集团公司与子公司财务平衡控制的几点思考

集团公司与子公司财务平衡控制的几点思考（精选11篇）

集团公司与子公司财务平衡控制的几点思考篇1

作为财务管理者，如何处理好集团公司与子公司财务关系，在保证集团政今畅通的情况下，不影响子公司正常生产经营，如何平衡好集团与子公司财务关系就需要认真思考。下面从公司的财务控制模式、特点、优势、存在的问题以及处理建议来加以说明：

一、集团公司财务控制模式及其特点

目前，实践中应用的企业集团财务控制模式主要有两种：财务集权控制模式和财务分权控制模式。

在财务集权控制模式下，集团公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。其特点是：财务管理决策权高度集中于集团公司，子公司的人财物及供产销统一由集团公司控制，子公司的筹资、投资、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动均由集团公司集中管理。

在财务分权控制模式下，子公司享有充分的财务管理决策权，集团公司对子公司财务活动原则上间接控制为主。其特点是：子公司在筹资、投资、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权，“海瑞尔”集团公司现状:既没有按财务集权控制又没有按财务分权控制，而是实行财务平衡控制模式。在这种模式下，集团公司对集团发展战略、企业核心竞争力以及关系企业集团产生重大影响交易或事项实行财务集权控制，而对企业集团发展影响不大的子公司或交易事项，则在集团公司指导下，实行财务分权控制。其特点是：集团公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制，而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策权交给子公司，集团公司只对其实行必要的监督检查。

二、财务平衡控制模式的优势和存在的问题

1、财务平衡控制模式的优势

（1）可以整合与利用企业集团的整体资源，提高企业集团财务管理效率。如在资金与业务的整合上，一方面，集团公司可以凭借合并财务报表的资本实力进行筹资；另一方面，子公司可以获得由集团公司筹集的资金进行扩大与发展。

（2）财务平衡控制能够克服过度集权与分权的弊端，充分调动集团公司与子公司的积极性，保证集团整体财务战略与决策目标的顺利实现。财务平衡控制既能使集团公司对企业集团整体财务战略进行统一定位，有效控制集团的财务风险，又有利于克服集权控制下子公司的积极性与创造性容易受到抑制、分权控制下财务目标难以协调一致的缺陷，保证集团整体财务战略贯彻执行与目标实现。

（3）财务平衡控制有利于调剂使用企业集团内部资金。保证企业集团公司与子公司合理的资金持有水平，避免不必要的资金闲置与浪费，从而降低企业集团资金使用成本。

2、财务平衡控制模式下存在的问题（1）预算控制中财务指标提供的及时性；预算制度执行不力，虽然建立了预算管理制度，却没有具体落实子公司生产经营管理中去,认为只要完成公司下达的目标任务即可。各类预算管理指标涉及到子公司利益,在每月、季、年数据提供上必然滞后,影响公司统计数据的及时性。

（2）资金统筹、资金运用和调节管理的滞后性

子公司资金分散，资金利用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低下。集团资金流向与财务控制甚至完全脱节，资金“体外循环”现象严重。子公司资金使用主要在原燃材料、动力购入、工资、税金和费用，须在保证正常生产的情况下，对预算外闲散资金再由集团公司调节使用，显然有滞后的矛盾。（3）费用控制和管理执行问题；

集团公司统一制订了费用报销制度，但由于子公司具体情况、销售政策调整、不同地区等原因，导致执行报批制度与集团制度偏离，只有审计后才能予以修改。

（4）财务内部协调工作管理问题。

财务工作理念,工作方式、服务对象是财务内部管理需要适应平衡控制模式的基础条件

三、如何处理好集团财务与子公司财务关系，提出几点建议

1、财务指标及会计资料的提供

（1）对于会计报表，必须真实的同时提供给集团公司和子公司总经理。这个按会计制度或准则编制，就可以了。

（2）对于资金方面的报表如应收款报表、存货分析表、银行存款余额等，也必须如实提供给集团和子公司总经理，同时上报，因为集团对子公司的管理，主要抓两个方面：资金管理和经营绩效考核。同时，子公司总经理也需要了解公司实际可以动用的财务资源。（3）对于公司内部经营管理方面的书面报告如成本变动分析、主要考核指标分析等必须经子公司总经理或经营管理人员审阅后才能上报。以免集团领导与子公司总经理沟通时，子公司总经理不明所以。

2、资金统筹、资金运用和调节管理

（1）子公司的财务必须认真做好全年资金使用需求计划，日常做好滚动三个月的资金需求，每月将计划资金盈缺情况报告子公司总经理和集团财务，同时要跟踪资金收支的落实情况。只有落实后的资金计划才能保证公司生产和经营，才能按资金状况去实现采购计划、销售计划、信用政策等。要对每月资金计划执行情况分析，促使公司重视财务资源的利用。

（2）集团资金的调节。集团企业内部资金调节是非常正常的，这种调节需要集团公司固定一种模式和额度标准，或者给出一个合理的资金持有水平，以免发生资金运作与经营的冲突，所以这方面财务要与子公司总经理一起规划好内部资金需求和计划，同时与集团公司协商好具体操作方案。这样才能使集团与子公司双方重视财务的联系作用。

3、费用管理子公司财务必须严格执行集团公司的费用管理制度，健全，对于子公司总经理和副职的费用报销，本着实事求是的态度进行审核和审批，不能马虎。由于可能存在特殊费用或超标的费用，需要及时请示集团财务如何处理，是否要更改制度还是作为个案审批等，所以在费用管理方面事前的管理制度建全非常重要，要有法可依，不然会乱套。

4、内部协调管理工作

（1）端正态度，服务至上。作为子公司经营来讲，需要一个完整的财务职能来完成核算、分析、监督这些职责的，是公司经营过程中必不可少的支持功能，所以从主观上要认识到这一点，并指导好下属作好财务服务工作，与子公司相关部门配合好，融入企业内部去。（2）专业服务。财务总监是子公司总经理的参谋长，为公司成长设计财务战略方案、专题管理方案（如高新、税务、专项申报等）等具体工作，要了解总经理对财务的期望、要求，引导公司层面数字化经营、精细化管理的方法和风格。把子公司总经理当成自已的上级和合作伙伴，有效沟通，共同协作才能进步。

集团公司与子公司财务平衡控制的几点思考篇2

一、完善我国集团公司财务控制体系的必要性

集团公司以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动下属各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化的目标。企业集团母公司对子公司的控制主要包括股权、财权、人权等方面的控制，而财务控制尤为重要。随着集团公司资产规模扩大、资本链条拉长，管理跨度宽、地域分布广的态势出现，财务管理日趋复杂，因此，完善集团公司财务控制体系变得更为重要。首先，有利于集团公司财务目标的实现。集团公司中每个成员都在追求自己公司的财富最大化，而整个集团的利益往往被忽视。因此，要通过财务控制来处理局部与整体的关系，来实现集团财务目标，使整个集团实现财富最大化。其次，有利于集团战略决策的实现。集团公司资源与市场优势的生成，并非是各个成员企业资源的简单相加。集团公司通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的总体需要，实现集团的战略决策。再次，有利于财务信息质量的提高。由于集团母公司和子公司之间存在着信息、目标的不对称性，可能会使子公司为自身利益而扭曲信息，对母公司的经营决策产生不利影响。因此，应制订统一的财务制度，对子公司进行严格规范，杜绝任何欺骗行为，确保母公司在准确的财务信息基础上制定正确的经营方针。第四，有利于财务风险的控制。集团公司要严格控制子公司的融资、投资活动，进行集权管理，通过财务控制体系，预防、控制整个集团的财务风险。最后，有利于对子公司高管层进行业绩考核。母公司对子公司进行业绩考核是非常必要的，科学的、正确的考核可以充分发挥集团激励机制的作用。

