改进高校中层领导干部考核的建议

改进高校中层领导干部考核的建议（精选13篇）

改进高校中层领导干部考核的建议 篇1

改进高校中层领导干部考核的建议

作者：李 凯

来源：《现代交际》2010年第03期

[摘要]通过对我国高校中层干部现行考核体系的调查分析，提出目前我国高校在中层干部考核方面普遍存在的问题，运用目标管理和差异化考核的理论，对改进高校中层领导干部考核提出一些建议。

[关键词]干部考核 目标管理 差异化考核

[中图分类号]G931.3

[文献标识码]A

[文章编号]1009－5549(2010)05－0141－01

一、高校中层领导干部现行考核办法存在的问题

(一)考核内容比较笼统

当前高校对中层干部考核的内容都比较原则和笼统，不够细化，缺乏量化的、可操作的具体标准。而且现行考核办法没有做到因人因岗而异，设置相应的考核标准。对“一把手”和班子的考评相对适宜一些，对副职和其他成员则不太合适。在同一个班子里，个人“绩”与集体“绩”难于区分，在总体绩效的认定中，绩效谁大谁小，作用谁主谁次，难以准确界定。尤其在同一个班子的考察中，同一件事，班子中的几个成员都把它作为自己的突出业绩写入述职报告，很难确认个人的贡献大小。对于一些同时具有教师、教授身份的中层干部，在述职或群众在评价干部的过程中，往往出现工作业绩与个人的教学科研业绩相混淆，个人在教学科研上取得的成果常常被误作为对一名干部考核的重要参考标准。

(二)考核流于形式

在考核中，为了化解矛盾，同时也由于难以找到更好的办法进行“优秀”的评选，只好把“优秀”的评选当成一种福利。采取轮流坐庄当优秀，或迁就照顾保优秀的办法，这样在一定程度上使考核失去了争先创优的激励作用。领导干部考评也就是述职、测评就完事了。任前考察，基本上不看考核表，即使看考核表，不少干部自己填写的内容每一年都差不多。

(三)考核结果运用不充分

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在当前绝大多数高校中，中层干部绩效考核结果没有得到充分利用。没有明确的计划目标和好差标准，加上一些领导的观念滞后，不能充分解放思想，为避免干部队伍中出现“不和谐”“不稳定”因素而弱化考核结果的运用，致使表现优秀、业绩突出的干部得不到充分的激励，表现一般、碌碌无为的干部依然感受不到竞争的压力，干部的调整，考评结论与干部提拔任用结果不完全一致。考核结果反馈不及时，有的甚至根本就不反馈。考评结果用于选拔任用多，用于干部培养教育、管理监督、激励约束比较少，不少考评结果往往只起到了“存档备案”的作用。所以每年的考核很大程度给人流于形式的感觉，干部队伍就似一潭死水，缺乏竞争也就缺乏活力，学校的创新能力和发展能力自然就提不上去。

二、改进高校中层领导干部考核的几点建议

(一)强化目标管理，完善指标体系

绩效管理不仅仅是以反光镜的形式来找到不足，同时也是为了防止问题发生，找出通向成功的道路，以免日后付出更大的代价。因此，对于高校管理人员，考核应着眼于目标引导。首先，在考核制度的制定上，要突出中层干部的工作目标，让其知道自己的任务是什么，知道将根据什么来评价自己，干部工作的好坏是由具体的指标考核出来的，而绝不是靠任何一个领导或同事的印象评估出来的。这样考核人员与被考核者目标都很明确，可以体现考核的透明度。避免有些干部“迷迷糊糊过日子，忙忙碌碌装样子”的现象。其次，在完成工作过程中，我们强调以人为本，重视和强调干部的自身发展和进步，要努力使评价过程成为引导干部学会反思、学会自我总结的过程，从成长过程来看待评价结果，帮助干部全面了解自己，明确自身的成长阶段和尚需努力的方向。

(二)创新考核办法，注重统筹管理

在干部绩效考核中，要充分理解科学发展观在干部绩效考核中应用的重要意义，在实际工作中全面贯彻科学发展理念。一是要努力营造一种以绩效为导向，建设一流大学管理的校园文化氛围，确保绩效指标在考核中的有效运用。二是要明确重点，统筹兼顾，实行上级评价、领导班子成员评价和干部群众评价三方面相结合，找到定性分析与定量分析的契合点，着重把定量分析引为一种重要手段运用到各个考察环节中，形成既有定性评价、又有定量分析的综合评价意见。三是加强对考核队伍素质的培养，提升考核队伍开展谈话、开展思想政治工作、正确评价干部等方面的业务水平，确保干部考核工作的科学、准确和公正。

改进高校中层领导干部考核的建议 篇2

(一) 考核内容比较笼统

当前高校对中层干部考核的内容都比较原则和笼统, 不够细化, 缺乏量化的、可操作的具体标准。而且现行考核办法没有做到因人因岗而异, 设置相应的考核标准。对“一把手”和班子的考评相对适宜一些, 对副职和其他成员则不太合适。在同一个班子里, 个人“绩”与集体“绩”难于区分, 在总体绩效的认定中, 绩效谁大谁小, 作用谁主谁次, 难以准确界定。尤其在同一个班子的考察中, 同一件事, 班子中的几个成员都把它作为自己的突出业绩写入述职报告, 很难确认个人的贡献大小。对于一些同时具有教师、教授身份的中层干部, 在述职或群众在评价干部的过程中, 往往出现工作业绩与个人的教学科研业绩相混淆, 个人在教学科研上取得的成果常常被误作为对一名干部考核的重要参考标准。

(二) 年度考核流于形式

在年度考核中, 为了化解矛盾, 同时也由于难以找到更好的办法进行“优秀”的评选, 只好把“优秀”的评选当成一种福利。采取轮流坐庄当优秀, 或迁就照顾保优秀的办法, 这样在一定程度上使年度考核失去了争先创优的激励作用。领导干部年度考评也就是述职、测评就完事了。任前考察, 基本上不看年度考核表, 即使看年度考核表, 不少干部自己填写的内容每一年都差不多。

(三) 考核结果运用不充分

在当前绝大多数高校中, 中层干部绩效考核结果没有得到充分利用。没有明确的计划目标和好差标准, 加上一些领导的观念滞后, 不能充分解放思想, 为避免干部队伍中出现“不和谐”“不稳定”因素而弱化考核结果的运用, 致使表现优秀、业绩突出的干部得不到充分的激励, 表现一般、碌碌无为的干部依然感受不到竞争的压力, 干部的调整, 考评结论与干部提拔任用结果不完全一致。考核结果反馈不及时, 有的甚至根本就不反馈。考评结果用于选拔任用多, 用于干部培养教育、管理监督、激励约束比较少, 不少考评结果往往只起到了“存档备案”的作用。所以每年的考核很大程度给人流于形式的感觉, 干部队伍就似一潭死水, 缺乏竞争也就缺乏活力, 学校的创新能力和发展能力自然就提不上去。

二、改进高校中层领导干部考核的几点建议

(一) 强化目标管理, 完善指标体系

绩效管理不仅仅是以反光镜的形式来找到不足, 同时也是为了防止问题发生, 找出通向成功的道路, 以免日后付出更大的代价。因此, 对于高校管理人员, 考核应着眼于目标引导。首先, 在考核制度的制定上, 要突出中层干部的工作目标, 让其知道自己的任务是什么, 知道将根据什么来评价自己, 干部工作的好坏是由具体的指标考核出来的, 而绝不是靠任何一个领导或同事的印象评估出来的。这样考核人员与被考核者目标都很明确, 可以体现考核的透明度。避免有些干部“迷迷糊糊过日子, 忙忙碌碌装样子”的现象。其次, 在完成工作过程中, 我们强调以人为本, 重视和强调干部的自身发展和进步, 要努力使评价过程成为引导干部学会反思、学会自我总结的过程, 从成长过程来看待评价结果, 帮助干部全面了解自己, 明确自身的成长阶段和尚需努力的方向。

