酒店管理公司会议制度（推荐11篇）
为保证公司的经营目标顺利实现，及时对经营管理中存在的问题决策处理；加强部门之间的工作协调，提高经营管理和工作效能,保证公司经营管理决策贯彻到位。做如下规定：
一、例会分为：周办公例会、月经营管理例会、行政管理例会、部门工作例会。
二、例会内容、形式、要求
（一）周办公例会
1、会议召开程序：
（1）会议的准备工作。总经理根据各部门经营管理中的问题，确定办公例会召开。
（2）会议议题的确定。总经理根据整体安排与各部门主管征求会议议题或意见，确定会议议题和会议的召开。
（3）总经理根据会议议题、时间安排，落实各部门主管准备会议议题的汇报材料及相关依据，确定会议的召开时间。
（4）会议由总经理主持。
2、会议内容：按已确定的议题召开。
3、会议参加的人员：公司的各部门主管。
4、会议列席人员：公司指定的相关人员。
5、会议记录由办公室文员根据与会人员发言、会议决议如实准确记录、整理，并在会议结束后16小时内整理原始记录，根据决议起草会议纪要报总经理审核签发，各部门主管执行落实。
6、公司召开的各项会议筹备组织由办公室安排专人全面负责。会议召开的通知，与会人员的签到登记，会议纪律的要求；会议场所的布置、卫生打扫，会议的用品及饮水等的准备工作。
（二）月经营管理例会：
1、会议程序：按以上周办公例会的程序进行。
2、会议内容：
（1）各部门主管对上月工作情况及下月工作计划作汇报；提出工作中的具体问题，对运营情况进行全面分析。
（2）总经理对各部门的经营管理工作进行全面总结、分析、讲评，通报公司有关决策事项或会议精神，并对下月工作进行布置安排。
（3）对各部门工作协调，统一思想，决策确定各部门需要解决的问题。
（4）相互交流，互相通报信息，传达公司对各项工作意见及时事政策。
3、参加会议人员范围：各部门主管。
4、会议召开时间：每月一次或根据公司的具体情况进行安排，会议用时不得超过一个半小时。
5、会议由总经理主持。
6、会议纪要：会议记录、会议纪要由办公室文员根据与会人员发言、会议决议如实准确记录、整理，并在会议结束后16小时内整理原始记录，根据决议起草会议纪要总经理审核签发，各部门主管执行落实。
（三）公司管理例会：
1、会议内容：
（1）传达公司管理文件，统一管理思想。
（2）对日常管理工作中出现的问题进行通报批评，表扬先进，奖优罚劣。
（3）、对日常办公秩序、劳动纪律、员工素质、信息传递、商务礼仪、文书处理、环境卫生、办公用品、业务知识，工作督察督办等进行讲评。公司工作人员应知应会进行培训。
2、参加会议人员范围： 公司全体管理人员及员工骨干。
3、会议召开时间：每季度召开一次，会议召开用时不得超过一个半小时。
召开时间相对固定，具体召开时间由办公室通知。
4、公司管理例会由人力资源总监主持。分管领导列席参加。
（四）部门工作例会：
1、会议内容：
（1）传达公司管理层周办公例会精神，与会人员汇报上周工作完成情况及存在的问题，和下周工作计划安排；以及需要上级帮助解决的问题。
（2）部门主管对上周工作进行全面总结，对工作质量、工作效率、工作创新、工作秩序、行政管理、劳动纪律、员工素质进行讲评；批评落后，表扬先进；并对下一周工作进行布置安排。
（3）对部门工作协调，统一思想，统一工作口径。确定下属需要解决的问题。
（4）相互交流，互相通报信息，传达公司工作安排意见，及经营管理决策、文件、会议精神等。
2、参加会议人员范围： 本部门的全部工作人员。
3、会议召开时间：每周至少一次，会议召开用时不得超过三十分钟。召开时间相对固定，具体召开时间由各部门自定，不得与公司例会冲突，并报办公室确认。
4、部门工作例会由各部门主管召集和主持，如部门主管因由不能履行职务行为时，需报告办公室确认，由其指定人召集和主持。
5、会议记录由各部门主管安排专人负责，会后整理出会议记录由部门主管签发，最迟在次日上午九点前报送办公室备案。
6、部门主管对本部门会议决议进行督办落实。
三、会议纪律
（1）与会人员按会议召开时间前五分钟到会议通知地点，严格遵守会议时间。若有紧急事宜应提前向组织召开会议的领导请假，同时报办公室，事后补办请假手续。不请假按旷工处理。迟到每一分钟处罚二十元，以此类推计算处罚；满三十分钟按旷工半天处罚。办公室负责办理处罚手续，交财务在当事人当月工资扣除。
（2）与会人员的手机必须设在震动或关闭，不得在会场接电话。违反一次处罚二十元，办公室负责按规定办理处罚手续。
（3）与会人员发言力求言简意赅有时间意识，禁止谈论与会议无关的事情。
（4）会议进行中不得随意进出会场，没有经得会主持人的允许中途不得退会，否则以旷工论处并在全公司通报批评。
（5）会议中不允许喧哗、来回走动，影响会议秩序。否则一次处罚二十元，并在全公司通报批评。
（6）与会人员应注意着装与坐姿（站姿）端正，禁止吸烟，禁止交头接耳开小会。否则，一次处罚二十元，并在全公司通报批评。
（7）与会人员不可无故打断他人的发言、对他人发言者吹毛求疵。
（8）与会人员应保持会场整洁，不准随地吐痰，扔纸屑，会议结束后将座椅整理好。否则，一次处罚二十元，并在全公司通报批评。
（9）与会人员及记录员对会议内容的秘密事项负有保密的义务，涉及到秘密事项的会议纪要记录员应在保密地方整理。否则，一次处罚六十元，并在全公司通报批评，情节严重者下岗或辞退。
人事管理制度
1.为使公司人事管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定以下制度。
2.公司的用人原则：德才兼备，以德为先。公司的用人之道是：因事择人，因才适用，保持动态平衡。
3.公司人力资源管理基本准则是：公开、公正、公平、有效激励和约束每一位员工。
（1）公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度。
（2）公平是指坚持制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。
