房地产的公司管理制度

房地产的公司管理制度（共8篇）

房地产的公司管理制度 篇1

成本核算部（运作管理中心）

部门使命：

负责公司的成本管理体系的建立、完善、动态成本管理以及成本分析与改进，是公司的项目成本控制中心； 部门职责

1、协助招标管理

1）负责编制集团招标的经济标书； 2）负责审核招标成本控制价；

2、成本管理 1）成本管理体系

① 建立和完善集团公司成本控制体系，对项目的整体成本进行控制和管理；

② 策划、制订和实施公司房地产开发项目的成本战略； ③ 建立项目目标成本责任体系，并组织落实与考核； ④ 建立成本监控预警机制。2）目标成本管理

① 负责在产品可研阶段进行成本测算； ② 负责审批城市公司项目目标成本； 3）成本动态管理

① 收集、整理城市公司范围的有关成本、价格信息，并对信息进行汇总及甄别；

② 对目标成本控制范围内的重大支出进行会签，避免目标成本的非预期超出；

③ 对项目成本进行动态监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；

4）成本分析及效益评估

① 负责项目后成本分析评价及效益评估，并落实成本责任制； ② 收集、分析已完工项目的成本经济指标。5）成本信息库管理

① 收集相关成本信息，积累公司项目案例成果，建立集团成本信息库；

预结算管理

负责审批公司项目工程竣工结算、项目决算；

3.1 成本部是成本控制部门，以追求最高经济效益为目标。成本部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。3.2 成本部在公司领导下开展工作。

3.3 协助财务部编制项目部费用开支计划，根据销售收入及成本预算预测指挥部利润。采取必要的措施，确保指挥部利润计划的实现。3.4 负责编制工程项目投资估算，为指挥部领导投资决策提供可靠的依据。

3.5 负责编制工程招投标的标底预算，作为评标的参考。3.6 负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护指挥部的经济利益。3.7 负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。3.8 负责审核工程签证的报价。

3.9 负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。

3.10 密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。3.11 向指挥部上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。

3.12 负责对有关员工离职进行离职审计。3.13 完成领导安排的其它任务。4 成本部部岗位责任制 4.1 成本部经理岗位责任制

4.1.1 成本部经理在公司领导下全面负责成本部工作。

4.1.2 建立健全各项规章制度，明确分工，落实责任，使成本部的工作制度化、标准化、规范化，实现高效率。

4.1.3 按指挥部部署，结合成本部的工作目标与责任，制定工作计划，并将工作予以分解，落实到人。在执行过程中负责检查执行情况，发现问题及时解决。4.1.4 对成本部的各项工作进行总结，肯定经验，找出不足，提出改进措施并定期向指挥部领导汇报工作。

4.1.5 审核造价师的预算、结算，对成本部人员的工作进行指导与考核，并向指挥部提出奖罚的建议。

4.1.6 对工程合同进行评审，就合同价及付款方式严格把关；复核 询价员的核价，签发核价单。

4.1.7 为核算部人员的工作创造必要的条件，解决他们工作中存在的困难，激发工作热情。

4.1.8 与政府有关部门保持密切接触，掌握定额、取费、招投标等相关政策信息。负责组织造价师、询价员的学习、培训事宜。4.1.9 完成指挥部领导交办的其它工作。4.2 造价师岗位责任制

4.2.1 造价师在成本部经理的领导下开展工作。

4.2.2 认真学习政府有关的工程预结算文件、定额、取费标准等，刻苦钻研预结算业务。

4.2.3 参加图纸会审，认真阅读图纸，并就技术经济性提出审图意见。

4.2.4 负责编制工程项目的投资估算、招投标标底预算，负责审核工程结算，在执行有关规定的同时，以对指挥部高度负责的精神，最大限度地维护指挥部的经济利益。

4.2.5 审核工程进度款的拨付，向经理提出支付或不支付的建议及理由。4.2.6 审核工程承发包合同及物资采购合同的合同价及付款方式。4.2.7 完成经理交办的其它工作。4.3 询价员岗位责任制

4.3.1 询价员在成本部经理的领导下开展工作。

4.3.2 积极进行市场调查，采集建材市场的第一手资料，掌握市场 行情，建立动态数据库，为工程预结算提供有力支持。

4.3.3 积极利用互联网技术，与国内的著名网站及权威的咨询机构实现对接，以获得所需要的最新、最全面的信息。

4.3.4 在施工单位采购前，根据选定的品牌核定承发包合同中工程设备、材料的结算价格。

4.3.5 根据工程需要，收集相关材料样品，建立展示区，供领导决策。

4.3.6 必要时负责建筑材料采购，做到货比三家、质优价廉。4.3.7 完成经理交办的其它工作。5 造价师工作考核及奖罚办法

5.1 造价师考核及奖罚工作的目的是加强工程成本控制，提高投资效益，激发造价师的工作热情，增强工作责任心。

5.2 造价师必须遵守国家法律法规，遵守职业道德，视指挥部利益如生命。加强学习，努力提高业务水平，以高度的责任感和满腔的热情投入到工作中。

5.3 在工作中做到：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。5.4 预算要做到事实清楚、依据充分、计算准确。

预、决 算 部 职 能

1、审核工程预算书、结算书及实施管理。

2、负责组织对工程造价进行经济技术指标分析。

3、审核工程付款情况。

4、负责整理汇总工程预、决算结果。

5、编制工程造价经济技术指标分析汇总。

6、审核工程部所报完成工程量，计算工程付款金额。

7、根据项目运作进展及时编制工程投资估算、概算。

8、配合工程部，对项目工程设计及施工方案进行经济比较。

9、配合工程部，进行工程材料设备选型的经济比较。

10、负责按公司批准的《项目总进度计划》编制《预、决算部工作计划》并组织按计划完成，负责本部门相关的工程技术交付的收发、管理。

11、负责投资决策阶段的投资估算编制审核工程及整理分发工作。

12、负责组织对设计单位提交的单位工程或单位工程设计概算进行审核，并对原投资估算进行相应调整。

13、核实竣工决算资料合法性、完整性，满足估算相关工作要求，并负责施工图预算编制审核工作。

14、负责工程类经济合同的草拟，商洽，会签及监控工作。

15、负责对由设计变更引起的费用进行测算。

房地产的公司管理制度 篇2

房地产在我国还是一个新兴的产业, 有着广阔的发展前景, 在我国经济发展中的地位也越来越重要。但是, 在当前房地产业表面的繁荣背后, 我们应该更加关注该产业可能存在的深层次危机, 房地产业也亟需优秀的开发理论做智力支持。

“房地产”即房屋财产与土地财产的总称。从物质形态上看, 房地产依附于地产, 房地相联不可分割, 在经济形态中, 其经济内容和运行过程也具有内在整体性和统一性。

房地产业在我国的经济中的地位越来越重要, 体现在对经济增长的贡献率逐年上升。进入21世纪以来, 市场的要求越来越个性化, 只凭传统观念经营房地产已跟不上市场的节奏。

二、当前房地产公司项目管理现状及分析

一个完整的房地产项目 (大项目) 至少包含三个阶段 (项目) , 前期的土地获取及可行性研究阶段, 中间的项目实施阶段, 后期的销售阶段。对于土地的获取, 目前在中国还有很多不规范行为。对于后期的销售阶段, 开发项目不存在严重的质量问题。所以企业往往对土地的获取特别重视。对于项目中间的实施阶段则管理不力, 一味要求缩短工期, 降低成本, 结果是该阶段出现问题最多, 是导致售房纠纷的主要环节。

通过对项目管理分析, 对项目管理的现状概括如下:

(一) 项目团队组建不规范

许多建筑公司的主要管理干部在项目团队组建上表现为项目经理的选派更多考虑是否是与自己的关系;其次才是能力, 而实际多数公司选择的团队成员能力大都一般。

(二) 没有完整的项目计划

有些房地产公司原开发项目没有一个有完整的项目计划, 大多数项目是在没有明确计划的“模糊状态下”启动, 其结果可想而知。

(三) 项目实施的监督与控制不力

这主要反映在三个方面:项目进度控制缺乏科学依据和有力手段质量控制;缺乏重点和预防措施;费用控制不规范。

(四) 不重视项目收尾

收尾阶段对项目管理非常重要, 表现为第一, 项目还未完全竣工验收时, 项目经理就被调到新的项目, 导致收尾工作无人领导;第二, 项目文件归档不全、不及时;第三, 不进行项目后审计。

三、对房地产公司项目管理改进对策的建议

(一) 选择项目经理, 组建项目团队

项目计划和执行的成功很大程度上取决于项目经理和项目团队。项目经理是决定项目成功与否的关键人物。在招募和建立一支高效的团队时, 不仅要考虑每个人的技能, 还要考虑项目经理与项目团队成员之间的角色关系和感觉。

(二) 加强项目计划管理

1) 准确界定项目范围。界定项目范围就是为项目定一个界限, 确定项目的目标和项目主要的可交付成果。不准确、不全面的开发项目的界定项目范围会导致项目在执行过程中变更太多, 有可能最终造成项目费用的提高、意外变更、延长项目完成时间、降低劳动生产率、影响项目组成员的干劲。

2) 认真分析项目结构。项目的计划控制不可能仅以整个笼统的项目为对象, 而必须考虑各个细节的工程活动。所以有必要在项目目标范围定义后进行详细周密的项目结构分析, 系统地剖析整个项目。项目结构分析工具是工作分解结构WBS

(三) 科学估计项目活动时间

根据中华人民共和国建设部《全国统一建筑安装工程工期定额》估计工期本身实际应花的时间, 另外在估计工期时还需要考虑另外两个变量:一是资源用于活动的工作总量, 用工时或工日来表示, 二是人员每天可以为活动投入的比率。

(四) 全面规划项目资源需求

1) 人员。项目经理1名, 项目土建工程师1名, 下面管理现场土建施工员2名, (第一期只设1名, 二期开始再设1名) ;项目安装工程师1名, 下面管理现场安装施工员1名, (第一期不设, 第二期开始时设置) ;项目经济师1名。下面管理土建预算员, 安装 (景观) 预算员各1名。材料员1名。成本会计1名, 。资料档案管理兼其它1名。2) 设施。项目工作需要的工作场所, 如办公室, 会议室等。因为项目为一次性和临时性, 考虑租借, 地点为商务写字楼, 项目正式开工前3个月使用。3) 资金。根据项目开发进度, 资金需分批到位。4) 材料。项目部只供应甲供料, 其它工程材料由施工队采购。

(五) 准确测算项目费用

项目费用测算就是对完成项目活动所必需资源的估计, 有时也要考虑非项目费用。项目费用计划包括土地费用、前期费用、配套工程、单体建造工程成本、不可预见费、企业管理费、销售费用、财务费用、税金等多项内容, 需要逐项计算。

(六) 加强项目风险管理

1) 企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成, 必须会经营、懂管理、知法规。2) 加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习, 及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准, 了解政策规定。3) 加强项目招标管理、合同管理, 提高成本控制和合同管理能力。4) 利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段, 对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。5) 重视“过程控制”, 加强关键部位和关键环节的管理, 消除“质量风险”、“协议、契约履行风险”的影响。6) 重视项目完成过程中阶段性工作 (过程、活动) 、实施结果的评价考核, 及时总结经验、关闭阶段性计划, 为企业正确认识自身的管理水平和下步工作持续改进创造基础。

四、结论

研究结果为:项目管理的理论和方法是保证房地产项目成功实施的有力工具, 可为房地产项目提供一个更有效解决问题的结构化模式。

房地产项目的建设是一个有较长周期的过程, 项目的一次性、不可重复性特点和过程中太多的不确定因素, 构成了项目过程的各种风险, 风险充斥在每个过程。从某种程度上讲, 项目建设的过程实际上就是风险管理的过程, 而风险管理是靠企业的“团队”的力量, 靠管理水平、管理经验、职业道德和知识水平进行的, 每个风险的规避、缓和、转移都是综合管理的结果。因此, 建立现代管理制度和适应于市场环境发展需要的组织结构, 对风险进行有效的管理, 就会减少或规避风险对企业经营目的和效果的不利影响。

摘要：房地产在我国还是一个新兴的产业, 有着广阔的发展前景, 在我国经济发展中的地位也越来越重要。但是, 在当前房地产业表面的繁荣背后, 我们应该更加关注该产业可能存在的深层次危机, 房地产业也亟需优秀的开发理论做智力支持。

关键词：房地产,风险,管理

参考文献

[1]晏琦.房地产公司项目管理信息化探析[J].商业文化.2008 (1) .

房地产的公司管理制度 篇3

本文首先从实现战略目标、合理配置资源以及防范经营风险三个方面，阐述了房地产公司加强全面预算管理的意义；又从预算管理的基础、管控形式、资金主线以及动静结合四个方面，介绍了房地产公司全面预算管理的特征；然后从预算编制、预算执行、预算控制和预算考核四个阶段，对房地产公司在日常预算管理工作中遇到的问题进行了深刻剖析；继而又对遇到的问题，提出了可行性的建议；最后在文章的结尾总结指出，各房地产公司应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理体系。

本文作者从实际工作出发，对房地产公司全面预算管理的重要性、特征、问题以及解决方案进行了全面、深入的思考，对房地产公司加强全面预算管理工作具有一定的指导性。

【关键词】房地产；全面预算；思考

2014年，全国房地产市场销售面积为120，649万平方米，比2013年下降7.6%，销售金额为76，292亿元，比2013年下降6.3%。2014年12月房地产开发景气指数（简称“国房景气指数”）为93.93，比上月回落0.37点，比2013年12月下降3.28点，处于较低水平。

一系列的数据表明，房地产市场环境日益严峻，房地产市场的“黄金十年”已宣告結束，各房地产公司均面临着资金紧张和盈利状况下降的挑战。如何能在日益恶化的市场环境中维持稳定且健康发展，已是各房地产公司所面临的一大难题。俗话说“市场好时抢市场，市场差时练队伍”，当前的市场环境正好是各房地产公司“练队伍”、抓管理的好时机。

全面预算管理是企业内部管控的一种方法，它是以企业战略目标为导向，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考核等手段，以既定的预算方案组织和协调企业进行生产经营活动，为企业的发展提供保证。可以说全面预算管理是一种系统的管理方法，可以作为房地产公司加强项目管控、提升经营管理能力的有效工具。

一、房地产公司实施全面预算管理的意义

1.实行全面预算管理，有利于房地产公司战略目标的实现

企业战略目标具有长远性和高度概括性，无法作为广大基层员工的工作目标，而全面预算管理恰似一个纽带，将企业战略目标和广大员工工作目标联系在一起。在预算编制过程中，房地产公司可以将战略目标分解和量化，以预算目标的形式分解到各项目、各部门以及各级员工，再通过预算执行、预算控制、预算考核等手段，促使企业战略目标的实现。