(二) 创新考核办法, 注重统筹管理

在干部绩效考核中, 要充分理解科学发展观在干部绩效考核中应用的重要意义, 在实际工作中全面贯彻科学发展理念。一是要努力营造一种以绩效为导向, 建设一流大学管理的校园文化氛围, 确保绩效指标在考核中的有效运用。二是要明确重点, 统筹兼顾, 实行上级评价、领导班子成员评价和干部群众评价三方面相结合, 找到定性分析与定量分析的契合点, 着重把定量分析引为一种重要手段运用到各个考察环节中, 形成既有定性评价、又有定量分析的综合评价意见。三是加强对考核队伍素质的培养, 提升考核队伍开展谈话、开展思想政治工作、正确评价干部等方面的业务水平, 确保干部考核工作的科学、准确和公正。

(三) 规范结果运用, 发挥考核效能

考核是手段, 使用才是最终的目的。从一定意义上说, 考核结果的合理、有效运用是激活高校干部管理制度的关节点。因此, 要充分发挥好干部绩效考核对高校科学发展的促进作用, 对不科学发展的束缚作用, 重视干部考核结果的运用。要积极规范干部考核结果运用的模式, 积极落实干部考核结果运用的制度, 对实绩突出、群众公认的领导干部给予表彰奖励, 提拔重用, 激励他再创新业绩;对不胜任现职岗位, 工作缺乏创新精神, 跟不上学校科学发展步伐的要进行鼓励教育和诫勉谈话, 必要时要进行工作调整, 对因工作失误、失职造成损失或恶劣影响的, 严格实行问责制和一票否决制, 让干部能上能下、优胜劣汰、奖惩结合在高校成为很自然也很规范的事情, 努力在高校创造科学管理、和谐发展的局面。

参考文献

[1]徐训芳, 宋希达, 黄元元.高校中层领导干部年度考核探析[J].南京财经大学学报, 2003 (06) .

[2]徐振鲁.略论高等学校目标管理的基本理论问题[J].河南社会科学, 2007 (01) .

中层干部考核办法 篇3

为认真做好我公司中层干部考核工作，全面、客观评价我公司中层干部工作情况，逐步建立健全中层干部考核体系，制定本办法：

一、考核的目的

全面、客观评价公司中层干部工作情况、工作实绩，进一步促进公司中层干部队伍建设，提高公司干部队伍的整体素质，充分调动和发挥公司中层干部的积极性。

二、考核原则

(一)坚持德才兼备、群众公认的原则；(二)坚持公开、公平、公正原则；

（三）坚持以工作业绩为重点与综合评价相结合的原则。

三、组织领导及实施

公司中层干部考核工作在公司党委的领导下进行，由党群工作部牵头，有关单位人员参加。党群工作部负责考评材料的收集、汇总、分析、归档等日常管理工作。

四、考核对象

各部室正、副部长，主任会计师、主任经济师，各党支部书记、厂长、工会主席、主任工程师以及公司其他中层正、副职管理干部。

五、考核要素及权重

(一)工作业绩考核以业绩评价结果为依据，总分100分。其中：评价为90分；管理创新成果5分；学习成果5分。占中层干部考核总分的50%。

(二)民主测评包括德、能、勤、绩、廉五个测评项目，总分100分，占中层干部考核总分的50%。民主测评分四个层次进行评价。

1、公司领导班子评价占40％；

2、本单位员工评价占10%；

3、公司中层干部互评占20％；

4、职工代表测评占30％。

六、考核程序

（一）被考核对象分别与本年12月底把工作业绩总结报公司党群工作部，分别提交有关部门进行评价。

（二）述职。公司中层干部围绕本在安全生产、资产经营和党风廉政建设等方面工作完成情况，内个人的学习、思想、作风和廉洁自律情况，内的工作或管理创新取得的实际成果，工作中存在的主要问题及下的主要工作思路写出述职报告报党群工作部。

（三）考核

1、工作业绩评价。按照完成工作目标任务、管理创新成果、学习成果三个方面评价。

2、综合测评分公司领导测评、本部门员工测评、中层干部互评、职代表测评四个层面进行评价。

3、考核结束后，由党群工作部对考核情况进行整理汇总，报公司党委。

七、考核结果的应用

1、考核结果作为干部奖惩的依据。考核实行公司中层干部内部排序。

2、公司中层干部按照考核结果，依据考核得分，按20％、50%、30%比例直接归档为A、B、C档。（依照公司绩效考核方案中的对应比例规定确定和调整岗位工资）

3、中层干部内部排序与干部调整使用挂钩。对排序前20％的中层干部作为优秀干部进行表彰;排序在后5%的干部，进行戒勉谈话，提出整改措施，如果考核分数低于65分则直接归为D档，降低工资一个薪级；连续两年考核排序均在最后一名的干部，实施降职使用、劝其辞去或免去现任职务。考核排序在后30％的，不予提任。

4、考核结果采取书面送达的方式向本人反馈，存入本人档案。

八、几点要求

1、切实加强对公司中层干部考核工作的领导，公司各级干部要正确对待考核工作，认真总结工作中取得的成绩及存在的问题和不足，认真做好述职工作并接受考核。

2、参加考核的人员，要认真履行职责，做到客观、公正、公平，对组织负责，对个人负责。

3、对考核中的违规违纪现象，一经发现要认真查处，决不姑息。

中层干部绩效考核办法 篇4

中层干部绩效考核是指根据全厂绩效考核总体要求，以岗位为基础，以KPI考核为核心，以360°考评为重要手段，实现中层干部个人价值与岗位价值的最大化，达成工厂整体目标完成，激发中层干部队伍整体活力的一种管理活动。目的—— 建立中层干部绩效管理机制，激发中层干部队伍活力。

—— 传递压力，提升团队整体绩效，达成工厂目标的完成。

—— 提升中层干部个人素质，促进个人能力提升，锻造中层干部队伍。适用范围

全厂所有在职中层干部。基本原则

—— 业绩为主，正向激励的原则；

—— 目标导向，责权对等的原则；

—— 整体规划，逐步完善的原则。机构及职责

5.1 组织机构

在厂绩效考核管理委员会的领导下，成立中层干部绩效考核组，党委副书记任组长，政治工作部部长任副组长，考核组成员包括：厂办公室、企业管理部、人力资源部、纪检监察部、安保法规部、工会办公室、多种经营管理部等部门的负责人以及相关工作人员，日常工作由政治工作部完成。

5.2 职责与权限

5.2.1 厂绩效考核管理委员会负责领导中层干部绩效管理工作的推进与实施，审定中层干部绩效考核实施方案，负责中层干部绩效申诉的终裁。

5.2.2 中层干部绩效考核组负责组织中层干部绩效考核的具体实施工作：制订中层干部绩效考核实施方案；组织推进中层干部绩效考核工作；受理中层干部绩效申诉，组织对申诉的调查与处理。6 绩效考核实施

6.1 绩效考核方式

中层干部绩效考核实施考核，由半年考核、年终考核和年终评议三部分组成，其中：半年考核20％＋年终考核50％＋年终评议30％。

6.2 绩效规划

按照部门组织绩效就是部门中层管理者的绩效，以及个人绩效大于部门绩效的原则，结合部门职责定位、主要考核指标、工厂中心工作、队伍建设情况及相关重点工作进行动态规划。

6.3 绩效合约

6.3.1 中层正职不再另行签订绩效合约，中层正职的绩效整体承接厂部对部门绩效考核的结果。

6.3.2 中层副职实施二级考核，一级考核者为部门中层正职，二级考核者为分管厂领导。中层副职与部门中层正职签订绩效合约，绩效合约中关键绩效指标（KPI）承接厂部对部门的绩效考核结果，占绩效合约总分值的80％，其他指标由中层副职与部门中层正职协商签订。