王敏在讲话中指出, 全面开展管理提升活动, 是国家电网公司贯彻落实国资委工作部署、强化企业管理的重要举措, 是深化“两个转变”、创建“两个一流”的客观需要, 是依法从严治企、防范风险的有力保障。国家电网公司作为关系国计民生的国有重要骨干企业, 必须发挥表率作用, 认真贯彻落实国资委各项要求, 将管理提升活动纳入公司战略, 结合公司实际, 统一部署、统一安排, 实现全方位、全过程的管理提升。
王敏强调, 全面开展管理提升活动, 必须立足公司改革发展全局, 统筹兼顾, 协调推进。要用两年时间, 在基础管理方面全面实施资产全寿命周期管理, 全面建成覆盖公司全业务、全流程的标准体系;在管理现代化方面, 全面建成电力调度控制中心, 建成投运运营监测 (控) 中心, 基本建成公司供电服务中心, 全面推进公司信息化SG—ERP工程;在管理创新方面, 建成公司管理创新体系, 全面实现人财物等核心资源集约化管理, “五大”体系全面实施, 进一步健全协同监督机制、考核机制和全面风险管理机制;在综合绩效方面, 在国资委业绩考核中保持A级, 确保电网安全、服务优质、队伍稳定, 不发生影响电网安全和优质服务的重特大事故, 不发生影响央企形象的不和谐事件。全面开展管理提升活动, 是贯穿国家电网公司“十二五”发展规划的一项重要工作, 公司上下要高度重视、精心组织, 狠抓落实、务求实效, 以工作的不断深化、管理的持续提升、业绩的显著提高, 作为检验活动成果的最终标准, 推动公司又好又快发展。
国家电网公司管理提升活动将分为全面启动、自我诊断, 专项提升、全面整改, 持续改进、总结评价三个阶段。会议要求各部门 (分部) 、各单位, 按照《国家电网公司关于开展管理提升活动实施方案》要求, 切实提升体制机制创新、电网规划和建设管理、经营管理、安全质量管理、科技创新、优质服务、国际业务管理、全面风险管理、党的建设和反腐倡廉建设、队伍建设和企业文化建设水平, 抓好管理提升各项任务, 夯实管理基础。
为推进公司管理提升活动的全面深入开展, 国家电网公司成立了以总经理、党组书记刘振亚任组长, 党组成员任副组长, 各部门主要负责同志为成员的管理提升活动领导小组。领导小组办公室设在公司办公厅, 由公司企业管理协会配合。
股权分置改革后，中国证券市场呈现井喷行情，连续上涨。受巨大财富效应的吸引，证券市场的利益各方对盈余数字史无前例地关注，盈余管理再次成为国内外经济学、会计学和财务管理领域的一个热门研究课题。盈余管理实际上是企业管理人员通过有目的地控制对外财务报告过程，以获取某些私人利益的“披露管理”。
一、中国上市公司盈余管理的动机
（一）报酬契约动机
不论薪酬是与业绩挂钩，还是与国有资产的保值增值相联系，还是由控股股东发薪，用来反映经营者经营业绩的会计盈余信息是非常重要的，上市公司管理层有动机进行盈余管理。
另外，报酬有显性报酬与隐性报酬之分，前者即为公开的年薪，后者则多指非金钱的好处，如声望、政治前途、公款消费的机会等，尤其当上市公司是国有股占控股地位的时候，薪酬制度与人事制度缠绕在一起，对上市公司的管理人员而言，声望和政治前途也许是他们更为看重的报酬。当然，这些隐性报酬与公司业绩呈正相关，而评价管理人员业绩的重要依据是会计盈余，故在隐性报酬的驱动下，上市公司管理层也有动机进行盈余管理。
（二）首次公开发行股票（IPO）
在中国特有的额度制下，仅有少数企业可以获准发行股票，并且企业过去的经营业绩是一个很重要的考虑因素。故为了取得上市资格，公司有进行盈余管理的动机，尤其是经营业绩不佳的公司，通过某种手段获得了上市资格，更需要通过盈余管理来获得良好的经营业绩。另外，一旦获准发行股票，公司过去的经营业绩又会直接决定或间接影响股票的发行价格与股票的顺利发行，盈余管理显得更为重要。财务包装作为公司在IPO之前的一个重要环节，公司完全有机会在财务包装的过程中进行盈余管理。
（三）配股动机
中国上市公司取得上市资格后，最大的受益是能从证券市场上直接融资。尽管证监会制定的配股政策有一演变过程，但始终包含着对会计盈余指标的要求。
配股价格的高低关系到上市公司筹集资金的数额以及顺利与否。业绩优良公司的配股价格无疑可以定价高一些，配股成功的可能性更大一些。为了提高配股价格，上市公司也会进行盈余管理。
（四）防亏或扭亏动机以及保牌动机
上市公司一旦带上ＳＴ的帽子，筹资难度就会加大，资金成本也会上升，甚至暂停上市，在壳资源珍贵的情况下，意味着壳资源的丧失。所以第一年亏损的公司，扭亏或防止连亏是重要目标，若扭亏无望导致第二年亏损，第三年则是无论如何也不能亏损，为了实现上述目标，上市公司盈余管理行为产生。
（五）银行借款动机
由于历史原因，中国企业间接融资主要依赖于银行，直到上市后开辟了直接融资渠道，上市公司的资产负债比率才有所降低。随着金融体制改革的进行，各商业银行的信贷风险意识普遍加强，公司的经营业绩和财务状况无疑是控制信贷风险的重要因素。上市公司因为是中国企业中的佼佼者而被选中上市的，故相对于非上市公司，更容易拿到银行贷款。但对于扣上ＳＴ帽子的上市公司以及亏损公司而言，取得银行贷款则要困难得多。另外，这些亏损公司或ＳＴ公司直接融资已不可能（不能满足配股要求），故从筹资角度考虑，免亏或避免跨入ＳＴ行列是经营业绩不佳公司的首要目标，盈余管理则是实现其目标的重要手段。因而银行借款动机只是上市公司盈余管理的间接动机，且出于此动机的上市公司数目较少，多为业绩不好的上市公司。
（六）高级管理人员的变动
高级管理人员的变动涉及到责任的交接和奖金等报酬的确定，管理人员有可能利用职位便利进行盈余管理。
（七）市场动机
