能模块和产品价格表功能模块中分别记录着已产出的产品数和企业各种产品的价格,从而可得产品产值。

废品率是指生产过程中废品数与全部产出品数之比。通常ERP质量检验功能模块中记录着每一道工序和每一批产品的废品数和全部产出品数。

准时交货率是指按时完工的制造订单数与全部制造订单数之比。通常ERP制造订单管理功能模块中记录着每个订单的各种信息,如:完工日期、完成状态和实际完工日期。通过汇总所有订单及每个订单的完工日期和实际完工日期,可得全部制造订单数和按时完工的制造订单数。

(3)销售方面

产品适销率是指适销产品数与全部产品数之比。通常ERP主营业务收入明细账功能模块中记录着各种产品的销售额,根据企业制定的适销产品标准可得适销产品数。ERP销售产品表功能模块中记录着全部产品数。

价格竞争力是指市场上同类产品价格的平均值与企业产品价格之比。通常CRM竞争对手分析功能模块中记录着市场上同类产品的价格。ERP产品价格表功能模块中记录着企业各种产品的价格。

销售量是指产品的销售情况。通常ERP销售订单管理功能模块中记录着每张销售订单的各种信息,如:客户代号、订货时间、产品种类、销售量、销售员、总价等。

销售收入增长率是指销售收入的增长速度。通过ERP中销售订单的信息,可以实现按客户、时间、地域、销售员、产品种类对企业产品的销售收入增长率进行分析。

(4)售后服务方面

平均售后服务费用是指企业向客户提供产品售后服务所形成的费用。它可以由售后服务费用和售后服务次数得出。通常ERP资产负债表中记录着售后服务费用。CRM服务请求管理功能模块中记录着售后服务次数。

平均响应时间是指从客户提出服务请求到请求结束的整个时间段。它可以由服务请求次数、服务请求提出时间和结束时间得出。通常CRM服务请求管理功能模块中记录着服务请求次数、每条服务请求的提出时间和结束时间。

一次性处理率是指企业通过一次售后服务活动解决的客户请求数与全部客户请求数之比。通常CRM服务请求管理功能模块中记录着全部客户请求数和每条请求的进展情况,包括售后服务人员服务次数等。通过分析每条请求的服务次数,可得一次性解决的客户请求数。

3.2 财务类指标的数据抽取

,ROE为净资产收益率;NA为净利润;INA为期初净资产;TNA期末净资产。

,ROI为总资产报酬率;PBT为利润总额;ITA为期初资产总额;TTA为期末资产总额。

,TAT为总资产周转率;TOC为主营业务收入;ITA为期初资产总额;TTA为期末资产总额。

,CAT为流动资产周转率;TOP为主营业务收入;ICA为期初流动资产总额;TCA为期末流动资产总额。

,IT为存货周转率;TOC为由主营业务成本;II为期初存货;TI为期末存货。

,应收款周转率可以由主营业务收入、期初应收账款和期末应收账款得出。

,ALR为资产负债率;TTL为由期末负债总额;TTA为期末资产总额。

计算上述财务类指标的数据可以从ERP财务管理模块中的损益表和资产负债表中得到。

3.3 客户类指标的数据抽取

市场占有率是指企业产品销售额在市场上所占比例。它可以由企业各种产品销售额和竞争对手各种产品销售额得出。通常ERP主营业务收入明细账功能模块中记录着企业各种产品销售额。CRM竞争对手分析功能模块中记录着竞争对手各种产品销售额。客户流失率是指一段时间内流失客户数目与全部客户数目之比。通常CRM客户管理功能模块中记录着全部客户数目和每个客户的各种信息。根据客户的购买情况和企业设定的客户流失标准可以得出企业流失客户数目。

客户获得率是指一段时间内新增客户数目与全部客户数目之比。通常CRM客户管理功能模块中记录着每个与企业有业务关系的客户,从而可得到新增客户数目和全部客户数目。

客户满意度是指客户对企业产品和服务的满意程度。通常CRM服务管理功能模块和客户满意度管理功能模块中分别记录着客户对服务的评价和客户满意调查情况,从而可以分析客户满意度。

