完善绩效考核管理制度

完善绩效考核管理制度（精选8篇）

完善绩效考核管理制度 篇1

-关于完善绩效考核制度的思考

2011年11月19日、20日我们一行三人在清华大学接受了两天一夜的绩效管理与薪酬管理培训，通过与老师面对面、一对一的交流，我们收获颇丰，受到了很大的启发。

1、对经济责任制的认识

相对于平衡计分卡（BSC）等组织绩效的考核方式，经济责任制在总体上还是适合目前我公司的发展现状的，因此经济责任制可以作为日后主要的考核方式。但要对其加以完善，主要体现在两个方面：（1）指标的精细化和指标的丰富化。除了对产值、成本等进行考核外，还要加入人均产值贡献率、板材利用率、设备运行率等指标的考核并与单位首席负责人绩效工资挂钩；（2）再此基础上将生产单位及支持单位划为实体的或者虚拟的利润中心。当然，这种方式的考核前提是加强对财务核算，夯实考核数据的基础。

2、对绩效的认识

本次培训对绩效加深了进一步认识是最大的收获之一，主要有以下几点：（1）绩效管理仅仅是一种绩效评价工具，不能期望用绩效管理解决所有问题；（2）一切管理活动的根本目的是产生增量绩效，一切考核应该以增量为核心。该理念的核心思想是存 1

量（即以前取得业绩）不是绩效考核的重点，而增量（即在以前业绩基础上的增加值）才是绩效考核的重点。引入一种叫做经济附加值“EVA”的评价工具, EVA ＝税后净营业利润－资本成本（机会成本）＝税后净营业利润－资本占用 × 加权平均资本成本率，相对于“利润”等的评价方式，该公式更加注重了资金占用等机会成本衡量，可以运用在对子公司和贸易业务的考核上。

3、对营销系统考核的认识

营销系统作为公司正现金流的最主要来源，加强对营销系统的考核对公司的发展具有重大的意义。现行我公司对营销系统的考核还仅仅局限在对部门绩效的考核上，并未能使考核进一步下沉到业务员的层级，业务员大多从事的是老客户的维系工作，市场开拓能力严重不足，导致新市场增长缓慢。只有实现营销系统部门业绩与营销系统负责人绩效工资的紧密挂钩，各分项产品的业绩与业务人员绩效工资紧密挂钩，才能真正激发业务人员开拓市场的能力。

具体来看，可以分以下三个层面：（1）部门负责人：首先核算出营销系统现有的销售能力指标并制定出增量指标。以现有销售能力作为部门负责人基本工资的来源，增量指标作为其绩效工资的主要来源。工资结构设计上偏向于基本工资比例较大，绩效工资比重较小，发挥其部门管理的能力；（2）销售管理人员及采购人员：工资结构上与管理系统管理人员绩效工资考核基本一致，适当地与销售业绩、采购业绩挂钩，侧重于职位稳定性与安

全感；（3）销售业务员：工资结构上偏向于低基本工资、高绩效工资，并建立一套严格业务员考核体系与考核标准，达到业绩者收入颇丰、未达业绩者只能拿到基本工资的局面，打破部门内部的“大锅饭”和“平均主义”。当然，推行过程中要循序渐进，应采取先试行（只公布考核方案,不与收入真正挂钩），再修正，再试行，最后真正实行的方式。