市场动机包括：1.改善二级市场形象。证券市场上，现任的大股东和上市公司的管理层更清楚公司资产的质量和发展前景，相对于潜在的投资者而言，他们拥有内幕信息。通过盈余管理，释放出业绩良好的信号，以达到改善二级市场形象的目的。2.便于二级市场炒作。中国股市发展仍处于不成熟阶段，二级市场投机盛行。上市公司和机构投资者串通，通过盈余管理将利润做高，股价同步炒高，再借新制度实施之际，将以前有水分的利润挤出来。3.为购并增加筹码。由于上市资格的不易取得，众多的非上市公司试图通过购并达到借壳上市的目的。购并谈判中最关键的是购并价格，业绩优良的上市公司的股权无疑可以卖一个好价钱。故上市公司有可能为购并增加筹码而进行盈余管理。
二、上市公司盈余管理的手段
在中国特定的制度背景下，中国上市公司盈余管理的手段多样，本文主要讨论会计管理手段，即上市公司依靠自身力量在会计准则允许的范围内及空白规范领域进行的盈余管理。
（一）应收账款管理
由于新制度给予上市公司坏账核算方法的选择权，盈余管理的空间加大；另外，应收账款与公司的销售收入密切相关。在经济环境竞争日趋激烈的情况下，赊销政策（包括信用期，折扣率等）的放宽或收缩，无疑会影响到销售收入的变动，自然也会引起利润的波动。这属于公司的真实盈余管理，很难被外部信息使用者察觉。
（二）存货管理
存货跌价准备的提取，避免了残次冷质存货通过“待处理财产损失”科目长期挂账的做法，能有效地降低公司资产的经营风险，但也带来了新的盈余管理手段。
（三）折旧管理
上市公司只需要调整固定资产的折旧年限，就可以达到盈余管理的目的。由于上市公司的固定资产一般比较大，想在折旧上做文章的也多，因此，每年注册会计师在对公司固定资产科目进行审计的时候，主要关注固定资产的折旧政策和估计是否变更，并对折旧额进行测试，防止公司多提或者少提折旧来调节利润和资产。如今，新准则要求公司对固定资产折旧年限、方法及预计净残值至少每年复核一次，只要与原估计有差异时，就应当调整固定资产的折旧年限与净残值，并且调整的方法采用未来适用法，不用追溯调整。因此，上市公司只要找到证据证明其固定资产使用寿命与原估计有差异，就可以进行会计估计变更，对业绩进行调整，从而达到操纵利润的目的。
（四）长期投资管理
上市公司可以利用长期投资核算方法的变更来进行盈余管理：在子公司亏损时多采用由权益法向成本法变更，而在子公司盈利时实行由成本法向权益法的变更，从而增加公司的账面利润。
（五）不良资产管理
公司的资产中，三年以上的应收款项、待摊费用、递延资产及待处理财产损失基本上不具备盈利能力，资产的质量较差，这四个项目统称为不良资产。其中，三年以上的应收款项的账龄已远远超过正常的信用期，收回的可能性极小，具有潜在亏损的可能；待处理财产损失是在财产清查过程中查明的各种材料、库存商品、固定资产的盘亏和毁损，其经济实质是经营过程中已发生的损失和费用，根本不可能为公司带来未来的经济利益。若处理三年以上的应收款项和待处理财产损失，必然引起当期利润的下降。上市公司出于某种动机意图增利时，往往将上述两者不予处理，仍放在资产负债表中，此种做法也称潜亏挂账。潜亏挂账多为濒临亏损的上市公司和扭亏的公司使用，以达到当期增加利润的目的。
（六）各项准备管理
存货跌价准备、长期投资减值准备、短期投资跌价准备均无确定标准，这些成为中国上市公司盈余管理的新兴手段。
（七）借款费用管理
本标准适用于公司对于召开内部会议的管理和控制。
2、规范性引用文件
下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
3、要求
本公司内会议的组织、安排工作按本制度执行
3.1会议组织
2.1.1公司级会议：公司员工大会、年度总结计划会和各种代表大会，应报请总经理批准后，由主管部门分别负责组织召开。
3.1.2专业会议：即全公司性的技术、业务综合会(如经营活动分析会、质量分析会、生产技术准备会、生产调度会、安全工作会、项目小组会议等)，由会议召集人负责组织协调安排。
3.1.3系统和部门工作会：各部门召开的工作会，由各部门主管决定召开并负责组织。
3.1.4车间(班组)会：由各车间主任或班组长决定并主持召开。
3.1.5外单位在我公司召开的会议(如现场会、报告会、办公会等)或业务会(如联营洽谈会、用户座谈会等)、一律由人事行政部受理安排，有关业务对口部门协助做好会务工作。
3.2会议的安排
3.2.1例会安排：为避免会议过多或重复，公司正常性的会议一律纳入例会制，原则上要按例行规定的时间、地点、内容组织召开。例行会议安排如下：
序号会议名称组织部门主持人时间地点参加会议人员
1、年度总结计划会人事行政部总经理每年元月公司行政楼
2、每月生产计划会生产部生产部长每月25日公司会议室车间主任以上干部人员
3、每月工作总结会人事行政部人事行政部长每月2日公司会议室车间主任以上干部人员
4、部长协调周例会人事行政部副总经理每周一16：40分公司会议室各部门部长或临时特邀人员
5、生产部周例会生产部生产部长每周六13：00分公司会议室生产部人员、车间主任或临时特邀人员
6、质控部周例会质控部质控部长每周六16：40分公司会议室质控部全体人员或临时特邀人员
7、其它临时性会议另安排确定另行安排确定另行安排确定公司会议室另行安排确定
3.2.2其他会议的安排：如遇特殊情况，相关部门需临时召集会议，须事先与人事行政部取得联系，以便安排会议场所和提供必要的设施，会议组织由责任部门负责。
3.2.3凡人事行政部已列入会议计划的会议，如需改期，或遇特殊情况需安排新的其他会议时，召集单位应提前二天报请人事行政部调整会议计划，未经人事行政部同意，任何人不得随便打乱正常会议计划。
3.2.4对于准备不充分，重复性或无多大作用的会议，人事行政部有权拒绝安排。
3.2.5对于参加人员相同、内容接近、时间相近的几个会议，人事行政部有权安排合并召开。
3.2.6各部门会议的会期必须服从公司统一安排，坚持小会服从大会、局部服从整体的原则。
3.2.7会议主持人和召集单位与会人员都应分别做好准备工作(包括拟好会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案，决议决定草案，落实会场，安排好座位，备好茶具茶水，通知与会者等)。