客户获利率是指企业从客户身上获得利润的水平。它可以由利润总额和客户数量得到。通常ERP损益表中记录着利润总额。CRM客户管理功能模块中记录着全部客户数量。

3.4 学习与成长类指标的数据抽取

员工保持率是指一段时间内仍在公司工作的员工比例。它可以由离职员工人数和总员工数得出。通常ERP人事管理功能模块中记录着员工的离职情况和全部在职员工的情况。

员工生产率是指一段时间内员工的生产效率。它可以由利润总额和总员工数得出。通常ERP损益表中记录着利润总额。ERP人事管理功能模块中记录着总员工数。

员工人均培训次数是指一段时间内员工平均培训次数。它可以由培训次数、每次培训人数、培训日期和总员工数得出。通常ERP培训计划功能模块中记录着员工培训计划的信息,从中可得到培训次数、每次培训人数、培训日期等。ERP人事管理功能模块中记录着总员工数。

员工人均培训费用是指一段时间内员工平均培训费用。它可以由培训费用和总员工数得到。通常ERP损益表中记录着培训费用。ERP人事管理功能模块中记录着总员工数。

设施投入占销售收入比例是指一段时间内生产设备上的投入与总销售额之比。它可以由生产设备投入与总销售额得出。通常ERP资产负债表中记录着生产设备投入。ERP主营业务收入明细账功能模块中可得总销售额。

4 基于数据挖掘的制造企业绩效评价的实施步骤

在确定构建制造企业绩效评价数据仓库所需数据及其获取途径后,将这些数据抽取、清洗、转换并按主题存储在数据仓库中,采用数据挖掘方法分析数据仓库中的历史数据,挖掘企业日常运转数据与整体绩效状况之间的联系,从而利用这种联系及当前运转数据实时评价企业的绩效水平。基于数据挖掘的制造企业绩效评价的实施步骤大致可以分为4个阶段,如图2所示。

(1)数据的ETL过程

数据的ETL过程是指数据抽取、转换、装载的过程,它是BI/DW的核心和灵魂,是数据仓库的入口[4]。在此过程中,通过本文第二部分描述的获取途径将构建制造企业绩效评价数据仓库所需数据采集、抽取、转换,生成面向绩效评价方面主题的、集成的、能为用户理解的分析型数据,并装载到数据仓库中。

(2)数据仓库的设计

数据仓库的设计要经历概念模型、逻辑模型和物理模型的三级模型设计,其中逻辑模型的设计是数据仓库设计中的重要环节之一。制造企业绩效评价数据仓库的逻辑模型采用星型关系模式,由事实表和多个维表组成。事实表记录关于企业的事实数据及各个维的码值。维表保存该维的描述性数据。事实表和维表通过维关键字相关联。

(3)挖掘模型的建立

根据企业绩效评价的目的和主题数据的特点,选择合适的挖掘算法,建立评价模型,挖掘出企业日常运转数据与整体绩效水平之间的联系,把它们以容易被理解的方式表达出来。

(4)模型评估和得出结论

利用检验数据对已建立的挖掘模型进行评估,模型确定后,利用数据仓库中的当前运转数据对企业绩效水平进行实时评价。

5 结语

能否科学、实时地评价企业绩效,快速掌握企业经营状况,对制造企业正确认识自己并在此基础上科学决策具有重要意义。本文构建了基于数据仓库的制造企业绩效评价指标体系,阐述了如何从已有信息系统中获取建立数据仓库所需的数据,以期帮助制造企业利用已有信息系统中的数据建立制造企业绩效评价数据仓库,快速、科学地评价企业绩效。

摘要：针对信息系统环境下制造企业绩效评价的需求,构建了基于数据仓库的制造企业绩效评价指标体系,明确了建立制造企业绩效评价数据仓库所需数据,并对如何获取这些数据进行了阐述,最后给出了运用数据挖掘方法进行制造企业绩效评价的实施步骤。

关键词：数据仓库,绩效评价,商务智能,制造企业

参考文献

[1]王宗军,吴文娟.基于数据挖掘的企业投资决策绩效评价研究[J].科技进步与对策,2007,24(1):56-59.

[2]史成东,陈菊红,胡健.基于粗糙集和神经网络的供应链绩效预测研究[J].计算机工程与应用,2007,43(33):203-206.

[3]王理,王晓红,高洪深,等.基于数据仓库的数据挖掘在证券行业的解决方案[J].数量经济技术经济研究,2003(11):110-113.