2.实行全面预算管理，有利于房地产公司合理配置资源

房地产公司是以项目为基本业务单元，多项目同时开发是当前房地产公司普遍运作方式，如何将资源合理分配到各项目中是房地产公司管理上的一大难题，而全面预算管理恰能解决这一问题。首先，在预算编制过程中，对各项目的开发进度、盈利能力以及资源需求程度进行盘点；其次，根据效益最大化原则，将有效资源进行配置和平衡，形成最优的预算方案；然后，利用预算执行、预算控制和预算考核等手段，确保预算方案在经营管理中得以贯彻和执行，最终达到资源合理配置的效果。

3.实行全面预算管理，有利于房地产公司防范经营风险

房地产行业是典型的资金密集型企业，房地产项目具有资金占用量大、建设周期长、变现能力差等特点，这使得房地产公司的经营风险显著增高。“凡事预则立，不预则废”，房地产公司可以通过全面预算管理，将公司预计发生的风险事项予以反映并做相应预算安排，再通过预算执行和预算控制，将经营风险控制在可接受范围内，从而达到防范经营风险的目的。

二、房地产公司全面预算管理的特征

尽管房地产公司的全面预算管理在战略导向、组织管理体系以及预算内容等方面与其他行业具有相同或相似之处，但又有其行业自身的特点，主要表现在：

1.项目预算是房地产公司预算管理的基础

项目开发是房地产公司的业务核心，项目预算是房地产公司全面预算管理的基础和基本业务单元。房地产公司全面预算是由项目预算汇总而成，而项目预算又是房地产公司全面预算指标分解和执行的落脚点。

2.矩阵式管理是房地产公司预算管理的重要管控形式

多项目同时开发运营是当前房地产公司普遍运作方式，而各项目在业务上又有众多相同或相近之处，这为房地产公司预算实施矩阵式管理提供了基础。

所谓预算的矩阵式管控形式，是指房地产项目的业务预算和财务预算在编制、执行、控制、考核管理过程中，不仅仅接受项目公司管理层的管理和控制，同时也受房地产集团对应部门的指导和制约。主要表现形式如下：

绩效指标预算是指签约净利润、股东资金占用等指标预算

3.资金管理是房地产公司预算管理的主线

房地产公司是典型的资金密集型企业，具有投入资金量大、回收期长、财务杠杆高等特点，因此房地产公司预算管理往往以资金预算为主线。在预算管理中注重销售回款与成本付现的平衡、自有资金与外部融资的平衡、不同项目间资金投放的平衡，从而确保公司整体资金安全且平稳运行。

4.动静结合是房地产公司项目预算管理的主要方式

由于房地产项目开发周期长，单个项目的开发周期均在2-3年甚至更长，因此房地产公司项目预算在编制时，不仅要编制项目全周期静态总额预算，还要编制项目年度（季、月）动态分解预算。这样不仅可以对项目的全局进行预算把控，而且还可以对项目按年度（季、月）进行动态预算管理，从而确保项目效益最大化。

三、当前房地产公司全面预算管理存在的问题

由于房地产行业是典型的资金密集型企业，技术门槛相对较低，其他行业投资房地产现象普遍，市场上房地产公司管理水平参差不齐。尽管很多房地产公司已采用全面预算管理，但其在预算管理过程中仍存在一些问题，需要进一步完善。

1.预算编制不合理，预算数字不准确

预算数据准确性不足是困扰房地产公司预算管理的一大难题。预算数据不准确，不仅仅会影响到预算管理的权威性，还会给房地产公司的经营管理带来影响。比如现金流量预算不准确，会造成房地产公司资金短缺或浪费，由于房地产公司是资金密集型企业，现金流量预计不足甚至会给企业带来资金链断裂的风险；再比如运营节点预算不准确，会影响房地产公司营销、利润等指标的完成，甚至影响公司战略目标的实现。

在预算编制过程中，造成预算数据不准确的因素主要有两方面：一是对当前房地产市场环境和经济环境估计不足；二是为了短期行为，预算编制者有意高估或隐藏预算数据。

2.预算执行不严谨，预算分析缺失

部分房地产公司在预算编制完成后，没有定期对预算执行情况进行跟踪、分析和反馈，当公司实际经营数据与预算数据产生较大差异时，管理者未能及时发现和纠正，致使预算执行情况与预算目标相差甚远，最终影响到企业经营目标的实现。

3.预算控制不到位，成本、费用管控不理想

房地产公司预算控制主要体现在对项目成本和各项费用的管控上。在房地产告别暴利时代、价格竞争呈现白热化、利润率逐步降低的形式下，成本、费用控制的成败将直接关系到企业经营效益，甚至是生死存亡。然而，房地产项目具有周期长、资金投入量大、影响因素多等特点，很多房地产公司在对成本、费用实施预算控制时效果不理想，超预算支出情况屡有发生。

4.预算考核体系不健全，考核指标不科学

很多房地產公司在选用预算考核指标时，仍然参照传统行业，采用简单、易于取得的财务指标（如会计净利润、经营净现金流量、资产周转率等）作为KPI考核指标。但由于房地产项目开发周期长、占用股东资金量大等特点，上述指标无法体现当前项目的实际盈利水平和运营水平。比如房地产公司收入结转是在客户入住后，结利的项目往往是已经开发完毕的项目，所以会计净利润指标并不能体现当前在开发项目的盈利情况，再比如经营净现金流量不能反映股东资金投入情况，等等。上述指标的缺陷致使预算考核指标无法反应当前开发项目的盈利情况和运营水平，不能真实反映当前团队的管理能力，失去预算考核的作用。

四、加强房地产公司预算管理的建议

针对当前房地产公司在预算管理过程中出现的上述问题，可以从以下几个方面给予解决。

1.提高预算编制水平，确保预算数据的准确性

首先，公司管理层和预算编制者要加强对当前房地产市场政策以及经济环境的研究，结合本地区、本项目的实际情况，合理编制预算数据，确保预算数据符合当前市场环境的发展。当市场环境突发变化或不可抗力出现时（如房地产调控政策的出台、地震的发生等），且该变化对预算数据的适用性造成不可逆的重大影响时，应启动预算调整工作，编制调整预算，以应对新环境的变化。

其次，针对预算编制者的短期行为，有意高估或隐藏预算数据的现象，集团各部门应根据自身专业特点和历史项目数据，建立预算标准数据库。比如按照项目业态、规模等条件建立开发节点时间标准，根据项目的业态和档次建立目标成本定额，根据项目产品类型制定不同开发节点的销售去化率、销售回款率、成本付现率等指标标准，再考虑项目所在地的因素，对标准进行差异化管理，最终将上述标准作为项目预算编制和集团各部门预算审核的依据，从而降低人为操纵预算编制的可能性。

2.加强预算执行管理，建立预算分析和质询机制

预算管理部门要建立一套完整的预算执行情况反馈体系，按月对各项目、各部门预算执行情况进行跟踪分析，并形成预算执行情况分析报告，报送公司管理层以及各预算执行单位负责人。同时对预算中关键指标及重要节点的完成情况建立绿色、黄色、橙色和红色预警机制，使公司管理层更直观了解到预算执行情况的好与坏。

针对预算执行过程中的问题，公司应定期召开预算执行质询会，由公司管理层对预算执行团队进行质询，深刻剖析预算执行过程中的问题，寻求合理的解决方案，加大预算执行管理力度。

3.加强预算控制水平，严控成本、费用超预算支出

预算控制的核心是对项目成本和各项费用的控制，加强预算控制需从以下两方面入手：

第一，在成本控制方面，首先明确项目成本管理部作为项目成本控制的主责部门，不仅要接受本项目公司总经理领导，还要接受集团成本部的管理和监督，做到成本双重管理，杜绝人为因素影响成本控制。其次，在预算中要建立项目目标成本和动态成本对比分析，当动态成本超目标成本时，须列明事由，经过公司最高层领导审批同意后方能执行。