二、我国集团公司财务控制体系存在的问题

1. 子公司的财务权力过大。

由于国有集团企业规模较大，业务领域较宽，内部经济关系极为复杂等原因，所以在财务管理方面应采用集权型管理模式。近年来，集团公司将管理权尤其是财权过度下放给各子公司，导致子公司享有过多过大的财务权力，而集团公司的财务权力被架空。由于集团企业的管理层次过多，财务信息渠道不畅通，子公司许多重大筹资、投资自行做主直接影响母公司的利益，集团公司实际上已失去了对子公司的财务控制，使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，在一定程度上加大了集团陷入财务困境的可能性。

2. 财务监控不完善，财务制度缺乏一体性。

由于集团公司规模巨大、管理层次多、利益关系复杂，要想充分发挥财务控制的作用就必须有完善的控制机制。集团公司不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属子公司为追求局部利益而损害集团的整体利益，出现了投资效益低、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合实力的发挥。目前，我国许多企业集团并没有建立整个集团统一的财务、会计制度，或者现有的财会制度不能满足现代集团财务管理的需要，整个集团缺乏统一的规章制度，从而导致集团总部对下属公司的监管乏力。

3. 激励机制不健全，高管层缺乏动力。

在集团公司内部，所有权与控制权出现了分离，投资者将公司的日常经济管理委托给管理者，由于管理者和投资者在目标上的差异，产生了代理成本，从而影响了企业的效率。因此，应该使管理者也要承担部分风险，就可以与委托人的激励相一致，是完善财务控制的必要手段。目前的激励机制不科学，经营者的利益还不能与子公司及员工利益真正结合起来，还不能与企业经济效益真正挂钩，缺乏有力的激励约束机制，从而影响子公司高管层真实才能的发挥。

4. 财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。

目前，有的集团尚未真正建立健全财务预算管理制度，有的集团没把财务预算制度作为组织生产经营活动的法定依据，有的集团公司只满足于制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而没有进一步将指标具体化，有的集团看上去有挺不错的财务目标，也制定了一些相关的财务预算，但由于集团管理基础差，所编制的预算从开始就不切实际，致使难以对各项费用、支出加以有效控制，造成财务目标与财务预算的严重脱节。

三、完善集团公司财务控制体系的建议

1. 完善集团财务组织结构，严格掌控重大财权。

财务组织机构是财务控制体系建立的基础，根据集团管理体制的特点和财务管理的要求，建立以集团公司财务机构为一级核算单位、各下属子公司为二级核算单位的两级财务管理体系，二级核算单位要严格服从一级的管理和指导。子公司应在母公司财务部的指导下，合理设置各财务岗位。合理有效的财务组织结构，可以使财务控制体系得以高效运行。实现集团财务控制就必须有严格的财权控制。为了达到财务控制的目的，母公司可以凭借对原始资本的控制力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。

2. 加强财务人员控制体系。

为确保集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称性，规范和约束子公司的财务行为，母公司应对子公司财务人员实施集中统一管理。在集团各下属单位以“财务总监”的名义全面推行会计委派制，规定财务总监属于派入单位领导班子成员，地位高于一般部门负责人，全面负责派入单位财务工作，参与派入单位财务活动的决策并负责组织实施。同时，母公司对委派人员随时进行跟踪管理，对委派人员进行年度考核，以此作为对其奖惩、续聘、解聘的依据。对委派人员要实行定期轮换制度，这是保证委派制富于生命力的关键所在。母公司财务部还应加强对子公司财务人员工作情况的检查和监督，并加强职业道德培训，增强财务人员法制观念。

3. 建立集团统一的内部财务会计制度和完善的财务信息控制体系。

母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。同时，母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。财务控制是一个动态的控制过程，要确保实现集团的财务目标，必须对各子公司进行跟踪监控，并不断调整偏差。因此，母公司应建立子公司财务信息报告制度，各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司进行书面报告;事后也要向母公司进行书面报告，告知经营决策执行情况，经济效益实现情况等等。同时，通过在集团内部建立计算机网络系统和使用网络版财务软件，母公司可随时了解子公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题。

4. 健全集团公司财务监督控制体系。

财务监督控制体系主要由财务检查、内部审计两个方面组成，分别由集团公司财务部门、审计部门从不同角度对所属单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，目的是及时发现问题解决问题，保证企业集团按照既定目标平稳运行发展。其中财务检查主要由集团财务部门组织对所属单位进行的，检查内容包括国家财经法规与政策的执行情况、集团公司统一内部财务制度落实情况、大额对外付款是否签订合同、外聘人员是否签订劳动合同、应收应付账款的检查等等。集团内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行。其作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度等，审计结果、审计结论及管理建议必须形成书面报告。

5. 完善财务预算控制体系。

母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容：制订预算编制规程;审核子公司提出的预算目标调整申请;组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作;提交财务考核与评价报告;审核预算执行单位的预算外支出申请。传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够全面，且不能进行实时预算控制。计算机网络技术的广泛运用，为全面预算提供了极大的方便。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司预算执行情况都集中在计算机网络上，集团总部可以随时调用、查询任何子公司的预算执行情况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和防止子公司的资产流失。

6. 完善薪酬体系和激励机制。

集团公司应运用管理学、财务管理学和数学统计方法，设计一套合理的薪酬制度，并对各子公司在一定经营期内的经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定性和定量的考核分析，以做出客观、公正的综合评价。在评估经营者业绩时，首先应确定经营者的资本保全与资本增值的责任目标。对经营者的业绩进行评估之后，达到利润目标如数发放薪酬，超过目标部分按照利润额的一定比例给予额外奖励。对经营者未完成目标的，按一定比例给予罚款以示惩处。另外，对企业经营者的激励应更多地侧重在权力与地位方面。要大力宣传经营者为社会做出的贡献，提高有经营才能的经营者的知名度、社会声望与职业声誉，从而使其在价值取向上更看重经营者这个职位和身份。

参考文献

[1]彭均慧.企业集团财务控制的目标与实现方式[J].湖南文理学院学报 (社会科学版) , 2007, (4) .

强化企业集团财务控制的几点思考篇3

关键词：企业集团；财务控制；问题；对策

一、企业集团的内涵解读

企业集团作为现代企业的一种组织形式，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合实体，即通常所谓的“母子公司”管理体制，这种以资本为纽带的母子公司关系，本着“投资——风险——收益”对等的原则，在激烈的市场竞争中得以持续发展。

从形式上看，企业集团是伴随着全球范围内大规模的企业兼并、重组行为而运作产生的。从实质来看，企业集团是一种生产组织形式，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范围越来越广、生产越来越具有社会性质，而市场经济的趋利动机则会导致竞争的加剧。显然，这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存发展问题，近而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业组织形式应运而生，这种组织形式便是企业集团。

二、当前企业集团财务控制所存在的问题与不足

1.财务控制体系尚存诸多的不足。企业集团机构庞大，管理层次多，利益关系复杂，其财务控制需要有完善的控制体系和政策作支撑。然而，当前部分企业集团公司没有建立起完善的财务控制体系，监督考核机制与内部审计制度不健全，缺乏可行的考核办法和全过程的财务控制，财务监督力度不足。同时，由于受利益驱动，社会审计有时候只是按领导的意图出具审计报告，其反映的信息不具备可参考性，致使企业集团的财务控制陷入无序、混乱的状态。

2.预算管理没有发挥应有的作用。当前很多企业集团尚未建立健全预算管理制度，缺少事前预算和事中控制。一些企业集团虽然建立了预算管理制度，但并没有意识到它的作用，预算控制薄弱，预算管理流于形式。还有一些企业集团建立起的预算制度不科学，缺乏严格的标准和考核依据，成本费用控制力度不大。许多集团公司在形成事前决策之后，在财务方面往往只订出全年的几个总括性的指标，比如销售收入、成本费用、目标利润等，没有与日常事中控制相结合，编制出较为详细的财务预算，缺乏可行的考核办法，使得企业集团不良资产有增无减，资金运作难度加大。

