经营管理案例分析（精选8篇）
摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。
当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。
三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
关键词：三星 “新经营” 品牌 战略 产品开发 人才 技术
三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）
市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。
1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。
2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。
3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。
4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。
5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店——The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这
套系统的出现，主要是着眼于如何提供顾客更好的服务。这套完善服务系统的建置，为的就是让顾客看了宣传广告，来到卖场之后，每次都能很轻易地购买到所需要的任何产品。
6．向3M学习商业哲学。“3M的商业哲学”成为后来3M新技术保持领先的动力来源。3M在1949年的最高领导者麦奈(Willian Mcnight)说：“不要苛责与批判从业人员的失误。严厉苛责从业人员的失误将会扼杀同仁的自发性。为了企业持续性的创新与发展，我们需要自动自发的人员。”结果，直到今日，3M对于员工的失误均能给予宽待，并且成为强调自发性的企业。对于努力想做得更好的员工，即便稍有疏失，公司也从不严苛地追究其责任。今天，李健熙董事长同样也强调这一点，只要员工试着做到更好、努力追求进步，对于失误方面的责任尽量不予追究。然而3M早在50年前就已经订下这个原则了。
1993年的一天，时任三星会长的李健熙与各分公司的社长在美国洛杉矶的一家美国商场考察。而他们看到的是：日本电器摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便便宜也无人问津。他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开仔细研究。结果发现：韩国产品体积大、零部件多；相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。
国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。身为会长的李健熙更是扪心自问：我们离21世纪只有7年的时间了！世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。特别是当年6月的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调“要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久”；“企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状”。基于这个宣言，三星制定了“新经营”战略。提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改变的” 的口号，进行彻底变革。
“新经营”基本思路是：
一、重质经营：
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为达到这一目标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。
①三星提高产品质量的途径：
坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。
立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。
倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。
②三星提高人力资源质量的途径：
在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧，勇于挑战，开拓进取的创新型人才。
在培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会，同时，突出创新型人才的培养，努力开发员工的创新能力。
在薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。
在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。
在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创造能力。
特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。
③三星提高经营质量的途径：
实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要的。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
二、信息化、国际化、复合化：
①信息化：
在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算机和信息技术的使用程度。所以三星
必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。
②国际化：
国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。
③复合化：
复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。
“新经营”的实施平台：
三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。
20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。
半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。
半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。
显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。
在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保
证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。
当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。
因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。
三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。
三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。
拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场。
拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。
模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。
模仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。
紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。
经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。
技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场
三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是
三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。
不拘一格揽人才
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
放权+制度约束
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。
赏罚分明的考核系统
按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。
入社教育培养忠诚
把送礼和违规者拒之门外
三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。
1 预算管理的意义
预算是对会计核算主体经济活动计划的数量表述, 是企业单位控制相关部门并据以考核其经营业绩的标准。预算管理就是管理者从企业整体出发, 利用货币或数量的预算形式对会计核算主体经济活动进行预测, 明确单位未来的生产经营状况, 并对具体的经济活动进行必要调整与控制。企业实行预算管理的意义表现如下。
1.1“财务管理为中心”是企业预算管理的核心内容
以财务管理为中心的最大特点, 是在财务管理活动中将以“算了用”替代过去的“用了算”, 最大限度地提高资金的使用效益。
1.2 搞好预算管理工作, 能极大地提高企业的竞争能力
资金问题几乎是所有企业面临的现实问题。市场竞争的压力使得应收账款余额居高不下, 财务状况的窘迫这些状况严重制约着企业的生存和发展。实行预算管理, 将会极大地提高企业的竞争能力。
1.3 预算管理是当代信息社会在企业管理中的具体体现
企业根据市场状况结合自身生存工艺特点做出财务预算方案, 彻底改变过去事后算账、盖棺定论为事前控制、防患于未然, 有计划地安排企业的财务活动, 实行科学理财。
1.4 预算管理可以提高企业的管理水平
进行预算管理, 可以使企业全盘考虑, 充分估计企业在生存经营过程中遇见的各种问题, 从而做到未雨绸缪、防患于未然, 不断提高企业的管理水平。
1.5 预算管理水平是衡量企业管理成效重要的标准
预算管理涉及企业的供应、生存、销售等方方面面, 预算管理水平如何势必对企业产生重大影响, 具体反映出企业的财务状况好坏, 是衡量企业管理成效的风向标。
2 预算管理的主要内容与操作程序
2.1 预算管理的主要内容
企业全面预算的内容一般包括以下方面。
2.1.1 具体业务预算
在企业以销定产情况下, 包括销售预算、材料预算、人工预算、费用预算等。
2.1.2 企业财务预算
它包括现金预算、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表、资本预算等。企业的各项预算之间是相互联系、相互影响的。一般情况下, 企业根据长期市场状况和自身生产能力编制市场销售预算, 并确定年度销售预算。编制销售预算是年度预算的起点, 根据企业以销定产的原则确定生产预算。根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算等。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。最后编制预算财务报表。
2.2 预算管理的操作程序
2.2.1 成立预算管理专门委员会
每个企业都是一个相对独立的单元, 企业内部各职能部门是相对独立的, 在企业经济活动中各自发挥不同的作用。它们从本部门角度出发提出部门需求, 甚至有些会与其他部门或企业整体冲突。所以, 预算的编制与执行必须有一个专门机构来进行监督管理, 以便发挥预算协调、控制与考评的作用。充分调动各个部门的积极主动性。这个专门机构就是预算管理专门委员会。预算管理专门委员会应由各个主要职能部门的主要领导组成, 下设预算管理办公室, 作为专门办事机构, 以处理与预算管理相关的日常业务。预算管理专门委员会主要负责预算的编制和审批, 监督相关部门对预算的具体实施, 解决实施过程中出现的各种问题。
2.2.2 预算的编制与审核
编制预算是实施企业预算管理活动的关键。企业编制预算必须在预算管理专门委员会的指导下进行, 要遵循实事求是、全面完整的原则, 坚持内部挖潜的原则, 坚持执行预算定额管理的原则。预算编制的方法有定级预算、弹性预算、零基预算、增量预算、滚动预算等, 企业可以依据不同内容因地制宜地选用预算编制方法。预算编好后要逐级上报, 各级要组织专业人员、逐项分析解剖项目, 逐项测算核实部门预算费用。
2.2.3 确定企业预算管理整体目标, 责任到人
预算确定以后, 要根据实际情况逐级分解到各个部门, 一级级地分解, 落实到人, 明确具体数额。建立“层层承包、分级控制、归口管理”的预算管理模式。从而使企业事事有人管, 项目有人做, 人人有压力, 个个有动力, 企业的人财物得到最佳配置。
2.2.4 做好中期预算指标控制
预算执行过程中会有各种情况发生, 各部门必须严格执行预算标准。采取各种控制方法, 最大限度地把各部门的积极性调动起来, 积极做好中期预算指标控制。
2.2.5 进行全面预算分析与考核
全面预算分析是企业预算执行的必要手段, 只有做好预算分析才能保证预算执行的全过程按预算标准进行, 也为最终预算考核提供依据。
3 企业预算管理的运用及其案例分析
现在, 我国的一些企业已经进行了预算管理的大胆探索, 创造出了较好的经济效益。但在实际应用过程中尚存在很多盲区。好多管理层面需要进一步加强和提高, 在预算执行过程中也存在很多需要完善的地方。现以预算管理在企业中的实践成功案例加以说明。
由于受到全球金融危机的影响, 重工业产品在全世界的需求量大幅减少。对洛阳一拖集团公司来说, 其主要产品拖拉机、压路机的销量也大幅度下降, 产量急剧萎缩。在极其困难的经济环境下, 一拖集团公司主要领导果断决定进行战略调整, 不断开发新产品——大功率拖拉机和小麦玉米收割机, 逐步调整产品结构, 将新产品研发作为今后企业发展的重点。在这个企业改革的大战略中, 企业全面预算管理制度被逐渐运用。全面实施预算管理, 为集团公司战略调整提供强有力的信息支持, 尤其是财务管理等方面起到了很大的作用。但是由于当时的企业全面预算管理理论与企业实际业务相差甚远, 造成理论与实践脱节, 只关注费用预算, 没有涉及到企业具体经营活动的全过程中, 即企业经营管理, 根本不能充分满足企业战略转型的实际需求。为满足集团公司生产经营的实际需求, 公司经过分析, 成立具体的项目组, 对集团公司的供应、生产、销售等进行了全面了解, 科学预测市场前景。并重点对现金预算加强管理, 建立适合一拖集团公司的全面预算管理, 有效地利用了企业的各种资源, 实现资源的最佳配置。
在集团公司实施新的预算管理系统的过程中, 提出了“三分技术, 七分管理, 十二分信息”的方针, 即信息是决定预算管理成败的关键。集团公司通过对行业、产品、消费者和供应链等不同角度提供的预算信息加以分析, 并把这些信息作为制定销售政策、成本核算和对供应链管理政策的依据。在全面预算管理中, 集团公司采取抓大放小的做法, 对一些主要问题, 比如成本预算控制作了极为详细的处理。而对一些“非关键”的问题, 则是采取了非常灵活的预算管理方式。
企业预算化管理工作是市场经济条件下企业持续向前发展、做大做强的重要保证, 是企业适应市场、逐步调试、自我完善的重要手段, 企业只有综合地运用各种科学的管理手段, 才能在激烈的竞争中立于不败之地。
摘要：预算管理就是管理者从企业整体出发, 利用货币或数量的预算形式对会计核算主体经济活动进行预测, 明确单位未来的生产经营状况, 并对具体的经济活动进行必要调整与控制。本文通过分析预算管理的意义、内容及其操作程序, 结合企业的实际情况, 对企业全面实施预算管理, 为集团公司战略调整提供了强有力的信息支持, 尤其是财务管理等方面起到了很大的作用。
关键词：预算管理,会计核算,全面预算分析
参考文献
[1]吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工业出版社, 2009.
