如何确认员工的培训需求
--明阳天下拓展培训
企业对员工进行培训多数是以帮助员工提高岗位胜任力为目的进行的，但是现实中很多企业培训不当，造成难以挽回的损失。那么如何确认哪些人需要培训及培训什么样的项目呢? 第一、领导层角度
作为企业的领导层，应该对员工工作情况有所了解，找到员工的不足或短板，结合这些短板设计相应的培训项目。任何一个组织，可能面临的一个共同问题：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。每一个员工必然有其不足和缺点，管理层面对员工的短板的时候，应该理性对待，开展积极有效的企业培训方式。
第二、员工个人需要角度
每个员工的职业发展规划不同，动机需求也有所差异，其对培训科目的需求点也会有所不同。每个员工都是相互独立的个体，人与人之间自然也是千差万别，有的员工想朝着技术方向发展，其对技术能力提高方面的科目关注点更多，而有的 员工更想从事人际方面的工作，则其对人际沟通方便的关注会更多。而且不同阶段的员工其需求也会有所不同，企业应该结合不同阶段的不同需求点有针对性的设计培训科目。
第三、组织发展与个人矛盾点角度
这个角度更多体现在实际工作与工作标准之间的差距上，企业应建立岗位任职资格模型或能力素质模型，使员工能够将自身工作情况与模型所需进行对比，从而从更加客观的视角发现不足，这些不足与短板是今后需要培训的科目。
对于企业而言最有价值的是员工，员工的执行力直接关系到企业的业绩，是企业重要的财产。因此企业应做好企业培训工作，针对员工所需提高员工的职业技能。
所谓企业培训体系, 是指围绕企业总体发展战略与人力资源战略, 企业为帮助员工提高素质及与工作相关的技能, 而对员工开展一系列培训活动及相应的管理活动的体系。一个企业的培训体系至少由培训内容体系、培训运行体系、培训评估体系三部分组成。其中, 培训内容体系是核心, 培训运行体系是关键, 培训评估体系是保障, 并且都须建立在培训需求分析的基础之上。
二、员工培训的目的和意义
员工培训是人力资源管理的重点内容, 是人力资源投入的主要形式, 是保持员工与工作匹配的关键环节。培训可以增强企业凝聚力、提高企业战斗力、增强企业竞争力, 提高企业的经营效率。培训的成本作为管理费用是企业成本的一部分, 是低税的;另外, 提高员工素质所带来的无形资产的扩大又是免税的。培训对雇员也有极大的价值, 可以很大程度地提高工作人员对工作的满意感, 提高士气, 并减少雇佣工作人员的数量, 减少事故的发生。从前面我们对员工培训的定义可以看到员工培训对企业是很重要的。作为人力资源开发和管理的有机组成部分, 员工培训在日益激烈的现代市场竞争中显得尤为必要和紧迫, 成为企业取得成功的最关键因素之一。
三、员工培训的原则
为了提高企业员工培训的有效性, 培训应遵循以下原则:
(一) 战略性原则
培训的战略原则是企业员工培训的首要原则, 它包括两层含义:其一, 企业培训要服从和服务于企业的整体发展战略, 最终目的是为了实现企业的发展目标。其二, 培训本身也要从战略的角度考虑, 要以战略眼光去组织企业培训, 不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。
(二) 长期性原则
培训不是一蹴而就的工作, 其投入和显效期都较长。企业员工培训需要投入大量的人力、物力、财力, 这对企业当期工作可能会造成一定的影响。有的员工培训项目有立竿见影的效果, 但更多的培训要在一段时间以后才能反映到员工工作效率或企业经济效益, 尤其是管理人员和员工观念的培训。
(三) 明确目标原则
为接受培训的人员设置明确而具有一定难度的培训目标, 是提高培训效果的必要措施。培训目标太难或太容易都会失去培训的价值。所以, 培训的目标设置要合理、适度, 同时与每个人的具体工作联系, 使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作, 是自我提高和发展的高层延续。
(四) 按需施教、学以致用原则
培训必须与企业对员工的要求与员工的今后工作的运用紧密结合。企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能, 以完成规定的工作, 最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容必须是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。因此, 在培训项目实施中, 要把培训内容和培训后的使用衔接起来, 这样培训的效果才能体现到实际工作中去, 才能达到培训的目标。
(五) 全员培训与重点培训相结合原则
企业培训的对象应包括企业所有的员工, 这样才能全面提高企业的员工素质。与全员培训相反的是许多企业只培训部分员工, 如有的企业只培训中高层管理人员, 有的企业只对新员工进行一定形式的培训, 还有很多企业只是在临时需要时才进行少数相关工作员工的培训。这些都不符合全员培训的这一原则。
(六) 严格考核和择优奖励原则
培训工作与其他工作一样, 严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。严格考核是保证培训质量的必要措施, 也是检验培训质量的重要手段。只有培训考核合格, 才能择优录用或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质, 并不涉及录用、提拔或安排工作问题, 因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。根据考核成绩, 设立不同的奖励等级, 还可计入档案, 与今后的奖励、晋级等挂起钩来。
(七) 投资收益原则
企业的一切活动都要与效益联系起来。员工的培训是企业的一种投资行为, 和其他投资一样, 也要从投入产出的角度考虑效益大小及效益的近期还是远期的问题。员工培训投资属于智力投资, 它的投资收益应高于实物投资收益。但这种投资的投入产出衡量具有特殊性, 培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本, 还应包括机会成本。培训产出不能纯粹以传统的经济核算方式来评价, 它包括潜在的或发展的因素, 另外还有社会的因素。在投资培训时, 投入是容易计算的, 但产出回报是较难量化计算的, 并且还有一些培训较难确定是长期效益还是短期效益。虽然如此, 我们还是必须从定量与定性两方面去考虑这一重要问题。
参考文献
[1]、陈兆鹏.企业如何建立有效的培训体系[J].山东省工会管理干部学院学报, 2005, (03)
[2]、任坛.论企业员工培训机制建设[J].北京石油管理干部学院学报, 2005, (03)
关键词：培训；激励；人力资源管理
培训是根据企业实际工作的需要，为了提高员工的素质和能力而对其实施的教育和训练。所谓教育，就是使知其然；所谓训练，就是使知其行。对于现代企业而言，培训是实现人事相和最重要、最经济的手段，体现了人本管理的原则，有利于建立良好的企业文化，具有相当重要的意义。当企业意识到培训的重要性，并且制定了一系列有关培训的方案、制度后，有时会遭遇员工对培训主动性不够，甚至存在抵触情绪的状况。如何激发员工参加培训的积极性就摆在了管理者的面前。为了解决这个问题，我们可以首先探讨影响员工参加培训积极性的诸多因素，然后再据此提出解决方案。
一、影响员工参加培训积极性的因素
员工对待培训的态度如何取决于动力大小，而动力主要来自于内、外两个方面。这样，我们在研究分析中就把目光集中在员工个人因素、企业内外部环境因素和培训制度本身等范围上。
1． 个人因素。
现代行为科学重视对人们个体的研究，员工个人对于培训的认识决定其行为。我们可以依据人们认识和做法的不同，把员工分成三种类型。第一种类型的员工拒绝培训，他们可能认为企业搞培训只是走过场，不会取得明显效果；可能认为培训无足轻重，只是企业博取员工忠诚度的一种手段；也可能认为培训更有利于组织，而个人获利较少。这样，培训工作开展的难度就比较大。第二种类型的人“消极”地参加培训，也许是因为出于个人职业生涯发展的需要、物质利益的驱动。比如参加培训就可以在本人的晋升、改变领导态度上有所帮助；或者由于参加培训而获得额外的物质利益。第三种类型的人对于培训而言是最好的，他们积极地参加培训是出于努力提高个人素质、服务企业的目的。