3.资金不够规范，资金利用效率低下。企业集团规模较大，由多个成员单位组成，各成员单位都设有自己的财会机构并开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，不可避免地形成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，加大了集团资金集中管理和内部多级法人分散占用资金的矛盾。导致企业集团内部一方面存在大量的闲置、沉淀资金，另一方面却忙于筹集急需的小额资金，调剂给资金短缺的子公司，从而使得银行贷款余额居高不下，财务费用大大增加，资金整体利用效率低下。

三、企业集团财务控制存在问题的成因剖析

1.管理方法的落后无法适应企业集团财务控制的需要。现代市场经济条件下生产经营的复杂性，市场需求的多样化，经营的跨国化，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，没有先进的信息技术和管理模式的支持，是无法做到的。由于观念的陈旧、技术和管理方式落后的限制，大多数成员企业的财务管理还停留在各自为政的状态，资金占用不明，产品成本构成不清，材料消耗、工时定额不准，考核决策无依据。对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解，就无法适应企业集团实施财务控制的需要。针对种种现实的问题，显然有必要通过对企业集团实施财务控制，使企业集团的财务管理由无序逐步走向有序。

2.过度分权弱化了企业集团财务管控力度。企业集团财务控制从总体上要解决的问题，是集权与分权的关系问题。集团既应是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应；同时，还应是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对市场、创造宽松氛围以对于创新的组织。在任何一种情况下，企业集团都是在控制与自由的两难中寻求工种集权与分权的平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一原则。而我国企业集团生成的过程往往不是缘于市场的自然选择，大多是通過联合、兼并或行政命令等形式组建的，集团组织形式松散，成员企业彼此间缺乏凝聚力，“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象普遍存在。反映到现实中，集团内部的管理权限分散于各成员公司，成员公司在人、财、物、供：产、销等方面有充分的决定权。因此，他们大多从本位利益出发安排财务活动，缺乏全局观念和整体意识，从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等问题，过度分权导致企业集团财务管理失控。

3，健全的财务控制模式尚未形成。我国大多数企业集团内部没能形成高度集中地资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效地管理、监督和控制。

四、完善企业集团财务控制的具体对策

1.进一步完善财务监督控制体系。子公司在运用企业集团投入的资本进行经营活动时，不仅保证资本金的完整性和安全性，还要完成企业集团下达的投资回报指标。企业集团可以根据子公司的实际情况以及历年盈利水平，来合理确定各子公司的投资回报率，核定各子公司的利润指标，实现子公司所占用资产的保值增值。同时，企业集团应进一步完善各项财务指标执行情况的指标管理体系，主要包括现金比率、流动比率、净资产收益率、经营净现金比率、资产损失比率等等，使考核和监督控制体系不断科学化。集团领导层要重视内部设计的作用，健全财务监督机制，应实行财务总监委派制，完善内部监控制度体系，设立内部审计机构，强化内部审计对公司管理者的内部监督作用，以增强企业集团的内部控制能力。

2.实施全面预算管理，确保预算管理发挥应有的功效。全面预算管理的实施能够有效提高企业集团财务控制水平。全面预算是一个预算体系，是由企业中各种预算所构成，包括资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算等。企业集团在编制全面预算时，应汇总分析各子公司编制的财务预算方案，经集团公司领导批准后执行，这样既有利于集团企业充分掌握子公司的经营活动，也综合考虑了子公司的意见和利益，对于调动子公司的积极性，增强凝聚力，提高管理效率起到了促进作用。同时，全面预算管理明确了各成员单位的经营目标和各方的责权关系，方便企业进行自我评价、调整和控制。另外，集团下属企业财务预算执行考核是企业绩效考核的主要内容之一，与子公司经营管理者的利益挂钩，这样预算编制不仅具备计划、协调功能，还具有评价、激励、控制等功能，有助于企业经营目标的最大实现。

集团公司与子公司财务平衡控制的几点思考篇4

公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“委托人”与“代理人”问题。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。

随着我国国有企业改革进入攻坚阶段，企业制度创新势在必行，其中一个很重要的问题是建立和完善公司治理结构。本文对建立和完善国有企业公司治理结构的进程进行考察，就其理论和实践的几点探索求教于同行。

一、初始状态、约束条件和变迁方式

中国关于公司治理结构的研究和实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的.初始状态和约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。因而，如何学习、借鉴国际经验，研究、认识中国的实际，把握制度创新的机遇，避免和减少人为设计、干预中可能产生的负面影响至关重要。

二、所有者到位的制度安排

公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家(包括各级政府)所有，这在法律上讲应该是明确的。问题表现在：(1)没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。(2)这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一有待研究、解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产和税收;人行、证监会、保监会、外管局等负责监管;企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计;经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果可能导致两个极端，即内部人控制或政府部门的多头干预。

三、股权单一化及解决的途径

中国国有企业产权结构中存在的另一个问题是股权单一化，即多是国有独资公司。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡，会导致内部人控制。针对这一现象，政府有关部门、学术界提出股份制改造和股权多元化的政策和思路。

股权单一化产生的问题是显而易见的。这是计划体制的遗产。从发达市场经济国家的实际情况看，除少部分私有企业外，多数大型公司的股权多元化是通过上市实现的。在家族控制的私有企业和机构投资者、大众持有的上市公司之间几乎是一个空档，很难找到我们所讲的股份制公司。股份制公司是资本主义早期为了筹集资金以满足经济规模的需要而产生的一种企业组织形态。现在这一形态在法律上仍存在，但在实际中一般都不再被大公司所采用。其原因：一是由于资本市场和机构投资者的出现可以提供更加方便、有效的集资方式和投资工具。二是不上市的股份制公司缺乏有效的市场控制。从组织控制讲，几家股东共同持

集团公司与子公司财务平衡控制的几点思考篇5

究

2010-10-23 作者：刘剑民来源：财会通讯

摘要：企业集团是一种以母子公司关系为主体，通过产权关系和契约关系等多种方式，与众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。可以认为，母子公司财务控制关系是企业集团管理控制的基础和平台，是集团母公司通过激励与约束等一系列手段，使子公司在遵守财经法规、财务制度前提下，充分利用母子公司内外部资源，使母公司与子公司之间的目标趋向一致，实现母公司与子公司共同利益的管理控制活动。

企业集团是一种以母子公司关系为主体，通过产权关系和契约关系等多种方式，与众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。可以认为，母子公司财务控制关系是企业集团管理控制的基础和平台，是集团母公司通过激励与约束等一系列手段，使子公司在遵守财经法规、财务制度前提下，充分利用母子公司内外部资源，使母公司与子公司之间的目标趋向一致，实现母公司与子公司共同利益的管理控制活动。上市子公司与集团公司之间的财务关系从理论上来看也应当遵循上述的母子公司之间的财务控制关系。但是，理论与实际往往存在脱节。一方面，上市子公司的法人身份使它们具有相对的独立性：另一方面，与非上市子公司相比，上市子公司在集团中的重要地位一般使得其与母公司的讨价还价中具有明显的优势。因此，对上市子公司的财务控制比其他非上市子公司实际上具有更多的分权的特点和法律方面的制约。如何实现集团公司与上市子公司的财务控制关系是一个值得研究的现实问题。

一、集团公司与子公司的财务控制关系

企业集闭往往存在规模较大、子公司类型较多的情况，同时不可能将所有子公司的集中控制之下，不同的子公司有不同的地位，母公司对各个子公司进行财务控制中所形成的边际费用差别很大，各个子公司可能失控所产生的边际费用也不同。因此，在母子公司财务控制权安排中，要针对不同的子公司，具体确定财务控制权的范围和程度，从而有效地降低交易费用。