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6.3.3 对于有两个中层正职的部门，由部门行政第一负责人与其他中层干部签订绩效合约。在行政第一负责人与其他中层副职签订绩效合约时，关键绩效指标（KPI）中的行政指标由行政负责人进行签订与考核，关键绩效指标（KPI）中的党务指标由党务负责人进行签订与考核，绩效合约中其他指标由行政和党务第一负责人共同协商进行考核，并报分管厂领导审定。

6.3.4 中层干部个人绩效合约的签订与部门绩效合约签订的时限基本同步。6.4 绩效考核内容

绩效考核以部门业绩为主，兼顾个人能力素质评价。指标主要来源于四个方面：一是基于部门目标责任书；二是基于岗位说明书中规定的职责；三是基于工作改善和解决工作问题的需要；四是基于满足上级组织和内、外部客户的必要需求。6.5 考核实施 6.5.1 半年考核

每年6月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门半年绩效考核分，进行综合评价打分。6.5.2 年终考核

每年12月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门全年绩效考核分，进行综合评价打分。6.5.3 年终评议

6.5.3.1 年终评议方法。

年终评议采用中层干部述职述廉测评的方式进行。中层干部述职述廉报告书由分管厂领导审定。6.5.3.2 年终评议分值比例确定。

年终评议采用百分制评议法。厂领导班子成员根据政工部对中层干部的考察情况以及部门业绩完成情况进行综合评定。

—— 员工25％＋相关中层25％＋分管厂领导10％＋厂长10％＋厂领导班子成员30％。（以上权重指在中层干部年终评议中的权重。）6.5.3.3 人员的选择

—— 员工代表。员工代表由被评议中层干部所在部门员工代表和业务相关方员工代表组成。人数

较多的部门，随机抽取15人参加，要求具有一定代表性；人数较少（低于15人）的部门扩大到全体员工参加。部门业务相关方员工代表按工作紧密，工作一定相关的原则，随机抽取15人参加，要求人员具有广泛性。—— 中层干部代表。主要是由与之工作紧密相关的中层干部组成，一般以10人左右为宜。6.5.4 绩效等级评定及反馈 6.5.4.1 评定原则

—— 强制分布原则：政治工作部对每位中层干部评分进行汇总后，按照强制比例、正态分布的原则，划分绩效等级。—— 分层分级原则：中层正职和中层副职分别进行结果评定。6.5.4.2 强制比例分布（如下表）

表1 强制比例分布表

6.5.4.3 绩效结果反馈

中层正职的绩效结果由分管厂领导反馈，中层副职的绩效结果由部门中层正职反馈，反馈时要进行绩效面谈，肯定成绩，帮助其找出工作中存在的问题和不足，寻找绩效改进点。7 绩效申诉

7.1 考核申诉

中层干部对考核结果存在异议的，在接到考核结果起三个工作日内，以书面形式向厂中层干部绩效考核组提出实名申诉。7.2 申诉处理

7.2.1 中层干部申诉后，受理申诉的主要责任人应在三个工作日内做出是否受理的答复。

7.2.2 对于无客观事实依据，凭主观臆断的申诉，可以不予受理，但需要向申诉人说明情况，并备案备查。

7.2.3 申诉受理后，厂中层干部绩效考核组应组织进行调查、提出处理意见，并于受理后十个工作日内处理、反馈完毕。

7.2.4 根据调查处理意见，中层干部申诉意见被认可时，考核者应调整申诉者的考核结果。7.2.5 对一次申诉处理结果仍存在异议，申诉的中层干部在接到处理结果起三个工作日内可直接向厂绩效考核管理委员会提请二次申诉。

7.2.6 接到二次申诉起十五个工作日内，申诉受理责任人应组织进行调查并做出终裁。8 绩效结果的应用

8.1.1 中层干部绩效结果直接应用于中层干部薪酬中，具体如下：

—— 中层干部绩效考核结果应用于中层干部当年目标奖的发放，正、副职分开计算，具体计

算公式如下：

Q2

Yi=Ni×Ki∑（Ni×Ki）

其中

●Yi—中层干部i 的目标奖

●Q2—当年中层（正职／副职）目标奖投入额 ●Ni—中层干部i的绩效考核得分 ●Ki—中层干部i的个人绩效工资系数 —— 中层干部绩效考核结果，应用于下一该中层干部的薪档调整。具体应用办法如下： 从次第一个月起，对其薪点工资部分进行相应调整：在考核期所在的薪级上，Ａ类人员晋升一档；连续两年为Ｂ的晋升一档；Ｃ类人员不调整；Ｄ类人员降一档。

8.1.2 中层干部绩效结果直接纳入中层干部管理，具体办法按中层干部管理办法进行。

8.1.3 中层干部绩效结果直接应用于中层干部各类评优评先等，具体办法按厂部相关规定进行。9 附则

9.1 本办法的解释说明权属政治工作部，修改权属厂部党委。

9.2 本办法试运行开始时间为2009年7月1日，中层干部业绩考核结果应用于薪酬的时间根据厂部相关工作统一部署进行。10 附表

10.1 中层干部绩效合约（样表）10.2 中层干部年终评议测评表

中 层 干 部 绩 效 合 约（样 表）

分管厂领导签名：年月日

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中层干部年终评议测评表

学校中层干部考核方案 篇5

（2012年1月12日教代会通过）

为了继续深化学校内部管理体制改革，加强我校中层干部队伍建设，全面、客观、公正、准确地评价学校中层干部的政治业务素质及履行职责情况，真正起到对中层干部的激励和检查、监督作用，增强其工作的责任感，提高行政工作效率，特制定本方案。

一、考核内容

考核结合教职工考核方案及教师职业道德规范，从德、能、勤、绩四个方面进行考核，重点考核工作实绩。德、能、勤、绩、考核满分为100分。

1、岗位职责（15分）：

能尽职尽责，完成本职工作及领导交办的工作，精通业务，顾全大局，敢于负责，坚持原则，严格管理，严谨细致，工作效率高，本职工作完成得好，得满分。

2、思想政治素质、职业道德（15分）：

热爱教育事业，积极参加各项集体活动，遵纪守法，团结协助，相互补台。为人师表，勤奋敬业，无不良影响，得满分。

3、工作态度（10分）：

遵守规章制度和劳动纪律，出满勤，干满点。不得擅自离开岗位，病事假手续按我校现行有关规定执行。

4、工作成绩（30分）：

本职工作完成的效果显著，工作能力、工作水平、工作方法有提高和改进。

5、工作业绩（30分）：能积极为学校的教育教学管理和学校的发展献计献策，并被采纳，收到较好效果。如果本人在重大活动中为学校争得荣誉和为学校争光加5—10分。

二、考核方法

1、平时测评：学校将不定期地对中层干部进行民主测评，测评结果满意率在85%以上者考核得分的100%计总分，满意率70%—85%者考核得分的90%计总分，满意率在60%—70%者考核得分的80%计总分，满意率在60%考核得分的70%计总分。平时民主测评与年终民主测评相结合。

2、年终个人述职：年末中层干部要在全校教职工大会上进行述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清楚，简明扼要。述职顺序采取抽签形式进行，时间不得超过10分钟。