3.2.8参加会议人员无特殊原因不能请假，如请假需经主持人批准。参会人员须准时到会，未及时请假或迟到者，会议开始五分钟内每次罚款五元，五分钟外按每分钟一元处以罚款，并由主持人开出罚单。
3.2.9与会人员应知无不言、集思广益，一经会议决定之事，应按期完成;必须严格遵守会议纪律，不得随意走动，不得在会场内接听手机(会场内应将手机设定为振动或无声状态)或大声喧哗。
3.2.10会议组织部门应在会后24小时内整理发布《会议纪要》，《会议纪要》按《文件和资料控制程序》执行。
3.2.11会议纪要和会议决议未正式公布之前，不得私自泄露，否则按泄密论处。
一、总经理办公会议制度
1、参加人员：公司领导、行政办公室经理或总经理指定相关部门负责人参加，行政办公室秘书做好会议记录。
2、开会时间：原则上每月召开一次，遇特殊情况，总经理可提议随时召开。
3、会议主持：总经理办公会由总经理主持或由总经理委派人员主持。
4、会议要求：
（1）、凡提交总经理办公会议研究解决的问题和事项，各部门须以书面形式上报行政办公室，经行政办公室呈分管领导审阅认可，由总经理审定是否为会议议题。
（2）、凡提交会议研究有关经营决策、销售策略、设备更新、项目投资等重大问题必须在调查研究的基础上反复酝酿，并提出方案供领导决策时参考。
5、会议主要内容：会议着重讨论研究公司各阶段行政工作，如安全生产、经营管理、项目投资、成本控制、资金运作、更新改造、后勤保障等方面的重要问题。
6、会后工作：
（1）、行政办公室应根据办公会议形成的决定，三天内下达“总
经理办公会议决定事项通知单”或“总经理办公会议纪要”。
（2）、总经理办公会议决定的事项，其主办部门和协办部门必须以“决定事项通知单”或“会议纪要”为依据，在限期内认真执行落实。如有特殊情况，难以执行时，应提前将具体原因和情况反馈到相关部门或公司分管领导。
（3）、无特殊情况，对总经理办公会议决定拒不执行，拖延不办或不按原则执行的，公司将追究有关部门负责人的责任。（根据实际工作情况第一次：200
元至
2000
元的经济负激励，第二次：给予年终奖
20%—50%负激励，第三次：降职使用或劝其自动离职）
（4）、总经理办公会议下达的决定内容由综合管理部负责解释。
（5）
有关部门必须将决定的执行情况于下达决议之日起限期内、反馈到综合管理部。
行政办公室应对总经理办公会决议的贯彻执行情况及时跟踪调查、并督促办理，以确保公司政令的畅通。
二、公司月度例会制度
1、参加人员：公司领导、各部门、分公司负责人参加，行政办公室秘书负责做好会议记录。
2、开会时间：原则上每月召开一次，遇特殊情况，总经理可提议随时召开。
3、会议主持：公司月度例会由总经理主持或由总经理委派人员主持。
4、会议要求：
（1）、汇报交流公司各部门、分公司本月安全生产、经营管理、成本控制、后勤保障、员工的工作和思想状况以及下月工作计划等方面的重要问题。
（2）、分析、研究生产经营中出现的困难和问题，并针对问题提出解决的方案和办法。
（3）、总经理针对月度工作会议上提出的问题，有针对性地对月度工作提出意见并就下月重点工作进行布臵。
5、会后工作：
(1)、行政办公室文秘应根据会议记录，整理并归档，以备各阶段性工作稳步推进。
(2)、无特殊情况，对总经理在会议上提出的重点工作拒不落实的或执行不力的，公司将追究相关部门负责人的责任。（根据实际工作情况第一次：给予
200
元至
2000
元的经济负激励、第二次：给予年终奖
20%—50%负激励、第三次：降职使用或劝其自动离职）。
(3)、会议提出的决定事项，其主办部门必须在规定时间内完成，并由行政办公室负责跟踪、检查、督促以确保政令畅通。
三、党政联席会议制度
1、参加人员：公司党、政领导和党支部支委成员，必要时有关部门负责人或有关人员可列席会议。
2、开会时间：每季度一般不少于一次，也可根据工作需要，由总经理和党支部书记商定后，随时召开。
3、党政联席会根据会议议题由总经理或党支部书记主持。
4、会议内容：
（1）、讨论公司安全生产、经营活动中的重大问题。
（2）
制定公司方针目标及加强公司基础管理的各项规章制度。、（3）、制定落实经济责任制方案的措施和内部配套改革方案。
（4）、讨论公司管理机构的设臵和人员编制调整中的重大问题。
（5）、讨论公司内部干部的任免、奖励、调动。
（6）、讨论制定干部和员工的教育培训计划及相关问题。
（7）、讨论上级规定需公司党、政集体研究决定的其他重大问题。
5、会后工作：
（1）、党、政联席会由公司综合管理部组织、记录并归档。
2、会议室由办公室管理，负责会议室的财物、使用和卫生等管理工作。
3、学校及各部门使用会议室，要提前1天与办公室申请，并做好申请登记，以便办公室统筹安排。
4、使用会议室实行部门负责人承包制，要爱护室内财物，保持室内清洁。凡损坏、挪用而造成公共财物损坏的，要按照同等物品的市场价加倍赔偿。使用后，卫生清扫不符合要求者，有权不再批准使用。
5、进入会议室要讲文明，讲纪律，讲卫生，遵守公共秩序，保持安静，爱护公物，严禁吸烟，严禁喧哗和乱动物品。
6、使用会议室结束后，部门负责人要与办公室当面清场交接，及时归还钥匙，保证会议室的正常使用。
7、外单位使用会议室要提前3天与学校办公室申请登记，经学校负责人批准后，每次交付一定押金后方可使用。
相对应地, 公关公司发展的不同阶段, 管理体制也会有所差异。当公司处于起步阶段时, 很难对未来作出十分长远和清晰的打算, 更多以业务带动公司的管理, 缺乏充足的管理经验。当发展到中小型规模, 公司首先需要招兵买马, 财务管理随后跟进, 公司制度建设逐渐起步。随着公司规模不断壮大, 领导者则要考虑建立一个内部运行和管理的系统, 让公司在系统之内高效运行。而管理制度的内容, 不仅包括HR、技能培训, 还涉及到成本控制、项目管理等。值得注意的是, 这个阶段公司制度建设关心的重点, 更多考虑管理制度对于公司运行效率的影响, 因为管理制度一多, 势必会影响公司的效率。所以, 制度的确定和把控, 要看制度的受众, 即究竟是服务受众, 还是制约受众。