在整个集团的产业链中，具有重要影响的子公司，与集团发展战略、核心能力或核心业务等关系重大，往往对集刚的发展变化具有极其关键的作用，因此，对这些公司保持高度统一的有效化管理与控制可以节省更多的交易费用。而对与集团发展战略、核心能力或核心业务关系不大的成员企业，出于增强集团管理效率与市场应变能力等方面的考虑，则可以采取独立的理财自主权更为适宜。集团总部基于降低企业管理成本的考虑，通常没有必要实行集权管理，在企业集团的政策框架下，让该类成员企业实行高度的自治，只需要保障它们对集团整体的市场形象不构成损害力，否则，一旦对该类成员干预过多，对集团而言，这种控制权的集中同样会增加交易成本。如果有必要，集团公司也可以通过其控股的子公司(尤其是其中一般性的子公司)。有选择地对这些成员企业或关联企业适当发展控股关系，并由控股子公司确定集权或分权，以便在核心业务规模扩大时实施相应的改造工程，或进一步增强集团总部对未来不测因素的应变力。

二、集团公司与上市子公司的财务控制关系

上市子公司一般在集团产业纽带关系中较为关键、与集团发展战略相关程度很高的企业与集团公司的关系很密切，或有很大潜力，或有很好的新经济增长点。通过对这些重点企业的控制，可以有效地节约资源，最终达到对企业集团的整体把握和控制。对该类公司，集团公司往往期望在以集权为主的财务管理体制下，掌握投资权、资金调度权、资产处置权和筹资权;收益分配与亏损弥补权;制定财务计划、决策审批权等。各子公司作为利润中心，享有经营自主权和会计核算权，下属的各分公司则是成本中心对成本费用负责。集团公司财务部门不但参与下属公司的决策和执行决策，在特定情况下还应直接参与该类公司决策的执行过程。在集团内部，母公司和上市子公司的财务战略关系的处理是直接关系到整个集团整体战略能否有效实施的关键问题。由于企业集团的组建动因及优势的发挥都是以整体战略的成功实施为前提的，因此，整体战略制定过程中的财务决策问题必须要由集团母公司来统一制定，而如何在母公司总体战略的指导下，通过实施财务控制来保持子公司，尤其是上市公司和母公司战略的一致性是集团目前亟待理清的重要问题。集团母公司与上市子公司存在的财务关系如下：集团公司与上市子公司之间的财务关系是委托代理关系;集团公司与上市子公司公司之间是以产权为纽带的财务关系，是根据《公司法》的规定建立起来的投资关系;集团公司与上市子公司的存在财务控制与被控制的关系;集团公司与上市子公司的财务关系的实现方式则是财务的契约、合同。

目前，我国企业集团内部在处理与上市子公司的财务关系时普遍存在的问题是：把握不好财务关系与法律关系之间的冲突。企业集团是以母子公司关系为主体，通过产权关系和契约关系等多种方式，与众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。从控制学理论来看，企业集团理论上在财务效率方面可能形成明显的协同效果，理论上将原先由市场机制协调的单个企业间的交易，转化为集团内部的组织协同，通过母公司与上市子公司的财务关系的实现来相对节约交易费用。但是在实际情况中，上市子公司的法人身份和本身所具有的强大财力使得上市子公司在与集团公司财务关系谈判中具有具有较大的话语权。这意味着在集团公司与上市子公司财务关系问题上，集团公司己经不再是唯一的管理主体，它需要联合各种私人组织和公共组织，在互惠、信任、对话式磋商、合作的价值文化中，形成具有一定自主程度的网络。其本质在于，它所倚重的管理机制并不是单单依靠集团公司自上而下的权威，而是逐渐转向依靠行为者之间的上下互动、彼此合作、相互协商的多元关系。

三、集团公司与上市子公司实现财务控制关系的思路

集团公司对上市子公司的财务控制是基于母子公司问的产权和资本纽带关系，是为了实现集团整体利益的最大化，以母公司对上市子公司财务活动的股权控制与金融服务控制的有机组合，是集团公司与上市子公司财务管理的核心内容。具体思路如下：

首先。通过财务董事实现对上市子公司的产权监控。通过对英国石油公司、美国通用汽车公司、摩托罗拉公司等大型企业集团财务监控体系以及日韩财务管理模式的研究，可以发现，这些家企业集团对其上市子公司的财务监控体系及其运作方式存在下列一致的方法：集团的财务监控管理从公司董事会抓起，在董事会下设各种专业委员会(包括财务专门委员会、审计委员会)，董事会聘任总经理(cEO)，财务总监(CFO)由总经理提名，董事会聘任，对董事会负责，财务总监相当于公司的副总经理级别，财务总监下面再设置财务主任(Tresurer)、主计长(CotroUer)、财务计划与分析师(FPA)等，对集团所属上市子公司设置的财务总监进行监管并由产权代表(集团公司的代表)实行请示报告制度，对上市子公司的重要财务决策必须事先以书面形式向集团公司报告。产权代表具有双重身份：一是作为集团公司的利益代表者。二是充当上市子公司董事会、监事会成员。通过借鉴国外集团的成功经验与相关做法，可以归纳总结出集团公司对上市子公司主要应发挥产权监控的职能为：一是应加强上市子公司董事会的作用，将财务监督控制权集中在董事会、监事会;二是应建立快速的信息反馈渠道，集团公司通过派人(财务董事)进驻上市子公司，多听取上市子公司的汇报或要求子公司定期书面报告等形式，增强上市子公司的信息来源渠道，同时建立快速的反应机制，有效及时地解决相应的问题，最终提高管理效率。

财务董事代表集团公司，对上市子公司实施产权范畴的财务监督职能，并兼以上市子公司总会计师财务顾问的身份直接介入上市子公司的决策管理层，对上市子公司的各项财务管理决策事宜提供相关财务服务。具体权力范围包括：检查上市子公司财务政策是否符合集团公司的财务战略部署，以及财务制度是否健全有效;对上市子公司所作出的涉及集团公司所有者权益，以及集团总体财务战略与财务政策行使批准或否决权;如果财务监事确认上市子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求上市子公司对该决策项目重新论证并进行复议;参与上市子公司贷款担保、财产抵押、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动，并负责以书面形式向集团公司报告;参与拟订上市子公司预决算方案、资金使用和调度计划、费用开支计划、筹资融资计划、利润分配方案、弥补亏损方案等;组织开展上市子公司投资项目的后评估工作;在上市子公司中落实集团公司的总体战略目标。财务董事是上市子公司董事会成员，参他们与上市子公司重大事项的决策，是集团公司与上市子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于上市子公司的独立性，财务董事的工资、奖金和津贴应由集团公司进行统一管理和发放，而且应该实行财务董事定期轮岗制。集团公司应对上市子公司财务人员实行有效的资格管理制度，由财务董事审查其上岗资格。并报集团公司备案。

其次，通过财务公司实现对上市子公司的金融服务控制。上市子公司从产生、发展都离不开集团公司的大力支持。从母公司剥离出的优质资产是上市子公司最初发展的根本，尤其在几年的高速过程中，母公司从政策、资金上都对子公司加大了力度支持，如目前在上市子公司的长期借款中担保部分提供担保。随着上市子公司的发展和规模的扩大，对资金的需求也会越来越大，既然财务公司是企业集团内部专门从事金融工作的法人单位，它就应成为处理内外融通资金、筹集上市子公司所需资金的总代理。财务公司作为上市子公司和商业银行之间的中介，利用其自身的特殊地位，可以代表上市子公司对商业银行的贷款实行统贷统还。财务公司也可以利用自己在业务上的优势，代理上市子公司对外发放股票、债券、直接向社会融资。财务公司通过金融服务手段，吸收集团企业资金，并对资金往来进行控制，将控制信息反馈给集团，从而实现金融服务型控制。