3、个别谈话：谈话对象由考核领导小组确定，谈话时，考核组应有两名以上人员参加，并做好谈话记录。

4、主管领导向考核领导小组客观公正，简明扼要地介绍其所主管科室负责人的全年工作完成情况和思想表现。

三、考核原则

1、考核要坚持客观公正、民主公开，注重实绩原则。

2、实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合的方法。

3、全体中层干部与教职工一同参加日常考核。

4、副校级干部考核参照此方案执行。

四、考核结果的运用

1、评定考核分数：考核领导小组根据此考核内容和标准，统计出被考核人员的得分，与按《营盘山小学教师个体考核方案》所得分取平均分，即为中层干部考核最后得分。

2、考核成绩优异的中层干部，学校要进行适当的奖励。

3、在考核中总分列在末位的中层干部，学校领导班子要对其进行诫勉谈话，限期改正，连续两年考核总分列在末位的，要调离中层岗位。

六、学校成立中层干部考核领导小组：

组 长：王池祥

组 员：彭彬、张天伟、熊颖

七、本方案教代会通过之日起实施

綦江区营盘山小学

改进高校中层领导干部考核的建议 篇6

关键词：高校,中层领导干部,教育培训,现状与改进

高校中层领导干部是在高校中从事教育教学、科学研究和管理工作并担任相应领导职务的管理者。他们是高校管理队伍中的一支生力军, 是国家高等学校教育政策方针的执行人和实现学校各项目标任务的实施者。在教育形势快速发展的今天, 加强对中层干部的教育培训显得尤为重要, 直接关系到干部队伍整体素质的提升及各高校的稳定和谐发展。因此, 深入了解高校中层领导干部教育培训的现状和需求, 以期有效改进干部教育培训工作, 使其更有针对性, 具有重要的现实意义。

一、研究构思与基本情况

首先采用关键事件访谈法, 在省内高校中选取担任处级干部以来工作卓有成效的10人作为访谈对象, 分别就任职以来做的最成功和最不满意的三件事情及其原因做描述性介绍, 并听取他们就干部培训工作的意见和建议。根据访谈内容抽取关键项目因素, 结合前期文献研究成果编制《江苏省高校处级干部教育培训调查问卷》, 经过初测后进一步完善问卷。

最终调查样本取自江苏省委教育工委委托苏州大学举办的“江苏省高校院 (系) 党政负责人培训班”, 以来自江苏省各本科和高职院校的103名中层干部作为研究对象。现场共发出问卷103份, 回收103份, 其中有效问卷96份, 废卷7份, 问卷有效率93.2%, 对调查结果使用SPSS12.0进行数据分析。

有效问卷中, 男干部64人, 占66.7%, 女干部32人, 占33.3%;正处级28人, 占29.2%, 副处级68人, 占70.8%;从职称系列来看, 专业技术类干部68人, 占70.8%, 行政管理类24人, 占25%, 其他类4人, 占4.2%, 由此看出目前高校中层管理人员中, 具有技术职称的双肩挑人员占主导。他们中有正高副高职称的占多数, 占比67.7%, 年龄以中青年为主, 45岁以下的占63.5%, 任处级职务五年以下的占74%。

二、调查分析与结果解读

对干部教育培训的调查主要分培训态度和期望、培训方式、培训考核和培训内容等四个方面展开, 每个方面分列不同的问题, 具体调查结果如下。

1. 培训态度和期望

当被问及对干部培训的态度、目前知识结构和能力素质是否满足现任岗位需求和期望得到哪些方面能力的提升时, 绝大部分中层干部对于教育培训并不排斥, 参与认可度还是较高的, 但中层干部承担学校大量的事务性工作, 千头万绪, 纷繁复杂, 需要耗费大量的精力, 参加培训正常工作也还得正常开展, 有55.2%的受访者选择的是听从组织安排, 凸显了干部内心的无奈和干部培训的工学矛盾, 这需要各高校从培训制度设计和培训吸引力两个方面有针对性的改进工作。

从受访者的基本情况来看, 中青年和五年以下中层任职经历人员居多, 因而在个人知识与能力对岗位的满足度上看, 认为能完全满足的仅为26%, 不能满足的有18.8%, 回答基本能满足的55.2%, 这说明加强干部在岗教育培训的必要性。

在对通过培训期望提升何种能力的调查中, 问卷并未设定回答限制, 是一个任选题, 科学决策力、政策研究力、沟通协调能力排在前三位, 分别达68.8%、59.4%和49%, 这为培训过程中相关培训内容的设置提供了现实依据。

2. 培训方式

对培训的方式手段主要集中培训的组织形式、培训教学方式和实践锻炼方式三个方面展开。目前, 集中培训是干部培训中较为常用的培训方式, 在组织形式上, 为了增强培训效果, 可分层、分类和分专题, 受访者对分层分类与整体教育相结合的方式较为青睐, 认同度达到55.2%, 以解决问题为导向的专题式研修也有22.9%的认可度, 表明广大中层干部参加培训的实用导向。

就最受欢迎的培训教学方式而言, 课堂讲授仍因高效直接而最受欢迎, 比例达到39.6%, 但从案例教学和交流研讨的33.3%和21.9的占比来看, 只采用单一的面授方式已经无法满足培训学员的需求, 应该充分调动起学员的学习积极性和培训参与度。

实践锻炼是干部教育培训的一个重要途径, 是在工作中熟悉情况、锻炼才干、提升素养的有效方式。在校内进行轮岗交流以52.1%的比例成为最受欢迎的锻炼方式, 而派驻地方挂职、到国内外高校挂职跟岗占比较低。这可以反映出广大中层干部不愿远离生活地和原有工作环境, 毕竟到一个陌生的环境需要一个适应的过程, 发挥自身工作效能所需的时间就更长些, 因此出于心理趋避的本能而选择逃避, 但其他几种锻炼方式既能熟悉社会对高校人才培养的需求, 紧密开展校地共建和产学研合作, 促进校际交流, 学习国内高校乃至国外高校的先进经验和管理理念。

3. 培训考核

培训考核分别从领导对培训的重视程度、培训管理与考核的严格度和最佳考核方式三个方面来开展。有86.5%的受访者认为单位领导重视培训工作, 但有13.5%的受访者未作答;有52.1%的受访者认为培训管理和考核时严格, 明确认为不严格的只有1%, 但有46.9%的受访者未作答。可见, 大部分单位对干部培训工作还是重视的, 但培训管理和考核的规范性还需加强, 未作答本身也表明一种态度, 如果培训管理不严格, 考核不认真, 那就会挫伤学员参加培训的积极性, 表明此项工作目前做的差强人意。

基于能力提升和开阔视野的干部培训显然不适合用闭卷考试的方式来考核, 大部分受访者比较认同撰写调研报告的方式, 占比72.9%, 还是反映广大中层干部参加培训的问题解决导向, 以实用为参加培训的首要原则。

4. 培训内容

将培训内容分为26个小项, 分别让受访者做很需要、需要、一般、不太需要、不需要的五级评价, 并设置开放式项目, 受访者可以将问卷中未提及, 但也认为需要培训的内容自行填加, 把每个项目认为“很需要”和“需要”的人数相加, 将比例超过90%的培训内容分别为高教发展与管理的理论和实务 (92.7%) 、高教政策法规与解读 (90.6%) 、国家改革发展 (90.6%) 。

通过分析可以看出, 对政策形势、普遍性的理论与技能认为重要性的比例较为接近, 表示这部分内容大家都需要, 在培训时也比较适合采用集中讲授的方式进行。对各个工作条线和业务知识的需要程度则差异性较大, 比如财务知识、后勤管理, 表明对业务知识和技能的培训宜采用分层分类的方式进行。以上三个培训内容普遍认为需求度高, 因为与高校管理工作息息相关, 具有很高的共通性。