对个人而言，还有其他因素。例如家庭情况，有的员工家庭负担较重，没有足够的业余时间去参加培训。
2． 环境因素。
按照组织系统论的观点，组织的环境包括内环境和外环境。就我们所探讨的培训而言，组织内环境涉及企业经济状况、企业文化、公司内部竞争状况、岗位压力等；组织外环境涉及其他企业的培训状况、企业的外部竞争、社会就业压力等。
（1）企业经济状况。经济效益的好坏直接决定企业在培训上的热情和实力。但是，一个企业经济效益很好，既可能激发员工热爱企业的情感，也有可能造成缺乏压力、不思进取、骄傲自满的状况。当后一种情况发生时，培训就遇到了困难。企业经济效益好，相应的工资收入也可能就比较高。当一个企业工资水平很高时，可能降低员工接受培训的热情。因为此时培训所起的激励作用已经很低了，员工参加培训给本人所带来的利益不足以引起重视，即使不接受培训也不会带来很大的经济损失。
（2）企业文化。企业文化在管理过程中起着不可忽视的作用，是激励员工奋发进取的企业精神。在企业文化中，学习的氛围是否浓厚、有没有接受培训的传统、培训与员工个人发展是否密切相关、员工之间形成的“非正式组织”对待培训的态度等等企业的经营理念、价值取向、行为准则，都影响到员工个人接受培训的热情。
（3）企业内部竞争状况和岗位压力。激烈的竞争必然会带来岗位压力和收入上的差别。竞争引起压力，压力可以转化为动力，动力可以转化为效益。此处的竞争不是内耗，而是在企业内部通过一系列的规定在制度层面上的公平、公开的竞争。根据彼得原理，并不是每一个员工都可以轻松胜任自己的岗位。有的岗位需要通才型的人员担任，有的岗位需要专业性强的人员担任。在人员精干、权责明确、追求效益最大化的企业里，员工遇到岗位压力是不足为奇的。当他们意识到自己面临的压力时，就会求助于培训。
（4）企业领导的重视程度和部门之间的配合程度。培训是人力资源管理部的重要职能之一。但是，“独角戏”难唱，企业全面系统的培训工作离开了主要领导的支持和其他部门领导的配合是无法开展的。实践证明，部门领导重视培训，部门之间有效配合，培训计划和培训内容就充实丰富，部门有关培训的氛围就比较好，培训的实际效果就明显，搞好公司培训工作就有了良好基础。
（5）其他企业的培训状况。员工接受培训的气氛也受到外部的影响。因为外部情况不是企业本身所能改变的，所以本文不作过多讨论。
（6）企业外部竞争压力和社会就业压力。一般而言，这两种压力较大时，员工参加培训的积极性就会很高。要通过各种措施改变员工进了企业，尤其是进了规模较大、效益较好的企业后就像进了“保险箱”一样的状况，使他们感受到来自社会的竞争压力和就业压力。
3． 培训本身的因素。
有关制度设计的理论告诉我们，任何一项制度、政策的出台都要充分考虑到该制度的必要性、可行性、制度成本与收益、保障该制度顺利实施的相关配套措施等。培训制度也是如此。
（1）培训原则、方案、方式等是否合理。从根本上讲，培训是否具有吸引力最终取决于培训本身是否符合企业和员工对知识的需求。培训原则对整个培训制度有着重大的指导意义。一般而言，企业应当坚持系统培训原则、理论与实践相结合原则、培训与提高相结合原则、按需施教原则、因材施教原则、人格素质培训与专业素质培训相结合原则、分层培训原则等。培训方案、内容、方式的选择，都要在以上几个原则的指导下进行。它们的合理性、可实施性都决定着培训能否具有较强的吸引力。最后，还有这些方案等在执行过程中还存在操作是否得当、培训者自身素质高低等问题。
（2）培训制度的保障措施是否完备。关键看是否具有合理的培训评估机制。培训制度中应当规定受培训人的某些行为模式以及人们在做出符合或不符合该行为模式的要求时应承担的相应后果。这就要求企业规定一定的衡量标准和奖惩制度。一般而言，对于培训的考评有两种方法：一是考察行为，看其参加还是不参加，较传统和便捷的方法是考察其出勤率，根据出勤率决定奖励还是惩罚以及奖惩的幅度；二是考察结果，主要看员工接受培训后的工作绩效，如果其绩效提高了，就要奖励并与其职业发展联系起来。反之，就可以不奖励或采取一定的惩罚措施。
二、如何激发员工参加培训的积极性
在分析了影响员工参加培训积极性的诸多因素后，要解决激发员工积极性的问题，只须对症下药。
1． 就员工个人而言，要提高认识，通过一系列的措施实现其从信息——制度——观念——行为的转变。在知识更新加快、信息爆炸的时代，无论怎么强调继续教育的重要性都是不过分的，培训是继续教育的方式之一。当外在的信息刺激和制度调整造成员工内部思想观念的转变时，就有了从“要我培训”到“我要培训”和“我主动关心培训”的根本转变。
2． 就组织环境来说，我们认为一是激励；二是压力。激励措施体现在参加培训与员工个人的物质利益、职业发展前途密切相关，对工作有贡献的给予奖励和晋升；企业文化、非正式组织对培训都持肯定和支持的态度；企业领导给予足够的关心，其他部门领导都强调本部门人员接受培训的重要性。压力则主要来自竞争机制和岗位压力。对企业来说，企业之间的竞争是优胜劣汰、适者生存，企业就必然要求它的员工具有很强的竞争力。这样，企业也就会把优胜劣汰、适者生存的原则应用于它的员工。
3． 在制度建设上，除了制定合理的培训方案、方式等以吸引员工以外，为了保证员工积极地参加培训，企业需要在建立和实施以下制度上进行努力。
（1）培训上岗制度。制定先培训后上岗和持培训证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗工作的员工必须首先参加培训。培训后，不合格者不得上岗。对国家法律、政策在有关行业资格要求、执业要求上有硬性规定的，必须执行；对国家没有硬性规定而企业内部条件成熟的某些岗位，也要制定相应制度，并严格执行。
（2）培训奖惩制度。把接受培训行为和培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、升职、提薪的重要依据。对达不到规定培训要求的受训者给予一定的降级和经济处罚，对情节严重的予以辞退。同时，培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作的好坏作为评价其工作业绩的重要依据。
（3）培训考评制度。为了保证培训的标准和效果，必须制定考核标准，并严格按照标准进行培训。可以使用考试制度，成绩全部填入专门的培训档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。在制定考评制度时，要注意以下问题：一是匿名考核；二是加强考核者的责任意识；三是防止舞弊行为。
（4）培训效果跟踪制度。应采取各项措施对参加培训的员工进行跟踪，将之与继续培训有机结合起来。受训者返岗工作后定期反馈，可发现受训者的进步，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一批人的培训计划提供现实依据，也为下一轮培训做好准备工作。
总之，在实际工作中，为了最大限度地激发员工参加培训的积极性，企业可以在员工个体、组织内外部环境、制度建设三个方面做好文章。
参考文献：
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作者单位：江苏省国信资产管理集团有限公司。
员工是企业最重要、最核心的资源要素，企业的所有价值都需要通过员工来创造。企业之所以能够长久生存发展就是因为不断地有新员工作为宝贵的新鲜血液注入到企业中，因此，企业应该重视对新员工的培养，帮助他们成长，使他们尽快适应新的工作环境。新员工培训是专门为新员工设计并实施的培训形式，在塑造企业的合格员工、传承企业文化、建设高绩效团队、赢得企业的持续竞争优势等方面发挥重要的作用。华恒智信根据多年的咨询服务实践，认为新员工培训方案必须 “以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。通过总结归纳，华恒智信认为企业在进行培训方案设计时，应该从以下方面入手。