浅谈医药企业仓库信息化管理 篇3

【关键词】医药仓库；库存管理；信息化管理

【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）02-0332-01

众所周知，医药仓库是一个医药企业的物资供给中心，承担了整个企业物资的购入、存储、管理、配送等一系列工作，一直被摆在企业管理比较重要的位置。但也是企业管理中最基础的管理环节之一，如使用单纯的人工管理方式，不仅效率低下，容易出错、安全性也差，且在实际操作中，各部门对数据的需求不同，数据的查找和维护都不容易实现，有时由于数据传递不及时，严重的有可能造成影响生产的后果。因此库存管理必须选用适应企业的库存信息化管理系统，实现信息化管理。

1、 信息化管理的概述

信息化管理是以信息化带动工业化，实现企业管理现代化的过程。企业信息化管理是信息集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。

2、 医药仓库的信息化管理的建设方案

通过上文我们了解的企业信息化管理，笔者结合自身在医药企业仓库的工作经验，现就医药企业仓库如何实施信息化管理做一探讨。

2.1 ERP管理系统的介绍

ERP管理系统是企业管理的系统工程，是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团加特纳提出的。它把整个企业的管理流程整合在一起，使之成为一个紧密相连，联动有序、相互制约、数据共享的高度集成的信息系统。

2.2库存管理系统的介绍

库存管理系统是ERP系统下的一个子系统，它能准确、真实的报告库存现状，库存数据能及时变化，来满足不同部门的需求。库存管理系统与采购、计划、生产、质控、销售、财务等子系统都有紧密的联系。库存数据的变化通过库存管理与其它子系统的接口程序及时准确地反馈给各个管理环节；同时，各个管理环节对物料的需求也及时反映到库存子系统，最终形成企业完整、合理的物流控制和管理体系。

2.3库存管理系统在仓库应用流程

通过与ERP系统的的有效连接，库存管理系统在药品计划、生产计划、采购计划、物料入库、请验与发放、存货盘点核算等工作中发挥了很好的作用，极大的提高了工作效率。

2.3.1药品计划、生产计划、采购计划

为了有效的发挥库存管理系统的作用，针对医药企业药品出入库量大以及周转时间短的特点，我们可以根据每个药品不同季度的销售量，设置季度平均理想库存量及库存量的上限与下限。当药品库存量低于下限时，系统将自动提示给销售系统，销售系统可有效的与生产系统对接，销售系统根据库存管理系统现有的药品库存量自动计算出还需要药品的计划，传递至生产系统，生产系统根据销售系统药品计划以及库存管理系统中物料库存量自动计算出物料的采购计划，传递至采购系统，以保证物料的及时供应。当药品库存量高于上限时，系统也能自动提示，有助于管理人员及时发现并调整计划，防止药品积压过期，避免影响公司资金的周转。

2.3.2物料入库、请验与发放

物料管理员可先将电子标签赋予该批入库物料的详细信息，信息包括：物料名称、规格、入库编号、生产批号、生产厂家、供应商名称、生产日期、有效期、数量等等。物料管理员再将电子标签贴在每一件入库物料上，并通过手持终端设备对每一件物料进行扫描验收入库。经过扫描验收程序后，手持终端设备可以与库存管理系统相连接赋予该批物料所在仓库的固定货位并自动生成请验单，并将请验信息传递至质检部门，通知其取样，等质检部门检验合格后由质控部门在系统中放行，库存管理系统将自动依照“先进先出，近效期先出”的原则进行发放。库存管理系统还会自动提出过期存货告警，减少物料不必要的浪费。

2.3.3存货盘点核算

库存管理系统按照管理需求可以按月生成物料盘点表，物料管理员可从系统中导出报表进行实物盘点，实物盘点完毕后，再将实盘数量导入系统，系统将自动比对数据，如有误将自动提示。系统将盘点无误后库存数据将转入财务存货核算系统，由财务存货核算系统完成下一步核算。

3、 医药仓库信息化管理的优点与缺点

3.1医药仓库采用信息化管理的优点

3.1.1在医药企业的实际仓库管理中，采用库存管理系统去记录和管理物料的效率非常高。物料管理员可以通过库存管理系统瞬间查出库存物料的数量、规格、厂家等相关信息，物料存放的位置也可以详细记录。如此细化和高效率的管理，对管理人员工作能力的要求也大大降低了。