>制度管理与管理经验
公司的管理大多围绕着资产, 而公关公司更多的是无形的资产, 即知识经验的积累, 所以人员是公关公司最重要的资产。因此, 公关公司的制度应该紧紧围绕这些员工而建立。更大的突破在于制度的建立不是为了约束员工, 而是为员工提供更好的支持和服务, 使得员工在标准范畴内, 工作得更为顺畅。
首先谈谈H R制度, 如何招聘到有用的人才, 如何管理和激励员工, 是每个企业在持续思索和探求的要素。公司内部各个职能部门的设置, 都是随着业务的成长, 发现新的管理需求, 进一步细化管理流程而设置的。在公司规模壮大的同时, 职能部门设置过细, 会出现冗员的现象, 这就解释了当前很多大公司进行裁员, 大幅度缩减人力资本支出的行为。海天在人力资本控制方面做得不错, 我们根据职务需求来招聘人员, 目前普遍采用的招聘渠道是网络招聘以及内部员工推荐。应聘一般职位的候选人要经过三轮面试, 先是人力资源部的初步面谈, 然后是直接用人团队的主管和部门领导的两轮面试, 其间会有相关的笔试和模拟情景测试;应聘部门领导或团队主管的候选人, 还要经过最后一轮的面试, 就是由公司一把手来把关。我们考量应聘者的是综合素质, 看中的是候选人的良好的教育背景, 好学上进的工作态度, 诚信踏实的工作作风。公关这个行业, 比的是创意性思维, 人才的年轻化是很显著的特点, 这明显区别于传统的制造业。我们会开展校园招聘, 建立大学生实习基地, 有一些在海天实习过的学生毕业后会被择优录用。对新人的培养不仅体现在日常工作中, 最重要的是培训。海天的“Skull Camp” (魔鬼训练营) 在业内闻名遐迩, 我们针对不同员工的级别和特点设定的培训内容是和行业紧密相连的, 而创意性思维既可以来自于刻意的思维训练, 也来自于各种对时尚元素的借鉴, 对历史、民族、世界性等各种文化形式的学习和借鉴, 让大家有意识的“见多识广”。
说到绩效考核, 大量的书籍都介绍很多好的方法, 我认为符合自己的企业, 能有效地促进员工提高业务能力, 达到企业和员工共同成长目的的考核方法才是最有效的。我们采用的类似于平衡积分法, 针对不同的岗位, 有具体的考核指标。业务部门的业绩指标是数字化的, 好衡量, 但是软性的素质怎样衡量呢?我们要求部门领导在和员工作年度工作评估时谈清楚下一步的工作能力要求是什么。比如, 客户代表的近期目标是提升为客户经理, 那么, 我们要求客户经理可以独立完成中、英文业务提案, 可以作生动的业务提案演讲, 要求具体明确, 员工知道自己努力的方向和需要提升的业务要素, 他就能有针对性地学习和锻炼自己, 我们再配合相关的培训, 员工的成长才有了保障。
而员工激励制度, 如果单纯靠物质方面, 永远有资金更加雄厚的海外财团和本土公关公司竞争, 比财力不是好办法。很多离开海天的员工和我都保持着联系, 有时候公司的聚会大家还能一起分享快乐, 大家说海天有“家”的感觉, 这种温暖的感觉给了我本人莫大的精神财富, 也给了我们的很多新老员工职业生涯中最美好的记忆。真诚地对待人, 给员工成长的空间, 大家好才是真正的好, 这些是我们激励员工的哲学思想。
再谈谈其他的管理制度。以财务制度为例子, 财务制度是一个公司里比较敏感的话题, 往往关联员工的切身利益。财务制度究竟是用来防止少部分员工的私欲的, 还是帮助维护大多数员工的利益的, 这是导致一个公司不同财务制度, 两个不同的出发点。但是, 透明的财务制度仅仅是一个方法, 项目经理要比员工更懂得财务制度, 更了解自己的员工, 要知道哪个字该签, 即使有些情况不符合财务流程报销的要求, 但是当时必须那么做, 那么就应该放行。同时, 我们也鼓励财务人员到第一线去体会员工的工作情况, 这样在制定财务流程时, 就会换位思考, 而不是按照硬性的财务知识来制定财务制度。
>减少人治强化民主
不同于博雅、伟达等国际公关公司生存与发展的理念和工具的系统化和制度化, 本土公司基本上都处于人治化阶段。除了体制的原因, 也与中国人才市场、职业经理人市场不健全有一定关系。公关行业目前处于高速发展的时期, 距离起步不过十几年的时间, 还没有到第一代员工转行或者退休的阶段, 所以在这个快速折旧的行业容易出现“人治”现象。问题在于我们应该将这种人治的现象所产生的负面影响, 减小到最低。
我认为首先要考虑要看到领导人的个人魅力还是很重要的, 要让员工对老板的尊重建立在始终相信一个老板是有眼光的基础之上的。这条路, 对于领导者, 肯定是没有经历过, 也不是书本里学过的, 所以必须个人边学习边往前走。举个例子, 即使作为公司的CEO, 我主要负责公司的战略层面的领导工作, 但是时常我也会亲自参与一个项目, 然而不是每次参与项目我都是总负责人, 时常我也是支持者的角色, 所以我需要项目的负责人给我一个清晰的位置和角色, 需要什么样的支持, 什么时候开会, 什么时候到现场, 都需要负责人给我一个确定的说明。这种工作方式已经成为海天的工作方式, 但是不代表我们没有领导的威严, 这个不靠权威和权利来实现, 员工要看到领导的存在价值。当他们做不成功的时候, 领导会用他们的经验帮助完成员工完不成的工作。
［关键词］企业集团 财务总监 监管职能 管理职能
我国的财务总监管理制度，源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，从本质上说，财务总监管理制度是所有者为实现企业价值最大化(或股东财富最大化)，在企业内部建立的由特定制度、机构与人员构成的财务监督与管理机制。目前，我国一些大型企业集团已大规模向子公司委派财务总监，财务总监委派制已经越来越多地出现在公司的治理结构和组织结构中，成为现代企业制度的重要组成部分。
一、集团推行财务总监管理制度的缘由
1.现代企业治理结构的需要