三、研究结论与对策建议

1. 更新培训理念, 创新培训制度

党的十八大作出了要将我党建设成学习型、服务型、创新型马克思主义执政党的战略部署, 这对提高干部综合素养, 加强和改进干部教育培训提出了更高的要求。从调查和以往的情况来看, 高校对于干部的教育培训还是重视的, 但在理念的更新上还要加强。就领导而言, 不能只注重对干部的使用, 还要重后期的培训提高, 要把培训当作是人力资源开发来对待, 不能仅将培训当成是完成组织任务, 要以学员为中心, 注重针对性和效用性的质量提升。就干部而言, 不能把培训看作是可去可不去或者只是完成任务的软指标, 总以工作忙为借口不参加学习, 要认识到培训也是工作, 培训出生产力, 培训是系统完善自身知识结构提升能力的有效途径。各高校在解决干部培训工学矛盾上也要加强制度创新, 要预先计划并告知培训事项, 尝试分批培训、瀑布式培训、在线学习、领导跟班等制度, 要树立全员参与的干部培训理念, 建立校党委领导下, 由组织部门统一规划管理, 各职能部门共同参与的培训模式, 其中, 组织部门负责公共类培训的组织, 职能部门负责各业务类培训的组织。

2. 了解培训需求, 优化培训内容

建立在需求分析基础上的培训才更有针对性, 组织部门在制定培训计划时, 既要了解当下的形势与理论热点, 也要通过调研走访等方式了解真实的培训需求, 将以往粗放型的“大锅菜”式培训向精致化的定制式培训转变, 把补充知识与能力提升有机结合, 将党的创新理论和学校中心工作内容融入其中, 将培训作为统一思想、凝聚共识、鼓劲动员、增长才干的重要阵地。在对培训需求的关注上, 还要有战略眼光和超前思维, 要建立和不断更新基于岗位分析的干部胜任特征模型, 对中层干部胜任力做现状分析评估并找寻差距, 基于胜任特征动态优化培训内容, 必将更加有效和富于全局意义。随着网络的普及, 在培训内容上各高校又多了一种选择——网络课程, 现在在线学习平台技术日益成熟, 从课程甄选、上线、过程监督、学习考核、在线互动等都有专门机构提供服务, 内容选择面广、更新快、专业性强, 突破了时空的限制, 是干部教育线下培训的有益补充。

3. 完善组织形式, 丰富教学方式

高校内各个部门和层级干部所面临的工作任务不尽相同, 采用大培训满堂灌的组织形式显然无法满足不同类别和层级干部的培训需求, 应将培训内容进行合理编排, 宜统则统, 宜分则分。为了节约成本和提高效率, 通识性培训课程可以集中进行, 业务类的培训则适合分条线进行, 以解决实际问题和专题探究为主要内容, 且最好由主管的职能部门分层分类组织开展, 例如将正副处级干部分级培训, 开展党务口、行政口、主管教学、科研、学生工作的干部分类进行培训。在培训的教学方式上, 要力求多样灵活, 采用多种方式调动学员参与的积极性, 在面授的基础上, 根据培训内容和对象, 合理引入案例讲授、团队研习、情景模拟、现场教学等方式, 鼓励学员展开讨论, 交流经验与心得。实践锻炼是干部培训的重要组成部门, 不管是轮岗还是挂职跟岗, 因全面融入接收单位, 实践性强, 效果好, 但费时费力, 成本高, 应选择综合素质高、有培养前途的干部参加进来, 做好宣传发动和各项保障工作, 以求做到既培养了干部, 又服务了地方, 还促进了产学研合作和校际交流。

4. 严格过程管理, 健全考核体系

管理与考核是目前高校干部培训中存在的较为突出的问题, 首先还是应该从制度上健全规范。应制定全面的培训考核办法, 将完成培训任务目标提到与完成岗位职责同等重要的地位, 纳入部门年度考核范畴, 并建立部分负责人培训责任制, 逐级落实相关责任人。培训过程严格考勤管理, 实行签到刷卡制、实名座位制、缺勤与未达任务公示制, 加强有效规范与约束。采用基于成人教育特点的考核形式, 灵活多样, 易于接受, 不以过关论效果, 而注重解决问题和收获, 但须有专人负责, 汇总整理, 建立干部教育培训档案制度, 忠实记录培训情况, 并作为今后干部任用的参考材料。

参考文献

[1]盛前丽, 董金宝.高校干部教育培训体系的构建[J].中国林业教育, 2008增刊 (1) :109-111.

医院中层干部考核方案 篇7

考核的目的是让干部知道自己的工作效果，分数不是主要的，主要的是发现存在的问题，并得到及时的解决，这样才能在医院形成一个良好的干部考核氛围，杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新能力。

(一)职能中层干部

1对职能中层干部德、能、勤、绩、廉做出阶段性评价;

2激励、监督职能中层干部执行法律和行政法规、遵守纪律，忠于职守，廉洁奉公，奋发进取;

3考核结果作为职能中层干部选拔任用、岗位变动、职称评聘、奖惩等重要依据。

(二)临床科室、医技科室科主任

1作为评价工作表现、工作能力和调整岗位的依据;

2作为确定医院学科发展规划的重要依据。

考核内容及办法

医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。

(一)职能中层干部

采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德(10分)、能(30分)、勤(10分)、绩(40分)、廉(10分)五个方面的考核，重点考核工作实绩。通过个人述职、民主测评、考核领导小组测评等形式进行。

德，重点考核政治态度、大局意识、思想道德品质等;能，重点考核政策水平、组织协调能力、业务能力等;勤，重点考核组织纪律、责任心、工作态度和工作作风;绩，重点考核履职成效、完成工作的数量、质量、效率;廉，重点考核廉洁自律的情况。

个人述职分三部分：一是全年重点工作及各项指标完成情况;二是存在的问题和不足;三是努力方向。民主测评包括民意测评和民主评议，民意测评通过职工代表进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%;民主评议由考核领导小组主持，由临床、医技科主任对职能中层干部进行民主评议并进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%;考核领导小组测评由考核领导小组成员根据干部述职和现实表现进行综合分析和评价，取平均值，占总评价分数的40%.

(二)临床科室主任：采取定量与定性相结合的方法。

1定量类指标：是由相关职能处室根据临床科室全年医、教、研、经济完成情况提供数据。

(1)临床业务指标完成情况：包括床位使用率、平均住院日、出院人数等。同时，手术科室还考核科室年手术例数及科主任年度主刀完成的手术例数;非手术科室考核科室年门诊量以及科主任年度门诊量。

(2)医疗质量指标完成情况：考核病历书写质量、核心制度落实情况、院内感染控制情况、科室开展新技术、新业务项目情况。

(3)服务质量情况：考核科室医疗纠纷及医疗赔付情况，包括投诉数、赔偿金额、鉴定例数、法院判决例数。

(4)经济指标情况：考核科室的业务收入、直接消耗情况、药品收入在科室总收入中所占的比例。

(5)科研教学情况：考核发表的论文专著、年度内承担各级科研课题情况、年度内获得各级科研奖励、带教学生数、有无承担国家级继续教育项目等。

2定性类指标：通过科主任本人述职，由考核评审组进行评分。述职主要包括：对照三级甲等医院对于各临床科室的临床技术指标内容陈述本科室达标情况、新技术开展情况以及科主任自身临床及学术方面业绩情况;围绕各项指标达标情况，陈述本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题;制定下一年度的科室发展规划。

考核采取百分制计分办法，定量类指标占80分，定性类指标占20分。其中在定量类指标中，临床业务及医疗治疗指标占30分，服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研教学指标占15分。

(三)医技科室科主任：采取定量与定性相结合的方法。

1定量类指标：是由相关职能处室根据医技科室全年医、教、研、经济指标完成情况提供数据。

(1)服务质量情况：考核临床科室对医技科室满意度情况、患者及家属的投诉情况、医疗纠纷赔偿情况。

(2)经济指标完成情况：考核医技科室的业务收入情况、收入增长率情况。

(3)科研指标完成情况：考核发表的论文专著情况、年度内新技术引进填补空白情况、科研立项、成果鉴定、成果获奖情况。

(4)教学指标完成情况：考核承担继续教育项目情况、具有博硕士生导师资格情况、完成研究生、本科生教学情况。

2定性类指标：通过科主任本人述职，分别由临床科主任和考核评审组进行评分。述职主要包括全年业务工作完成情况;本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题;制定下一年度发展规划。