完善绩效考核管理制度 篇2

一、靠学习效果考核自身素质

“四城联创”指挥部办公室是结合重点工作成立的综合办事机构,县委、县政府始终高看一格、厚爱一分、严格一层。我们注重通过学习来提高素质,有针对性地安排学习培训和轮岗锻炼,切实加强对办公室人员的管理教育,定期组织考核考试,促进工作人员练好内功,干好工作,推进各项工作顺利开展。一是学习制度注重规范性。采取集中学习与自学相结合、政治学习与业务学习相结合、理论学习与实地考察相结合,健全了自学、述学、督学、评学制度,建立了学习档案,坚持学以致用,促进知识水平和管理水平不断提高。二是学习内容把握方向性。结合“解放思想、科学发展”主题教育活动,针对“四城联创”工作的特点,我们坚持开展法制培训,通过举办培训班和专题讲座,使办公室全体人员掌握了相关法律法规,提高了依法行政水平;坚持用科学的理论指导工作实践,不断地增强办公室人员分析问题和解决问题的能力;坚持从全局的高度考虑和处理问题,自觉地与全县大局保持高度一致,提高处事不惊的应变能力。三是学习成果体现实用性。打铁还须自身硬。为更好地督促城管各职能部门履行职责,扎实推进“文明城市、园林城市、卫生城市、优秀旅游城市”创建工作,我们努力学习了文明礼仪、园林绿化、卫生监督、旅游推介等相关知识,注重知识更新,钻研业务技能。结合学习内容,我们组织了文明礼仪知识竞赛、卫生知识有奖竞答等活动,激发了大家的工作热情,督促人员素质全面提高,促进了办公室工作日臻完善。

二、用服务水平考核工作能力

“四城联创”工作是县委、政府的阶段性中心工作,我们立足岗位职责,把参谋服务、综合协调、工作落实等情况作为对工作人员的考核内容之一。本着“公开、公平、科学、合理”的原则,健全完善了《年度目标责任制考核管理办法》,对综合组、宣传组、督查组、创建组的目标任务进行量化分解,推行了“主管主任记分制、定期公布制、末位换岗制”三项管理机制,提高了人员的工作热情,促进了各项工作的落实。一是当好“智囊团”,力求参谋到位。为“参到点子上,谋在关键处”,我们集中精力对县城内占道经营、河道治理、洗车点整治、市场整顿等与群众生活息息相关的突出问题分别进行了专题调研。调研过程中,我们注意站在政治的高度观察问题,站在战略的角度发现问题,站在领导的角度思考问题,站在全局的角度分析问题,站在发展的角度解决问题,形成了多篇高质量的调研报告,努力做到挖掘深、剖析深、表述深,注重在谋划发展上出思路、在重点工作上出举措、在焦点问题上出办法,调查问题逐渐进入决策视野,为领导科学决策提供了重要依据。二是当好“总调度”,力求协调到位。在创建过程中,我们充分发挥桥梁作用,对每一项重大活动都坚持精心组织,周密部署,多方协调,确保凝聚起方方面面的力量,共同推进“四城联创”工作的顺利开展。我们积极与城管执法、爱卫办、工商、公安、建设等部门定期交流经验,对在创建过程中发现的难点、重点问题和隐患,予以重点跟踪指导。同时,我们还召开专门整治协调会,分析原因,提出解决办法,积极协调各责任单位科学参与创建,帮助解决创建难题,提升了管理效果。三是当好“助推器”,力求落实到位。注重发挥办公室督查作用,对各项重大决策部署、领导的批示件和领导关注、群众关心的问题,深入一线,真督实查,确保政令畅通。在对“四城联创”工作进行督查的过程中,我们采取分解立项的办法,逐项下发督查通知书,提高了督查实效;对创建工作中的一般性问题和漏洞,我们坚持深入一线,现场办公;对重点和难点部位,我们及时下发《四城联创工作督查通报》和督办通知,限期解决问题,限期上报处理结果。今年以来,我们已组织大小督查检查206次,督促落实各类事项366件。每月将督查结果及时准确地集中汇总,依据督促落实事项的大小、涉及范围、产生效果,以及材料撰写质量、进入领导决策的情况,宣传片、新闻稿在媒体播出或刊出的档次和级别,逐项实行积分制,考核到人,奖优罚劣,末位淘汰,调动了人员的工作积极性,提高了工作能力,保证了工作质量。