一、分析培训需求——方案设计的前提。培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：1.组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。2.工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力。如果已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。3.差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。
二、明确培训目标，分层设置总目标和具体目标。培训总目标是整个培训方案的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如通过新员工入职培训帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制度；了解企业的业务状况和产品基础知识、知道岗位的基本要求；能熟练应用各种基本的工作技能等。
三、遵循培训原则。培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间锻炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长；针对不同类别的新员工针对性培养；培养过程严格管理，严格考核。
四、明确培训方案的适用对象，如本方案适用于某公司或某部门的新员工培养。
五、设定合理的培训时间。一般公司的职前培训在7——30天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要2-3个月；到岗后的培训周期较长，会持续6个月——1年左右。
六、选定合适的培训责任部门。职前培训由企业总部统一安排，责任部门为人力资源部或专门的培训中心；在岗锻炼期间，由员工所在业务部门负责；若跨部门锻炼，则有多个业务部门共同负责。
七、设计培训内容。一般来说，新员工入职培训内容应包括知识、技能和其他素质方面的培训，他们需要与需求分析的结果相符合，并与工作的要求相关。知识方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业经营理念、战略和企业的发展前景、企业的标志及由来、企业的发展历史阶段、产品和服务等，专业性较强的岗位还需要增加对应的专业知识，如某公司的技术新员工需要在短时间内学习完10本专业相关图书并通过考试。技能方面应包括有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用技能。其他素质方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。此外，不同的培训层次有不同的内容重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职能、工作职责、关键绩效指标等。
八、选择合适的培训方式。培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，他们各具特色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选择采用。根据成人学习的规律，新员工入职培训应该尽量多采用学员参与度高的方式以提升培训效果。
九、准备好相关的培训支持资源。培训内容及培训方法决定如何选择培训支持资源。一般应包括教室、会议室、工场、教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录像等，这些安排能让员工从不同的角度体会到企业的关怀，所以在设计时需要尽量考虑员工的感受。
十、评估培训效果。企业在实施培训后，应采用一定的形式，把培训的效果用定性或定量的方式表示出来。华恒智信建议企业使用在国内外应用最广的培训效果四级评价模型，这个模型将培训的效果分为四个层次：
1.反应层，在培训结束时，通过满意度调查了解员工培训后总体的反应和感受；2.学习层，通过考试确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度；3.行为层，即行为改变，确定受训人员在实际工作中行为的变化；4.结果层，即产生的绩效，可以通过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质
量以及企业对客户的服务等。企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估发展，因为只有最终的行为改变和绩效提升才能直观的说明培训的价值之所在。企业应注意，培训评估完成后，需要撰写培训评估报告，内容包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改进建议，以便不断地展现效果、总结经验和持续改进。资料来源：维普资讯网 北京华恒智信整理
浅谈呼叫中心客服代表（CSR）的发音技巧训练掌握发音技巧对于呼叫中心的客服代表（CSR）十分重要。CSR每天的话务工作是十分紧张和繁重的。如果她们不掌握发音技巧，不仅直接影响到工作的质量而且也关系到能否保持嗓音的青春和魅力。语言发音及其所带来的听觉美感来说是一门艺术。它是需要科学训练才能掌握的一种技能技巧。同时，经过发声训练之后，不仅语言发声能力可以大大增强，而且能够美化声音，丰富声音的表现力，使之具有一定的审美价值。语言传播发音艺术是从物理（声学）、生理（发音器官、机理）和心理（感受、感情）等方面，在理论与实践的结合上，阐释用气发声的规律与训练方法的一门科学。掌握科学的发声方法，能够使CSR的声音对于表情达意具有更强的适应性，能够增加CSR语言传播的清晰度和感染力；能够使CSR有效地改善音质和美化音色。
首先要让CSR掌握发声训练的原则，因为发声训练的原则明确了训练的性质和总体方针，是CSR确定学习和训练方法的前提，也是达到学习和训练目的的保证。
一、强化技能：发声训练需要一个不断强化和逐步熟练化的工程，对不同的CSR来说会有长有短，因个人先天嗓音条件和后天努力程度不同而显出差异。当然这需要训练量来保证，但量的增加是渐进的，不可急于求成。技能的熟练化，依靠反复联系所形成的发声习惯，不能浅尝辄止，只有把声音练到得心应口、脱口而成，才能灵活自如地运用于表达。
二、扬长避短：我们在训练CSR时要求她们在发挥自身嗓音优势的同时，改变某些不良的发生习惯，补充欠缺的发生能力。因为我们每个人的嗓音条件和发音习惯各不相同，存在的问题也互有差别，因此训练她们内容和方法要因人而宜，才能收到实效。
三、循序渐进：对CSR的发声训练需要循序渐进，应当分阶段、分步骤进行。一般分为两个阶段，先语音、后发声，每个阶段的训练重点有所不同。同时分三个步骤：找到感觉--巩固熟练--灵活运用，每项技能的掌握都不可能一步到位。
四、情声和谐：只有声情并茂，才能打动人心。情动于内，声发于外，在二者的关系中，情为主导方面。在呼叫中心外呼时我们的语言脚本往往没有具体的情感内容，为了使声音与感情不脱节，我们应带着CSR以愉悦的情绪做练习，心情愉快，发出的是暖声，愉快、温暖的声音是语言传播基本的声音色调，它可以使声音明朗、柔和，当内在感情发生变化时，声音色彩也容易随时变化调整。让她们明白这个道理后，在呼出时才能避免机械化的语言产生。
五、持之以恒：CSR的声音的变化要靠发音器官的肌肉力量来控制调节，大量的连续的训练，不仅可以增强肌肉本身的伸缩力量，而且也能够是肌肉动作协调性得到锻炼。肌肉
灵活有力，发声能力才会提高，声音也才能做到高低强弱变化自如，音色丰富多彩。如果希望CSR保持已经获得的发声能力，使声音经常处于轻松自如的良好状态，那么，要求CSR持之以恒的锻炼是必不可少的。
其次，让CSR明白了发音技巧的训练原则后就要告诉她们发音技巧学习方法：