3.1.2库存管理系统可以提出过期存货告警，可以保证企业物料的有效利用和管理，减少不必要的浪费，从而降低企业成本。

3.1.3库存管理系统可以高效的对库存信息进行管理和传报。库存管理系统可以更准确、更快捷的制作成各种报表，以便企业管理决策者们制定出更加适合企业发展的经营方向。

3.2仓库采用信息化管理的缺点

3.2.1管理系统初期投资较大，初期数据维护工作量巨大。

3.2.2需招聘会懂得使用和维护计算机的人员，并加强使用人员的培训，或将造成一定程度的培训成本损失。

3.2.3如果管理系统发生突发状况时，比如停电或系统出错时，整個生产线或将面临停产的可能，故需系统维护人员经常对管理系统进行另外备份。

4、结 论

随着我国医药行业的快速发展，相对应的医药企业在制定仓库信息化管理过程中，要认真全面地分析企业自身和外部环境的状况，选择有效可行的仓库信息化管理系统，使仓库管理转变为更加灵活、高校的动态管理模式，从而保证医药企业的稳定健康发展。

参考文献：

[1]江官星，《中小企业ERP管理系统研究》，信心与电脑，2011年8期，P145.

企业仓库管理自我评价 篇4

对工作充满激情，专业知识扎实，具有团队合作精神，强烈的责任心和集体荣誉感。做事认真仔细，能吃苦耐劳，知识面广，心理素质好，对新事物学习和接受很快，承受压力强本人性格开朗，做事谨慎负责，适应力强，勇于接受新挑战，善于沟通，交际能力强，具有团队精神，有良好的个人素养。

学习能力强，能灵活处理日常事务；对数字有独特的敏感度，熟悉目标管理，能完成每月公司制定的销售任务，可以独立完成上级交办的各种工作任务；性格外向，活泼开朗。能迅速适应各种工作环境并融入团体，极具亲和力，沟通能力强。

熟悉电脑的基本操作，有实际的工作经验和工作能力，抗压力强，面对问题能独立做出正确的判断及处理好事务，具有团队精神，吃苦耐劳，能较快的适应各种环境，并投入其中。

企业五金仓库安全管理制度 篇5

为使本公司的仓库管理规范化，保证财产物资的完好无损，根据企业管理和财务管理的一般要求，结合本公司具体情况，特制订本规定。

二、日常管理

1、仓库保管员必须合理设置各类物资的明细账簿和台账，按时报送各类规定的报表。

2、仓库保管员必须严格按有关管理规程进行日常操作，对当日发生的业务必须及时处理，做到日清日结，确保物料进出及结存数据正确无误。

3、做好各类物资的日常核查工作，每个月盘点一次。库存物资清查盘点中发现问题和差错，应及时查明原因，并进行相应处理。如发现物料失少或因质量上的问题(如超期、受潮、生锈、老化、变质或损坏等)需报废处理的，必须填写专门报告上级主管审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。

4、仓库保管员必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，逾期失效等不良存货，按季度编制报表，报送相关职能部门领导及财务人员，各职能部门对各类不良存货提出处理意见，责成相关部门及时加以处理。

5、做好仓库与采购运输部门的衔接工作，在保证货物供应、合理储备的前提下，力求减少损耗。

6、仓库保管员必须按物资的不同类别、性能、特点和用途分类分区码放，做到二齐、三清、四定位。

二齐：物资摆放整齐、库容干净整齐。

三清：物料清、数量清、规格标识清。

四定位：按区、按排、按架、按位定位。

7、根据各种货物的不同种类及其特性，结合仓库条件，保证仓库货物定置摆放，合理有序，保证货物的进出和盘存方便。对于易燃、易爆、剧毒等货物，应指定专人管理，并设置明显标志。

8、仓库内严禁烟火，离岗时锁好门窗，做好防火防盗。

三、入库管理

1、入库时，仓库管理员必须凭送货单办理入库手续，杜绝只见单据不见实物或边办理入库边办理出库的现象。

2、入库时，仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待入库物料处理放在待入库区域内，不得与已入库物资混合放置。

3、已办理入库手续的物资，必须及时分类整理上架，严禁随意堆放。

四、仓管人员工作要求与纪律

1、严格履行出入库手续，对无效凭单或审批手续不健全的出、入库作业请求有权拒绝办理，并及时向上级反映。

2、妥善保管出入库凭单和有关报表、帐簿，不可丢失。

3、做好保密工作。

4、库管员调动工作时，一定要办理交接手续，由上级监交，只有当交接手续办妥之后，才能离开工作岗位。移交中的未了事宜及有关凭单，要列出清单写明情况，双方与上级签字，各保留一份。