考核采取百分制计分办法，定量类指标占60分，其中服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研指标占15分，教学指标占10分。定性类指标占40分，其中临床满意度占20分，考核组综合评估占20分。

考核的一票否决

如果出现重大医疗责任事故、在突发事件中有重大责任、反映有红包回扣问题、出现安全责任事故、献血任务、计划生育指标没完成等等情况时，采取一票否决制。

考核实施的可行性

1党委高度重视，保证考核结果落到实处。干部考核是干部管理的重要内容，只有在党委的统一领导下，各职能部门认真工作，临床、医技科室密切配合，才能保证考核全套工作的顺利完成.只有将对干部的任免、奖惩、评先、待遇等与考核结果密切挂钩，才能对干部起到激励和促进的作用。

2考核指标的设置贴合实际。对职能中层干部考核指标的设置要全面反映德、能、勤、绩、廉情况。对临床、医技科室主任考核指标的设置要全面反映医、教、研、人才等方面情况，既要重视医疗质量和服务，又要重视经济效益，既要考虑科研教学工作，又要重视人才培养。每个科室都有自己的特色和专长，只有将各方面的指标全面包括，才能考核出干部的实际工作情况。

学校中层干部考核方案(试行) 篇8

在学校全面推进新基础教育的背景下，为了实现管理重心下移，为了加强我校中层干部队伍建设，全面、客观、公正、准确地评价学校中层干部的政治业务素质及履行职责情况，真正起到对中层干部的监督和激励作用，增强其工作的责任感，提高行政工作效率，特制定本方案。

一、考核内容

考核结合教职工考核方案及教师职业道德规范，从德、能、勤、绩四个方面进行考核，重点考核工作实绩。考核满分为100分。

1、岗位职责（60分）：

能尽职尽责，完成本职工作及领导交办的工作，精通业务，顾全大局，敢于负责，坚持原则，严格管理，严谨细致，工作效率高，本职工作完成得好。

2、团结协作（10分）：

热爱教育事业，积极参加各项集体活动，遵纪守法，团

结协助，相互补台。为人师表，勤奋敬业，无不良影响。

3、服务意识（10分）：积极主动，热心周到，发现问题主动解决，反映问题及时解决。牢固树立为教学服务、为教工服务、为学生服务的思想。

4、工作实绩（20分）：

能认真履行岗位职责，积极为学校的教育教学管理和学校的发展献计献策，并被采纳，收到较好效果，或本人在重大活动中为学校争得荣誉和为学校争光。

二、考核方法

1、学期个人述职：中层干部要在全校教职工大会上进行述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清楚，简明扼要。述职顺序采取抽签形式进行，时间不得超过10分钟。

2、个别谈话：谈话对象由考核领导小组确定，一般应是被考核人所在科室或有工作关系的人员，谈话时，考核组应有两名以上人员参加，并做好谈话记录。

3、考核测评：（1）校长、分管校长对中层干部进行考

评，考评结果占50%；（2）全校教职工根据中层干部量化考核内容逐项进行打分，由考核领导小组收回后，进行统计汇总，测评结果占50％。

4、分管校长向考核领导小组客观公正，简明扼要地介绍其所主管科室负责人的全年工作完成情况和思想表现。

5、领导小组打分：考核领导小组根据中层干部量化考核内容逐项审核，最后确定考核成绩及等第。

三、考核等次的划分

考核分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，这四个等次的标准是：

优秀（90-100分）：正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉本职业务，能创造性地开展工作，勤奋敬业，责任心强，成绩突出。

称职（80-89分）：能正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉或比较熟悉本职业务，工作积极，能力较强或提高较快，能较好完成本职工作。

基本称职（70-79分）：政治表现和业务素质一般，勉强适应工作要求，工作积极性、主动性不够，没有全面完成工作任务，或完成的质量不高。

不称职（69分以下）：政治表现和业务素质较差，对本职工作生疏，不善于学习，难以适应工作要求，工作责任心不强，组织纪律性较差，工作中互相扯皮、推诿，以致造成严重后果的或严重违反学校的有关规定的。

四、考核原则

1、考核要坚持客观公正、民主公开，注重实绩原则。

2、实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合的方法。

3、全体中层干部与教职工一同参加考核。

五、考核结果的运用

1、评定考核分数：考核领导小组根据考核内容和标准，统计出被考核人员的得分，报学校党支部审议。

2、对考核中获得称职以上等次的中层干部，学校要进行适当的奖励，并在评优选模中优先考虑。

3、在考核中总分列为“基本称职”和“不称职”的中层干部，学校领导班子要对其进行诫勉谈话，限期改正。

4、考核结果作为下一轮竞聘中层干部的重要依据。

六、学校成立中层干部考核领导小组：

组长：党支部书记

副组长：校长

组员：分管校长、办公室主任、工会主席等

七、考核的具体工作由校长办公室负责。

怎样对待中层干部的建议 篇9

轮到政教处黄主任发言的时候, 他提出了一个不算太大也不算太小的问题:马上就要大休了, 按照学校的规定, 学生要全部回家去。过去曾经有家长反映, 说学校每次大休都收费, 一些家长对此颇有微词。其实, 这根本就不是学校布置的收费任务, 是因为学生四周回家一次, 需要带的生活费比较多, 而有些学生平时花钱控制不住自己, 经常超支, 为了避免断炊, 就跟家长谎称说学校要收费, 以便尽量多地向家长要钱。政教处想了好长时间, 对此却没有好办法, 希望学校领导就这个问题讨论一下, 给政教处出个主意。

这个问题谁都没有考虑过, 自然就不好开口;再说, 学校有严格的分口管理制度, 中层干部和分管的副校长都不愿意插手不属于自己的那一摊子。一时间, 会议室陷入令人窒息的寂静之中, 校长抓耳挠腮也想不出个好主意来。看到出现这样的局面, 颇有管理经验的教导处王主任终于按捺不住了, 他小心地说:“依我的看法, 可以给家长写封联系信, 告诉他们学校具体的收费项目, 让学生带回去, 以澄清事实真相, 消除家长的误解, 避免造成更大的误会。”

此言一出, 立即得到了大多数人的同意和支持, 都说主意不错, 可以试试看。可没想到, 校长却阴沉着脸连连否定:不合适, 不合适。至于到底因为什么不合适, 校长并没有说出个子丑寅卯来。但按照例会的惯例, 既然校长否定了, 副校长和中层干部们就不好再说话了。

都以为这项议题就这么搁置了。但富有戏剧性的一幕却在例会结束时出现了。校长在结束长篇大论的讲话前, 突然把话题转向了政教处黄主任开始时提出的问题:马上就要大休了, 希望政教处把工作安排好。关于学生以学校收费的名义向家长要钱的事, 我看应该给家长写封信, 告诉家长事实真相, 防止学生说谎对学校造成不良影响。这件事很重要, 就交给教导处王主任办吧。希望王主任尽快把公开信整理出来, 交给我审查后, 再打印盖章发给学生。

听此一说, 与会人员先是吃惊地张大了嘴巴, 接着就是很微妙地摇头微笑。王主任则是茫然四顾, 不知道自己怎么突然就背上了政教处应该担负的工作, 自己很委屈, 但却无法争辩, 事实是根本就没有任何争辩的机会。万般无奈, 教导处王主任只好客串了一回政教处主任的角色。