温某在包头市东河区与妻子共同经营一家烟酒门市，并拥有国家烟草专卖部门颁发的专卖许可证具备从事烟草零售的资格。2015年7月份，温某与相识的其他六人共同从烟草专卖局批发了五百多条软/硬中华香烟，人均七十至八十条，准备运到太原王某处销售，在包头运往太原途中，被查获。
二、分歧
持香烟零售证批发香烟是否构成非法经营罪？
第一种意见认为构成非法经营罪。温某仅持有国家烟草专卖部门颁发的零售许可证，却违反烟草专卖部门关于零售香烟一次不得超过50条的规定，且销售烟草金额巨大，严重扰乱了烟草市场的经营秩序，因此构成非法经营罪。
第二种意见认为不构成非法经营罪。温某拥有国家烟草专卖部门颁发的专卖许可证，具备从事烟草销售的资格，并非无照经营，不存在未经许可非法经营的情形。只是在经营中有违规行为，即一次销售香烟超过50条，因此应当对其采取行政处罚，而不能追究其刑事责任。
三、评析
笔者赞成第二种观点。此案的分歧点在于温某持有零售许可证，但是私自进购香烟并批发香烟的行为只是违规经营还是已经构成了非法经营罪。
根据《刑法》225条的规定，非法经营罪是指未经许可经营专营、专卖物品或其他限制买卖的物品，买卖进出口许可证、进出口原产地证明以及其他法律、行政法规规定的经营许可证或者批准文件，以及从事其他非法经营活动，扰乱市场秩序，情节严重的行为。我们逐一来分析。
首先，先说“经营”。根据（2010）7号两高司法解释：“违反国家烟草专卖管理法律法规，未经烟草专卖行政主管部门许可，无烟草专卖生产企业许可证，烟草专卖批发企业许可证，特种烟草专卖经营企业许可证，烟草专卖零售许可证等许可证明，非法经营烟草专卖品，情节严重的，依照刑法第225条的规定，以非法经营罪处罚。”以本案的情况来看，谢某持有的是烟草专卖许可证，但从事了批发业务。按照《烟草专卖法》的规定，零售和批发是两个不同的业务，零售要有零售许可证，批发要有批发许可证，零售可以是企业或个人，批发必须是企业，在我国从事批发业务的只能是烟草专卖公司。如果持有其中一种许可证，却从事其他业务，就是属于两高司法解释中说的“非法经营烟草专卖品”。但是，根据《最高人民法院关于被告人李明华非法经营请示一案的批复》中规定：“被告人李明华持有烟草专卖零售许可证，但多次实施批发业务，而且从非指定烟草专卖部门进货的行为，属于超范围和地域经营的情形，不宜按照非法经营罪处理，应由相关主管部门进行处理。”李明华非法经营案与本案相似，且批复时间是2011年，在两高司法解释出台之后作出的。但是司法解释具有普遍效力，批复只针对个案。二者存在的矛盾之处让司法实践中检察官和法官无所适从，如果遇上本案中的情况，就不知作何处理了。可以明确的一点是，谢某的行为是批发，且没有批发许可证。
其次，“非法”中的“法”，是指人大通过的法律和国务院颁布的行政法规。涉及到烟草的有《烟草专卖法》、《烟草专卖法实施条例》，在我国还有《最高人民法院、最高人民检察院关于办理非法生产、销售烟草专卖品等刑事案件具体应用法律若干问题的解释》。
（1）《烟草专卖法》第三十三条规定：“无烟草专卖批发企业许可证经营烟草制品批发业务的，由烟草专卖行政主管部门责令关闭或者停止经营烟草制品批发业务，没收违法所得，并处罚款。”此处并未规定，无批发企业许可证经营批发业务的违反刑法。
（2）《烟草专卖法实施条例》第二十六条规定：“无烟草专卖批发企业许可证的单位或者个人，一次销售卷烟、雪茄烟50条以上的，视为无烟草专卖批发企业许可证从事烟草制品批发业务。”本案中谢某一次销售400多条，一次销售120条，显然已经超过50条，属于无批发证批发的行为。第五十七条规定：“依照《烟草专卖法》第三十三条规定，无烟草专卖批发企业许可证经营烟草制品批发业务的，由烟草专卖行政主管部门责令关闭或者停止经营烟草制品批发业务，没收违法所得，处以违法批发的烟草制品价值50%以上一倍以下的罚款。”此处规定上述行为的行政处罚，也未规定刑事处罚。
（3）《最高人民法院、最高人民检察院关于办理非法生产、销售烟草专卖品等刑事案件具体应用法律若干问题的解释》中第一条规定：违反国家烟草专卖管理法律法规，未经烟草专卖行政主管部门许可，无烟草专卖生产企业许可证、烟草专卖批发企业许可证、特种烟草专卖经营企业许可证、烟草专卖零售许可证等许可证明，非法经营烟草专卖品，情节严重的，依照刑法第二百二十五条的规定，以非法经营罪定罪处罚。
（4）《最高人民法院关于被告人李明华非法经营请示一案的批复》中规定：“被告人李明华持有烟草专卖零售许可证，但多次实施批发业务，而且从非指定烟草专卖部门进货的行为，属于超范围和地域经营的情形，不宜按照非法经营罪处理，应由相关主管部门进行处理。”
企业6S管理案例分析 人生之路,管理起步
企业6S管理案例分析
一、项目背景:
浙江省某民营企业老板姓李，他20岁那年开始做小工帮人家送货，后来做起小生意，当时适逢内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工。于是，家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，员工人数达500多人；李老板本应该开心，可他犯愁了——工厂应该赚钱才对，可是除去开支、每年银行的贷款所剩无几。他自己每天都忙忙碌碌工作，工厂根本没有什么进展，企业要做大他就更没信心了。
分析：1工厂管理上有问题吗？表现在那些地方？
2如何改善？
3企业的竞争力是什么？
4如何强化执行力？
二、生产现状；
1、他经常到车间巡视，每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，如要增加搬运工，但人工成本又增加，精心收集
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这如何是好?