三、请群众监督考核工作实绩

“四城联创”指挥部办公室创建伊始,县委、县政府就确立“功在百姓、利在百姓,为群众谋利益、让群众得实惠”的“四城联创”工作指导思想,不为创建而创建,不为牌子而创建,而是要通过创建体现以人为本的执政理念,使创建工作既要经得起上级的检验,更要经得起历史的检验,特别要经得起群众的监督和检验。根据县委、县政府的指导思想,建立和完善“政绩公示”、“公共评议”、“监督举报”等制度,努力创造“四城联创”品牌,让群众来评价我们的工作实绩。一是争先进。我们推行人人“能干事、善谋事、会共事”的工作方法,树立“要干就干最好”的思想,不断进取,顽强拼搏,锐意争先,在县直各部门中不仅要争当先进,而且要走在最前面;在同行业中不仅要争当先进,而且要成为一面旗帜。今年以来,我们编发的《四城联创工作简报》在县直各部门中引起了争相传阅的轰动效应,我们编辑的《卫生城市创建资料汇编》被市爱卫会确定为样板资料,其他地市纷纷到我县参观,学习“四城联创”工作经验。二是创特色。创出自己的品牌,必须有创新意识,努力创造有特色的工作。为实现市容环境卫生的长效管理,我们及时总结经验,不断探索城市管理的方法,完善各种督办、查办制度,促进了各级各部门齐抓共管良好局面的形成,推动了创建工作的健康顺利开展,使“四城联创”工作在县委工作中更加有为有位。三是出成果。不仅政务工作要出成果,事务工作也要出成果。《四城联创工作简报》编发、综合调研、督促检查不仅有更多的观点和预案进入各级领导决策层,还有多篇的作品和文章在省、市级以上刊物发表。我们定期向社会发放征求意见表,让各项工作接受群众的监督和检验,结合群众打分情况,把个人的综合表现采取民主评议的办法,划分出级别和等次,综合后得出总分,对政绩突出的人员给予通报表彰、通令嘉奖或记功等形式的精神奖励,大张旗鼓地进行宣传,并作为选拔和任用干部的重要依据,大大激发了大家的工作热情,促进了“四城联创工作的健康顺利开展。

完善绩效考核管理制度 篇3

【关键词】公益性事业单位；绩效考核；对策；建议

公益性事业单位，即为社会提供公益服务或者为政府行使职能提供支持保障的事业单位，国家保证经费，不再从事经营活动，不以盈利为主。其公益服务的特点，在一定程度上决定了其绩效考核与企业有着千差万别。公益性事业单位绩效考核不是以利润和经济成本为目标，而是以实现社会价值为主，很难用具体准确的数据指标来衡量工作绩效。因此，要建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度，难度较大。

一、目前绩效考核制度存在的问题和难点

第一，与企业绩效考核相比较，现阶段我国公益性事业单位绩效考核仍旧处于缓慢发展的阶段，尤其是诸多领导、干部对绩效考核工作认识不深，只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部，而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。

第二，现阶段我国事业单位所应用的绩效考评标准比较片面，仅仅从德、能、勤、绩、廉五个角度出发，因为事业单位的部门较多，人才类型也不相同，所以当前并没有制定完善的标准，也没有进一步进行细化与区分，没有根据实际的发展情况制定评价业绩指标，从而无法真正保证绩效评估的公平性以及客观性。

第三，事业单位并没有制定完善的绩效考核体系，也没有按照职务的不同以及工作性质的不同加以区分。

第四，目前所采取的绩效考核结果等级所涉及到的内容比较少，并且没有科学标准进行规定。其中考核的标准主要分为四个等级，即优秀、合格、基本合格、不合格，因为在事业单位的发展中部门分配以及名额之间会受到限制，长此久往则无法提高员工的积极性。当然，从另外一个角度分析，现阶段的绩效考核结果也没有与工资分配、福利、奖励相互挂钩，这样一来则会丧失考核所具备的激励作用。