现代企业所有权与经营权往往相分离，产生所有者和经营者之间的委托代理关系。所有者的目标是使企业财富最大化，并千方百计要求经营者以最大的努力去完成这一目标，委托人与代理人均为经济人，其目标不完全一致，即经营者的目标与所有者(股东)不完全一致，经营者有可能为了自身的目标而背离所有者目标，由于两者间信息不对称，从而产生“道德风险”、“逆向选择”及“内部人控制”现象。为了降低委托代理成本，所有者要寻找一种符合成本效益原则的财务控制与分层治理机制，以加大对企业会计控制权的争夺力度，为此，股东需要在公司董事会和经理层设置一个能代表所有者利益对管理层实行财务监控的职位，这也是财务总监制度产生的根源。在公司治理结构中做出制度安排是为防范、监督经营者背离所有者目标，公司治理中出现“股东→董事会→经理人员”的双重委托代理关系，所有者监督职责大大加强，信息不对称现象得到明显改观。
2.企业集团自身特性的需要
企业集团产权制度安排的特性，决定了集团内各具有法人地位的成员企业管理层面出现董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，整个集团又有集团公司作为母公司与子公司和关联公司的以股权关系为基础的各种关系。为防止子公司经营目标偏离母公司及集团公司的整体发展方向，实现集团公司资源配置的一体化整合效应，保证集团公司整体利益最大化目标的实现，母公司以投资者身份直接向子公司委派财务总监，来规范和约束子公司经营者的行为，使各子公司在重大决策和财务收支活动方面最大限度地体现集团整体利益。
从集团整体角度考虑，当企业集团产权设置空间范围广、涉及行业多时，集团会呈现出组织群体化、结构多层化、筹资多渠道化、投资多边化、经营多角化、规模巨型化、市场国际化等特征。这些特征决定了企业集团有大量复杂的业务活动和各种矛盾，进而决定集团有大量复杂的财务活动和财务关系。因此，企业集团财务监控具有难度大的特点，需要设立专门的监控人员——财务总监。
二、财务总监的职能定位
财务总监的职能一般被定位监督职能的比较主流，但是笔者认为财务总监虽然是以监督者的身份参与企业的日常经营及其决策过程，但是不能一味地为监督而监督，集团公司财务总监还具有管理职能，而且只有管理职能发挥的好才能有效的实现其监督职能。财务总监的职能定位：（1)提供并审核财务报告，与总经理共同对财务报告客观真实性、合规合法性负责。（2)制定或参与审定财务管理规定及其他经济管理制度，指导并监督和审批企业运作和资金收支情况。（3)与总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项。（4)评价新投资项目的可行性，提供并参与审定重大财务决策。（5)对董事会批准的重大经营计划、方案的执行情况进行监督。（6)对财务会计中的合法性、真实性、有效性负责，检查并制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告。（7)指导内部审计工作，协调外部审计工作。（8)履行或提请批准对财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。（9)其他有关事项。
三、推行财务总监管理制度应注意的问题
1.财务总监的定位
财务总监和总会计师虽然在具体职能上有所重叠，但是从公司治理角度来看，两者有着本质上的区别。财务总监注重事前和事中控制；受所有者的委派，代表所有者的利益，对总经理有监督权；由于不在企业享受任何的经济利益，独立性比较强；重大事项财务总监与总经理的联签制，可发挥制衡作用。财务总监由董事会聘任，他对所有者负责，符合公司治理结构的要求，而总会计师只对厂长负责，也就是对经营者负责，会出现“ 内部人控制”的问题。设立了财务总监的企业，应不再设立总会计师或分管财务的副总经理，以免职能重复与冲突，同时财务总监的职位不应低于总会计师或副总经理，应具有与总经理平行的地位。
2.财务总监的监管
由于与总经理联签容易导致财务总监的责任与被监督公司的利益挂钩，无形中会使财务总监谋求被监督企业的利益最大化，迎合企业经营者的利益需要。财务总监也有可能发生“道德风险”、“逆向选择”，因此要为财务总监建立一套激励约束机制。集团公司在委派财务总监时，应以制度的形式明确财务总监的责任、权力及考核管理办法，将其工作成效与职务的任免、晋升以及物质利益挂钩。母公司通过定期和不定期的考核来评价财务总监的工作业绩，检查其职责的履行情况，并实施相应的奖惩措施。使得财务总监在工作中有压力、有动力，能积极、主动地行使其职责，积极想方设法，维护所有者的正当权益和集团公司整体利益，并主动参与所在公司的战略规划及日常管理。
参考文献：
[1]邢永芳:关于企业集团内财务总监委派制的若干问题探讨．四川会计,2002(3）
[2]廖颖杰:关于财务总监若干问题探析.财会研究,2003(9）
第一章 目的
第一条 为规范集团公司会议管理，提高会议质量及工作效率，特制定本规定。
第二条 本制度适用于山东集团有限公司及各子公司。
第二章 会议类别与组织
第三条 公司会议为四级：
一级会议：为集团公司级会议，主要包括总裁办公会、集团月度例会（含地产类、酒店类）、集团月中调度会（含地产类、酒店类）、总裁专题会、集团范围内员工代表大会等；
二级会议：为各中心/各子公司级会议，主要包括各中心/各子公司月度例会、周会、晨会、专业会议、各子公司员工代表大会等；
三级会议：各子公司部门级会议，主要包括各部门月度例会、周会、晨会及其它工作会议等；
四级会议：所有其它会议。第四条 会议的组织：
一级会议：由行政人力中心具体负责组织落实；
二级会议：各中心会议由各中心自行组织落实；各子公司会议由所属行政人事部/综合部具体负责组织落实；
三级会议：由各子公司各部门自行组织落实； 四级会议：由责任部门或责任人负责组织落实。
第五条 集团公司总裁、副总裁、集团各中心负责人有权列席各子公司召开的相关会议；
第六条 会议组织安排见附件一。