这是一个非常典型的案例, 校长混乱不堪的思维方式、封建家长的工作作风、唯我独尊的为人特点, 在这一次小小的事件中暴露无遗。

本来一个很简单、很合乎逻辑的提议, 被校长轻而易举地否定后, 再从校长自己的嘴里用肯定的语气说出来, 这种贻笑大方的矛盾之举, 完全是因为校长不正常的心理在作怪。小心眼的校长总以为自己是学校真正的决策者, 自己说的永远都正确无误, 自己考虑的永远都周到细致。在这种唯我独尊意识的控制下, 心里根本就容不下别人正确的意见和建议;即使别人发表正确意见, 也只能从校长的角度, 借校长的嘴说出来才行。如此看来, 平时的例会, 也不过就是每周要走的“过场”和“形式”而已, 根本就不会有集思广益的可能。长此以往, 校长就成了校园里真正的“土皇帝”, 当然, 中层干部们也只能做一个惟命是从的执行者, 根本不需要考虑深层次的问题, 也不需要就某些问题做深入细致的研究和探讨。管理工作浮于浅表, 学校就永远不会办出特色。

学校管理最忌讳分工不明、职责混乱。在学校这么有规律可循的地方, 政教处有政教处的事, 教导处有教导处的事, 各部门之间可以相互协作, 可以相互帮忙, 但却不能越俎代庖, 当然, 校长也不能“乱点鸳鸯谱”, 如果动辄就别出心裁地搞所谓的“错位管理”, 那样只能打击大家工作的积极性, 只能把学校管理秩序搞得一团糟。思维混乱的校长, 往往会以盛气凌人的姿态, 对中层干部的工作横加指责, 或者把各部门的工作乱指派一气, 还不给责任人任何说明或辩解的机会, 不允许提出反对意见。这样搞的最终结果, 谁的工作都干不好, 学校中层干部之间还会因为分工不明、职责混乱而相互猜忌, 整个团队就会成为一盘散沙。

在以上案例中, 这位好大喜功、封建家长意识浓重的校长, 不但听不进别人正确的意见和建议, 随意颠倒管理秩序, 在他的潜意识中, 还形成了这样一个概念:谁提出来的建议, 就让谁去贯彻落实。这又是一个天大的错误。虽然谁提出计策谁就对问题考虑得更加周到一些, 但如果不假思索地就将问题抛给出主意、想办法的人, 而不问其具体的职责是什么, 这样只能让人形成这样一个观点:关键时刻少说话, 防止事务惹上身, 平时工作的积极性和创造性因此倍受打击。开会讨论的目的是利用大家的智慧, 找到解决问题的最佳途径, 把工作做得更加细致到位, 如果不分青红皂白就把工作推到出主意的人身上, 以后谁还会多说一句话呢?谁不知道“多一事不如少一事”的道理?如此一来, 不光开会时一团死气, 平时的工作也会陷入无言的尴尬境地。

所有这些, 无论对校长, 还是对学校, 都是酝酿管理悲剧的危险信号。

改进高校中层领导干部考核的建议 篇10

各部门、各支行：

根据总行干部管理规定，经研究，决定开展2012中层干部考核工作，现将有关事宜通知如下：

一、指导思想与基本原则

指导思想：深入开展以作风建设为重点，突出抓好干部思想政治建设工作，努力把分行各级领导干部培养成一支思想素质高、技术业务精、工作作风严，敢抓善管，能适应快速稳定发展形势的干部队伍。基本原则：以重思想、重管理、重实干、重业绩、重廉政为基本原则。干部考核工作，要与被考核领导干部评价相结合，与业绩考核相结合，并作为干部聘用、奖惩的重要依据，使考核成为促进思想作风转变、工作业绩上升的动力。

二、考核期

本次考核期为2012年1月1日到2012年12月31日。

三、考核范围

1、分行行长助理、各部门正、副总经理、各支行行长；

2、对任职时间不足六个月的不做考核。

四、考核内容

德。包括理论素养和思想水平、政治方向和政治立场、群众观点和群众路线、政治品德和道德品质；

能。包括分析、研究、解决实际问题的能力；组织协调、科学决

策、开拓创新的能力；

勤。主要包括贯彻执行民主集中制，维护团结，发扬民主，开展批评和自我批评的情况；坚持深入实际，调查研究的情况；坚持原则，勤奋敬业的情况；

绩。包括在完成方针目标和履行岗位职责过程、抓经营管理中所提出的工作思路、采取的措施、发挥的具体作用以及所取得的业绩等；

廉。包括保持和发扬艰苦奋斗优良传统，遵守中央、集团公司、自治区及总行党委关于廉洁自律的有关规定，清正廉洁、以身作则的情况，对周围员工加强教育、严格要求的情况。***

五、考核方式

1.组织管理：成立考核领导小组。

组长：xx

成员：xxxx

领导小组负责考核的领导和指导工作，人力资源部负责考核的具体工作。

2.主要程序：

（1）撰写工作总结（中层干部），并填写《领导干部考核工作表》（附件2）；

（2）干部测评；参加测评的人员根据被考核人的述职报告和个人总结及考核期的表现对照考核内容和岗位职责，综合评定是优秀、称职、基本称职还是不称职四档中其中一档，填入《干部考核测评表》（附件1）；

（3）考核组对《干部考核测评表》进行统计汇总，将考核测评结果进行汇总；

（4）分行党委根据考核结果找被考核人谈话，反馈考核情况，肯定成绩，指出不足，提出要求；

（5）分行人力资源部汇总考核结果报总行人力资源部。

3.考核形式：

本次考核实行360度考核，即按照由行领导对部门负责人、支行行长打分，各部门支行之间打分、员工对部门负责人支行行长打分。其中：行领导评分占比50%，（主管行领导打分占60%，其他行领导打分加权平均占40%）。部门之间打分占总分30%；员工打分占总分20%。

4.考核结果：

根据《昆仑银行股份有限公司中层干部选拔任用管理办法（试行）》中第三十八条、四十条、四十一条、六十七条的相关规定：

（1）考核结果分为：优秀（90-100分）、称职（75-89分）、基本称职（60-74分）、不称职（60分以下）。

（2）考核结果为“优秀”的作为今后选拔干部的重要依据，考核不称职人员任职期满后将不再续聘，另行安排工作岗位。

（3）根据岗位的具体要求，本次考核根据总行党委的相关制度文件，统一执行，按照方案中所要求的具体事项逐步落实，六、工作要求

1.考核时间安排：

（1）2012年12月12日至2012年10月19日为个人总结阶段。

根据自己在考核期内的工作思想情况写出2000字以上的工作报告或总结。报告或总结内容从德、能、勤、绩、廉为中心思想出发，总结工作成果与不足，并填写《领导干部考核工作表》。

（2）2012年12月20日至12月31日为述职演、民主测评阶段。

（3）2013年1月1日至2013年1月10日为考核总结和材料上报阶段。汇总统计测评结果。

（4）2013年1月15日前完成考核结果反馈工作。

人力资源部依据考核领导小组确认的考核意见以适当方式向本人反馈，对考核排名后三名的由主管领导诫勉谈话。

2.考核应按规定程序进行，实事求是。考核中有徇私舞弊、弄虚作假行为，一经发现严肃处理。

3.并以此作为年终

考核测评工作中发现问题，请与人力资源部联系。

分行人力资源部

改进高校中层领导干部考核的建议 篇11

高层到最低层，从厂长到经理，从各部门的最高负责人到中层管理者，都要有高度的责任心、高度的责任感；认真的总结，成绩在哪里,不足在哪里,年初战略目标任务完成了多少，还差多少，精简扼要别人一看就明白；少说空话，少推客观原因为好，多找自己的不足，提出改进措施，使企业上下管理人员及高层领导对企业要有政治责任心有强烈的危机感，只有这样企业才能生存和发展。为了使我公司在再上一个新台阶我建议必须做到以下几点：