财务公司资金来源于企业集团的各成员企业，其服务对象也是集团的各成员企业，由于企业集团的财力在建立初始都分散于非上市子公司和上市子公司之中、难以发挥综合优势，而用行政命令方式集中资金又有悖于企业集团基本原则和相关法律产权管理的规定，因此，财务公司则可运用金融手段将各企业分散的财力集中起来，形成较大的资金力量，从而保证企业集团实施战略目标的资金需要，把国家产业政策和企业产品结构调整有机结合的独特功能，通过调整信贷结构和资金流向，来配合企业集团战略目标的实现。

最后，采取由母公司对上市子公司签订财务控制协议的方式。上市子公司作为独立的法人拥有独立的财权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。同时，集团公司是上市子公司的控股公司，集团公司对其子公司拥有一定的财务和经营战略控制权。因此，上市子公司董事会决定的重要的财务决策方案，必须经过集团公司审查核检。

由于上市子公司在法律上是独立法人，因此母公司对其实行相对集权的财务控制需要履行必须的法律手续。由于上市子公司股东除了母公司外还存在其他股东，这些股东投资大多是为了获取相应的回报，因此也需要给他们给予最基本的股东回报的承诺。在实践中。可以采取由母公司对上市子公司签订财务控制协议的方式。从法律形式上看，相当于由母公司承包子公司的财务控制运作。

集团公司与子公司财务平衡控制的几点思考篇6

由于保险市场与资本市场、货币市场的结合越来越紧密, 保险公司面临的风险也越来越复杂, 不仅涉及自然灾害、意外事故, 而且日益受到投资环境、货币政策等风险因素的影响, 保险公司面临着如何提高自身风险控制能力的问题。因此保险公司应切实研究风险防范的办法和途径, 积极防范和化解内部风险和外部风险。内部控制是保险公司防范风险的第一道防线, 处于基础性的地位。保险公司提高风险控制能力的首要任务是完善内部控制系统。本文从目前中国保险公司内部控制的现状着手, 研究如何完善保险公司的内部控制。

二、中国保险公司内部控制建设存在的问题

纵观中国保险公司内部控制演进的过程, 中国保险公司内部控制建设取得了一定成效, 但还是存在不少问题和不足, 总体水平较为薄弱, 距离国际水平还有相当的差距。

1. 保险公司内部控制建设的动力不足

在中国保险内部控制发展的过程中, 来自保险公司外部的推动因素作用较强, 而保险公司自身强化内部控制建设的意愿较弱。国外监管当局有一句名言:“如果将外部监管变成金融机构内控不足的补充, 风险的悲剧就会不断重演”。从理论上讲, 金融机构的内部控制是金融市场健康运行的基础和前提, 再有效的外部监管和监督都不可替代金融机构的自我约束并依赖于其内部控制。

由中国保险公司内部控制的发展看来, 中国监管部门对保险公司内部控制建设的影响突出, 是推动中国保险公司内部控制建设的关键因素。随着中国保险监督管理委员会有关内部控制的行政法规不断颁布, 保险公司在监管部门的督促下, 才开始正确认识和着手内部控制建设。同时, 中国保险公司在参与国际资本市场的过程中, 迫于国际资本市场监管的压力, 内部控制水平也得到了大幅提升。

监管部门的作用越是突出, 越反映出保险公司自身在建设内部控制问题上动力的薄弱。对于许多保险公司而言, 内部控制建设是否达到监管部门的要求, 可能比内部控制是否在公司经营管理过程中发挥实际作用更重要。

2. 保险公司内部控制建设水平参差不齐

目前各保险公司的内部控制水平参差不齐, 寿险公司较产险公司整体水平更好, 大型保险公司较中小型保险公司更好。

虽然比较而言, 中国整个寿险行业的内部控制水平高于财产保险行业, 但各寿险公司之间的差距仍然明显。大体情况是, 大型的寿险公司内部控制建设平均水平要高于中小型寿险公司。例如, 中国人寿在实施“404项目”后, 现在已经开始逐步实施内部控制日常化管理。一些小型的中资寿险公司在内部控制上则有比较大的差距。小型寿险公司规模较小, 在机构设置和人员配备上无法满足其管理的需要, 是其内部控制水平较低的原因。

3. 内部控制体系不健全, 制度建设滞后于业务发展

根据COSO报告, 保险公司的内部控制体系包括五大要素, 即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督, 这些要素存在于保险公司经营活动的方方面面。大多数保险公司在控制活动方面制定了较多的制度和措施, 但仍存在精细化程度不够的问题, 没有渗透到公司的各项业务过程和各个操作环节, 没有覆盖到所有的部门和岗位, 许多关键控制点处在控制无效状态, 还没有形成一个立体交叉、多角度、全方位的风险预防监控体系。而中小型保险公司由于规模不大, 人员配置不足, 还存在不相容职务兼职的现象, 以致连最基本的内部牵制要求都无法达到, 给内部控制的有效运行带来了很大的困难。随着保险公司业务的不断发展, 出现的问题也就越来越多, 比如关于理赔者理赔难的问题就值得关注。内部控制制度在这样的环境下需要不断调整变化, 但是许多保险公司无法做到内部控制的及时更新。从保险公司的长远发展来看, 创新是总体趋势。在这种情况下, 制度滞后将不仅仅是某一保险公司的问题。

三、加强中国保险公司内部控制建设策略

通过上面存在的问题追其原因, 重要一点就是公司治理结构有问题, 基于此, 笔者建议采取以下策略:

1. 优化保险公司股权结构

股权结构是治理结构的基础。优化股权结构有几条路径:有条件的公司可以引入国际战略投资者, 发挥国际资本的监督作用;推进保险公司的规范上市, 引入资本市场的监督;推行员工持股计划, 使公司与员工的利益紧密结合, 对于员工的薪酬采取直接将佣金打入其银行账户中, 避免出现中间克扣的问题出现。另外, 对国有保险公司而言, 应注意积极推进公司股权结构多元化, 使股东之间的监督制约作用多元化。对股份制保险公司, 要注意控制素质较差的股东的持股比例。

2. 加强董事会的功能

(1) 强化董事会董事的义务、责任; (2) 借鉴国际经验与模式, 进一步完善独立董事制度, 包括独立董事提名、选聘、激励约束机制和评估制度, 明确独立董事的作用、权利和责任等, 发挥独立董事在公司治理结构中的积极作用; (3) 董事长与总经理的职责应分开, 一般情况下, 董事长负责检查董事会决议的实施情况, 总经理负责具体的组织实施, 行使公司章程和董事会授予的职权。

3. 建立保险公司内部激励与约束机制

有效的激励机制包括: (1) 确立以年薪制为主体的激励性报酬体制, 将公司的经营效益作为依据, 经理人员通过年薪制参与企业的剩余分配, 使经理人员在实现个人效用最大化的同时, 实现所有者利益最大化, 刺激经理人员在短期内为企业取得好的业绩而努力; (2) 为了防止短期行为, 还应将经理人员的长远利益同企业的长远发展挂钩, 建立以股票和期权为主的长期激励机制, 增加经理人员的风险收入, 使他们的经营管理的特殊劳动价值得到更充分的体现, 能够进一步激发他们的积极性, 约束他们的经营行为, 达到使所有者获得最大收益的最终目的; (3) 通过适度的“在职消费”对经理人员进行激励。在给予经理人员激励的同时还必须辅之以相应的约束; (4) 取消应收保费, 促进业务发展。一直以来, 保险公司的应收保费就是该行业中的一大痼疾, 取消应收保费, 一方面控制了保险经营的风险, 另一方面大大提升了业务人员的积极性, 促进了保险业务的开展。

有效的约束机制包括: (1) 完善所有者与经理人员的委托——代理契约关系; (2) 由企业的经营管理业绩决定经营者的退休年限和养老保障, 以及制定相应法规进行制约; (3) 规范公司治理结构, 强化董事会和监事会对经理人员的监督; (4) 通过完备的法律体系, 用法律形式对经理人员进行约束, 规范其职责和权利; (5) 通过一些社会中介组织, 如会计事务所等, 形成对经营者的外部约束。