第二，在费用控制方面，首先要制定标准的费用预算科目体系，确保费用预算目标和费用执行口径统一。其次，根据预算科目的不同，将费用划分为公司层面费用、部门可控费用和专项费用，对费用预算进行对口控制管理，公司层面费用（如租赁费、咨询费、保洁费等）由行政部按照预算进行管控，部门可控费用（如招待费、会议费、差旅费等）由各部门按照预算进行管控，专项费用（人力成本、销售推广费用、财务利息费用等）由专业部门按照预算进行管控。

第三，房地产公司的成本费用预算管控，还要与付款报销系统相衔接，将成本费用的预算目标录入至付款报销系统中，当超预算目标付款时，系统将无法发起审批流程，从而达到预算控制的目的。

4.完善预算考核体系，制定科学的预算考核指标

预算考核指标在选取时，以体现公司战略目标和价值最大化为原则，指标选取时要站在集团的角度来反映项目的真实水平，尽量用管理指标来代替会计指标。比如用签约净利润代替会计净利润，用股东资金占用代替经营现金流量指标，用销售去化率代替资产周转率等等。

预算考核指标选定后还要制定详细的指标说明，确保指标在预算编制和预算考核时保持口径一致性，确保预算考核的严肃性和权威性。

五、总结

房地产公司的全面预算管理是一个系统工程，是公司内部管理的重要组成内容，各房地产公司应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理体系，以确保预算目标的实现，从而切实提升公司的经营管理能力。

如果将房地产公司的经营管理比作弹钢琴，全面预算管理则是美妙的钢琴曲，调节着各项目运营的进展和节奏，在公司管理者的演奏下形成一曲美妙动听的旋律！

参考文献：

[1]袁真怡.全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J].商场现代化，2010年8月（上旬刊）总第619期：30.

[2]刘淑萍.对强化房地产企业全面预算管理工作的思考[J].中国乡镇企业会计，2014年第10期 ：74～76.

房地产的公司管理制度 篇4

XXXXX公司

企业管理制度之于企业如同法律法规之于政府，其重要性不言而喻。而从管理的角度看，因组织架构不稳定或缺乏专业知识而使流程制度的修改显得过于随意、频繁，导致制度办法的权威性、科学性、有效性不足，企业员工难以适应。

1、体系不够系统。企业管理体系应按①企业发展战略及公司组织架构；②管理手册及职责说明；③流程文件或程序文件；④规章制度、办法规定等支持性文件；⑤流程图或记录表格等层级进行建立。建议请专业的咨询公司指导完善并进行分类管理。

2、责权不够详实。企业高效运转必须做到公司领导、各部门、各（子）分公司的责权分明，奖罚清晰，不能互相重叠，更不能互相牵扯或矛盾。建议依据企业发展战略及公司组织架构进行职能分配和岗位分工并依此完善岗位任职条件以及相应的培训工作。

3、内容不够规范。建议所有流程文件或程序文件的编制条目为①目的；②范围；③定义或术语；④职责；⑤要求；⑥相关制度；⑦流程图；⑧记录或表格。而制度办法可紧紧围绕做什么（制度或办法）、为什么做（总则）、具体做法（细则）、补充说明（附则）进行描述；在具体做法中，又围绕谁来做（流程责任人）、怎么做（标准要求、检查监督、奖惩处罚）、怎么反馈（回路）进行描述。提高制度的指导性和操作性；杜绝制度流程没有形成闭环，缺乏有效的监督和反馈机制。同时格式要统一；还要统一字体、字号、目录排列方式、纸张大小及边距、页码格式等。条目要清晰、内容要完整、规定要详尽、文字要精练、排版要规范、表单要合理。

4、执行不够顺畅。职责分工不清晰、流程设计不合理、责任归属不明确、宣贯学习不深入、监督管理不到位、考核机制不健全、信息反馈不及时等等因素都会导致执行不力；尤其是领导作用非常重要。

为了企业的稳步发展，建立起一套完整、规范、科学、有效的管理制度体系是相当重要的。但企业的管理工作发展必然需要经历如下一些阶段：

1、建立初期，“救火”，出现什么问题解决什么问题；解决一个立即建章立制使其标准化。

2、发展过程中，“规范化”，完善与管理相关的各种规章制度，并长期坚持宣贯学习培训实施。另外，设置专人负责监督落实和纠偏。

3、发展高阶，“理性化”，企业已能按照既有制度及流程自行运作。

4、发展成熟阶段，“文化化”，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力。

5、发展自由阶段：“人性化”，企业超越理性的约束，更加注重“人性化”的管理和自我完善。

以上各个阶段所经历的时间可长可短，但依然是逐步发展、不可超越的。不可盲目追求“大而全”或完全套用标杆企业的管理制度。考虑到企业架构及流程修订过于频繁的现状，建议北新房产在现有组织架构的基础上，先梳理企业核心管理制度（流程）并分阶段循序渐进依次进行修订。

房地产公司财务管理制度 篇5

第一章

总则

1．1 为了维护公司、股东和债权人的合法权益，加强财务管理和经济核算，根据《公司法》和《企业会计制度》等相关法规，结合公司实际情况，制定本规定。

1．2 公司财务管理的基本任务是:做好财务预算、控制、核算、分析和考核工作；规范公司的财务行为，准确计量公司的财务状况和经营成果；依法合理筹集资金，有效控制和合理配臵公司的财务资源；实现公司价值的最大化。

1．3 本规定在公司内部暂时执行，随着公司业务的正常开展和不断拓展，将进行更改、补充和完善。

第二章 财务管理组织机构

2．1 公司实行董事会领导下、总经理负责制的财务管理体制，公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。公司设臵独立的财务机构即财务部。

2．2 公司按照《会计法》和《会计基础工作规范》等规定,结合公司的核算体制和财务管理的实际需要，配备财会人员，加强对财会人员的管理。

2．3 财务部主要负责公司的财务管理和经济核算，主要职责为：

（1）负责公司财务管理制度和各项会计制度拟定；

（2）参与公司筹资方案的拟定和实施；

（3）参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见；

（4）参与公司经营决策，统一调度资金；

（5）负责公司财务预算管理、会计核算；

（6）负责编制合并报表，提供财务数据，如实反映公司的财务状况和经营成果，并作好项目和财务分析工作；

（7）监督财务收支，依法计缴税收；

（8）负责公司财务会计档案的保管，票据申购、使用、核销等管理工作；（9）监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及账表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支；