2、各车间的成品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，有时候出货时少数量，找不到，出货后又冒了出来，让人哭笑不得。
3、机修师傅的工具和员工的工具随地乱放，常常遗失，又申请购买。有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃。
4、机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件；电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件；
5、在车间现场，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，放在窗户上。
6、在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵内，不取下来。
7、地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一遍，出货的电梯门敞开，曾经还发生事故。
8、员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁，人员不好处理。
9、许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好。
10、更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。
三、产生的后果
1、人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住
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院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，无法保证客户的交货期。
2、工厂接到客户的订单，没有任何计划和排单生产，从板房、裁床、缝制车间、包装车间，没有任何统计数据，最多只是员工的计件数量，如果你问车间主任，今天的生产量是多少？他不知道。这样一来，只能出货的时候，通宵达旦加班、加班。产品质量得不到保障，也不能按时出货。
3、在车间，质量控制更是一笔糊涂帐，多少不良品，不良项目是什么？不清楚，既然不清楚，能提高产品的质量吗？
4、在现场管理方面，废布头、线屑到处有，有的还作为搽手布和垫脚布，有没有想过，工人的潜意识是如何看待我们的产品。正如有的人说，内衣厂不穿自己做的衣服，食品厂不吃自己做的食品，也就不奇怪了。
四、改善思路；
1、首先要形成一种良好的企业氛围，要潜移默化慢慢让所有的员工改变陋习，形成好的习惯。不能过急，也不能没感觉，员工都希望自己有价值感，工人都喜欢一个好文化的企业，您还怕流失工人吗？你的企业肯定会做强；
2、要有制度，企业小靠的是人情，做大点靠的是制度，再大点是做文化。要规划自己的组织结构，明确各自职责，一定要清晰和细腻。作业指导书、质量标准、各部门的工作衔接要理清。
3、要有监督机制，凡事要有计划，要执行，并监督是否有效的执行，企业的执行力不行，管理人员无责任心，一定要培植。
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4、要数据化，每天的生产数量及质量要有统计报表，要分析，要改善、并要做预防措施。没有数据，无法管理好自己的工厂。
5、要有持续改进的意识，企业没有最好，只有更好，管理者要善于发现问题、分析问题和解决问题；
6、要建立绩效考评机制，管理人员及工人不仅要与生产业绩，还要与质量挂钩，还有他们的敬业精神和协调方面也要挂钩；
五、项目执行
1、推进6S管理的基本原理
心态变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变。
2、推行步骤
阶段步骤具体作业内容
准备阶段P第一步高层承诺、做好准备
第二步成立6S管理推进领导小组
第三步6S管理推行方案
第四步宣传造声势、教育培训
实施、评价阶段DC第五步局部推进：
1、现场诊断
2、选定样板区
3、实施改善
第六步全面启动：
4、区域责任制
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5、制定评价标准
6、评价诊断、检查监督和考核
7、进行6S管理评比、竞赛
巩固阶段A第七步维持6S管理成果（标准化、制度化）
第八步挑战新目标
3、局部地推进6S管理
局部推进6S管理，又分为四个阶段：
(1)现场诊断
(2)选定样板区
(3)实施改善
(4)确认效果
4、全面推进
（1）改善布局
（2）规划生产现场
（3）改善物流
（4）减少搬运
（5）精简业务
（6）会议的6S管理
（7）文件资料的6S管理5、6S管理考核及竞赛
五、项目成果
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1．改善和提高企业形象
整齐、整洁的工作环境，吸引了顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。
2．促成效率的提高
良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们精神集中，认认真真地干好本职工作，大大地提高效率。
3．改善零件在库周转率
需要时立即取出有用的物品，供需间物流通畅，极大地减少那种寻找所需物品的时间，有效地改善零件在库房中的周转率。
4．减少直至消除故障，保障品质
优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。