一、要让CSR明确专用概念：要让她们明白发声专用概念的内涵，切实理解这些概念的所指，如练气要知道丹田指什么、在何处；练吐字，要知道字头指什么。我在训练CSR时，会手把手地教她们，比如告诉她们丹田位置时，会将CSR的手放在她们小腹中央脐下三指处，让她们用亲身感受来记住这些专用概念。
二、要让CSR把握整体状态：对CSR发声训练往往要具体到每一个字音的吐送、每一个发音器官的动作和细微感觉。这很容易使她们专注于细微之处，而忽略了更为重要的整体状态把握。因此一定要叮嘱她们别忘记了最基本的整体状态，不要陷入细微末节，那样只能事倍功半，甚至收效甚微。
三、要让CSR主动听音分辨：要训练CSR主动去听辨各种不同的声音，把自己的听觉磨练得十分敏锐。要通过锻炼建立起良好的听觉感受能力，清楚地分辨声音在音色、音高、音强和音长等方面的细小差别。
四、要让CSR学会自我判断：说话人听自己的声音有两个通道，一个是经空气传导由外耳传入；另一个是通过骨骼、肌肉振动传入内耳。由于有骨传导的介入，主观和客观的音感就会在音高、音色上产生一定的距离。那么我们在练习CSR时一定要CSR经常听自己的录音，发现录音和自己听到的声音的不同之处，及时矫正听觉上的误差，以形成比较准确的自我判断，取得较好的学习效果。
五、要让CSR运用感觉记忆：主要包括发声时气息的运动状态、舌头的位置和活动过程、喉部的感觉等方面。
六、要让CSR细心体会气感：一定要CSR仔细体会气感，即注意体会把握气息在发声过程中运行的各种不同的感觉，如运气、蓄气、取气、调气、收气，应通过反复练习，获得切实的感受。
七、一定要让CSR找到准确的位置：发声过程中，哪些器官要运动，朝哪个方向运动，运动到哪个位置，应留心体会、准确把握。比如，口腔共鸣的位置、胸部支点运动的位置、气息下沉的位置，字头取气的位置、舌头归音的位置等，都应力求准确到位。
八、强化发声力点：发声着力主要集中在三个力点上。一是气息的力点--丹田；二是声音的力点--胸支；三是吐词的力点--唇舌中纵线上。发声学习中应当经过反复、发量的训练，使这三个语言发声的力点，得到一定的强化。
九、要CSR积极调动意念：在发声过程中，意念能够起到引导、定位等作用。意念对发声力点的调控、共鸣位置的确定等，也都有重要作用。我在训练她们时，要求她们想象着气从丹田提起然后随着气息声音的变化，在胸部产生一种振动感。同时想象着声音就像一条弹性的带子，下端从小腹拉出，垂直向上直至口咽，然后沿上腭的中纵线前行，并受口腔的节制而形成字音。字音好象被”吸着“而”挂“在硬腭前部，并由上部齿弹出，让她们感觉到发音吐字就象一串串明珠从口中流出。
我在具体教她们练习发音时主要有以下几个步骤：
一是调气：气沉丹田，腰部撑胀，小腹内收；
二是胸支的的把握：胸支对声音起着支撑和调控的作用，是用声的三个支点之一。胸支是发声时胸部的一种振动感觉，胸支的振感不同于一般人原声状态的胸腔共振，它的感觉是一个点，一个沿胸骨上下运动的振感集中点。它可一随声音的高低变化而升降。在明显感到胸支的振动和上下运行的基础上，再进一步，就在胸部支点上加力，找到着力的感觉。
三是吐词：吐字要求准确规范、清晰集中、圆润饱满、流畅自如。在轻重格式的处理上要重长轻短，错落有致；在连续语调的处理上要把握调形，伸缩调域；在吐字力度的处理上要两头清楚，中间过度。四是圆声：气息在口腔、咽腔蓄积得饱满，共鸣就大，反之就小，再则气息冲击上腭的密度大，共鸣位置就高，反之共鸣位置就低，还有就是气息向下松，频率就低，低音共鸣就强，气息向上提，频率升高，高音共鸣增多另外CSR的嗓音的保健也是很重要的，嗓音的保健需要CSR掌握科学的发声方法，同时要养成良好的生活习惯：锻炼身体，睡眠充足，饮食合理，避免事物刺激，调好身心状态等。
在一些加盟美容院里，可以看到这样一种状态，时间久了之后，员工会产生自由散漫的心理，不管做什么事都不能提起积极性，这就直接影响到了美容院的声誉和品牌效应，在很大程度上，其原因就在于美容院没有做好员工的培训，员工的心态很重要，所以美容院的经营管理要重视员工的培训。
1.以公司制度为核心，以人性化管理为弹性，使员工拥有归属感，使命感，还要有危机感！归属感使员工不会也不想跳槽，使命感使员工拥有奋斗目标和实现自身价值的动力，危机感使员工不会在公司混日子！
2.多激励员工，帮助员工树立积极的心态，这种积极的心态具体说来：
a.自信的心态。必须让员工认识到，首先相信自己能成功才可能成功，信心是成功的基础，自暴自弃必一事无成。
b.乐观的心态。乐观的心态是成功人士的必备素养。企业中的业务人员和管理人员随时可能面临不利的市场环境和经营环境，如果没有乐观的心态，将严重影响工作士气和正确决策。
c.付出的心态。要让员工牢记，天下没有免费的午餐，成功没有捷径可走，要想成功，必须付出。d.成就的心态。员工只有不安于现状，有强烈的成就欲望，才能最大发挥个人潜能，使个人和团队目标最大化。
e.谦虚的心态。教育员工要有做小学生的心态，不断学习，虚心学习，只有虚心才能得到别人的帮助，才能适应知识经济对人才的要求，才能进步。
f.坚持的心态。“百分之九十的失败者不是被打败的，而是自己放弃了成功的希望。”员工保持坚持的心态，或者毅力也是至关重要的。
g.感恩的心态。让员工知道个人的力量毕竟是有限的，人都是需要别人的支持和配合的，哪怕别人为你做了一点微不足道的帮助都要感谢。
h.务实的心态。企业是实业，反对务虚不务实，反对“面子工程”。企业员工要有务实的心态，如果注重“面子”可能连“里子”都保不住。
四．对新员工的培训内容及方法 五．对老员工的培训内容及方法 一．为什么要培训员工
门店的规模不同，对培训的需要也不相同，包括工作技能培训、企业文化培训、管理培训、个人发展培训等，培训的手段、方式也很多，培训对象也很广泛，包括新员工培训、老员工培训、储备店长等。
培训过程包括以下几个方面：
一、确定培训目标
培训目标大致可分为以下几类：
（1）服务技能培训。培训目标是帮助员工按照规范统一的服务准则为顾客提供各种服务，提升员工与顾客之间的人际互动能力。培训的内容主要是商务的服务规范或准则，如迎送顾客、观察顾客、与顾客交谈、应付顾客投诉等（2）房地产基础知识培训。培训目标是帮助员工了解房地产行业的各种产品（二手房、期房、新房）基本属性、主要卖点、计算方法、注意事项等，通过对基础知识培训，更新店员的知识储备，提高店员的销售能力及服务水平。（3）思想观念培训。培训目标是帮助员工树立正确的工作态度、人生价值观念，培养员工责任感、团队意识等。培训内容通常是配合企业文化、企业精神的一些职业道德、社会伦理等方面展开。（4）综合素质培训目标。培训目标是提高员工的综合素质，为员工提供发展机会，丰富员工生活。培训内容较广泛，如对员工进行全方位的培训而不仅是针对工作本身的培训。
二、制定员工培训方案
店长可根据培训的目标及内容，选择相应的培训方法，对销售人员培训常用的方法包括以下几种：
（1）教授培训法：这种培训方法是由专门的培训教师通过理论教学，让店员掌握专业理论知识，如消费心理、职业道德、企业文化、销售技能技巧、服务规范、作业规范等。
（2）相互学习提高法：这种培训方法要求店员在日常工作中，能相互学习与交流，扬长避短，提高店员的整体服务水平，从而提高销售业绩。（3）实例分析法：这种培训方法通常是店长在陪同作业的情况发现不足的地方，并提出改善的措施。这种方法能让受训人员主动思考，寻找问题及答案，从而有效提高受训者发现问题及解决问题的能力。
（4）会议法：店长可以利用一些日常晨会、夕会的时候对店员进行培训，这种培训方法比较经济，也有利于培养团队精神。
三、评价培训效果
当一个培训项目完成之后，要对培训的效果曀行检测与反馈。对培训效果的检测可以从受训者对培训项目的反应、受训者对培训内容的掌握程度、受训者接受培训之后工作表现的改善程度、培训之后销售业绩或服务水平的提升程度等四个方面进行评价。比如现场通关，情景演练、考试等形式来考察培训的效果。四．对新员工的培训内容及方法
首先我们要明白自己不是上帝，不能说我要山、山就来了，我要水、水就来了，同样我们培养一个新员工，也是要依靠时间和点滴积累过程来的，中间没有捷径，我们要做的事情就是如何让他快一点完成。一个新人来到我们店里，怎么才能更快的让他尽快成为我门的骨干力量？
1、教练式的培训。