（10）参与对子公司的财务管理。

（11）协调处理与各单位的关系。

2．4 财务部建立稽查制度，出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务账目的登记工作。

2．5 公司董事会按有关程序聘任公司财务负责人。

第三章 会计核算

3．1 公司按照《企业会计制度》规定，结合经营项目实际情况，制订并实施有关会计核算暂行办法，及时、正确反映经营业绩和披露经营风险。

3．2 公司采用借贷记账法，以中文作为记录的文字，以人民币为记账本位币，按照《企业会计制度》的规定并结合公司的实际情况，设臵总分类和明细账科目。

3．3 公司按照《企业会计制度》规定对经济业务进行会计核算、账务处理，并实行会计电算化。

3．4 公司依照权责发生制和配比原则确认收入和成本，以反映公司的经营成果。

3．5 公司严格区分本期费用支出与期间费用支出。

3．6 公司各项财产在取得时按照实际成本计量，其后，如果财产发生减值，按照《企业会计制度》的规定计提相应的减值准备。

3．7 公司在进行会计核算时，应当遵循谨慎性原则的要求，不得多计资产和收益、少计负债和费用。

第四章 财务预算管理

4．1 公司制定财务预算管理暂行规定，对公司的经营业绩、财务状况、项目运作等实行全面财务预算，并依据其实施管理。

4．2 公司在开始前组织编制完成本的各项财务预算，财务预算主要包括以下内容：

1.经营预算；

2.盈利预算；

3.资金预算。

4．3 公司在预算开始后，对财务预算执行情况进行分阶段的控制和监督，及时进行差异分析，并查实差异的原因，向总经理报告。

第五章 收入、成本费用管理

5．1 公司建立并完善营业收入的管理规定，确保收入循环中的报价、签订合同、实际收款和开具发票等各环节的内部控制，以加强对业务活动的财务监督。

5．2 营业收入是指公司在营业期间收取的各种经营项目的主营收入和其他业务收入。公司在收讫价款或取得价款的凭证时，确认营业收入的实现。

5．3 公司对外投资性的收益包括短期投资收入和长期投资收益。短期投资收益在持有期满后确认，长期投资收益按被投资单位取得的合法审计报告中的财务权益确认。

5．4 成本费用的核算坚持权责发生制的原则，当期发生的成本费用，无论其款项是否支付，都应计入当期的成本费用；虽在本期支付的成本费用，但应有后期负担的均不能计入本期成本费用。但应归属本期的成本费用和损失不得挂账，调节利润。

5．5 严格控制成本费用的开支范围和标准，严格履行请购、审批、合同订立、付款等程序，合理控制成本和费用。费用报销的审批及流程按照费用报销暂行规定执行。

5．6 公司合理运用财务杠杆，降低财务费用等资本成本。

第六章 资产管理

6．1 公司严格按照国家有关部门颁布的《现金管理条例》、《银行支票使用管理暂行规定》、《银行账户管理办法》和公司现金、银行存款管理暂行规定，对货币资金的使用、银行账户的开设和使用进行管理。货币资金的保管和核算须岗位分离。

6．2 公司制定信用政策，加强对应收款项的管理，明确欠款对象，落实追款责任并依据结果施以奖惩。

公司采用余额百分比法估计坏账损失，并计提坏账准备，计提的比例为期末应收款项的5‰。财务部对已确实不能收回的超龄应收款项，定期逐笔书面上报总经理审核，批准后作为坏账损失处理。如数额较大者须通过董事会批准后处理。

6．3 公司加强对存货的管理，建立完善的采购、保管、领销、记录、盘点制度，保证账、卡、物相符。存货按照实际成本计价，领用或发出存货，采用先进先出法确认其实际成本。

6．4 公司制定并严格执行《固定资产管理办法》，健全固定资产购建预算、授权购买、登记核算、维护保养、处臵等控制制度。公司的固定资产按分类确定折旧率，采用直线法折旧。全部折旧额在相应资产的有效经营期内收回。

公司对固定资产的购建、清理、报废等，都应当办理会计手续，设臵固定资产明细账，建立固定资产卡片，进行会计核算。

6．5 公司对资产使用部门要求定期或者至少于每年终了，对各项资产进行全面检查，并根据谨慎性原则的要求，合理地预计各项资产可能发生的损失，当期末账面资产价值与可收回金额发生差额时，对可收回金额低于账面价值的差额，提交公司总经理批准后计提资产减值准备。

第七章 负债及所有者权益管理

7．1 公司的债务性融资和权益性融资，依据《公司法》等相关法规和《公司章程》进行。

7．2 公司依据《公司法》等相关法规和《公司章程》实施股本变动、提取公积金以及分红派息等程序。

公司法定公积金按照税后利润的10%提取。

第八章 筹资管理

8．1筹资是公司根据发展需要，在自有资金不能满足和保证公司正常运转时，从外部获取资金以达到公司经营目标的必要活动。筹资必须充分考虑公司实际情况，制定和掌握好筹资策略和方法，确保此项工作安全、有序，并取得最佳效益。

8．2筹资的目的是投资，筹资策略必须以投资策略为依据，充分反映公司投资的要求。筹资时考虑以下因素：以“投”定“筹”、量力而行、具有配套能力和消化能力、筹资成本、筹资管理的难度、公司筹资的期限、负债率和还债率等。

8．3 筹资方式包括银行筹资、股票筹资、债券筹资等。结合公司实际情况，银行筹资是公司资金筹集的最主要、最直接的内容，在公司的发展阶段，应尽量争取各专业银行的支持。

第九章 投资管理

9．1 公司依据国家宏观经济环境、有关法规和公司章程、地区及行业发展状况、公司及项目前景分析等因素，把对公司的长期发展有较大的影响投资项目，作为是对外投资管理的重点，同时，为改善投资决策效果，提高投资决策能力和收益，董事会对投资项目进行初审、分析、筛选、评价、论证。公司不从事证券信用交易，避免从事承担无限责任的投资。

9．2 对外投资应考虑投资增值程度、投资保本能力、投资风险性、纳税优惠方针、投资的预期成本、筹资能力、投资回报期间的长短等，全面综合考虑各因素的基础上，确定投资的项目。

9．3在争取获得更多的投资增值、投资收益时必须重点考虑投资的风险，包括项目特有风险、公司风险、市场风险。由于项目的市场风险不能通过多角化加以分散，因此其对项目的影响非常重大，但公司风险或项目特有风险也不容忽视。

9．4 短期投资是指公司购入能随时变现并且持有时间不准备超过一年的投资。短期投资按取得时的投资成本入账。

短期投资持有期间所取得的股利、利息等收益，不确认投资收益。

9．5长期投资是指公司购入不能随时变现或不准备随时变现的投资，并分别在“长期股权投资”、“长期债权投资”科目中核算。

公司对外进行股权投资，根据对被投资单位具有控制、共同控制或重大影响的不同情况，分别采用成本法或权益法核算。

公司对外进行债权投资，按取得的实际成本，作为开始投资成本。

9．6 公司应当定期或者至少每年终了,对长期投资逐项进行检查,如果由于市价持续下跌或被投资单位经营状况恶化等原因导致其可收回金额低于账面价值的,应当计提长期投资减值准备.9．7公司根据《公司法》，以及公司发展战略实施对外投资，并严格履行立项、可行性分析、审批、运作、监督管理和核算等程序，对外投资必须经董事会审议通过。

第十章 财务信息管理

10．1 公司依据《企业财务报告条例》、《企业会计准则》、《企业会计制度》、《合并会计报表暂行规定》以及财政部颁布的其他有关制度，编制财务报表。

10．2 公司的财务报表属于公司的财务机密，未经董事会批准的财务报表一律不得外流。

10．3 已经审核过的报表如需外送，需经财务负责人并报总经理批准。月报在次月的十日内送各股东，季报在每一季度结束后的二十日内送各股东，年报在每一会计结束后的三十日内送各股东。

10．4公司依照《会计电算化管理制度》实行财务电子信息系统，实现授权、岗位分离、记录控制等内控程序的电算化，保证内控制度的有效性,相关人员在使用财务电子信息系统过程中，严格遵循内部控制规范和技术规范，保证系统的正常运行。