5．保障企业安全生产
整理、整顿、清扫，做到储存明确，工作场所内都保持宽敞、明亮，通道畅通，地上不摆设不该放置的东西，工厂有条不紊，意外事件的发生大为减少，安全有了保障。
6．降低生产成本
企业通过实行或推行6S管理，极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本。
7．改善员工的精神面貌，使组织活力化
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明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。
8．缩短作业周期，确保交货
通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就一目了然，使异常的现象很明显化，便与及时处理，从而使作业效率提高，作业周期相应地缩短，确保交货日期。
六、客户评价
一、现场大有改进。
各物件都定置定位，且堆放整齐，各物品标记明确，通道畅通无阻。
二、员工的素质有所提高。通过6S管理活动，使员工学到了很多知识，逐步养成按规范行事，按规定操作的习惯，并且能监督别人的行为。
三、员工的安全意识加强了。上班时能自觉戴上安全用品，熟悉厂配置的消防器具及安全通道；
6S管理活动，是一个全员的活动。它不是一个人或是一个部门的事，而是我们每一个员工都要参加的整体活动。
6S管理活动，是一个循序渐进的过程，人的习惯也不能一下子就能改变的。需要有一个过程，它要求我们不断的创新、不断的监督考核、不断的PDCA循环，让6S管理在现在、在将来不断精益求精，促进企业经济效益的持续增长。
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东方英语培训学校的竞争战略
0 引言
信阳虽说属于河南省管辖，但临近湖北，种植水稻，生活习惯上与南方更加接近。这个城市不大，工作节奏不快，生活很安逸。
晚班的学生已经下课很久了，李博还是没有离开自己的办公室，他是信阳市最大的民间英语培训机构——东方英语培训学校的校长，也是该学校的创始人。前几天他刚从北京新东方考察回来，又有了一些新收获，他需要梳理自己的思路，考虑学校未来的发展问题。1 学校创建
李博1996年毕业于河南一家师范学院的英语专业，那时候的大学生还实行国家分配制度，由于是专科毕业，加上来自农村，没有太多人际关系，他被分配到一个边远山区的初中里教英语。在这里呆了两年，不甘心命运安排的李博选择了辞职，来到信阳自主创业，这在当时的小城也算是一个大胆的决定。
干什么好呢？这是首先要考虑的问题。李博想起自己的专长——英语教学。1990年代初，少儿英语培训已经在北京、上海等一线城市如火如荼地开展，而在豫南的信阳市还近乎空白，李博觉得这里面蕴藏着巨大的商机，加上自己英语专业科班出身的优势，他有信心把这项工作做好。
说干就干，他租来了房子，买来桌椅板凳，找到工商部门登记注册，自己当老师，东方英语培训学校就这样诞生了。
万事开头难，学校是成立起来了，但是生源在哪里呢？这是一个大问题。创业时的那点资金都是靠朋友资助的，而且前期的注册登记、房租、办公用品等已经花的差不多了，想打广告也没有钱啊。
这时正好是暑假，刚好有一些朋友担心自己的小孩暑假没人管教，容易出事，听说李博办了一个英语学校，就把子女送到这里，让他帮着看管，顺便学学英语，也省得家长操心。这就是东方英语学校的第一批学生。
朋友们的孩子大多数都是调皮鬼，平时不爱学习，连语文课程都没有兴趣，更别说英语了。朋友们正是不放心孩子，才送到李博这里来，对学习也没抱太多的期望。
李博却不这么想，他觉得这些学生都是很聪明的，能够调皮捣蛋，说明思维活跃；之所以不爱学习，主要是教学方法不对头，不能激发学生的学习兴趣。于是他运用自己教学过程中的心得体会，开发了一套独特的教学方法，自己编写教材，亲身实践。一个暑假下来，原来的“淘气包”都成了好学生，尤其是英语的学习兴趣十分高涨，成绩也稳步提高。这下可把家长高兴坏了，到处给李博的学校宣传，自愿担当“活广告”的角色。要知道信阳这个小城市不比北京、上海，当时的市区面积小，常住居民多，“口碑效应”十分明显，学校就这样逐渐打出了名气。
1999年教育部向全国推广中英合作的剑桥少儿英语项目的时候，李博果断地把自编教材升级为全国统一的权威培训教材，并到北京、上海、郑州等地参加培训，提高自身教学水平。当年就在剑桥少儿英语全国统一过级考试中取得信阳市过关率第一名，短短几年时间，李博就把剑桥少儿英语打造成该校的品牌项目。
经过十余年的发展，东方英语培训学校已经成为以剑桥少儿英语为主，涵盖幼儿、中小学生、成人的综合英语培训机构；在校学生也从最初的几个人发展到5个分校、2000多人的规模，成为信阳市英语培训的第一品牌。2 少儿英语培训的市场现状
近年来，随着中国经济的迅猛发展以及全球一体化进程的推进，社会竞争异常残酷和激烈，英语在个人技能中的地位也不断提升，越来越多“望子成龙”、“望女成凤”的家长开始意识到“教育要从娃娃抓起”，培养孩子的综合能力要从小抓起。数据显示，全国城市3岁以上的儿童，70%至少参加过一门课外项目，英语培训就是其中首选。
少儿英语培训兴起于1990年代初，在1990年代末期掀起高潮，其表现形式是多种多样的。双语幼儿园、双语学校、外国语学校，各类少儿英语培训班、培训机构如同雨后春笋般涌现。与此同时，国内英语新课程改革也在同步进行。从2000年开始，教育部规定要从小学三年级开设英语课，部分城市要从小学三年级延伸到小学一年级。一时间，进双语幼儿园、读双语学校已成为很多家长选择孩子教育方式的流行趋势；而且伴随着近年来出国留学人员渐趋低龄化的不断升温，这些因素加在一起共同推动了少儿英语培训市场的蓬勃发展。“剑桥少儿英语”是国家教育部中英中心和剑桥大学考试委员会合作开发的项目，90年代中后期引进国内并经过不断改编，层层推进，现在已发展成为少儿英语培训领域一个强大的品牌。剑桥少儿英语根据年龄和程度的不同，分为一级、二级、三级共三个级别。目前全国认证培训机构已超过2000家，经培训合格的教师2万余人，口试考官近5000人，累计考生人数约150万人次,累计参加培训人数约千万人次。