5、监督做好文明安全装卸、搬运工作，保证物资完整无损。

6、做好仓库的安全、防火和卫生工作，确保仓库和物资安全完整，库容整洁，通道畅通。

7、做好仓库所使用的工具、设备设施的维护与管理工作。

8、做到四“检查”：

上班必须检查仓库门锁有无异常，物品有无丢失。

下班检查是否已锁门及是否存在其他不安全隐患。

经常检查库内温度、湿度，保持通风。

检查易燃、易爆物品或其他特殊物资是否单独存储、妥善保管。

9、严格遵守仓库工作纪律：

严禁在仓库内吸烟、动用明火。

严禁酒后值班。

严禁未经财务总监同意涂改账目、抽换帐纸。

严禁在仓库堆放杂物。

严禁在仓库内存放私人物品。

严禁私领、私分仓库物品。

严禁在仓库内谈笑、打闹。

严禁随意动用仓库的消防器材。

严禁在仓库内私拉乱接电源、电线。

五、物资出库管理

1、物资出库凭证为领料单(以主管签名为准，无签名不准领料，特殊情况主管应电话告知仓管员)方可办量出库，任何人不办理领料手续不得以任何名义从仓库拿走物资。

2、领料由班组长领取，无班组长由直接主管指定一人领取(应报知五金仓管)，所领物品用于何处由主管跟踪。

3、有“配比”出库要求的，必须按配比出库，按一般出库的，领料单上必须注明所耗用于的项目和产品名称。

4、由于生产计划更改或其他原因引起领用的物资剩余时，应及时办理退库手续作退库处理。

5、领料时，遵寻“以旧换新”的原则发放，旧物有无回收在领料单上登记，因事先领料后拆除损坏的零部件的，事后仓管应及时回收旧物。

6、因生产所需急需特殊物品，未经入库员、质量验收员未验收而直接使用者，则必须由供销部门提供需方部门经理和使用车间班组的使用接收和验收证明，上面必须注明物品名称、数量、规格、使用位置、接收人、接收部门经理签字，方可办理入库手续。否之，仓库有权拒绝办理入库。并向部门经理和主管领导进行汇报。

7、涉及夜间及特殊情况领取物品，可由工长以上到仓库借用簿上签字，并于次日上午及时补单。逾期不补单据者，仓库有权采取限制措施，拒绝该部门(科室)的特殊情况(或夜间)无手续出库。

六、借用出库管理

(1)电动工具、五金工具、计量工具等工具类物资必须办理借用登记手续方可出库，并按期退还。

1、班组所需工具统一由班组长负责借用，安装队所需工具统一由队长负责借用，其他人员不允许借用工具。

2、借用时，借用人要检查工具的完好性，借用时工具已存在缺陷的，办理登记时要注明情况。

3、仓库保管员必须建立完善的工具借用台账。对非限时借用，由班组负责保管的工具，每季度需核查对账一次;对限时借用的工具，需及时核查退还情况，借用时间到期但借用人需继续借用的，要办理续借登记。

4、工具借用期间出现故障需维修的，由借用人填写设备维修申请单报设备管理员维修。

5、工具因故障不能正常使用需退还仓库或借用到期退还时保管员发现工具存在故障，借用人须填写《非正常状态工具退还单》，借用人对非正常状态表现和原因作简要说明，保管员对非正常状态原因和相关责任进行调查。经调查确认属人为损坏，造成损失的，按公司相关规章制度对责任人予以处罚。

6、仓库保管员应及时组织人员对退还的非正常状态工具进行维修，保持工具完好率。

7、工具丢失的，由借用人作书说明，未做书面说明或经调查属借用人未尽保管责任造规格或编号退还日期数量成丢失的，按公司相关制度对相关责任人予以处罚。

8、5mm以下的卷尺，下料车间的剪板、带锯、冲孔、折边作业点人员每人每季度发放1把，制作班每两人每季度发放1把;8mm以上的卷尺只允许借用。

(2)工具报废处理

仓库保管员每月(安装项目)对拟需要作报废处理的工具按电动工具、五金工具和计量工具分别整理，填制《xⅹ年xⅹ月工具报废处理清单》并附每样工具相对应的《非正常状态退还单》或丢失情况书面说明，交上级审批后方可作报废处理。