二、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策建议

第一，绩效考核制度的构建过程中，首先要加强单位人力资源部门及相关人员的专业理论知识培训，其次向全体职工普及绩效考核的概念、重要意义，转变他们对绩效考核工作的传统固有认识，使全体职工都能认识到绩效考核的重要性和必要性。

第二，需要根据公益性事业单位的实际属性以及职能目标实施分解，主要是将公益性事业单位的总体目标分解为多个小目标，并科学且合理的安排到不同的职能部门之中，在各个部门的相互配合中完成总目标。

第三，加强对工作的分析，等到职能目标分解之后，要对每一个职能部门加以考评，要根据职能部门的任务要求，结合部门特点进行分析，并采取定位、找要点、提要求、分步骤几个要求。

第四，是要实现定岗定责。在这一点上每一个职能部门完成工作之后需要按照要求设定岗位，并且要根据要求制定岗位目标绩效考核标准。笔者认为，需要在新时期进行量化评估，制定量化考核标准，针对事业单位岗位、性质的不同进行详细说明。另外，还需要将绩效考核建立在传统考核模式上，简而言之便是要采取“德、能、勤、绩、廉”这五个方面的考核模式，但是需要根据岗位的基本情况进行分析与解决。当然还需要依据行政职务的不同对基础分值进行划分，要将领导层、管理层、技术层、普通员工层进行划分，在此基础上进行定量评估。

第五，要加强对考核结果的应用，针对性的执行有效的激励机制。众所周知，事业单位实施绩效考核的主要目的便是进一步改善其中所存在的问题，提高质量与效率。如果在绩效考核中只做出一个评价，没有后续考核，那么则会导致人力、物力的浪费，这无法真正推动公益性事业单位的发展，会丧失考核的价值。所以在新时期，为从根本上保证绩效考核的权威性以及有效性，那么则需要加强对考核结果的应用，要将考核结果与职工的奖惩相互关联，从而能够形成良性循环。其中需要考虑的一点是要做好激励政策，包括正面激励与方面激励。其中正面激励是对员工进行表彰，包括精神奖励与物质奖励，可以晋升职位，也可以发放奖金，公开表彰。

反面激励则主要是对考核成绩比较差的员工进行告诫，可以采取降职、处分等措施。只有真正将这一系列措施落实到位，做好激励工作与惩罚工作，才能真正提高员工的综合能力与素养。当然值得注意的一点是要从根本上保证奖惩需要设定在有效范围内容。

三、结语

综上所述，无论是事业单位还是企业，绩效考核都是一项十分重要的工作，绩效考核完成了对原先管理理念以及管理方式的挑战。公益性事业单位作为极其重要的单位组成，只有引入科学、合理、可操作性强的绩效考核体系，并实现绩效考核的公平性才能提高自身的发展。

参考文献：

[1]林骅. 对公共管理类事业单位绩效考核制度的几点思考[J]. 人力资源管理，2012，9：124.

[2]韩保权. 公益性事业单位绩效考核方法初探[J]. 经营管理者，2012，17：150.

企业绩效考核需完善的7大表现 篇4

作者：彭卓颖

绩效考核管理困难的原因很多,有方案不合理的原因,有公司执行力不强的原因,也有企业文化的原因,但是对绩效考核管理理解不透,执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的,机械执行也是一个很重要的原因之一.具体表现如下:

完善绩效考核管理制度 篇5

公务员工作绩效主要指公务员在履行岗位职责过程中所取得的成绩和产生的效果，它是公务员政治品格、道德素养、敬业精神和工作能力的直接体现和综合反映。建立完善科学的公务员绩效考核评价体系对于贯彻落实科学发展观，树立正确的政绩观和加强机关效能建设都具有十分重要的意义。