世界教育领域界的观点普遍认为，对于第二语言的掌握，孩子学习的黄金时间是4-12岁，这个年龄段的孩子更容易形成外语思维。业内人士认为，英语培训市场走向低龄化将是今后市场的主流，就需求而言，少儿家长们更青睐听说类培训课程。少儿英语应注重口语和听力，让孩子们能够自如地听说，提高学习英语的信心和兴趣。如何解决好培养孩子的英语学习兴趣和夯实英文基础之间的矛盾，这是每一家英语培训机构的老师都必须面临的难题。如何提高整体师资水平已经成为少儿英语培训领域普遍关心的问题。现在国内已有机构开展师资培训与师资认证，对他们进行专业的辅导，学习如何在授课过程中实现以引导为主、量龄施教、有针对性的教学；学习如何从英语综合应用能力、课堂组织和驾驭能力等方面提高自身的素养，从而进一步提高自身的英语教学水平。现在的少儿英语培训领域非常缺老师，想招一个好老师非常难，但同时又有很多大学生毕业找不到工作。这两者结合能够起到很大的作用。
少儿英语培训是对孩子的培养，它承担着一部分社会教育责任，相对于成人英语培训而言，应该更多地偏重于教育。少儿英语培训是一个完整的体系，教材、产品、师资、服务都很重要。另一方面，儿童的童年是具有不可重复性，如果他的学习方法错了，直接导致了孩子失去了很好英语的轨道，那时不仅仅失去的是金钱、工作，失去的是孩子的童年。所以，家长在给孩子选择少儿英语培训机构的时候，也要通过内容、方法、目的、兴趣各个方面，给孩子进行慎重选择。
国内少儿英语培训市场发展到今天，已经成为英语培训行业一个重要的组成部分。综合分析全国少儿英语培训市场现状，李博认为有以下几点值得注意：
第一，少儿英语培训越来越提倡从小学开始，各培训机构纷纷推出从0-14岁的课程，而且听说读写式的实用培训将弥补学校教育的不足。
第二，少儿英语培训机构在大城市走规模化发展道路，小城镇走精致化发展方向。但不管是大城市还是小城镇，少儿英语培训机构都远远没有达到饱和，在未来5-10年还会持续扩展。第三，少儿英语培训市场存在较大的发展空间，但随着市场竞争的加强，家长、学生对少儿英语培训机构提出更高的要求，所以少儿英语培训机构纷纷加强核心竞争力。随着市场的逐步规范和优胜劣汰的自然法则，该行业必将经历“洗牌”与整合。
目前，中国少儿英语培训市场已步入品牌竞争阶段，既有品牌横向“超市化”发展，也有品牌纵深向“精品化”发展。培训管理也渐趋规范，国内众多培训机构无不采用一些保证教学质量、进行课程反馈跟踪、培训套餐降低成本等方式，赢取学生和家长的信任。3 激烈竞争
在李博的记忆中，东方英语学校的发展并非一帆风顺，也遇到了一些难题，有些很好地解决了，有的到现在也没找到很好的办法。
由于信阳市的英语培训产业内部结构层次较低，举办英语培训班的资本需求量也相对较小，其转化成本较低，所以在这两方面还不能形成有效壁垒。而英语培训市场的火热吸引了很多人的眼球，各种英语培训机构之间竞争激烈、品牌混乱、良莠不齐，因师资、合同、服务、加盟等原因引起的纠纷一直存在，成为威胁英语培训行业发展和损坏学习者热情的“致命伤”。
在竞争最激烈的时候，小小的信阳市曾一度出现十几个从事英语培训的品牌。在市中心不到两平方公里的地方，曾有八家培训机构同时存在，价格战、广告战一度硝烟弥漫，竞争的残酷程度可见一斑。行业的进入门槛太低加上监管的缺失，造成有些机构根本不具备办学条件也挂牌招生。这种遍地开花的不正常现象必然对正规培训机构造成一定的影响，最后导致市场的混乱。更有一家培训机构在收完学费后突然人去楼空，负责人携款外逃，这次事件极大地影响了整个英语培训行业的声誉，使整个行业都面临着新人危机。
东方英语培训学校的招牌培训项目就是教育部剑桥少儿英语过级考试项目，该项目在审批过程中要经过省级主管部门的审批。近年来，由于在审批过程中把关不严，一些资质很差的机构也获得举办该项目的资格。由于这样的机构没有合格的教师，教学质量没有保证，但是却打着同样的剑桥少儿英语培训的牌子，给剑桥少儿英语培训项目造成了很坏的影响。此外，对于民营英语培训机构而言，最大冲击的来自于校内英语老师办的培训班。尽管教育主管部门三令五申，不允许学校和教师办班和乱收费，但是巨大的利益还是诱惑很多老师私下组织培训，而且他们的培训直接和课堂教学衔接、和学习成绩挂钩，对学生和家长的吸引力很大。4 师资困境
英语培训行业中教师的流动性是众所周知的，在缺少科学的管理体制和监管机制的情况下，如何稳定教师队伍进而保证教学质量关系到每一个培训机构的生存发展。
在经过了几次由于教师不稳定带来的危机之后，李博放弃了本行业中一贯使用兼职教师的传统，改为任课教师全部由专职教师担任，同时积极为专职教师办理各种社会保险，这种做法有力地解决了教师队伍不稳定的问题。
即便如此，李博还是感受到师资的压力。事实上，对于民办学校而言，师资的质量和稳定性就意味着一切，这也是学校的核心竞争力所在。而在中西部地区、中小城市，市场经济不够发达的地方，人们对于就业安全感的追求是很强烈的，很多人宁愿选择一个工资低的国有单位，也不愿意主动选择工资高的民营单位。从某种意义上说，制约民营学校发展的最大瓶颈不是资金而是人才。
当前，东方英语培训学校的专职教师主要来自当地师范院校和高校英语系，新老教师的比例也算合理，资历最老的教师已经工作了七年了。从长远考虑，如何搞好老教师和新教师之间的“传、帮、带”，培养和储备自己的教师队伍，将是影响学校长远发展的关键。5 多元化之路