七、废旧物质处理

制造企业仓库管理 篇6

1.1目的：规范公司仓储与物流管理工作流程及操作行为，提高仓储、物流工作效率，降低仓储物流成本、加强仓储物流工作质量管理，为生产、客户服务以及运营管理提供有力支撑。

1.2适用范围：本制度适用于公司物资出入库、存储、保管、物流等方面的仓储及物流管理工作。

2.岗位分工及责任说明

仓库主管：

；全面负责仓库各岗位管理、协调、考核；

仓库保管员：

；负责货物储位安排，物料收、发、退货清理，货品管理，账务处理。仓库保管员：

；负责备货、装卸、送货及签单，账务处理。主管安排的其他工作。3.入库流程及管理

3.1到货准备：采购部或者物流公司提前1个工作日通知库管货品到库日期及预计到货量，库管及时整理调整货位，准备卸货入库。

3.2验收入库：库管负责据实验收数量、规格、生产日期、包装情况等。并与物流单据或厂家发货清单核对、签收（签收数量需大写）。

3.3入库货品残损的处理：由物流公司直接赔付的，仓管按全数验收入库。由公司开具直销单出库。如退回厂家的残损，仓管需在厂家送货单或物流公司货运单上注明数量（需大写）规格和破损情况，并按实收数量签收入库。

3.4入库货品分次到货：仓管需分次按实收确认收货数量，每次需开具入库单，并在系统中生成入库，如无相应订单及时通知采购，再次生产采购入库单。

3.5其它入库：对于直接收到货品系统内无订单的，仓管据实验收，开具入库单，并通知采购后再做入库审核。如有到货数量大于订单数量的，仓管应具实收货，开具入库单，并与采购联系处理。

3.6赠品入库：指随同正常到货的搭赠，在库间里生成入库单（获赠），此类单据由采购在订单生成时同时开具，待收到的赠品需仓管在入库单（赠品）里确认收货。

3.7退货入库：退品由货运人员带回公司交库管验收入库，库管需与退单进行核对。对于退品在途中的遗失由相关人员赔偿。

退货随时清洁整理，单独摆放在退品区。由仓管在系统内开具退货入库单。退货入库单原件上需标注退品的生产日期及主要性状。

退品整理原由：需退回厂家的应集中归类摆放；无法再次销售的需单独存放并将数量清点后标注在外箱上。能够再次销售的需清洁后并入正常品货位。4.出库流程及管理 4.1发货

4.1.1禁止无单出库。

4.1.2仓管每日及时、完整地在系统内打印出的纸质送货单据。每日送货单据（自提单据除外）整理交至账务处。

4.1.3仓管员据发货单进行备货，核对货品并在出库单上签字。必须复检清点数量，并将数量标注清楚，保证出库货品的准确性。

禁止货品未按单点验清楚就进行装车；禁止边发货边装车；禁止外来车辆进入仓库。4.14赠品出库是指随正常销售时赠出的商品。此类出库同销售开具销售订单时开出赠品。仓管据实发数量审核出库。4.1.5发货单据的修正：

我方发货单的数量修正需注明原因，因无货划单时需将此品种至金额全部划线。由于车容量而减少发货数量时不可将一种单品全部划掉。修正数量需划去原数量并在旁边另行标注实发数。

不可自行调整发货数量，如有特殊原因需调减数量时应先与销售或业务取得联系。所有划单产品必须有仓管签字确认，按实际发货品项、数量审核过账。4.1.6其它事项：

中小企业仓库管理现状分析 篇7

我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》, 国家统计部门据此制订大、中、小型企业的统计分类。根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2002年6月29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神, 原国家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日发布了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》 (国经贸中小企[2003]143号) , 对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定。该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标, 结合行业特点制定的。当前中小企业仓库管理中存在的问题已经严重制约其发展。下面以某单位库管现状为例试做分析。

二、中小企业仓库管理现状

1. 手续缺失、不完备。

货品名称不规范, 导致财务入账错误、入账难或账实不符;车间领用各类网是否承包无相关部门认定, 造成财务无法核算;加工件, 同名同型号但不同价, 因入库单或领料单无相关说明, 造成财务无法准确下账;电器类因型号较多, 领料单稍有错误便会导致财务入账错误;某些货品是否进口 (单价高) 未在出入库单上标明, 财务无法准确下账;原领用货品不适用需调换时, 未变更原领料手续, 造成财务核算不准确且出现账实不符现象。