第三章 会议准备
第七条 会议通知：除遇突发事件或特殊情况外，所有会议原则上应提前三天下达《会议通知单》（见附件二）； 第八条 所有会议主持人、召集部门、与会人员都应分别做好有关准备工作（包括拟好会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案、决议决定草案、落实会场、备好坐位、茶具茶水、奖品、纪念品等）。
第九条 与会人员应围绕会议议题提前沟通并做好准备。
第十条 与会人员应提前10分钟进入会场，并将手机关闭或调至震动模式，无特殊情况，会议期间不予接听电话并不得随意离场。
第四章 会议要求
第十一条 会议记录
1、各类会议须指定专人负责会议的记录整理工作，形成《会议纪要》（见附件三）；
2、会议纪要于会议结束后24小时内报请会议主持人审批后发至与会人员；
3、一级与二级会议的会议纪要下发同时须抄送行政人力中心备案；
4、三级与四级会议的会议纪要下发同时须抄送所属公司行政人事部/综合部备案。
第十二条 会议传达
所有会议的会议主持人及与会人员在会议结束后须及时向所属部门、下级、相关责任人等传达会议内容及会议要求，并做好相应的监督、检查、指导。
第十三条 会议督办
1、一级会议督办由行政人力中心指定专人负责，责任部门或责任人须在规定时限内以内部工作联系函的方式如实回复会议落实情况，经相关负责人签字确认并报行政人力中心汇总后形成《会议督办表》（见附件四）报总裁审阅；
2、二级会议督办由会议主持人指定专人负责，督办人须在规定时限内确认会议落实情况，并形成《会议督办表》报行政人力中心备案；
3、三级、四级会议的督办由会议主持人指定专人负责，督办人须在规定时限内确认会议落实情况，并形成《会议督办表》报所属公司行政人事部/综合部备案。
第十四条 会议通报
1、凡工作例会的会议落实情况经会议主持人审阅后由会议督办人在下次例会开始前进行通报；
2、其它会议的会议落实情况经会议主持人审阅后由会议督办人OA下发通报。
第十五条 会议资料的档案管理与检查
1、会议资料的档案管理严格按照《山东鸿嘉集团有限公司档案管理办法（试行）》执行；
2、行政人力中心负责对会议资料的档案管理进行定期或不定期检查。
第五章 会议室管理
第十六条 会议室的日常管理由行政人力中心负责。
第十七条 各中心及各子公司因工作需要需使用会议室时，应提前三天填报《会议通知单》，行政人力中心视会议内容予以统筹安排。第十八条 会议室使用应遵循先全局后部门、先紧急后一般的原则，除特殊情况外，临时要求使用或调整会议室，需由行政人力中心协调安排。
第十九条 对于准备不充分、有重复性或无多大作用的会议，行政人力中心有权拒绝安排。
第二十条 对于参加人员相同、内容接近、时间相适的几个会议，行政人力中心有权安排合并召开。
第二十一条 已列入会议计划的会议，如需更改应提前1天报行政人力中心进行会议调整。
第二十二条 使用人员应爱护会议室的物品及设施，未经允许不得私自搬（带）出，造成损坏及丢失的由使用部门（责任人）按价赔偿。
第二十三条 使用人员应自觉保持会议室内整洁卫生，会议结束后，应关好门窗及有关设备，若出现安全问题及其他隐患，要追究使用部门的责任。
第六章 附则
为合理、高效的利用公司会议室，给公司员工创造一个良好的办公环境，使会议室的管理和使用更加规范化、合理化，确保公司各类会议的正常召开，现结合本单位的实际情况，制定本制度。
一、总公司会议室包括贵宾室、会议室、洽谈接待室。各个会议室是专门用于召开会议、研讨工作的地方，未经允许，不得挪作他用。
二、各个会议室的硬件设备管理由行政人力部统一负责，行政人力部负责保证会议室内灯光、空调、音响等设备的正常运行，负责或协助相关部门做好重要会议的会前准备工作。会议室内各类设备、设施由行政人力部指定专人负责管理、调试。各会议室钥匙由行政人力部安排专人进行管理。
三、贵宾室主要用于重要会议、接待。会议室用于接待日常各类大中型会议，接待来访客户需在洽谈室内进行，接待来访或召开一般会议，应本着能用洽谈室不用会议室的原则使用。
四、为了避免会议发生冲突，各部门如需要使用会议室，需提前1天通知行政人力部，以便统一安排。临时召开的紧急会议需要占用会议室时，要及时向行政人力部提出申请并登记。登记时需明确使用时间、参加人员等，如有需要行政人力部协办的事项请提前注明，行政人力部可根据实际情况做好相关服务工作。
五、各部门如需使用会议室的设备，应提前向行政人力部说明，-1-
以便提前准备，确保会议顺利进行。开会期间，请爱惜会议室的设备及物品，如投影仪等贵重物品由专人负责操作，其他人不得擅自使用和操作。
六、一般性业务会议及各部门内部会议，由会议召开部门人员负责会议的接待，重要会议及需要行政人力部协助接待的会议，需提前1天通知行政人力部并进行登记。会议结束后，相关人员应及时整理会议场地，移动的桌椅及时放回原位，关闭各种电器，以方便其他部门使用。如发现设备故障和公物损坏等应及时上报行政人力部，以便及时修理，保证其他会议的准时进行。
七、本制度自公布之日起实施，最终解释权归属总公司行政人力部。
行政人力部
一、现行基金管理公司独立董事结构分析
1. 独立董事人数和构成比例符合现
行法律法规的要求, 但远未达到有效约束的地步。按照现行法律法规规定, 基金管理公司的独立董事人数不得少于3人, 且不得少于董事会人数的13。从实际执行结果看, 目前已成立运营的60家基金管理公司共选聘了202名独立董事, 每家平均3.37人, 占董事会成员的38.33%, 虽然符合法律法规的规定, 但无论是独立董事的绝对人数, 还是在董事会成员中的相对构成, 比例都不是很高。具体来说, 从独立董事的人数情况来看, 独立董事人数为5人、4人和3人的基金管理公司分别有1家、20家和39家, 分别占基金管理公司家数的1.67%、33.33%和65%, 说明近2/3的基金管理公司仅仅是达到了法律规定的最低要求;从独立董事构成分布情况看, 独立董事人数占董事会成员33.33%、36.36%—40%和40%以上的基金管理公司分别有19家、16家和25家, 分别占全部基金管理公司家数的31.67%、26.67%和41.66%, 说明占基金管理公司独立董事占董事会成员40%以上的基金管理公司不足半数, 独立董事在董事会中的影响能力有待提高。目前我国基金管理公司的独立董事只有1家占据了董事会构成的多数, 绝大多数仅仅是为了达到法定最低限额。不论是独立董事的绝对人数, 还是独立董事的相对构成, 远没有达到能够有效约束的程度, 因此, 若发挥独立董事的作用, 首先必须增加独立董事的人数, 扩大独立董事的比例。