4. 加强经营规范化建设, 强化社会监督

(1) 严格执行保险监管部门的条款。保险公司必须严格执行保险监管部门的条款, 依法履行各项程序。严格禁止在条款报备过程中出现报行不一的现象。保险公司对应当承担的保险责任不能随意扩大化或者缩小, 进而实行价格方面的不良竞争, 导致市场秩序遭到严重破坏, 损害被保险人的利益。一旦出现需要更改费率的问题必须报备有关部门按照相应的程序进行更改。 (2) 确保理赔顺利进行。保险公司在对被保险人进行理赔时, 不得以任何不正当的理由产生对被保险人不负责任的做法, 进而损害被保险人的合法权益。保险公司自身要健全理赔服务系统, 规范理赔的流程, 提高理赔工作的效率, 比如客户的理赔款可以直接打入客户的银行账户中, 杜绝赔款水分, 从根本上保障客户的权益以及利益。 (3) 建立完善的全面联动机制, 让监管效能充分发挥其作用。各个保险监督局在严格依法对各个保险公司的违规违法行为进行查处的同时, 要将检查出来的问题结合各保险公司的内控运营情况作出分析, 深入其体制以及管控手段展开调查, 将有关情况及时的汇报给相关部门, 并由产险部门负责向总公司进行质询。保险公司要结合监管部门, 加强自身的内部管控机制, 依法进行经营。

四、结束语

综上所述, 加强保险公司内部控制建设, 一方面有利于防范和化解金融风险, 另一方面也有利于深化保险的体制改革, 促进我国保险公司经营观念、经营机制的转变, 进一步规范保险市场的经营运作, 将现代风险控制理论引入中国正在发展的保险事业中, 提高我国保险业的整体经营管理水平、服务水平。

参考文献

[1]李军山.中国保险监管如何应对加入世贸组织后的挑战[J].商业研究, 2009, (02) .

完善财务内部控制的几点思考篇7

关键字：财务；内部控制；思考；

中图分类号：F275 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-01

一、财务内部控制

（一）财务内部控制的界定。从管理的角度分析，财务控制的本质就是从财务管理的立场实施管理控制。内部控制设计的企业活动均与企业的财务资源和财务管理活动有关联，而且在内部控制的过程中控制标准的设定、计划的制定以及控制效果的考核都与财务活动联系密切。

财务内部控制主要是针对财务活动的控制过程，目前财务的内部控制主要是偏向对财务内部控制的现象和过程的描述，却大大忽略了财务内部控制的财务自身的特殊性，忽视了财务内部控制的特征，即财务内部控制是内部控制的重要组成部分，而财务管理是重要环节这一特征。笔者结合财务内部控制的特征出发，对于财务内部控制做出了初步的界定，财务内部控制指企业财务内部的管理系统，即为保证企业经济活动。

（二）财务内部控制的内容。财务内部控制的内容主要包括会计控制以及管理控制中与财务相关的内容。

（1）会计控制。会计控制是企业财务内部控制的核心，企业经营状况，最终是需要由会计信息而反应出来的。会计控制也是财务内部控制的重要组成部分。对于会计的内部控制，我们主要分为：基础控制、纪律控制和实物控制。这三部分是实现财务内部控制的最终途径。

（2）管理控制。管理控制是企业集团在组织财务管理活动中所形成的各种制度和程序的总称，它确定了财务管理中的权限安排、信息传递路线等，从而在很大程度上影响企业财务管理效率。管理的财务内部控制是一个企业必要的环节，它可以最低限度的保证企业人员职能与公司战略方针是一致的，通过对企业内部的财务管理角度的控制，从而调整企业战略目标与公司员工只能得目标。管理控制主要包括四个部分：财务价值控制、人力资源成本控制、作业成本控制和管理信息控制。

二、完善财务内部控制的策略

（一）处理好风险管理与内部控制的关系。把风险管理与内部控制相结合，在公司的日常管理工作之中，不可以把企业的内部控制与风险管理割裂开来，而分别进行管理。企业加强内部控制，可以使得各个方面加强整个企业的经营管理水平以及规避风险额能力，完成整个企业向风险内控这个方面转变。一个企业要想在激烈的市场竞争中取得胜利，就需要对企业生产经营过程中可能存在的风险进行预测和控制。企业通过建立完善科学有效的内部控制系统，从而对企业整个运营过程中的风险进行有目的的管理，利用该系统公司可以进行风险评估、分析、报告等工作，进而找出企业生产经营活动中的短板环节，并针对这一环节进行有效控制，从而通过内部控制的方式将企业的管理风险降到了最低。所以，必须实现企业内部内控与风险管理相一致。

（二）加强内部审计，实现自我评测。企业在发展的过程之中，控制自我评估做好内部审计是管理者及时了解企业自身发展状况，提高内部控制效果，保证内部控制监察功能的重要环节。借鉴国外经验，企业的内部控制新的热点是实现自我评测，自我评测便是指所有的企业定期或不定期地对自己的内部控制系统进行评测。（1）企业可以将财务内部控制设为一个审计专题项目进行审计，另外也可以对财务内部控制实施的各个环节单独进行审计。（2）企业应提高审计人员素质，加强内部审计人员的培养。内部控制制度建设得再好，如果没有专业称职的审计人员来执行，那也是一纸空谈，不能发挥其效力。（3）实行事前、事中和事后审计相结合。目前企业内部控制的审计工作主要分为，三部分：事前、事后和事中审计。其中特别值得注意的是，内部控制并不是要在事后进行控制，而是在整个过程贯穿其中。及时发现并且制止企业内部生产经营各个方面存在的问题，尽可能地为企业降低生产经营活动的风险。

（三）合理设计财务组织结构。组织设计的目的在于合理配置组织要素，使组织运行得更加有效率。对于企业而言，协调内各成员企业的利益关系，统一个成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势和协同效应，是企业财务组织设计的目标。但在设计这一目标时，要把握以下原则：（1）集权和分权适度原则。企业财务总部集权过度，会影响子公司的理财积极性。但分权过度也容易出现失控现象。因此，我们要在保证企业财务总部集中必要的财务管理权的基础上（如：重大的投融资决策权），实行适度的分权。（2）权、责、利均衡原则。给予企业管理者的权限大但承担的责任小，就容易产生乱用权力的现象；反之，则不利于调动管理人员的积极性，因此，权责应是对称的、均衡的。同样，责任和利益之間也应是对称的、均衡的。

（四）完善内部信息系统。计算机发展现在日新月异，所以企业内部审计必须紧握技术发展的新热点。做好网络建设以及适合内部审计的管理软件的开发，逐步推行直至普及计算机辅助审计。企业的财务管理信息系统的建立应该注意到编码标准化、业务流程重组等问题，引入计算机等高效率辅助设备，采取审计抽样、内控测评、风险评估等审计方法，提高审计工作效率。并且通过研究系统数据来对其成员企业财务状况进行实时控制以便于提高企业的财务控制效率。

总结，企业经营活动的关键在于财务管理内部控制的好与坏。做好企业财务内部控制使得企业经营活动与员工活动得到非常好的控制。但是一定要注意企业内部控制制度是随着时间以及企业的成长和企业财务管理的变动而变动的。在企业经营活动之中不断地完善企业财务内部控制，财务内部控制的作用才能够更加有效的发挥。

参考文献：

[1] 戴文涛，王茜，谭有超等.企业内部控制评价概念框架构建[J].财经问题研究，2013，（2）.

[2] 牛爱民.构建企业内部控制评价体系研究[J].山东社会科学，2009，（6）.

[3] 樊行健，肖光红.关于企业内部控制本质与概念的理论反思[J].会计研究，2014，（2）.