2. 办理入库、领料手续不及时。

入库不及时, 造成车间已领用货品中有部分因无手续未办理入库, 财务账面显示结存为负数或账实核对不符;欠条现象, 车间、仓库互打欠条, 且欠条清理不及时, 造成财务入账不及时、账实不符;车间领用材料, 因无手续, 财务未入账, 造成财务核算不准确、账实不符。

3. 工作不衔接。

供应商所开具发票使用的单位与公司核算采用的单位不一致, 造成财务入账困难;零星入库, 以后换取一次入库手续 (发票) , 前后金额不符;某些价值相对较大的货品, 如果市场价格下降较大, 车间往往会对核算的货品单价提出异议;供应部采购回来的备件, 领料单已开, 东西也领走, 供应不入库, 也不知是供应商赠送的还是忘了入库;账面上承包的成型网, 车间已领用, 至今未出票, 在账上待着;像设备上有许多配件, 存放已有两年之久, 车间一直领用, 但供应一直不入库, 追问时, 供应不知, 说人家要钱时再说。

三、对所出现问题的原因分析

1. 制度缺失、执行力低下。

制度是规范管理的依据、执行力是规范管理的保证, 缺少了制度及执行力, 我们的工作将无据可依、出现的问题也不能得到及时解决, 有制度但无可行性与可操作性 (细则) , 最终将导致制度被束之高阁。而缺乏有效的监督、激励机制, 将导致执行力低下, 当问题集中暴露时公司及个人都会为此遭受损失。

2. 权责不清晰、信息传递效率低下。

工作中还发现存在权责不清的现象, 如公司对各类网采用的是厂家承包的方式核算, 然而公司购进的网中, 哪些是承包的、哪些不是承包的, 供应、仓库、车间莫衷一是, 供应没有给仓库提供是否承包的依据、仓库没有对承包与非承包的网进行分别摆放、车间没有及时反馈厂家承包网的产量, 以上导致财务无法核算、无法及时核算、无法准确核算相关的成本。

3. 实物入库、保管、领用与财务核算脱节。

这也是造成上述财务核算问题的原因。实物的入库、领用是通过入库、领料手续反映到财务上的, 入库与领用规范后, 就能够提高结存数量、结转领用成本的准确性。

4. 财务核算技术落后。

财务核算手段落后, 至今仍采用手工方式记账, 采用手工方式记账的弊端是显而易见的, 第一, 记账错误、计算错误;第二, 不利于细化管理;第三, 成本核算只能采用全月一次加权平均或个别备件采用个别计价法, 成本核算不够精确;第四, 汇总分析困难, 比如分析备件库存时间、指定单价查询备件等等。如果采用计算机技术辅助记账, 则可完全解决以上问题, 并且可以通过条码实现所有备件的独立管理, 提高工作效率、工作效果。

四、解决问题所要采取的措施

1. 制定仓库管理细则, 规范业务处理流程, 理顺实物、单据的传递途径。

通过管理细则的制定, 明确相关部门及员工的工作职责及工作程序、以及如何正确填写单据;通过流程图的制定, 让实物流转、单据传递一目了然;通过制定特殊业务处理办法, 让员工知道正确的业务处理方法, 财务核算也更加严谨, 彻底摆脱仓库工作需言传身教的不利局面。

2. 结合条码、ABC管理法完善货位管理系统。

科学地对备件进行分类, 利用条码建立账实的一一对应关系;通过ERP的实施, 可以精确地以个别计价法对备件进行核算;通过ABC分类, 找出我们需要重点关注的数量少、价值大、对生产有较大影响的备品备件, 从而提高资金使用效率和存货周转率。

3. 建立可行、有效的监督激励体系, 提高员工工作积极性。

员工思想有包袱会导致工作态度消极, 工作态度的消极引起工作质量的下降, 工作质量的下降可造成备件库沉淀资金的增加, 从而最终影响公司现金流。提高员工工作积极性不能仅仅挥舞鞭子和大棒, 更要使其获得经济、精神等方面的满足。“将欲取之, 必先予之”, 这个道理不但适用于客户, 也适用于员工。