在英语培训市场，新东方是当之无愧的领头羊，近十年的发展历史奠定了其稳定的业界位置。在很多人眼里，出国英语培训与新东方是划等号的。然而，最大的优势可能会变成以后发展的不利因素，当新东方的管理团队意识到自己在出国英语培训方面已经做到极致的时候，便开始转型，降低应试教育的比例，谋求多元化发展。
2002年5月30日，作为目前世界上最大的私营非营利教育考试评估机构的美国教育考试服务中心(Educational Testing Service，简称ETS)状告新东方学校侵权，这一事件，最终以新东方赔偿600多万了结了这场官司。这一场官司使俞敏洪认识到收入多元化的重要性，当时新东方百分之八九十都是出国英语培训，经历了这次诉讼之后，新东方开辟了少儿英语、中学英语、国内考试基础英语、其他语种培训、职业英语等针对不同人群的培训。以往，新东方的顾客主要是大学生，现在他们将受众群体扩大至0～99岁的所有渴望成功和已经成功的人士，并随之拓宽英语培训领域。在经营领域，也由单一的经营英语培训的学校发展为集出国咨询、图书出版、软件开发等多种业务多个子公司为一体的集团公司。俞敏洪还曾公开宣称自己的理想就是：创建一所真正意义、非营利性的私立大学，让贫困学生也能上得起大学。由此看来，无论是培训的多元化还是经营的多元化，新东方始终都没有离开自己的教育老本行。
东方英语培训学校的发展也经历了相对多元化的一个历程。在培训项目上，除了最初的自编幼儿英语和教育部剑桥少儿英语培训以外，还和北师大合作，引进了另一个品牌少儿英语培训项目。为了使培训能够很好地衔接、具有更大的伸展性，2001年学校又开设了教育部全国公告英语等级考试培训（PETS）。少儿英语的三级和PETS的一级刚好能对接，从而解决了学完少儿英语后的空挡，使整个英语培训更加完整、更加系统化。
在东方英语培训学校发展如日中天的时候，一些从事其它培训的机构和个人也慕名前来，寻求合作。这里面有做奥数培训的、有做作文培训的，还有做书法培训的。有的在当地还小有名气，希望能够“强强联合”；有的想借着东方英语学校的地盘和规模，提高发展自己；有的直接是投怀送抱，希望成为一个下属分支，利润分成。其实当地有些培训机构就存在着这种现象，什么培训都做。东方英语培训学校在这类加盟的事情上比较谨慎，从不轻易涉足。这类加盟表面上看，可以为学校带来一定的利润，但是却容易对自身主要培训业务造成影响，处理不好还会造成管理混乱，影响自身品牌美誉度和集中度，从长远看，得不偿失。在多元化经营的道路上，东方英语培训学校还有另外一个经历，那就是开设外文书店。虽然当地除了新华书店以外还有不少小书店，但是很难买到自己需要的英语学习方面的书，这种需求不只是来自社会上很多家长和学生，还有一部分来自当地的几所高校的学生。东方英语培训学校正是基于这种市场调查，2001年开设了一家外文书店，从事外语类图书音像专卖。开始的时候书店确实吸引了很多有这种需求的人群，业务开展的也不错，但是由于书店规模较小，当时的物流也不方便，缺少合适的经营管理者，2002年的时候忍痛关闭了这家书店。外文书店之后，学校又尝试着为一个品牌英语复读机做过非正式的代理，也没有什么规模，后来就放弃了在其它方面的尝试。6 尾声
多年的经验告诉李博，学生对教学质量和整体服务的满意与否，将直接决定学校能否长久办下去。在以往的经营中，东方英语培训学校在这方面下了很大的功夫，无论是从课程的设置、培训的方法和内容等方面都尽量满足市场的需求。并且东方英语培训学校很早就提出了“服务无止境”的理念，把服务意识灌输到每一个员工的脑海里，体现在日常的工作之中，贯穿于整个培训流程的始终。
已经夜深人静了，李博将近年来东方英语培训学校的发展历程又在脑海里过了一遍，对于学校的未来，他既充满着信心，又有一丝的忧虑。尽管东方英语培训学校在信阳地区已是第一，但随着新的更为强大的品牌机构的加入，未来竞争将更加激烈，如何保持在市场的领先地位，如何识别和抓住新的机会，这一切都是李博下一步需要重点考虑的问题。思考：
1.东方英语培训学校为什么能够成功？有哪些最为关键的因素? 2.波特的五力模型对东方英语培训学校所在的培训市场进行分析
3.你对民营英语培训机构的未来如何判断？你认为该行业未来的经营模式可能是怎样的？ 4.上述分析对东方英语培训学校的未来发展有哪些启示？
案例二
维维：在牛奶与豆奶间摇摆
一直到今天，年届40的胡云峰依然还记得他第一天到维维集团报到时的情景：没有欢迎的人群，也没有热烈的鲜花与掌声，映入眼帘的是略显陈旧的厂房，里面有机器在轰鸣„„那时候的他还不能确定自己的这个选择是否正确——原本，他可以选择到市级机关，因为从空军转业下来前，他还担任着正营职少校参谋的职务，这样一个不大不小的“官”足以保证他端上一只铁饭碗，但他却选择了到维维集团来做生产部经理。很多年以后，有人猜测胡云峰当初做这个决定的动机时，还把他归结为“受当时普遍下海狂热的影响所致”。
事实证明，胡云峰的这个决定是正确的，至少对他的人生生涯是如此。
成立于1992年的维维集团，在胡云峰到来的时候，正好处于一片形式大好的发展中。1992年，当时大多数中国人都还分不清牛奶与豆奶的区别，而且，当时没几个人有营销意识，这样两个条件为维维的发展带来了契机。于是在那一年，所有能收看到中央电视台节目的老百姓都记住了这样一句广告语：“维维豆奶，欢乐开怀。”借助这样一个大手笔的推广，维维集团迅速从所有的同类公司中脱颖而出，成为中国家喻户晓的知名品牌。
而在这个知名品牌的背后，是一连串跳跃式的数据：1990年，维维的前身还只有1条生产线，但到1994年胡云峰来到维维后，生产线已发展到26条；到2001年，维维则在全国拥有了30多个生产基地、100多条现代化食品生产线；2001年，维维的销售收入达到了53亿，上缴利税5.6亿元。与此同时，各种荣誉也接踵而至：先是“维维”商标被认定为“中国驰名商标”，紧接着，维维豆奶粉先后获得“绿色食品”证书、联合国“科学与和平”贡献奖、中华国产精品奖等„„一时间，凡是关于一家公司最美的称呼中都能看到维维的身影——维维成了“中国豆奶大王”。