集团公司与子公司财务平衡控制的几点思考篇8

那如何把这种形而上的意识概念落实到财务的实际工作去呢?什么叫价值创造?如何衡量价值创造?财务如何进行价值创造?

麦肯锡的VDS模型(价值传递系统)中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。

可是，这个模型中只有那些与客户能密切接触的业务部门，找不到财务/HR这些管理部门的身影。显然财务/HR只是间接的价值创造部门。

从另外一个角度，麦肯锡的价值管理的观点认为，驱动经营价值有很多因素，例如

•生产周期时间

•销售收入

•单位成本

•废品率

•劳动生产率

这么一看，那就简单了，也就是说，只要财务在这些价值驱动因素上有所作为，那就是财务的价值创造，这些作为，落实到具体的工作，那就是准确及时的会计核算、系统准确的财务分析、深入密切的业务沟通等等，也就是说，虽然价值创造这个词很玄忽，但实际上就是我们平时每天都在做的事情。

事情就这么简单，但被冠冕以某些大名词时，简单就变复杂了。

可是，具体如何衡量财务的价值呢?因为不一定财务的每一个行为都是价值增值，有时可能是减值，有时还要考虑一些非量化因素，一些长远的因素，那如何综合考虑呢?

关于公司发展的几点建议范文篇9

根据公司现在的情况，需要解决几个现阶段很重要的问题，所以在这里我只是先提几点建议，并只是提出一些大纲点，供讨论。

1．关于苏帕河公司的第二期工程如何开展

首先我们要清楚的认识到，这一期工程对公司发展具有相当重要的意义，我们必需非常重视这一期工程的顺利完成，在时间上要保证，在质量上要保证。但也要认识到我公司将有更大的目标，就是因为我们有更大的目标，这一期工程是我们实现更大目标的基础，所以这一期工程才显得特别重要。

那么我们又将如何实现这一要求呢？

我认为，首先我们要有条不紊的，有计划的开展工程实施工作，千万不能忙乱了自己的手脚。

第二，在这一前提下，制定出大大小小的计划，有本期工作中的长期计划，有中期计划，有短期计划，更有日计划，还有个人计划，明确每一天要做的事。这些计划首先要有纲目形式，以文字性的东西存在，在有时间和精力时才把计划写得更具体一些，也就是说这些计划首先要有，然后才是细。

第三，要真实的分析我们现在人员哪些事能够做到，哪些事不能做到，既要提高我们的信心，又要找出问题所在。

第四，把所有存在的问题一一的列出来，找出问题的关键，寻求解决办法，需要加人时就要加人，需要加资金时就要加资金，需要技术和管理培训时就一定要尽快培训。

第五，一定要有投入，要不怕投入，人力物力都要投入。我们只有把事情做成了才有资格谈论做得是否合理，做得是否划算，也只有把事情做成了，以后才有参考记录。说得更具体一些，就是我们这一次就算投入大了，亏本了，也要确保把这件事做好。

第六，在技术人员实施中，要尽量多的交流，减少重复劳动，一次研发多次使用，一处想到多处受益。在解决任何问题时，每一个人在一时无法解决时都要首先问题其它同事是否有解决这一问题的办法，如果有则请同事帮助解决，如果没有才花时间研究。在此我想说明一点，小组中的每一员都尽量保持耐心的精神，在同事问到问题时要耐心的讲解，因为每个人都有这样或那样的问题。另外，在别人问你

问题的时候千万不要说“你连这个都不会啊？”，这个世界真的很复杂，最简单的东西也有毛主席不会的。特别是领导，在员工问到某些问题时更不要批评，而是要指导。这点非常重要，因为这关系到一个人的自尊心的问题，如果一个人的自尊心得到尊重，他将有很强的战斗力，如果自尊心受到伤害，他将没有战斗力或可能做出愚蠢的事情。2．关于公司招聘新员工

公司的核心是人，注入核心力量是公司发展的前提，作为现代化的企业都要非常明白，要以人本，技术的载体是人，技术的产生是人，人才是竞争力的关键。微软公司能够迅速把别人的东西变成自己的，就是因为他们吸取了很多优秀的人才，才有能力把别人的东西变成自己的。

关于招聘员工的问题上，一般认为：

第一，新招来的员工，在我们需要的技术上不一定会，需要培训。

第二，新招来的员工，在与其它同事之间有一个磨合期，在熟悉公司业务以及现有工程上需要一定的时间。第三，工资或其它费用的增加。

对于这些问题我提出一些自己的看法，一般的作法是尽量招能够满足自己要求的人。但这点有点难，也有点费时间，一来就完全符合公司要求的人不多。所以走培训道路是最直接有效的，当然在这里我们一定要重视培训，要提高我们对员工的培训能力。一旦对员工的培训从制度，方法，设施，思想，内容等都达到一定的高度时，我们在招聘员工时就不会再是个难事了。既在第一个问题上，我主张建设高效的培训机制。这是最长远的作法。

对于第二个问题，我认为，在建立起好的培训机制之后，把需要新员工了解的东西都放在公司内部系统里面，让他们能快速的了解这些知识，再加上在公司建立良好的交流氛围，新来的员工会很快熟悉公司业务和工程。

对于第三个问题，我想，社会之所以发展，就是因为创造者创造的价值大于他的索取，创造出的东西多于他的消耗，有剩余价值。所以只要公司资金使用合理，遵循按劳分配和按效益分配制度，这个问题就不算个问题了。

3．关于员工待遇

对于这问题，是个必需重视的问题，因为这既是个员工最敏感的事情，又是大部分员工最不敢提起的事情。讨论公司的业务时，天天讨论，任意发挥，但在这个问题上确是很难公开讨论，也很少人去发挥，甚至有的员工对于工资待遇不敢提半个字，有的暗地讨论，有的不愿谈论，但又很在意。人员流动的绝大部分原因是因为这个。这个问题常常处理不当，就会形成一种暗流，暗藏着多种危机，在一定的时候会严重影响公司的发展。在经济时代，付出了劳动就要得到报酬，当然必须是小于自己创造价值的报酬。我这里是从许多单位的普遍性来讨论的，也就是任何一家企业都存在这个问题，都必需重视这个问题，否则严重阻碍企业的发展。

如果在这个问题上解决好了，公司将有无限的活力。

4．关于员工纪律

纪律是集体共同发展的保障，没有纪律就没有集体。但纪律是要人遵守才有意义，纪律的制定必需符合人的特性。我认为，纪律的实质是能让一个集体做成一样具有同共目标性质的事，而达成的约定。问题的关键是，一要有章可循，二要愿意遵循。所以解决纪律的最好办法是，第一，建立共同的发展目标和实施计划，使得有章可循，第二，把员工培养成具有成熟心里的人，培养成愿意做事的人，使得员工愿意遵循。5．关于员工能力培训

人非生而知之，而是学而知之。一个大学生能有今天这种文化程度是花了十多年的光阴才具有的，冰冻三尺非一日子寒。一个大学生在刚进入社会，对社会的许多方面还不是很了解，所以也只有条路“学”。但学要有东西学，要有条件学才行。企业要想让新进员工符合自己的需要就一定要提供学习的机会、条件和内容，并且还指引新的学习方法，在学校的学习方法不能满足企业的发展要求。

特别是在工程紧的时候，培训是非常重要的，我们现在必需建立起不同层次的培训机制，迅速提高战斗力。具体的方法，我也在不断的思考，也想和大家一起讨论。

6．关于作息时间

公司股东出资问题的几点思考篇10

关键词：股东,出资,要求

公司股东可以以货币出资, 也可以以非货币财产作价出资。在公司办理设立或变更登记时, 公司登记机关和注册会计师对股东出资方面的要求时常意见不一, 令人无所适从, 值得我们重视, 并应沟通处理好, 以规范公司股东投资行为。