管理大致有两种方式，一种是结果式的管理，一种是过程式的管理。对新人来讲不可能只是提出一个要求，这是不够的，我们必须手把手的教他。要关心他做这件事的过程和方法，如果工作精力允许的话，甚至可以坐在他旁边，及时来纠正问题。
2、让新人拥有资源、拥有希望。
一般新人进来不太会有太多心态的问题，接触一个新的行业，有新鲜感，有激情，但缺乏的是生存能力。所谓衣食足而知廉耻，如果连活都活不下去了，怎么可能让他不断的成长不断为我们创造业绩呢？所以我采用的方法，一般新人来了不太容易成交，就先去空看房源，抢首勘、拿钥匙、或者洗盘，这样比较容易获得资源。并且能拆佣金分业绩。当你手里拿到工资的时候，这个会比所有的说教都有动力，所以首先要解决新人的生活问题，才能更好地跟他谈发展。
3、新人之间要有竞争。
人都是有好胜心和竞争力的，如果你让他很平淡的做一件事，他不一定能很好的完成；但如果我告诉他有三五个人，谁先做到我会有一定的奖励，谁末尾我们会有一定的罚则，竞争机制出来，能让他更主动的完成工作。
4、奖励和不断提高的要求。对待一个新员工，不可能只有一个一成不变的要求，当他的能力达到一条起跑线的时候，你就要给他划一条更高的线。举个例子，我们去打街霸，前期可能是你能新增客户就能给奖励，随着时间的推移，大家都能新增客户，我就要给予能获得多资源的那个人奖励。然后当大家都能达到一定的客户量的时候，那就要开始看客户的质量，我们就会对成交进行奖励。我们的要求要随着你的人员的成长过程来逐步提高。
5、榜样和团队的作用。
首先一个人来我们这里，我们告诉他我们这个行业可能存在五万月薪的现象，不如直接告诉他上个月我这里的某个员工，成交了哪里的房子，拿了多少佣金。如果再顺便拿工资表给他看一下，那新人就很OK了。团队的作用，不仅仅是我们一个小团队，你可以借助一些外力，来给予新员工更多的养分。所谓一人之短，众人之长，所以要依靠团队的优势来辅助你新人的培养；另外在一个团队中店长可能有很多事务性质的工作要做，那么你可以找一些老员工，来把这些工作分下去……依靠我们周边的同事和资源，来做到新人的尽快成长。
四．对老员工的培训内容及方法
对于老员工更多的是业务技巧的提升，使其更加专业。培训的内容 1.房地产知识加强 2.带看技巧 3.邀约话术技巧 4.磋商与议价技巧 5.签订合同的要素 6.商务礼仪 7.房产评估 对于新员工可以要求其掌握 1.市区楼盘不少于20个
2.房源新增每月不少于80个，有效客源不少于30个 3.房屋勘察两每个月不少于100个 4.带看两每个月不少于26次
5.按时完成每周工作总结及每月工作总结
6.具备团队精神，能找到“一对一”人员帮扶对象 7.熟悉房产贷款操作流程 8.能独立完成税费计算
9.在部门主管的指导下能独立完成合同签署 自己店里的老员工是否已经掌握了以上内容 对老员工的培训方法
确定培训需求是指对员工进行培训的必要性及其程度, 确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训的过程。开展培训需求调研要采取一定的方法和途径, 多层次、全方位地收集与培训需求相关的信息, 可采取观察法、问卷法、访谈法、资料分析法等方式进行。
培训需求分析既是确定培训目标、设计培训课程的前提, 又是进行培训评估的基础。培训需求分析的作用主要体现在:了解企业需要解决的难点和热点问题;确定需要培训的态度、知识和技能, 使培训做到量体裁衣;了解培训对象现有的全面信息, 为实施培训提供各种素材;获得管理者的支持;为培训效果评估提供依据;反映组织的变化;协助建立人力资源开发系统, 为人力资源管理提供策略支持。
培训需求分析需要从以下三个层面进行:
1. 组织范围内的培训需求分析。
目的是保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求, 明确企业战略、经营目标、人力资源规划对培训的整体要求。
2. 对工作体系运行状况的分析。
目的是从职业工作角度确定培训需求、分析确定培训内容, 即员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力, 包括工作职责、任职资格等。
3. 从任职者的角度来考察培训需求。
将员工目前的实际绩效与组织的员工绩效标准进行比较, 或者将员工现有个人职业胜任能力与岗位要求进行比较, 同时考虑员工职业生涯规划, 发现两者之间的差距, 缺什么, 补什么。
培训需求的判断和选择将直接关系到培训计划的制订、培训目标的确定以及培训方法的选择等。培训需求分析基本步骤包括收集培训需求信息、分析培训需求、确认培训需求、撰写培训需求报告和培训需求纠偏5个环节。
二、设计和策划培训项目是核心
1. 确定培训目标。
培训目标是根据培训需求分析结果, 指出员工培训的必要性及期望达到的效果。好的培训计划可以为培训工作提供明确方向, 为确定培训对象、内容、时间、教师、方式等具体操作内容提供依据, 并可以在培训之后, 对照培训目标进行培训效果评估。
2. 安排培训课程及进度表。
安排培训课程及进度表是培训目标的具体化和操作化, 为受训者提供具体的日程安排, 落实详细的时间安排。
3. 设计采用的培训方式。
在培训中, 可视需要及条件选择一系列培训方法, 如讲授法、研讨法、案例法、示范法、现场培训法等方式进行, 培训方法的设计与选择要考虑受训者的知识层次和岗位类型, 以达到理想的培训效果。
4. 培训经费预算。
对培训所需经费做出详细预算, 包括培训师的讲课费、场地费、设备材料费、教材及资料费用等。
5. 制定培训控制措施。
为保证培训工作有序进行, 采取一定的措施及时跟踪培训效果, 约束员工行为, 保证培训程序, 监督培训工作的开展。常见的控制手段有签到登记、例会通报、流动检查等, 加强纪律检查, 做好培训记录。
三、完善培训准备和实施培训项目是关键
1. 培训实施过程的管理。
主要包括:教学计划管理、教师管理、学员管理。实施培训过程中, 要做好培训实施前各项准备工作, 包括组织准备、场地准备、资料准备和设施准备等。对培训过程中各种关键要素实施有效的管理和控制, 过程控制包括教学计划的详细制订、培训师的现场发挥、学员的参与程度、学习环境的适宜程度、现场学习氛围等, 这些都将对培训质量产生决定性的影响。
2. 培训质量控制的重点是培训课堂的调控和把握。
一是硬环境的保障, 诸如教学设施的调试, 培训教室温度、光线、通风等;二是现场气氛的调动, 通过组织学员进行互动, 引导学员迅速转变角色;三是现场观察学员对授课的反应, 捕捉学员的关注点, 调整教学内容或授课方式;四是现场异常情况的处理, 同样的教学内容, 不同学员的接受程度不同, 对于学习过程中个别学员的消极意见和态度, 应该及时地沟通和处理, 客观分析原因, 引导学员进入学习状态。
3. 实施参与式教学模式。
在教学方面, 我们习惯的培训仍然是以培训师为中心的“教”, 而不是以学员为中心的“学”, 强调的是知识的灌输。为使学员积极主动地参与培训, 真正成为培训的主体, 必须选择参与式教学模式。参与式教学模式能够很好地体现成人培训特征, 容易激发学员的学习兴趣, 将学员纳入带着问题去学习的情境之中, 并将学员视为一种教学资源, 实现师生职能互补, 提高培训效果。典型的参与式教学模式包括课堂研讨、专题辩论、学员论坛、项目研究、案例分析等教学方式。同时, 关注学员参与的过程, 而不是仅仅关注培训的结果, 将学员积极参与的程度纳入学员的考核范围, 并将考核结果计入学员培训总成绩。
四、评价和分析培训结果是保证
1. 强化认识。
要强化培训管理者对培训评估意义的认识, 使其充分认识到培训评估在整个培训流程中具有非常重要的地位。通过培训评估活动, 一方面可以检查和评定培训效果, 明确培训项目的优势和不足, 对培训从计划、方案设计到培训形式等多方面得到反馈, 这种反馈可以使培训策划者对原培训项目进行有效调整, 并使培训活动进入良性循环, 有效保证培训效果的提高。另一方面, 培训评估可以使培训管理者明确受训员工从培训中获益情况, 并比较培训的成本与收益以及对不同培训项目的成本收益作比较, 从而为培训项目的选择提供依据。
2. 设计科学合理的培训程序。