一、现行公务员考核工作存在的主要问题

(一)考核目的不明确。公务员考核的根本目的是为了开发人的能力和提高人的素质，并通过个人工作绩效的提高来促进机关整体质效的提高。纵观目前公务员考核工作，大多以考核为其主要形式，考核结果对公务员的激励和机关整体绩效的提高作用不大。

(二)考核内容笼统空泛。《公务员法》规定，公务员考核主要包括„„德、能、勤、绩、廉”五项。从表面上看，每一项考核内容都具有高度的概括性和极大的包容性，是对公务员综合素质的全面考核。但是这种概括性和包容性的另一面就是过于笼统空泛，难以体现对不同单位、不同职位、不同层次公务员的不同要求。再则，按《公务员考核规定(试行)》要求，“德、能、勤、绩、廉”各单项评价的结果都有4个等次：优秀、称职、基本称职和不称职，但是，什么是优秀?什么是称职?优秀、称职与基本称职之间以什么为界?则没有明确规定,自然削弱了考核的准确性和客观公正性。

(三)考核方法不科学。目前公务员考核通常是年终一次性的集中考核，平时考核大多流于形式或者根本没有开展，使得年终考核缺乏依据。很多单位都是将群众测评结果作为考核的主要依据。有的甚至采取极端民主的办法，用简单粗放的一次性公开投票打钩的方法评出考核等次；更有甚者，少数单位为了避免考核过程中出现矛盾，干脆不搞考核，实行优秀等次轮流坐庄，将考核激励手段蜕变为安抚的工具，使考核工作失去了意义。

(四)考核体系不健全。一是在制定个人绩效考核指标时，没有将本单位工作目标与个人考核指标对应起来，并且没有将单位总体工作目标层层量化，逐项分解；二是制订的考核指标不合理，往往是计划没有变化快，造成绩效考核难以进行；三是没有建立平时考核机制，对于考核对象日常的绩效完成情况缺乏必要的考查、监督，造成绩效信息的缺失；四是缺乏有效的反馈改进机制；五是考核结果实用性不强。

二、构建科学的公务员绩效考核评价体系的设想

(一)确定考核主体和权重分配

公务员绩效的多维性决定了考核主体的多维性。根据《公务员法》、《公务员考核规定(试行)》的有关规定，参照公共部门绩效评价模型，可以将公务员绩效考核评价的主体分为五种：综合考评主体、否定指标考评主体、主管领导考评主体、相对人考评主体和

自评主体。综合考评主体是指机关内外专门从事干部考核评价的机构和人员，如组织人事部门、社会中介机构等；否定指标考评主体主要是指对“一票否决”类项目进行考核的部门；主管领导考评主体就是指考核对象的直接分管领导。各类考评主体在考评体系中所占权重取决于考评主体对考核对象绩效表现情况的熟悉了解程度。因此，应突出其主管领导和相对人的评价权重，其评价权重不应低于测评权重的50％，相对人的评价权重应不低于30％，自评权重控制在1 0％左右。

(二)确定考核指标结构

1、指标维度，即考核指标的类别。首先要明确本单位总的目标任务和重点，然后在此基础上，将总目标层层分解，这样得到的指标就成了绩效考核的元素，并与单位总体目标相一致。可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类，静态指标即公务员考核中一般采用的德、能、勤、绩、廉五类；动态指标包括地方中心工作、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。

2、指标权重，即各类考核指标在指标体系中的重要程度，它与考评组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考评总分，不单独设置权重；静态指标中，为突出“重点考核工作实绩”和“加强领导干部执政能力建设”的要求，建议德、能、勤、绩、廉分别按2 0％、20％、10％、40％和1 0％的比例确定各自权重。

3、指标等次，即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲，评价标准的等级越多，评价精度越高，但同时，评价标准的等级越多，操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下，评价标准等次一般设定4个，可描述为：优秀、称职、基本称职、不称职，等次分值比例依次为：1 0、8、6、4。