一、货币出资比例问题

公司法第27条第3款规定:全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公司注册资本的30%。

那么, 是否意味着所有有限责任公司在公司存续的任何一个时点, 其股东的货币出资金额都不低于公司注册资本的30%?公司增资、减资、合并、分立等验资是否要关注这个30%比例的约束呢?对此, 公司登记机关答复不定、注册会计师掌握不一。

其实, 公司法第27条第3款, 是第2章“有限责任公司的设立和组织机构”中第1节“设立”里的内容, 它所规范的是公司设立过程中的行为, 即公司设立时才受这30%比例的限制。之所以如此规定, 是因为公司设立时必须要有一定的启动资金才可以正常运转。公司法同时规定, 股东可以一次性出资也可以分期出资, 以非货币财产出资的, 应依法办理其财产权的转移手续。可见, 设立时有了货币出资比例和可以分期出资的规定, 为股东发起设立有限责任公司时以非货币财产出资排除了障碍。

《公司注册资本登记管理规定》第13条规定, 公司设立验资时应当载明货币出资比例, 第19条要求变更验资时却未有此规定。这也印证了公司只有设立时货币出资比例才要求不低于30%。

但有些文件的规定, 与上述对公司法该条文的理解不相一致, 甚至形成反证。如:国家工商行政管理总局令第39号《股权出资登记管理办法》 (自2009年3月1日起施行) 第4条规定:全体股东以股权作价出资金额和其他非货币财产作价出资金额之和不得高于被投资公司注册资本的70%。该办法并没有限定是公司设立验资时须执行此规定, 也就是说, 公司增资、减资、合并、分立等变更验资时, 涉及到以股权 (非货币) 作价出资的, 也受货币出资不低于30%比例的限制。面对此类尴尬问题, 公司只能做些沟通交流工作, 最终只能听从于当地公司登记机关的要求, 且要取得注册会计师的支持。无疑, 这给公司和股东增加了出资方面的要求。

二、关于资本公积、盈余公积、未分配利润转增资本问题

公司注册资本变更登记, 资本公积、盈余公积、未分配利润转增资本最常见的两个棘手问题是:哪些资本公积可以转增资本?盈余公积转增资本的限额到底如何确定?

其实, 财务人员对这两个问题的认识基本是一致的, 那就是资本公积中的“接受捐赠非现金资产准备”和“股权投资准备”, 需等受赠资产、长期股权投资价值实现时 (如领用、报废、处置等) , 转为“其他资本公积”, 然后才可以转增资本;“关联交易差价”则不能用于转增资本。而“资本 (或股本) 溢价”、“拨款转入”、“外币资本折算差额”等则随时可以转增资本。盈余公积转增资本的限额, 是其中的法定公积金转增资本时, 所留存的该项公积金才要求不得少于转增前公司注册资本的25%。因为公司法第169条第2款明确规定:法定公积金转增资本时, 所留存的该项公积金不得少于转增前公司注册资本的25%。

然而, 令财务人员纠结的是, 公司登记机关对这两个问题的认识并不一定完全赞同。《公司注册资本登记管理规定》是国家工商行政管理总局令, 理应服从于公司法, 只有法定公积金转增时才受25%比例限制。而公司登记机关相关人员却认为, 公司法要执行, 总局令也要执行, 总局令没有违反公司法, 仅仅是增加了转增资本的要求, 资本公积、盈余公积转增资本时, 所留存的该项25%!对此, 财务人员显得非常无奈, 只能做些沟通解释工作, 最终若不能取得一致意见, 只能迁就了事。

三、债权股权出资问题

债权出资俗称“债转股”, 债转股本来专指金融资产管理公司购买国家商业银行对企业以前年度形成的债权, 将这部分债权转变为对企业行使股权, 并进行后续管理的行为。其实, 商业性债权作为出资形式转变成股权, 与金融资产管理公司的债转股并没有本质区别, 因此可将两者统称为债转股。

股权出资, 是指投资人以其持有有限责任公司或者股份有限公司的股权作为出资, 投资于其他有限责任公司或者股份有限公司的出资形式。

公司登记机关对股权出资原大多采取回避态度, 鲜有拟以股权出资进行登记的公司, 往往也要做出大量的协调沟通工作才能如愿, 即使《股权出资登记管理办法》已经出台, 但在实际操作过程中仍有较多障碍。

公司登记机关对商业性债转股口径则把握不一。有些认为可以予以登记, 认为公司法虽未明确规定, 但部分规章、文件规定债权可以转作股权。公司法第27条规定, 股东可以用货币出资, 也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资。

笔者认为, 公司法所规定的股东出资方式是开放式的, 即除了已列举的货币、实物、知识产权、土地使用权外, 对于其他资产只要符合可以用货币估价、可以依法转让两个条件, 均可以用作出资。债权、股权可以货币估价;股权可以过户, 债权办理相关手续转作股权后, 债权人不再主张债权就相当于“依法转让”。当然都可以用作出资。其实, 退一步讲, 如果不认可债转股这种出资形式, 在条件允许的情况下, 被投资单位将负债以货币形式偿还给债权人, 债权人再以该现金来对被投资单位进行投资, 其间没有一点障碍, 只是货币走了个来回, 效果则是殊途同归, 实质一样、形式不同而已。从这个角度看, 不认可债转股显然是保守教条行为。

集团公司与子公司财务平衡控制的几点思考篇11

本着节约环保的意识，为了提高公司办公用品的利用率，就节约办公用品、耗材使用提出以下几点建议，具体如下：

第一、纸张方面：多利用单面纸，公司内部文件尽量使用单面纸。

单面纸产生的原因主要有：

1、错误或失误的打印（可以避免）；

2、作废的文稿（不可避免）；

3、少量浪费（不可避免）。

因以上几点原因难免产生单面纸，若将单面纸（不包含已作废的公司机密的文件）集中起来供公司内部文件使用，降低了公司文稿对新纸的需求，最大限度的发挥了单面纸的可利用价值。以行政部为例，公司总的用纸量平均每月为26箱，行政部每月用纸量约为1.5箱，1.5÷26=0.06，按照一半为对外文稿一半为对内文稿划分，可节约用纸量3%，若以此为基数，公司其它部门每月总的节约用量约为8%---10%，故每月节约用量约为26*11%=2.86箱至26*13%=3.38箱，每年节约2.86*12=34.32箱至3.38*12=40.56箱。结论：充分利用单面纸每年可节约相当于一个半月的纸张使用量。第二、耗材的节约：

1、打印的文件尽可能做到“少”修改；

文稿打印完毕须经上级领导审批，为保证文稿的严谨和意思准确，难免进行修改，若修改部分不多可直接在原处修改无需打印，定稿后再重新打印正式文件，既节省了纸张的使用，又降低了耗材使用；

2、表格、制式表单等类似文稿尽可能做到一致统一；

因不同时期公司对现有表格、制式表单做出调整，可将调整后的文稿电子版以信息平台方式发布，各部门利用信息平台调取使用，保证了信息传递的快捷和准确，同时大大降低了打印出错率。

3、避免失误或错误打印；

不定期对公司人员或新入职人员进行设备使用培训，熟练设备的使用和打印技巧，降低失误率和错误率，既提高了设备的使用寿命，同时降低因失误而造成的纸张和耗材的浪费。

4、喷墨打印机改硒鼓打印机；

根据公司年耗材消耗量计算，若将墨盒型打印改为硒鼓型打印机，每年可节约成本10000元左右。

5、尽量避免彩色打印；

彩色打印机硒鼓价格较贵，无需彩色打印的请勿使用彩色打印机。

按照每年节约一个半月的纸张计算，40.56箱*2500页/箱=101400张，一支36A硒鼓为470元左右，打印量约为1500张，101400张÷1500张=67.6支，67.6支*470元/支=31772元，相当于公司一年35%的耗材预算；

结论：充分节约耗材，每年可为公司节省10000元的成本和35%的年耗材预算。