为了科学有效地进行培训评估, 在培训管理体系文件中应构建有效的评估流程, 围绕培训前、中、后评估和年度绩效考核培训评估, 设计科学的评估程序。在评估确定、评估方案制订、评估信息收集、评估信息整理和分析、撰写评估报告各阶段中对主要要素和方法进行规定, 特别是对培训评估标准中培训目标的细化分解和培训行动的标准化、量化等重点工作要有程序化的规定, 并做到责任到人。
3. 制订科学合理的评估方案并在培训评估活动中严格执行。
一、负债观与权益观的比较
1.内涵方面的区别。FASB在1995年的SFAS123（财务会计准则公告123号）中指出期权应该被看作是一种权益，而笔者认为员工股票期权应作为企业的一种负债。国际会计准则委员会对权益和负债的定义分别为：权益是指企业对全部资产扣除全部负债以后的净资产所享有的剩余利益。负债是企业由于过去的经济事项而承担的现有的义务，使得企业要将具有经济利益的企业的资源转移给其他个体。笔者认为，从权益的角度来看员工股票期权，员工在行权之前并不享有对公司净资产的要求权，所以员工股票期权不符合权益的性质。而从负债的角度来看员工股票期权，员工在行权时，只有当行权价低于当时的市价才会执行期权，会使得公司发行新股或是由市场买回股票给员工，不论是公司发行新股或是从市场买回股票，都是以市价进行的，市价高于执行价的这一部分将会使得公司有经济利益的资产流出，所以笔者认为员工股票期权符合负债的性质。
2.会计处理的区别。债务观和权益观的价值变化对企业所产生的影响是不同的。笔者认为应该将员工股票期权视为一种负债，可以在重估中对企业的损益产生影响。具体而言，两种处理方法都同意应根据估计的员工股票期权的公允价值，在授权时费用化；不同的是依据权益观的处理方法，这项费用应作为一项权益，在授权日之后利润表的数据不会作调整，编制的资产负债表在行权之前不会受到影响，从授权日到行权日的这段期间，公布的权益建立在按照行权价所能收到的现金基础之上。而负债观通过确认随后的期权负债的公允价值的变化来估计最初的期权成本，期权负债公允价值的变化会对资产负债表和损益表的数据产生影响。对于现金流量表，依据FASB的方法在行权时会收到一笔现金，此时确认为企业实体的现金流入，并且最初的期权授权或者随后的期权价值变化都不会对现金流量产生影响。相反，我们的方法在授权时确认一笔潜在的现金流出，相应地确认随后期权价值的变化。在行权时，我们以员工权益的公允价值确认一笔现金流入，抵消以期权负债公允价值确认的现金流出的一部分。
3.财务分析指标的区别。由于负债观与权益观对于员工股票期权在会计处理上的不同，导致两种方法得到的财务指标的涵义也有所不同。负债观的处理会使得财务指标相对稳定，使公司呈现一种稳定增长的状态，而权益观则不行。
二、基于负债观与权益观的员工股票期权会计处理比较
为了说明对员工股票期权采用负债观优于权益观，我们举一个具体的例子来阐明。在这个例子中，我们要验证权益收益率与权益资本成本是否相等，预期的价格收益比率（forward p/e）是否等于权益资本成本的倒数。权益收益率等于税后收益除以期初股东权益，权益收益率与权益资本成本相等说明非正常收益为零，预期的价格收益比率等于年末的股权价值除以下一年的预期收益，预期的价格收益比率与权益资本成本的倒数相等，说明非正常收益的增长率为零。用负债来处理员工股票期权，可以达到以上两个条件，说明公司的业绩很稳定，也就是说不会对公司的正常经营产生影响，但是以权益来处理员工股票期权却不能达到这种效果。
1.案例简介。假设公司成立于第一年的年初，以权益资本即发行股票筹集资金，然后公司将发行股票所得的资金投资于生产性资产，以期获得与权益资本成本10%相等的税后收益（在此例中，我们假设生产性资产的税前收益率为15%，税率为33%）。以后每年，公司都要将所有可用的现金流追加投资于与此相同价值的生产性资产，直到第四年，公司清算，并将清算得到的资金全部用于股利发放。第1年末，公司给员工发放期权代替现金形式的工资，行权价与当时的股价相同。期权价值与权益增长同步，以每年10%的速率增长。员工按行权价购买公司额外发行的股票，为了简化此例，公司立即卖出部分资产回购这些股份使得公司的股数保持不变。
公司在第一年初发行股票200股，每股面值1元，因此期初权益为200元，这些资金用于投资生产性资产。第一年末有一笔20元的税后现金流。在第1年末发放的股票期权的执行价与第1年末的股价1.10元相等，每张价值0.191元。公司发放78.53的期权代替了15.00元的现金形式的工资。以授权时节省的现金10元（15元工资－5元税金）及经营赚取的20元追加投资，因此在第1年末的生产性资产总值达230元。第二年这些资产产生税前34.5元税后23元的经营收入，以此再追加投资，使得在第三年初的生产性资产总值达253元。第三年这些资产产生了税前37.95元税后25.3元的现金流。
除了正常的经营外，第三年末期权被执行。期权价值以每年10%的速度增长，到第三年末的价值为0.231元，也即此时期权的内在价值（第3年末的股价1.331元－行权价1.10元）。由于期权的执行，公司发行78.53的股票，并立即在公开市场上将其回购。在第三年末，公司卖掉价值12.10元的资产，连同节省的税金6.05元及职工行权所得的现金86.38元，正好可以满足回购股票所需的现金流。因此第四年初的总资产为266.20元（行权前278.30元－12.10元），这些资产在第四年给公司带来26.62元的税后利润。第4年末公司以292.82元的价格清算。
2.基于负债观的会计处理。根据负债观的处理方法，在授权日我们以期权的公允价值作为一项支出入账，并将其作为负债、将相应的递延税款作为资产分别计量。授权日之后，期权价值随时间的推移而增长。同时，递延税款的价值也在增长。行权时，我们冲销相应的负债和递延税款。以负债观的方法编制的资产负债表、利润表如下表1、表2所示：
在上述表1、表2中，第一年初，在资产负债表列示按面值发行股票200张，每张面值1元，并用这200元投资购买了价值200元的生产性资产。表1中的其他权益即是反映的这项权益，它以每年10%的增长率增长。
第一年这些资产会产生30元的税前收益。既然公司以发放期权的方式代替了15.00元的现金形式的工资，因此公司在考虑期权之前共产生45.00元的经营收入。15.00的工资费用期权可以视为一项潜在的经营性现金流出。
第二年和第三年期权负债价值增至16.5元、18.15元，这构成了1.5元和1.65元的利息费用。相应的递延税款资产从第一年的5.00元增至第二年的5.50元，第三年的6.05元。利润表中的第2至4年的经营性收入即是以上年末生产性资产为基础，产生的15%的税前现金流。
第三年末，期权被执行，冲销18.15元的期权负债及6.05元的递延税款资产，同时由于期权的执行公司以市价1.331元新发行股票78.53股，公司为了满足回购股票所需的现金流，卖掉12.10元的生产性资产，使得期权执行后的生产性资产降为266.20元。第四年，公司产生26.62元的收益，并将其追加投资于生产性资产。随后我们对公司进行清算，并将卖得的款项292.82元以股利形式全部发放给股东。
接着我们来看表3，此表是以负债观的处理方法计算得到的财务指标。通过计算得出，负债观下，每年的权益收益率都等于10%，等于权益资本成本；每年的预期价格收益比率（forward P/E）都等于10，等于权益资本成本的倒数。证明以负债法核算员工股票期权可以满足我们要验证的条件，财务指标相对稳定，不会对公司的正常经营产生影响。
3.基于权益观的会计处理。依据权益观的处理方法，授权日的处理很简单，将期权作为一项权益入账。在期权执行之前，这项权益价值不会有任何改变，相应的递延税款资产也不会变化。在行权时，这项权益与递延税款将被冲销，并且由于期权行权节省的税金将在资产负债表上作为权益的增加列示。实际的股票交易价值不在考虑范围之内，从员工处获得的行权价在资产负债表上以一项权益列示。以权益观的方法编制的资产负债表、利润表如下表4、表5所示：
第一年初和第一年的数据跟负债观的类似，除了15.00元的期权是以权益而非负债列示，由于每一年的生产性资产都与负债观相同，因此每一年的经营性收入都与负债观相同。第二年和第三年期权执行前，与负债观的方法相比利润偏高，这是因为期权价值的增加并未从收入中扣除，并且第二、第三年股票期权和递延税款保持不变，因此没有产生相应的财务费用。由于权益观下的净收益比负债观下的高，股东权益也高于负债观。