(三)建立反馈改进机制

反馈改进机制包括考核结果反馈、考核结果运用和绩效改进。

1、考核结果反馈是指考评主体作出的考核评价结果必须及时反馈给考核对象，使其对自己的绩效完成情况和能力素质水平有比较全面而及时的了解。

2、考核结果运用主要是指组织(单位)根据考核结果对考核对象实施奖惩的过程。对公务员来讲，考核结果运用的关键是要把考核结果与任免升降结合起来，做到褒有章，贬有据。

3、绩效改进建立在绩效信息(考核结果)反馈的基础上。一方面，被考核个人要认真对照反馈信息，深入分析自身存在的问题和不足，详细制定绩效改进计划；另一方面，考核组织或主管领导要及时与考核对象进行沟通交流，如实反映考核中发现的问题，听取考核对象的解释、意见和申诉，帮助其改进自身绩效；同时，考核组织也应该根据考核情况，反思考核工作中的不足，及时调整和改善评价体系。

（四）考核方法结构

公务员的考核评价方法有很多种，不存在一种普适的“万能钥匙”，必须多种方法综合使用。从考核指标的特点和性质来分，可分为定性方法和定量方法。定性方法适用于对一些难以量化的指标如能力、素质、品德等进行考评；定量方法适用于对一些数值类的指标进行考评。从考核主体与考核对象的互动关系上来分，可分为静态方法和动态方法，静态方法包括民主测评、查阅资料、数据分析等；动态方法包括实地考察、个别谈话、能力测试等。

三、两点建议

(一)绩效考评必须客观量化。唯物辩证法认为，任何事物都是质与量的统一，公务员绩效也是如此。在一定条件下，对考核对象的数量性、确定性特征揭示得越充分，则对质的把握就越准确。在公务员考核中，定量分析是定性分析的基础，两者不可偏废。那么，怎样量化呢?实践证明，在科学的职位(岗位)分析基础上，其实对每项工作都可用“数字”、“时间”、“行为”表示，或用“数字、时间、行为”联合表示。其理由是：如果一项工作能够用“数字”表示，这项工作肯定是量化了。问题是有些工作项目不能用“数字”表示，此时可用“时间”表示，“时间”是一个明确的量化概念，要求某项工作在什么时间内完成，按时完成了就合格，没有按时完成就不合格；要求什么时候参加什么活动，按时参加了就合格，没有按时参加就不合格，不存在定性或人为的问题。如果有些工作项目既不能用“数

字”，也不能用“时间”设定考核指标，就用“行为”表示。工作要求这个“行为”发生，“行为”发生了就合格；工作要求这个“行为”不能发生，“行为”发生了就不合格。这个界限就是标准，不存在模糊不清的问题。

绩效管理与绩效考核制度 篇6

第三条：中高层管理人员的考核内容：

1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当);下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当)。

2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。(详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》)。

3、中高层管理人员的考核内容包括：

3.1关键业绩指标考核：针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核;

(以上部分月考、季考、半年评，其中半年评权重为80%，其他为100%。指标权重分配由述职人提出，人力资源部核定);

3.2综合素质考核：目的是促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升;

(该项半年评，半年评时权重为20%;参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表)。

3.3不良事故考核。

第四条：职员的考核内容：

1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。

2、职员的考核内容包括：

完善绩效考核管理制度 篇7

近几年来,大屯公司由于国内外大环境的影响,主要产品煤炭的销售价格连续下降,铝业产品需求不旺,公司生产经营形势处于困难境地。因此,对各种成本费用进行压缩,对汽车运输分公司业务支持力度大幅减少, 汽车运输分公司内部货运业务受到严重冲击,客运业务也受到一定影响,汽运分公司生产经营遇到严重挑战。因此,将分公司内部绩效考核管理提到更加重要的地位上来,用以应对当前遇到的严重困难。本文以汽车运输分公司为例,阐述加强绩效考核管理的实现对生产经营的促进作用。