10．5 公司财务部依照《会计档案管理办法》妥善保管各种财务会计文本（电子）资料。

10．6 财务部按照规定作好财务工作交接工作，财务人员工作调动或者因故离职必须将本人所经管的财务工作全部交给接替人员，没有办清交接手续不得调动或者离职。

第十一章 附则

11．1本规定由董事会负责修改和补充。

11．2本规定由董事会授权公司财务部负责解释。

11．3 董事会委托公司财务部依据本规定拟定若干具体实施细则和具体办法，由公司总经理审批通过后，颁发施行。

房地产公司会议管理制度 篇6

会议管理制度

为切实改进工作方法，保证政令畅通及提高办事效率，并加强部门岗位之间的沟通协调，增加工作透明度，加大部门岗位责任的落实，特制定会议管理制度。

一、投资公司会议

投资公司会议是公司决策的重要会议。由公司董事长安排主持召开，各关联公司主要负责人、投资公司部门负责人参加，必要时可召开扩大会议或指定专岗专人列席会议。会议的主要任务：

一是传达学习行政主管部门的文件及会议指示精神或国家对行业的宏观政策；

二是讨论决定控股子公司及公司各部门的重大问题及投资决策；

三是分析阶段工作形势及工作进展，互通情况；

四是制定中长期企业发展战略及规划；

五是其他事宜。

二、部门例会

例会是投资公司部门及关联公司所属部门定期召开的阶段工作总结及目标设置的周期性议事会议。由投资公司（含关联公司）及部门主要负责人主持召开，或由公司指定专人召集或主持。投资公司例会由公司各部门或各关联公司负责人参加；各关联公司例会由所属公司部门负责人参加；部门例会由部门所有人员参加。会议的主要任务：

一是传达公司及各级行政主管部门的有关文件、会议的指示精神。

二是讨论通过部门有关工作计划或工作安排，以及对工作计划的考核措施。

三是部门各岗位汇报一周的工作情况，以及需部门提报解决或协调解决的工作事项。

四是由负责人对各岗位的一周工作进行回顾、总结评价，提出下周或下阶段的工作要点，并进行布置和安排。

五是部门各岗位员工提报的工作改进建议。

六是其他需要例会解决的问题。

三、专题会议

专题会议是针对某项业务或行政工作召开的具有一定目的性的议事会议。由投资公司安排或各关联公司根据情况主持召开，或由公司指定专门部门召集或主持召开，议事范围内的相关公司或部门参加。会议的主要任务：

一是传达学习上级文件及会议的重要指示精神；

二是通报公司对专项工作的要求及规定，以及专项工作安排；

三是协调解决相关部门在工作中出现的业务穿插或配合问题。

四是公司拟定的技术革新及业务攻关等课题研究；

五是对外申报及审批材料的交流及会审；

六是公司决定的其他事项

四、其他事宜

一是会议组织与安排。会议日程确定后，相关部门应根据安排做好会议的组织或召集，组织不力影响会议召开的，对有关人员进行严肃处理。

二是会议时间安排。为控制会议成本，会议时间确定后不能随意更改，延期的须于会前2小时告知；要控制好会议时间，不能出现议题松散、内容冗长的现象，所议问题不能久拖不决。

三是会议纪律。参会人员不能无故缺席各种会议，无故缺席者按照旷工处理（例会组织者缺位的，应安排专人召集

及主持会议）；会议期间要关闭各种通讯工具（或调整到静音震动状态），避免扰乱会议秩序。应保守会议秘密，在会议形成意见未获审批或正式生效前，不得私自泄露会议内容，避免造成混乱。

四是会议原则。会议期间，与会人员应踊跃发言各抒己见，大力倡导批评与自我批评，允许观点不同或保留意见，切忌一团和气，以利促进公司各项工作的开展。会议决议形成后，与个人意见不同的，都应认真贯彻执行。

五是会议记录。根据会议性质不同，会前应安排专人对会议内容进行记录，会议结束后要于次日形成《会议纪要》，报送投资公司管理部转呈公司领导审阅并存档，完成情况记入当月考核。需印发执行的由管理部形成公文印发。

五、本制度自公布之日起执行，原青*投资字（2007）2号文件停止执行。

附：《部门例会会议纪要》格式

2008年4月30日

青岛**置业房地产开发有限公司

×××部门例会会议纪要

时间：地点：主 持 人：记 录 人：出席人员：缺席人员：原因：列席人员：

房地产的公司管理制度 篇7

一、管理工作范围的审计

1. 企业内部工程管理。

企业内部工程管理包括集团公司工程管理部对现场工程部的管理和现场工程部内部的管理。

(1)集团公司工程管理部对现场工程部的技术支持和监督管理等,主要体现在建立和完善集团总部工程质量、安全、文明、技术标准体系,包括工程各阶段的预控要点和检查标准等内容,并组织标准体系在区域公司、项目公司的培训、推广和应用。开展集团制度执行情况检查工作时,依据集团公司工程管理部发布的各项规章指引文件,针对项目现场实际完工进度,检查各项制度的落实情况,并了解集团公司工程管理部对文件贯彻执行的情况。这可以从制度上审计规章的落实情况,对管理控制进行评价。

(2)对现场工程部内部管理的审计,应先了解现场工程部人员的分工和任务分配,再针对考勤、日志、内页审核、现场督促等多方面进行审计。一般各项目公司工程部都会有管理制度,对公司承建的各项工程进行全过程施工组织管理,通过对各项目的组织管理及其与公司其他部门的协调配合,实现对各项目的安全、质量、技术、文明施工、工程资料以及成本核算等的有效控制。

企业内部管理审计,可以从内部控制角度检查制度执行和控制漏洞,降低内部消耗风险,分析管理不到位的原因,提出相关的管理建议,提高管理效益。

2. 对对方单位的管理。

建设单位现场工程部实行目标责任管理制,全面负责项目施工现场的质量、进度、安全、文明等方面的监督、管理与协调工作,并针对工程成本控制提出建议。在项目施工开始前都会签订详细的合同,约定各类施工事项。例如,监理合同约定了相关监理工程师的人选,核实监理人员是否按合同要求全部到位、人员变动是否按照合同约定办理了相关手续且经过我方允许、是否存在书面的同意文件等。但是在现场工程部,存在缺乏合同思维的问题,其与施工单位、监理单位和设计单位的工作接触中,并未严格按照合同的要求进行监督管理。

通过合同和图纸管理对方单位,可以准确地对人员、质量、进度等方面进行监督,有利于我方加强对现场的控制。对发现的个别事项的违规操作,也可以采取相应的措施,通过正式的联系形式予以制止。此举还能更好地提升我方工程师对合同和图纸的熟悉度,加强他们的施工管理能力。利用合同和图纸管理,不仅可以使管理权力得到强化,还可以降低不必要的工程成本。例如,绿化工程涉及的树木棵数、品种和位置都在合同及图纸上有具体的标注,按照合同和图纸的规定实地检查绿化情况,能很快地识别施工单位自行进行的工程成本核减操作并采取处罚措施。并且,通过行业内通用的审批手续,可以了解各项工作进展和合同履约情况。具体可以从以下几方面着手:

根据施工单位提交的施工组织设计、方案和进度计划,检查审批手续是否完善。按正常要求需要经监理单位和建设单位批准签字的地方各项签字盖章是否齐全,以上都是检查的关键。此外,开工前工程的开工令是否经由我方建设单位签发也需要查看,可能对后期的工程总工期会有影响。

开工前的施工设计技术交底及图纸会审工作,应组织设计、监理、勘察、施工、建设单位共同参与,需要有相应的会议纪要和签到表,各方单位都要签字。

施工单位不论是总包单位还是分包单位,均要求其在施工前对施工人员进行书面的技术安全交底,文字说明质量控制要求和相关的操作工艺流程,交底的施工人员均要求签字确认,并且监理单位有责任对这项工作进行监督。

施工现场领用的主要材料要求“三证”齐全,即经营许可证、产品质量合格证、产品质量检测证等均要齐备。另外,对于甲供材、甲方指定的品牌和特殊要求材料,除了要由规定的监理单位验收,还应有建设单位到场进行验收。对不合格、不符合合同要求或规格型号不符的材料,施工单位均不得使用。