第三年末，期权被执行，冲销15元的期权权益与5元的递延税款资产，卖出12.10的生产性资产就提供了完成股票回购的剩余资金。第四年的财务数据与负债观完全一致，第四年末，公司清算。
接着我们来看表6，此表是以权益观的处理方法计算得到的财务指标。
计算结果表明，权益收益率与预期价格收益比率两个数据都至少有二年不满足恰当会计方法的条件。第一年和第二年，预期价格收益比率低于期望值10，这是因为权益观的处理方法在第二年和第三年的收益偏高。尽管权益收益率指标的分子由于偏高的盈余而增加，但是这个指标的分母也因偏高的保留盈余以及将期权纳入权益而增加。我们发现，在第二年和第三年权益收益率都低于期望值10%（第二年为9.79%，第三年为9.81%）。这表明在此例中，分母的增加比分子的增加对权益收益率指标的计算影响更大。这说明以权益观的方法处理员工股票期权不能满足我们要验证的条件，会对公司的正常经营产生影响。
三、结论
综上，对于员工股票期权，依据FASB的SFAS123和SFAS128的会计处理方法，将它视为一种权益，这是基于将持有未执行股票期权的员工视为未来股东的观点。笔者建议使用另一种处理方法，这种处理是基于未执行期权代表一项负债的观点。未执行期权的价值每年以公允价值计量，并且价值的变化也可在利润表中反映出来。通过以上的例子分析，我们知道以负债观的处理方法来处理员工股票期权，财务分析指标十分稳定，可以增加盈余的稳定性。
高层拉动、职能部门推动、培训对象的“主动”参与
新员工该如何培训
字号:小中大| 打印发布: 2010-1-29 10:14作者: webmaster来源: 网络转载查看:
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第一，在适用范围上，我们考虑：在此规划之列的应该主要是大、中专院校的应届毕业生或拥有一年左右工作经验的中专以上学历人员。为什么选择这类人群呢？因为他们绝大部分人刚刚走上社会，社会对他们来说还很陌生，对事物的看法也比较单纯，这类人就像一张白纸样，等待着开发与引导。而他们也比较容易接受企业的文化、观念，形成较普遍的价值认同。作为企业来说也应该给与他们机会，让他们能够得到比较好的培育平台，这样也是企业对员工、社会负责任的一种姿态与表现。
第二，明确试用期限与薪资待遇。作为新员工来说，这两块应该是他们入司前最关心的问题。如果我们给出的答案弹性比较大，可能让他们觉得人为因素含量过高，对企业的信任感会产生一定的危机。所以，我们认为，在和新员工谈待遇方面问题时，我们要尽可能地给出一个肯定的答复。从现行的《劳动合同法》来看，半年是最长的试用期限，但是从目前的使用情况看，已经有很少的公司采用半年试用期的了。而参照即将通过的新《劳动合同法》，只有技术要求比较高的技术研发等岗位使用半年试用期，在大多数情况下，大家对三个月的试用期是比较容易接受的。因此，我们建议：在和他们谈这方面问
题时，我们也能否给予三个月的试用期标准。薪资方面，因为公司对试用期员工有明确的规定，在此，就不累赘多言了。
第三，构建一套易于管理并方便操作的新员工控制体系。我们的新员工有很多时候被当作“灭火队员”来使用，让人感觉这样使用的成本过高，代价过于残酷，而他们也容易产生逆反情绪，这样选择逃避的可能就比较高了。我们思考，车间在分配他们工作的时候，能不能从换位思考的角度来分析。因为，很多人刚刚从学校毕业，对高强度的劳动量肯定不能马上适应，对他们的使用还应当是一个循序渐进的过程。夜班制度建议暂时不在他们身上运用，希望在他们对团队、环境、工艺熟悉后再采用。因此，工作安排应该更注重有序性与合理协调性。另外，确定督导人员对他们进行指导、督察很有必要，新员工才进公司后，对他们来说什么都是新的，他们很希望去接触新的事物，但苦于找不到适当的渠道，这样有时甚至会感到很茫然。因此，为他们选择一位比较合适的督导人员对他们合理引导就显得很有必要了。考虑到我们车间操作工的总体素质还有待加强，那么如果我们选择他们作为督导的话，在某种意义上可能并不太合适，因此，我们车间的管理人员能否兼领此任呢？应该说这类新员工每次来公司的人员数量并不是很多，操作起来的难度系数还是比较适中的。同时，我们办公室也应该对他们的情况适时跟踪，了解他们的状态。第四，应该更清晰地了解新员工的真实想法，理解他们的内心世界。作为新人来说，他们内心其实特别希望得到别人的关注，而我们也有义务去尽可能地帮助他们，增加与他们交流的渠道。因此，我们
考虑采取让新员工记日志的方式来让他们说出心中的想法，在陌生的环境下，往往书面表达比口头表达更加顺畅。为了保证日志的内容真实可信，我们建议：由我们办公室作为日志的直接承接人，而我们也可以将日志中的有价值信息及时反馈到相关部门。通过日志的手段我们可能比较好地了解到我们工作中的某些不足之处，也方便我们增进与新员工的沟通理解。
第五，持续做好新员工培训工作。借鉴一些大公司的培训机制我们可以了解到，大多数的公司选择新员工入司培训的时间一般是：新员工入司的当天。这样的培训时机在理论上与实际操作上都是比较合适的。但是，这样的机制可能并不符合我们的实情。我们知道，前面的做法一般说是需要有一个人员相对比较集中的条件，如果我们也采用这样的做法的话，那么我们就有可能要浪费不少人力、物力、财力了。因为我们没有办法保证我们的新员工能够以规模数量进入公司，绝大部分的情况是，一、两个、几个人而已。所以，我们的新员工培训时机可能要选择一个人员相对集中的时候，比如说是这类员工入司达到规模数量的时候（一般考虑以十人为培训单位）。我们给新员工的培训内容应该还是以企业文化、规章制度、安全教育等模块为主，让新人更多地了解到我们公司的历史及文化，争取最大限度地形成普遍的价值认同。同时，我们仍然期望在这类培训活动中能够请到我们公司的高管人员，希望高管们能够给新员工打打气。因为这类员工如果培育理想的话就很有可能成为公司今后各岗位上的骨干，让他们早一点接触到公司高层们的决心与战略规划能够很大程度上地坚定他
们的信念。另外，公司高层们的到来也可以为我们的培训工作提供很多的指导，对我们做好今后的培训工作也会带来不少有益的帮助。第六，建立一套切实可行的后续跟踪制度。这套制度应该是新员工在完成试用期后，符合我们录用条件并成为公司正式一员的时候再开始使用。我们设想，设立这样一套制度的目的应该是对这类员工投入更多的关注，以便于更好了解他们的工作状态。这样的跟踪方式应该主要包括员工培训情况（也可以是后续教育）与技能掌握两方面，他们每次受训与技能学习的信息我们都要适时地掌握并记录在案。当这样的工作发展到一定阶段后，可能我们就要给他们建立一个资料库，将他们在公司里的性格衍生发展状态反映在这个库中。这样做法的好处是我们永远都可以掌握第一手资料，而这样的信息也能够为我们今后的员工任用工作提供比较细致的参考。
第七，合理地为新员工作出适当的职业生涯规划。我们建议，这种规划工作还是放在新员工转正后再开展。经过试用期后，他们的性格、能力、素质都能够得到一定程度上的体现，这时我们就需要根据他们表现出来的各种特点寻找到切入点，适时地为他们设计一个符合个性发展的职业规划。这样的设计主要考虑员工可以通过职业生涯规划找到自己发展的方向，也有助于他们在工作中投入激情。但是，在做规划的同时，我们也需要为设计留下一些空间，话不能讲得太死了，如果他的方向发生偏差的话容易产生许多消极的因素，反而不利于我们工作的开展。
对于新员工培训，又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。那么当我们在对新员工进行培训发展的时候需要注意以下三点：
1、明确责任和权力
对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。
小编认为，新员工责权利是否明晰，是否对等对其情绪影响较大，大量的内耗都产生于此，不满和怨愤是企业最大的成本，企业领导者在统一思想时，不要忽略这方面问题。