2加强绩效考核管理的必要性

绩效考核管理是企业管理的重要内容, 是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。做好绩效考核管理,不仅有利于企业生产经营,提高经济效益,对提高企业员工的业务素质,促进员工个人成长也会起到重要作用,实现企业及员工共赢局面。汽运分公司应建立与完善以安全、成本、收入、服务质量等为一体的绩效考核管理体系, 促进公司经济效益的提高,应对当前生产经营的困难局面。

3绩效考核的主要内容

(1)加强安全管理。安全管理是企业管理的首要任务 ,生产经营都应该在安全的前提下进行, 对汽车运输行业这一特种行业尤为如此, 发生安全事故, 不但可能带来人身伤害和资产损失,同时严重影响公司运行,增加运行费用,甚至于给公司声誉造成恶劣影响,给公司带来很大损失,对员工个人也造成重要的心理影响,企业、个人都得不偿失,杜绝违章作业,使安全事故降到最低。因此,汽运分公司将安全考核作为一项否决指标,贯穿于绩效考核管理之中,并严格落实于日常生产经营管理中。

(2)加大对外创收、对外收入的考核管理。在大屯公司内部业务减少的情况下,汽运分公司应加强外部创收的管理,制定考核政策,采取激励形式,积极开拓外部市场,以应对汽车使用率不足的现状,缓解分公司困难的经营局面。同时加强过程管理,加强汽车维修质量,提高维修效率,减少车辆返修率,节约维修成本,双管齐下,达到提高经济效益的目的。

(3)加强对主要材料的考核管理。材料作为企业的重要成本项目,是绩效考核管理的主要内容之一。要坚持从公司生产经营实际出发,坚持勤俭节约的传统,通过各科室、各业务部门控制和监督,相互配合,努力从源头和过程中杜绝浪费现象,提高材料的使用效能,努力打造节约型企业,特别是油料消耗,是汽车生产运营中的主要成本支出。应当对各项车型的百公里油耗分别做好测定,在车辆运营过程中做到实时监测,严格控制油料支出,做到节奖超罚,切实降低材料成本。

(4)加强公司存货及应收款项的考核管理。存货和应收款项是企业资产的重要组成部分, 存货和应收款项的周转速度影响企业生产经营的效率和效果, 存货积压会造成财产缩水和资产减值,应收款项回收不力可能造成坏账风险,给企业带来损失。因此,应建立材料、应收账款、合同等方面的管理制度,加强对存货和应收款项的绩效考核管理, 减少资金占用, 提高资金周转率,减少坏账风险,提高经济效益。

(5) 加强车辆维护管理的绩效管理 , 提高完好率 , 减少车辆以及其他设备故障。车辆是分公司生产经营的物质基础。车辆的运转率或出勤率反映了车辆的技术状态, 其高低在很大程度上反映生产、管理水平,以及各生产部门完成工作任务的好坏。要加强对车辆、员工、配件管理,正确操作使用车辆,精心维护保养,科学修理改造,保证车辆处于良好的技术状态,才能保证生产持续、稳定的运行,从而保证车辆的运转率或出勤率。因此,应建立完善的车辆管理措施,加强车辆管理的绩效考核,保证车辆安全可靠行驶。