4. 领导重视、部门配合、员工努力是做好工作的法宝。

制造企业仓库管理 篇8

关键词：石化企业仓库；危化品安全管理；问题；对策

危险化学品作为化工生产的重要物资，应用于石化企业的储存、生产等各个环节。在生产环节，危化品所具有的毒害、腐蚀、爆炸、燃烧等性质以及可能对人体、设施、环境造成的危害受到重视，因此，由于危化品造成的事故很少发生，在仓储场所更不多见。天津港“8.12”特大化学品爆炸事故的发生，给各级政府、各大石化企业敲响了警钟：安全事故不仅会发生在从事生产作业的装置，也会出现在仓储场所，而且，物资集中存放，难以控制，会造成整个企业的生产线全面停产，事故后果更加严重。基于此，本文就结合笔者自身工作经验和实践，对危化品仓库安全管理发现的问题进行分析与探讨。

一、存在问题和原因分析

（1）设计规范问题。企业现有的化学品库房大部分没有按照国家相关规范设计施工，各类危化品存储在普通库房，达不到危化品储存的要求。大多数危化品库房没有火灾报警、排风及视频监控等安全基础设施。原因分析：库房建设时间早，基础设施条件较差，建设时没有相应的规范指导。（2）专业知识问题。企业危化品管理部门对危化品禁忌存储风险分析不到位，对危化品风险识别和管控能力不足，从业人员专业知识不足，对危化品的特殊性质和管理要求了解不深等。原因分析：危化品的管理专业性较强，从业人员缺乏危化品专业知识，也没有针对性的指导和培训政策，没有有效的渠道获取专业技能，致使相关技术管理工作处于封闭的自我运行状态。（3）管理水平问题。危化品存储存在没有按化学性质分区、分类、分库存放等问题，达不到《常用化学危险品贮存通则》标准要求；库房禁止、警示等安全消防标识不齐全，无法起到警示作用；危险化学品安全周知卡内容不规范、信息不全，应急处置卡数量不全，内容空泛，不能满足应急处置的要求。企业危化品库房的应急预案内容较空，预案演练、评估流于形式，实战演练没有关键环节的推演和实际操练，效果有限；应急物资种类、数量不全、不足。原因分析：各级管理人员对危化品安全管理工作不重视，甚至存在推诿现象；没有严格按“五定“原则组织专业人员研讨，没有制定有效、切实可行的整改计划；没有相应的规章制度进行约束，没有激励机制和责任制，导致工作拖延和管理水平无法提高。

二、危化品仓库安全管理应对措施探讨

（1）加强硬件设施建设，实现储存合规合法。加大投资力度，建设符合国家规范、适合本企业危险化学品存储的高标准库房，从硬件上实现存储的本质安全。同时，严格按照《建规》等建筑规范，对现有库房全面评估，通过改造、合并，规范配置相应的安全设施和技术装备，使库房达标。（2）以人为本，从人员配置和技能培训入手，提高人员技能。提高重要岗位人员素质，提高从业人员危化品专业技能，通过有效的渠道和针对性的培训，使其掌握相应的专业知识和专业技能，保证安全运行。（3）对危化品和危化品库房的概念要理解、完善。按照规范对所有库房和化学品进行火灾危险性分类、危化品划分，最后参照产品MSDS储存要求科学存放。（4）加强危化品储运环节依法合规管理，建章建制，在国家规范和标准指导下对管理制度进一步细化完善，严格考核制度，加强从业人员的操作纪律和日常巡检管理。提高管理人员和从业人员的履职能力，采取追究和激励机制并行的管理手段，完善安全管理责任制。（5）明确危化品的管理分工，对企业各相关部门明确管理职责，确定各自应该承担的责任。（6）大部分石化企业年代久远，超过保质期及装置报废不再使用的老库存存量很大，应该及时处理，不但降低库房存储压力，消除隐患，还能盘活资金，提高企业活力。（7）石化企业危化品存储现状必然存在大量安全隐患，企业应该加大隐患排查力度，摸清实际情况，不能立即达到完全合规的企业，要马上排查出所有隐患，在制订切实可行的整改措施的同时，采取有效措施，降低发生事故的风险，实现安全管理。明确权责，监督过程，督查结果，实现全层级参与，尽早完成现有隐患和问题的整改，实现危化品库安全运行的达标管理。（8）“没有规矩，不成方圆”，石化企业一直以来都没有将仓储场所列入生产运行序列进行管理，现在提高了管理力度，原来的管理方式及不适应，应该参照装置运行的管理模式，建立一套符合仓储实际运行的操作规程，规程要从国家和行业规范出发，合规合法，同时符合石化企业实际情况，统一标准，操作性强，能够作为仓储管理的指导性文件，从体系上保证安全运行。

参考文献：