一、搞好的年终总结，找出取得的成绩和存在的问题

如何总结？各公司、各部门负责人总结要有科学性。先由各公司负责人进行科学性总结，少说空话、套话，要谈成绩、找不足，然后由集团组织评委对每个人的总结进行公开、公平、公正的评估。这样有利于上下沟通，也利于调动他们的积极性。管理本来就是要上下沟通，管理者如果只坐在办公室发号司令，这种领导是不好的，只有深入到下面去了解下属实际情况后才有发言权，才能发出正确的指令。xx同志讲过，我们党最大的政治优势是密切联系群众，党执政后的最大危险是脱离群众。那么我们办企业也是一样，要把企业办好，使企业不断向前发展，我们最高领导、高层管理、部门负责人，必须深入到下层去，深入到 步一个脚印向前推进，要想走捷径是不行的，因为管理是系统的科学。比如药厂的生产管理，一定要注意生产成本，如果忽略了这一点，药厂生产出的产品单价就会高，就不容易销售出去，那么这个药厂就不能生存和发展，所以不管生产企业也好，销售公司也好一定要控制成本。再有，对资本的运作、资金流的控制也是非常重要的，预算一定要紧紧围绕市场来做，每一项资金的投入一定要做到既要有现金流的利润，也要有利润的现金流。比如采购部，采购的药品价格高了，卖出去利润就少了，这就是没有利润的现金流。

四、年初总部必须根据的销售情况制定出恰当的战略目标任务

这也就是说，制定出的销售任务不能过高，是要经过努力能完成的销售任务。如果闭门造车，不根据实际情况制定，过高就容易伤害销售人员的积极性；过低，则不利于公司整体发展和员工个人能力的发挥。因此，在制定销售任务时，必须招集高、中层干部全体坐下来认真的讨论，在制定出具体的战略目标时，严禁个人闭门造车，乱定不合实际的战略目标，否则就是一纸空话。制定的战略目标一定要落实到每个部门，要落实到每个小组和每个人，责、权、利全部写清楚。

五、公司在用人上要注意

公司人力资源部一定要把有专长、有能力的干部放在合适他们的岗位上，让他们在那里施展他们的才干，公司的高层领导和各部门的管理者一定要关心下属，理解下属，信任下属，没有真凭实据不要乱批评下属，以利于更好的调动下属的积极性，鼓励他们努力去更好的完成公司下达的目标和任务。

六、公司要建立物管小组

公司要建立物管小组，管理好我公司的房产，一定要落实到专人管理。

中层干部就职演讲稿

今天在这里参加公司中层领导评议上岗，接受各位的评议，做为一名老同志，我与同志们一样感到很欣慰，这是公司三项制度改革迈出的重要一步，标志着公司选人用人机制的不断完善，虽然竞争本身是残酷的，但却有利于优秀人才脱颖而出，特别是有文化、素质高的年轻人有了更多的机会。就我个人而言，由于年龄的关系，也许这是 及档案。医疗保险覆盖了除临时工、季节工以外的所有职工。5年多来，为职工报销大病住院3200多人次，小病门诊2800多人次，累计节约医疗费用xx多万元。在职工的医疗需求得到切实保障的同时，有效遏制了医疗费用的盲目扩大。

可以说，近几年，公司生产经营面临诸多困难，但公司党政对社会保险却始终非常关注，养老、医疗、失业保险的缴费及执行情况从未因公司经营困难而受阻，参保职工的权利始终得到保障，社会保障的“稳定器”作用得到了充分发挥，为公司的“三项制度”改革提供保障。

改进高校中层领导干部考核的建议 篇12

一、考核内容

1、工作业绩30分

①科室经济指标（或管理目标）完成一项未完成扣2分 ②工作质量符合要求一项不达标扣1分 ③安全管理无事故和纠纷发生一次扣10分

2、科室管理25分

①科室工作有计划、检查、总结，有记录可查缺一项扣1分

②科室物品、仪器、设备保管良好，帐物相符未达标扣1分，造成损失

（徐另赔偿外）扣5分

③科室内外整洁卫生、物品用具摆放整齐未达标扣1分

④员工仪容仪表端庄，佩证上岗未达标扣1分

⑤医德医风端正，无收红包或索要红包发现一次扣3分

3、工作执行力20分

①按时完成本职工作和领导交办的任务未完成一项扣2分 ②遵守纪律、制度落实未达标一项扣2分 ③与院部保持一致，各项政策方针认真执行执行不力一项扣2分

4、工作能力15分

①熟悉相关专业知识，具有发现和处理问题的能力不具备或不能及时处理问题

一次扣2分

②科室内外团结，在员工中具有凝聚力和号召力有不团结现象或无组织现象

扣2分

③工作效率均能按时、按量、按质完成缺一项扣2分

5、工作表现10分

①有吃苦精神，能起表率作用不能做到扣2分 ②遵纪守法，严于律己，工作处满勤未达要求一项扣2分

二、考核方法

① 医院对科室工作目标进行考核

② 院领导行政查房

③ 组织科室员工和住院病人满意度调查

④ 每月考核组织一次

三、考核评价

≥90分为优先85-90分为优良80-85为合格＜79分为不及格

四、奖罚措施

1、考核结果与中层干部绩效工资挂钩，具体计算方法为：绩效工资=医院平均绩效工资*个人系数*考核分

中层干部任期考核个人述职报告 篇13

一、思想政治方面

积极参加局里组织的政治学习，认真学习各级领导重要讲话精神，并且撰写学习笔记和心得体会。不断的提高自身的政治素养和政治觉悟，坚定政治立场，不断用正确的理论完善修正自己思想方面的小困小惑，努力提升做为一名党员的综合素养。

二、工作方面

1、财贸限上批发零售企业的报表工作。首先做好日常统计数据的一套表网报工作，按时搜集、整理、汇总和分析，加强对月报、季报数据的匹配审核，严格保障数据质量;其次对所辖的财贸企业进行重点摸排，实地调研，做好准限上财贸企业的监控、核实、财料收集入库工作;再次，四经普企业清查工作。与同事连续加班加点，核实、修改财贸几千家企业的清查表，为普查工作夯实基础。

2、全市规模以下工业企业调查工作。首先加强学习，对所负责的99家规模以下工业企业和30个样本村的工业个体户逐个梳理，尽快掌握业务。其次加强省市、市县之间的沟通，多交流，多探讨，发现问题早解决、早处理;三是做好年报会培训工作;在分管领导和科室负责人的支持下，圆满高质的完成了年报会议的培训工作。四是在工作上坚持“事事保持积极主动、尽力而为，决不懈怠”的工作准则。无论在什么岗位上，处于何种环境中，均能及时调整自己的状态，保证以旺盛的精力投入工作。

3、领导交办的其他临时性工作。

三、学习方面

时刻注意自身专业素质和业务素质的提高，注重理论知识与业务实践的结合。多次参加省级和局里组织的业务培训，这不但使我提高了专业技能和业务素质，面且开拓了视野，使我对统计各项工作有了更大的提高，为以后更好的工作打下更好的基础。

回顾这一年来的工作，我始终以大局为重，不计较个人得失，积极学习，工作主动，圆满完成领导交办的各项任务。但也存在一些不足：

一、是不够注重细节，考虑问题不够全面，使得有些工作做得不够完善;

二、是统计分析的质量还有待提高，接下来多努力，争取多出精品;

三、是需要进一步拓宽业务知识、提高专业技能，从而更好地促进本职工作的开展。

四、是工作方法缺乏创新，无法适应瞬息变化的信息统计时代，所以在“改革创新、奋发有为”大讨论如火如荼的开展之际，更要转变思路，寻找措施，把今后的工作做出成效。