2. 现行独立董事的学历构成良好,
但职称构成还需要进一步提高具有执业资格的独立董事的比例。从学历情况看, 现行基金管理公司独立董事中, 除了有9.41%的人学历情况不详之外, 本科学历以下的独立董事仅为2.48%, 而硕士以上学历的独立董事达到了66.34%, 高学历的独立董事已近全部独立董事的2/3。我们再进一步分析没有披露学历情况的19名独立董事的具体情况, 结果表明这部分独立董事大多为年龄较高的已退休者, 囿于当时的环境与条件限制, 可能他们的学历情况不高, 如果对独立董事的最高年龄予以限制, 高学历独立董事的比例则会进一步提升。因此, 完全可以说, 独立董事阵营已经聚集了众多高学历的人才, 从学历背景上完全可以满足其任职资格的要求。独立董事制度没有达到预期的治理效果, 并非因为独立董事的素质问题。
从职称构成看, 现行基金管理公司独立董事中, 除了24.75%的独立董事没有职称或没有披露职称情况外, 其他独立董事拥有副高级以上职称的比例为57.43%, 具有执业资格 (注册会计师、注册分析师和律师) 的比例为15.352%。由此说明, 绝大多数独立董事任职者的职称背景对其在董事会中发挥作用是构成支持的。
3. 独立董事的职业来源过于集中学
校或科研机构, 而来自市场一线的专业人士比例偏低。统计数据显示, 现行基金管理公司独立董事中, 来自于学校与科研机构的学者型独立董事所占比例为38.61%, 而来自于律师事务所、会计师事务所、金融机构的专业型独立董事所占比例却仅为27.72%, 两者相差近11个百分点。尽管学者们具备独立董事任职所要求的知识背景与任职时间要求, 但专业技能和经营管理背景的不足, 却是学者型独立董事面临的最大问题。同时, 在学者型独立董事中, 有41人在学校或研究机构担任不同级别的行政职务, 占学者型独立董事的比例达到了52.56%, 已经超过了半数;有32名独立董事担任博士生导师, 占全部学者型独立董事总数的比例为41.03%。这些独立董事能否有足够的精力按要求履行自己的职责, 令人堪忧。此外, 现已离退休的32名独立董事所占比例已经达到15.84%, 与来自于律师事务所和会计师事务所的专业人员大体相同, 这些人在离退休前, 绝大部分曾在各类机关任职, 有些还位居高官, 不乏社会影响能力, 基金管理公司聘任这类人员出任独立董事, 主要是因为他们可为公司带来可资利用的社会关系, 而与独立董事职位本身没有直接的关系。
二、基金管理公司独立董事制度的完善思考
1. 适当提高独立董事的人数和比例。
前面我们已经提到, 美国证券交易委员会 (SEC) 于1962年公布的Wharton研究报告就已经揭示:独立董事占董事会成员40%的比例对基金监管起不到应有的效果。美国现行独立董事制度的独立董事比例已经达到了2/3以上。比较我国现行基金管理公司的独立董事制度, 无论在人数上, 还是在构成上都有进一步提升的空间, 唯有如此, 才能发挥独立董事的监督作用。但从我国现实情况看, 要想达到美国独立董事制度的要求, 既不现实, 也没必要。从目前我国的实际情况看, 职业独立董事市场尚未形成, 合格的独立董事备选人才较为匮乏, 且现有独立董事来源结构还存在问题, 如果提高幅度过大, 有些基金管理公司很有可能陷入找不到足够的任职人选的尴尬。因此, 现实可行的方案是将现行独立董事的人数由原来的3人增加到4人;独立董事占全体董事的比例由原来的不得低于1/3, 提高至不得低于40%。
2. 强化独立董事市场培育进程, 优化独立董事来源结构。
(1) 制定独立董事自律规则。为了促使独立董事遵守“客观、公正、独立”的执业原则, 规范独立董事的执业行为, 提高独立董事的执业水平, 要抓紧制定独立董事的执业准则、职业操守和行为规范, 实行独立董事的自律管理。 (2) 加强独立任职资格管理。一方面履行独立董事职责的时间和精力无从保证, 另一方面也限制了基金管理公司挑选独立董事的空间, 所以要增加独立董事的有效供给, 就要使独立董事职业化, 形成类似注册会计师一样的制度体系, 建立严格的独立董事任职资格管理制度, 加大对备选独立董事的培训力度、法律知识考试和任职资格的认定与管理, 对符合独立董事资格要求并通过相关考试者颁发执业资格证书。 (3) 完善独立董事激励机制。要建立一支职业化的独立董事队伍, 就必然加快独立董事市场化的进程, 建立独立董事信用体系, 通过声誉传导机制和激励机制激励独立董事更加“尽心、勤勉、独立、客观”地履行监督职责, 提高监督效率。但由于独立董事市场的形成需要一个长期和渐进的过程, 要达到国外独立董事市场成熟的发达国家的声誉机制效应和激励机制效应还有待时日, 因此, 建立一套包括独立董事考核、评价、激励和约束在内的循序渐进的激励机制就显得十分必要。 (4) 建立独立董事保险制度。为了防止独立董事的理性冷漠, 提高其独立性和约束力, 降低其监督风险, 又要使基金当事人的合法权益得到切实保障, 可行的方式是建立独立董事责任保险制度, 设立专门的独立董事责任险, 由聘任独立董事的基金管理公司负责投保。
3. 明确独立董事法定职责, 改变独立董事选聘机制。
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