(6)加强对车辆运行费用绩效考核管理。车辆运行费用主要包括油料消耗、车辆维修、差旅费、过路费等方面,对于油料消耗,首先根据车型及排量核定各种车型的百公里耗油量,下达燃油控制指标,采取出长途前定行车路线、定加油地点、定加油标号等措施,控制驾驶员在外地加油,减少油料费用的支出。在车辆维修费控制方面,按照公司下达的修理费指标,根据客运队、货运队车辆状况及运行情况制定百公里维修费指标, 运输队根据各自的生产经营情况,再分解到各单车,制定相应的考核管理办法, 对于能在内部修理厂修理的车辆绝不送到外面修理。同时,严格车辆修理管理程序,有效控制维修费的外流。在日常工作中还注重引导驾驶员对车辆的日常维护保养, 从而减少了维修费用,提高出车效率。在差旅费、过路费管理控制方面,遵循公司差旅费管理办法,完善单车出勤管理,同时对跑长途发生的票据,加强票据监管,发现假发票一律公示并销毁。鼓励出差人员节约住宿费,少走或不走高速公路等方法,严格控制差旅过路费支出。同时认真分析运行收入及成本,根据工作任务,合理安排车型,行走路线,减少车辆违章,做到效益最大化。

(7)加强服务质量考核管理 ,使顾客、乘客满意。市场经济环境下,服务质量起着越来越重要的作用,良好的服务是降低顾客流失率和赢得更多新顾客的有效途径, 现已成为企业增加产品附加值、实施差别化战略,进而获得竞争优势的最佳途径。服务质量考核管理的内容可分为现场检查、客户投诉、商务事故、媒体曝光、客户表扬、服务创新、各类荣誉等各个方面。应按月对客户满意度进行测评,根据测评结果进行奖惩。针对服务质量各个方面进行综合考评,不断提升服务质量,将服务质量贯穿于公司生产经营之中,提高企业核心竞争力,促进企业持续、健康发展。

4存在的问题及改进建议

(1)绩效考核指标不能全面反映公司实际生产经营需要。如:维修不合格产品的计量及计价, 运输服务争议给公司可能带来的收入减少数额,安全事故给公司带来的潜在损失等,在财务核算上无法反映。这是企业经营不可避免的问题, 如果不加以控制,会给企业经营带来很多不利后果,需要通过考核加以控制。针对这些情况,可以通过总体控制、专题讨论事件给公司带来的现实和潜在影响来进行考核。通过在解决问题的过程中不断改进,取得卓越绩效。

(2)绩效考核管理中 ,以考核和奖罚代替管理。绩效考核是企业管理的一部分,以考核和奖罚代管,管理者有时不能做到系统地看问题,分析问题片面,误以为通过考核,对部门和员工进行奖惩和任免就可以了,常常使问题解决于表面,部门和员工为考核而做表面文章,不利于企业长远发展。可通过加强考核管理的宣传贯彻力度, 加强企业文化建设等途径来提高绩效考核的的效果。

(3)绩效考核过程中 ,沟通反馈不及时 ,各环节协调不力。在绩效考核过程中,生产经营上下环节、部门左右环节,经常受到各种因素的影响,组织内部不能及时沟通、协调,发现问题不能及时解决,影响效率的提高,影响结果的运用,影响改进提高的及时性,进而影响生产经营的成果。应加强组织机构协调管理,加强信息管理,达到各环节运行通畅,达到绩效考核管理目标。

(4)部分员工缺乏相应的业务能力 ,影响考核管理的正常运转,使绩效管理效果打折扣,不能真正达到绩效管理目的。加强管理者以及员工思想业务素质的培训, 坚持以人为本的企业理念,以企业科学发展为动力,为职工谋利益为出发点,一切为了人,一切依靠人,充分调动职工的主动性、积极性和创造性,以此不断增强企业的凝聚力和竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：近几年来,大屯公司由于国内外大环境的影响,主要产品煤炭的销售价格连续下降,铝业产品需求不旺,公司生产经营形势处于困难境地,对汽车运输分公司业务支持力度大幅减少,汽车运输分公司内部货运业务受到严重冲击,客运业务也受到一定影响,汽运分公司生产经营遇到严重挑战。因此,对分公司内部绩效考核的管理提到更加重要的地位上来。应对当前遇到的严重困难,本文以汽车运输分公司为例,阐述加强绩效考核管理的实现对生产经营的促进作用。

绩效管理中的员工绩效考核 篇8

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）