严格抽查监理或施工单位的旁站记录、验收记录和监理日志,这部分资料包含工程的关键工序、隐蔽工程的验收记录和相关的过程跟踪监督旁站控制记录。根据目前的验收制度,可根据各种验收记录比对资料的真实性之后,再决定是否执行整改程序。

一般要对工程的工序控制进行复核检查,如未经建设和监理单位的复核签证,施工单位是不予许进入下道工序进行施工的。

工程建设过程中的任何流程变更和业务增减核定都有规定的手续,各项技术变更和核定、图纸修改、材料变更、设计变更等均要求监理单位审核,涉及设计问题的还需要设计单位认可,并报建设单位同意并签字确认。而且各项变更可能会引起使用功能和成本的变化,故对于变更手续的要求一般都比较严格。

分部工程的验收应按规定的质量检验评定标准进行,施工单位在自验合格后,由监理单位初验后再报建设单位复验,最后组织设计、勘察单位和质检站等共同参加验收评定。

在施工过程中发生质量事故时,除应及时通知建设单位和相关政府部门,监理单位、施工单位、建设单位和质监单位也要到场,一起分析事故原因,确定后续的处理方案,并在处理后进行复核检查。同时关于这个过程的详细记录应得到各方的签字认可后,再行备案。

施工现场每周由监理单位组织召开监理例会,施工、建设、设计等单位均应派代表到场参加,对涉及的问题共同进行研究,会议纪要上各方代表均要签字确认。另外,对于监理例会上对所涉及的问题提出的解决方案,需要进行记录,以供法律纠纷时使用。

对于施工单位和建设单位的内部资料法律上要求进行存档管理,还要对照各个阶段和过程的资料整理台账。另外,根据资料验收要求,施工单位的档案资料需要先进行自检,然后交监理单位复核,再由建设单位审核,竣工后统一交当地的建设档案馆备案。

施工单位在工程完工后应首先进行自检,并将完整工程竣工资料先报监理单位审核,再由建设单位进行竣工初验。整体工程需要由建设单位组织施工、设计、监理、勘察、物业等单位一同进行竣工验收。各类会签确认、验收意见和工程验收证明书上必须有完整的签字盖章,并且各类复查验收记录需要存档。

监理单位在工程竣工后一个月内需要提交监理总结报告;同样建设单位工程部要在工程结束后完成工程后评估报告,对整个工程建设项目进行系统总结,分析建设中的经验和教训,并组织全公司的工程分享会议,加强经验交流。

二、质量工作范围的审计

1. 根据内部资料的检查。

通过内部的指令单、联系单和设计变更情况,确定具体变更项目和内容,针对已审批同意的情况进行现场核实,检查变更执行的情况。

根据公司内部发布的质量指引要求,抽检可见范围内的质量规范遵循情况,对各项样板先行比较,再检查实际执行情况。

通过对以上两个方面的检查,可以发现现场工作的不足。对质量要求把控不严、监督不到位的事项,需要规定具体整改时间,并将检查结果转发集团工程管理部。

2. 根据外部资料的检查。

通过查看现场主要施工总包单位和监理单位的资料,可以全面了解现场施工质量情况。施工总包单位资料的检查包括:甲方指定品牌的钢筋、管材和电缆是否超范围,同条件试块是否充足,材料送检报告是否齐全,隐蔽工程及混凝土浇筑验收记录是否齐全等。监理单位资料的检查包括:查看监理日志记录,检查对应施工单位的工作情况是否存在计划和实施上的不一致,检查监理通知单的闭合情况,比对监理旁站记录与监理日志等。

通过对以上情况的检查了解,可以知晓施工的实际情况,并能对总包单位和监理单位的质量把控有所了解,侧面反映出我方工程部质量管理的情况。

三、安全工作范围的审计

1. 保证现场资源的完整。

不论是对于建设单位、施工单位还是监理单位来讲,完整地收集现场资料不仅能全面反映施工现场安全文明生产状况,而且能明确施工负责人和具体施工人员在安全生产中各自承担的责任,有利于提高建设单位、施工单位在生产中的安全意识。

通过总包单位、监理单位的内部资料可以了解安全措施的具体要求,并且可以评价文件资料方面的安全工作是否到位。具体包括以下资料:施工现场起重机械拆装报审表、施工现场起重机械验收核查表、项目重大危险源控制措施、项目重大危险源识别汇总表、危险性较大的分部分项工程专家论证表、危险性较大的分部分项工程汇总表、特种作业人员登记表、地上和地下管线及建(构)筑物资料移交单、地上和地下管线保护措施验收记录表、安全防护用品合格证及检测资料、生产安全事故应急预案、文明施工管理机构及职责划分脚手架和卸料平台及支撑体系设计与施工方案、钢管扣件式支撑体系验收表、落地式(或悬挑)脚手架搭设验收表、工具式脚手架安装验收表、工程项目安全防护资料、基坑和土方及护坡方案与模板施工方案、各项安全防护设施检查记录、基坑支护验收表、基坑支护沉降观测记录表、基坑支护水平位移观测记录表、人工挖孔桩防护检查表、特殊部位气体检测记录、临时用电接地电阻测试记录表、塔式起重机租赁和使用及拆装的管理资料等。

2. 重视安全保障措施。

根据《建设工程安全生产管理条例》的规定,相关单位需明确各自应承担的安全责任。因此,安全审计过程中要对各项安全措施和各种安全文明标识标牌重点关注:比对施工安全方案的各项措施,检查时多采用突击检查或夜间检查的方式;对照监理例会、监理日志、监理通知单等要求的整改情况,核对、检查安全整改措施情况;随机抽查现场是否存在安全漏洞事项。

四、审计结果的分析

对审计结果的分析,需要注意各项支撑性资料是否齐全。对于现场发生的各项问题,要求在工作底稿上记录并签字确认。工程类的事项分析应从建设单位、施工单位、监理单位等多维度进行考虑,分析导致各项问题产生的客观原因。对部分有争议的事项,可以在现场先与我方工程部人员进行交流,待记录妥善后,与高级管理层进行沟通,听取相关意见后再判断是否与公司管理目标相违背。

针对发现的重大问题,应要求责任方进行反馈,主动提出是否存在审计缺失的情况,让被审计单位确定所发现问题的真实性和完整性,以减少被审计单位可能对此事项的异议。如果能够保证审计分析结论的可靠性,后期一般不会发生推翻审计结果的情况。

工程管理为房地产公司经营业务的重要组成环节,涉及部门协调的情况较多,涵盖范围较广。针对发现的问题,应谨慎处理,与相关专业部门进行充分的协调,才能得出准确的分析结论。

五、改善性建议

提供管理型的建议时,要立足管理层的制度规定,对发现的制度缺失或控制漏洞,提出相应的措施与建议。该类型的建议必须与管理层对公司的战略期许保持一致,必须能加强和完善制度体系的建设,必须能在一定程度上降低风险水平。相关建议包括以下几种类型:

1. 认知型的建议。

主要针对因沟通渠道的不畅通产生的分歧事项,对工程现场进度及工程人员的不信任提出改善建议。该类型的建议必须立足于公司现有体制框架内,必须能找到认知的切入点,还必须能在管理层和基层员工之间形成共鸣。

2. 督促型的建议。

要求督促解决已发现的问题,对后期整改时间和范围提出要求,明确具体整改责任主体。该类型的建议必须是经被审计单位认可的,必须是能在对应时间进度内完成的,此外还必须是针对后续跟踪反馈过程中发现的问题。