这个部分的主要组成部分是：岗位内容(Position)：即关于岗位基本情况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。通过此方面的培训，可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。
2、统一核心理念
新员工必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这是对企业最低也是最基本的要求。如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必然低下。
为保证企业内不能有第二个主流文化的存在，绝对不能有个人色彩的价值观存在，迪斯尼公司推出了《新进员工培训规范》，其目的是将新进员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。我听说，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。
3、熟悉公司、提升自我
新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。
小编认为，新员工入职培训是其进入企业的第一步，通过有效的培训，一方面可以使新员工的能力、知识、技能得到提升，快速适应岗位的需要;另一方面可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。
只有这样我们才能很好利用培训提高员工的素质与知识，避免浪费培训资源。
培训员工的十大策略
主动培训
在以前的打工世代，大部分打工仔要由老板「发号司令」，才去接受培训，态度被动。而现时在失业率高企，搵工艰难的时势下，已令打工仔自动自觉地愿意、主动接受培训。
抱“再培训”心态
“再培训”并非是说政府举办的再培训计划，而是每个打工仔都要有「再培训」的心态。不少大学毕业生或者「闯荡」职场多年的打工仔，以为自己不再需要进修。事实上，现在科技愈发达，打工仔(老板也不能例外)就愈要upgrade自己，其中电脑应用就不能不懂的。
基本培训
培训员工，应由基本开始。事实上，不少调查都显示香港人的语文水平参差，中、英文表达与书写表现也欠佳，老板大可以给员工提供语文培训。
重点培训
公司要搞培训，应重点出击。公司要了解员工对哪方面有较大需求、员工出现甚么问题。然后公司要作出选取，不能够一次过推出太多培训，令员工一时间也难以吸收。
创新培训
不单是教导幼稚园的学生要采用活动教学，其实成人教育也不能太沉闷。员工上课，也不一定要在班房内，可以在室外、酒店进行，亦可以邀请专人回来教授。
互动培训
公司应减少传统的“讲”和“听”的教学方式，可以给员工多一点参与，有问有答，互相交流。在互动的过程中，令员工遇有不明白时，可以立即发问，这样可收更佳效果。
度身订造
过往的培训模式是“头痛医头、脚痛医脚”。而现今的员工培训，已不单是这样，还应注意公司的需求、发展方向，为员工制定一系列培训。市面上，有不少培训顾问可以为公司提供度身订造的培训项目。
私人培训
私人培训就像教练式(Coaching)培训，亦即是培训顾问提供较贴身的服务，有些更是单对单的形式，价钱虽然较昂贵，但因为“教练”可以即时为员工解答问题，成效是十分显注的。
培训并不是年青员工的专利，也要给员工一个概念——做到老，学到老!鼓励不同员工，无论任可年纪，都应视“不断学习”为目标。
培训体系建设的六个原则
培训体系是企业对员工系统，持续培训的重要保障。是一个企业内部培训资源的有机组合，是企业对员工实施有效培训的平台。一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发技术和工具，把零散的培训资源系统地整合在一起，使培训能有计划的持续的开展下去。它可以保证企业衡量和巩固员工的培训效果；可以改善企业为培训而培训的现象；可以避免培训的盲目性和临时性；可以让培训做的更系统，更持久，更有效；它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。
由于不同的企业在文化、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，因此培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发，在搞清楚培训体系所包含的内容和本企业培训现状外，还要注意遵循以下六个原则：基于战略原则：培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。
动态开放原则：企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。
保持均衡原则：一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程；横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。
满足需求原则：培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的；满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。全员参与原则：培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。
你也许曾花费大量的时间和金钱来培训你的员工，很有可能这些时间和金钱都被浪费了。可是，为了提高企业效益，你又不得不对员工进行培训。那么，不妨试试下面这几个小窍门，看如何运用它们进行有效地培训。
列清单。花一点时间写下你所厌恶的与培训有关的一切，然后在下次培训中剔除掉这部分，因为你不喜欢的这些，很可能你的员工也不喜欢。
让员工参与到培训中来。诚恳地询问你的员工，他们想要通过培训获得什么，询问他们对于之前公司所做培训的评价，并且依此作出改善，如果让他们感受到自己在整个计划中是具有作用的，他们会对学习更加开放。
培训真实存在的问题。将工作中真正发生的问题拿来加以讨论和培训，让员工学习如何处理这种状况。毕竟，无数个假设的问题也比不过解决一个真正的问题。
用于分享你自己的故事。作为一个团队，在培训中你应该勇于跟员工分享自己成功或者失败的故事，然后大家一起总结从这些经验中获得的教训。
在每次培训结束后听取汇报。在培训结束后，试着
询问员工以下问题：这次培训带给了你什么改变？接下来的工作中，你如何将学到的内容付诸实践？你认为这次培训将如何帮助你前进？
机器人时代，宠物狗也要失业了
来源：Recode，2016年10月12日
作者：April Glaser
近日，国外一家名为Hasbro的玩具公司开发出一款机器寻回犬，其主要用途是给老年人作伴。如果不是近距离观看，会发现这款机器狗非常逼真，它虽然不会主动冲你跑过来，也不能接受用户的命令，但它可以做到叫唤并跟身边的人互动。当用户轻拍它的时候，机器狗的表皮中安装的感应器就会被触发，然后作出相应反应，比如供用户逗乐，实际上这已经是这家公司推出的第二款机器宠物产品了，它在2015年已经推出了一款机器猫。也许未来，伴随着该系列产品的不断研发，宠物狗的市场也将很有可能被机器狗来取代。
亚马逊智能家居，正在全面接管你的家
来源：The Verge，2016年10月12日
作者：Tom Warren
Tom Warren居住在英国伦敦郊区，以前很喜欢出去购物，但自从购买了亚马逊Prime会员、Dash按钮和Echo之后，他发现他几乎可以不出门，就能够惬意地生活下去。作为Prime会员，亚马逊所提供的影视节目非常丰富，保证你有足够的理由待在家里。如果使用亚马逊的Dash按钮，也能够轻松选购卫生纸、啤酒、洗衣粉、垃圾袋等所有日用品，使用Dash按钮甚至不需要你打开手机下单，一次性设置好购买数量之后，按下按钮就可以了。Tom Warren还购买了Echo音箱，这个语音助理可以让他通过直接说话来控制暖气、灯、音乐，他只要坐在客厅发号施令就可以了。相信Tom Warren并不是唯一一个享受亚马逊多维度服务的人，未来，亚马逊有可能依靠其智能家居接管越来越多的家庭。