3. 教育型的建议。

必须能满足基层员工的需求愿望,必须能在管理层工作范围内,必须能取得实际培训效果而不是仅流于形式。

4. 奖惩型的建议。

如果涉及个人或部门功和过的,应该按照公司规定,明确提出应该给予的奖励或处罚措施。该类型建议,必须包含具体有据可查的奖惩行为,必须是经高级管理层同意的,必须是涉及个人且能够被部门认可的。

六、总结

工程预决算审计或者工程审计全过程监督主要侧重于工程成本的降低,对具体的管理工作没有针对性,无法满足房地产公司内部对现场工程管理的监督控制需求,对合作方的合同管理情况也不太理想。因此,很有必要加强内部审计工程管理,从而获得管理层预期的提高管理效益和降低工程成本的效果。

工程管理审计,即内部审计工作的具体操作并不只包括以上的几个方面,其具体的内容还应根据公司内部的要求来执行。但基本的流程和应注意的要点,已包含在上述内容中。因工程管理工作的复杂性,必要时应配置专业的工程管理人员担任审计工作。前期工作应注意资料的收集,应组织内部审计人员先行学习正式合同、投标文件、管理手册等材料,为工程管理审计工作做好准备,并提出风险点的审核计划。做好以上工作,审计人员才能在现场工作中发现问题,并有助于提高后期的建议采纳率。

综上所述,工程管理审计工作除了造价审计,还可从多方面加强现场管理、工程质量和安全工作,并且可以提高建设单位现场工程师的管理地位,对管理效益提升和成本降低均能产生积极的影响,能较大程度地满足管理层对工程管理工作的控制力度要求。另外,工程管理审计工作也是对工程造价工作的一种检查,通过现场的工程管理审计,可以发现施工不足之处或者质量缺陷,也是对工程造价核减情况的提示或者复核。

参考文献

闻国胜[J].房地产开发企业审计应关注的重点问题及对策[J].审计月刊,2006(3).

郝伟.工程管理内部审计问题分析与对策[J].内蒙古科技与经济,2015(1).

王道明.工程项目管理不同阶段的内部审计方案[J].中国高新技术企业,2008(14).

房地产的公司管理制度 篇8

【关键词】内部控制 房地产 合同管理 方法

一、引言

房地产公司合同管理是房地产公司内部控制的重要内容。本文就内部控制下的房地产公司合同管理方法为主题，分别从房地产公司合同管理常见的问题以及完善房地产公司合同管理方法两个角度进行分析，希望可以对我国房地产事业的发展起到一定的帮助作用。

二、房地产公司合同管理常见的问题

（一）合同订立缺乏严格的审核程序，导致合同内容出现问题

目前，我国的经济发展速度越来越快，房地产行业更是如火中天地发展着。房地产公司的每一项业务都离不开经济合同，每一份合同都和房地产公司的经济利益有很大的联系，而近几年房地产市场比较火爆，企业利润可观，一部分房地产公司往往忽视合同的管理，觉得合同管理不是公司的重要经济行为。殊不知合同一旦出现了问题，会给企业带来无法挽回的损失，对一些小企业甚至会出现灭顶的灾难，究其原因，主要是合同管理不到位，在合同订立方面是由于缺乏严格的审核程序，具体工作人员忽视合同中的一些细节问题，而导致合同内容不严谨、合同条款不合理造成的。

（二）合同执行过程中监管不到位，导致合同执行不力

在合同的执行过程中必须要有一些必要的监管行为，这样才可以保证合同的顺利执行，也可以降低房地产公司的风险。在实际工作中，有许多的房地产公司往往会忽视对合同执行的监管工作或者监管不是非常完善和科学。这样一来容易造成合同执行不力，甚至出现合同违约的现象，给公司造成不必要的损失，所以，企业应当明白合同的执行并不是一个人或是一个部门的事情，在监管的过程中需要许多的部门一同来完成，这样才可以保证合同及时有效地执行，确保公司的经济利益不受损失。

（三）对合同管理缺乏正确的认识

由于合同的内容不够严谨曾给某些房地产公司造成非常严重的麻烦，许多房地产公司也都予以借鉴，大多都提高了对合同制定的重视程度，但是大多数房地产企业尤其是一些小型房地产企业，在合同制定并签订结束之后便认为结束了，对合同后期的管理没有统一的管理流程，仅仅只是将合同交给相关的人员，对合同未执行完毕的一些细节没有后续跟进，更没有对合同进行复审的环节，这样除了制定和签订的人员之外，其他工作人员对合同的内容并不是很了解，很容易导致合同未执行完毕的部分出现拖拉、甚至违约现象，给企业造成不必要的损失。

三、完善房地产公司合同管理的方法

（一）建立起一套完善的适合本公司的合同管理制度

在内部控制下的合同管理部分，房地产公司需要根据国家相关法律法规的引导，并结合企业自身的特点和战略目标，制定一套合理的适合自己的合同管理制度。合同管理制度对合同涉及的各部门职责要有明确的规定，对合同制定、签订、执行及后续管理各环节均要有详细明确的规定，做到合同制定前、制定中、制定后均要有相应的监督机制，切实维护企业经济利益不受损失。

（二）设立规范的组织机构

房地产公司要想管理好经济合同需要建立规范的组织机构。首先，需要对相关员工进行必要的培训工作，要让他们在思想上对合同管理的工作加以重视；其次，需要建立一个专门的部门对合同进行严格管理，合同管理部门的人员必须是能力强、素质高、经过专业培训的员工；最后，需要根据房地产公司的具体情况来制定合同管理体系，使企业的合同管理制度更加完善。

（三）加强对合同各个环节的监督管理

房地产企业想要加强对合同的管理，就必须加强合同各阶段的审核监督工作。

1.加强合同制定前的管理。首先需要对制定合同的规范非常熟悉，对合同的订立内容充分了解；其次，了解合同对方的各方面情况，确保对方当事人具备合同履约能力；另外，对于涉及专业技术或法律关系复杂的合同要组织法律、技术及相关人员参与谈判。

2.对合同制定中的监督，要对合同的细节部分加以重视，防止在合同中出现漏洞，给企业造成不必要的损失。在这个环节要严格按照企业合同签订程序进行，相关部门及人员对合同按程序进行审核，特别注意合同的主体、内容和形式是否合法，合同内容是否符合企业的经济利益，合同各项条款是否签订明确等。

3.合同履行过程中的监督及控制。一是如果在合同履行过程中发现条款有误、对方有欺诈行为，或国家政策变更、市场变化等客观情况发生，可能或已经对企业经济利益造成不利影响时，应及时按程序上报并和对方协商变更或解除合同事宜。二是合同履行中有纠纷的，及时安排相关部门及人员与对方协商解决，协商无法解决的按约定选择仲裁或诉讼。三是加强合同登记的管理和监督，定期对合同进行统计、登记和归档，详细登记合同的订立、履行和变更情况。另外，定期将相关员工集结起来，让他们总结在此段时间内合同各环节所遇到的问题和不足，并确定改进方案，防止以后出现同样的问题。

四、结束语

随着房地产行业的快速发展，企业管理方面便会出现各种各样的问题，比较重要的一点就是合同管理问题。本文以内部控制下的房地产公司合同管理方法为题，分别从房地产公司合同管理常见的问题以及完善内部控制下的房地产公司合同管理方法两方面进行分析，提出了一些对房地产公司来说相对适用的方法，希望可以为一些房地产企业加强合同管理方面有所帮助，从而达到提高房地产公司的经济效益以及社会效益的目的。最后，衷心的祝愿房地产行业能够顺利发展，再上一个新的台阶。

参考文献

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