这种荣誉连同它主打的广告语“欢乐开怀”一起，成为了维维自身最鲜明的写照，因为胡云峰是最后资格开怀大笑的：那时维维唯一的麻烦就是没有人来与它竞争——很多年以后，胡云峰还对着媒体深沉地说:“这样一家独大的产业结构其实并非好事，如果更多的企业加入进来共同做大豆奶这个盘子，对我们反而更好些。”胡云峰的话，不同人总能读出不同的味道，有人将胡云峰称为孤独忧郁的人，也有人说他是个自傲的人，明显“站着说话不腰疼”。但不管如何，有一点都是肯定的：“维维成功了，它成了中国豆奶业的无上王者。
其实维维的成功，一方面是基于它超越同时代的营销及经营手法，但更多的原因应该在于时代契机的到来。1992年，邓小平两次到南方考察，吹响了振奋人心的改革开放号角。而人民的生活水平也从那时开始显著提高，经济的活跃必然带来商品的激增。而当人们富裕了以后，第一件事肯定是提高生活质量。于是在20世纪90年代中期，中国政府参照日本的经验，提出了“一杯牛奶强壮一个民族”的历史性口号。人们开始普遍重视一天的奶摄入量。但当时由于中国的生产力还相对落后，牛奶奶源成为制约牛奶业发展的瓶颈。在这种情况下，豆奶映入人们的眼帘。因为豆奶生产所需的大豆原料非常充足、成本低廉，而营养价值却很高。专家认定：大豆中蛋白质含量高达40%，可以和肉、蛋、奶的营养相媲美；脂肪含量高达20%，还含有维生素A、B、C、D、E，一以及大量微量元素。据营养学家估计，1公斤大豆相当于2公斤瘦猪肉或3公斤鸡蛋或12公斤牛奶所还有的蛋白质，因而大豆又享有“植物肉”和“绿色牛奶”的称号。因此，如果用大豆来制作奶制品，原料将绝对有保障，唯一要解决的问题是消除大豆给消费者带来的口感差异，而这对1990年便开始技术改造的维维集团来说，根本不是问题。在这种情况之下，解决了技术上的问题，又有了出色的营销开路后，维维崛起便成为不可逆转的潮流，也因此有了胡云峰“担忧”的一家独大的产业格局——高峰期的时候，维维一家的豆奶产量，便占了整个中国豆奶市场的80%以上，这是何等的荣耀！
成为市场老大后的维维没有“等”来挑战者，却“等”来了一笔闲钱——2000年6月30日，维维股份在上海成功上市，由此成为中国第一家在沪上市的乳业集团，当年维维就募集到社会资金十余亿元。这样一笔巨大的自己用来干吗呢？相信整个问题在21世纪初时，是困扰胡云峰的最大问题。但他迅速做出了决定：将这笔钱投入到与豆奶业一墙之隔的牛奶业，那里有着胡云峰抵不住的诱惑。
牛奶的诱惑
虽然成为了中国不二的“豆奶大王”，但很多人猜测，在胡云峰的心底一直最认同的还是牛奶，似乎那才是真正的“真命天子”。而这也跟一直以来中国老百姓的消费习惯有关。在人们眼里，豆奶是植物型蛋白，是素的；而属动物型蛋白的牛奶，才是真正适合人体需要的，也更加高级。
因此，当维维集团在豆奶产业渐成一枝独秀的格局时，中国的牛奶市场却是一幅冰火两重天的景象——在牛奶市场的竞争用“厮杀”来形容也不为过。
国家不断加强“一杯牛奶强壮一个民族”的宣传，打造了一个没有任何政策壁垒的牛奶产业，政策导向推动了牛奶业的发展：1995年开始，中国牛奶产业经历了近10年的高速发展期，曾创造了连续5年保持50%发展速度的奇迹，全国牛奶的总消费量不断快速上升。这里有一组可信的数据：2002年，中国人均奶类消费量约7公斤，而到2004年底，这个数字已经达到了36.24公斤。因此，在2004年，全国的乳制品工业生产总产值已经达到了663亿元。但比这些数字更诱人的还在未来——按照流行的对比说法是：发达国家在2002年的牛奶人均消费量是100公斤，而到2004年已经达到了200公斤以上。——与发达国家相比，中国目前的市场容量还相当低。一个巨大的蛋糕浮出水面。
在这样一幅诱人图画的引导下，牛年产业成为群雄逐鹿的战场。
也是从1995年开始，每年都有众多新企业进入牛奶业。而到2002年，中国大大小小的乳品企业多达1500多家，行业集中度为62%。即便是能够叫得响的品牌，也多达数十个：伊利、蒙牛、光明、三元、完达山、三鹿„„因此，当维维集团在2000年完成上市之后，面对的是一块鲜美的大蛋糕，似乎任何有心人都想啃上一口。
于是从那一年开始，维维集团开始实施以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”为主要内容的二次创业战略。维维提出的目标是：在3—5年内形成60万吨液体奶生产能力，使“维维乳业”成为集团又一主打品牌。为了实现这一目标，有资金与渠道支持的维维集团迅速展开行动：先是创立“维维天山雪”的新牛奶品牌投入市场，同时，倾整个集团的全力来培养新品牌的市场——凭借一贯的大手笔起步的策略作风，维维集团继续购买中央电视台广告的特A级黄金时段，但投放的对象都改成了“天山雪”，而不再是“维维豆奶，欢乐开怀”。
但比广告更重要的是原材料的来源——从一定程度上来讲，对奶源的争夺是所有牛奶企业的核心所在，甚至高于对市场的竞争。而多年来，牛奶产业的最大发展瓶颈也一直在于奶源供应不足。维维也深知这点，因此转型后的维维投入巨资，引进万头澳洲良种奶牛，在徐州等地建设奶源、牧草基地，共修建了十多个千头奶牛养殖场和一个万头养牛场，另外，还先后在济南、西安、武汉、珠海、银川、连云港等地组建了10多个乳品加工基地。
大手笔使维维以一种后来强者的形象，在牛奶领域占据了一席之地。据权威咨询公司的报告显示，到2005年，“维维天山雪”已取得市场排名第4位的份额，但第4位的位置却没能使胡云峰高兴起来——他几乎已经得到了初始设想的一切，却没有得到利润。
没有答案的选择
当历史的年轮走到2005年的时候，不知还有多少人认得来时的道路，但在2005年，却有很多牛奶企业，已看不清前行的方向——早在21世纪初始，便有国家权威机构预计中国牛奶业的整合将在2005年前完成，而事实也确实如此。据统计，现有的1500家奶制品公司中，目前有1/3的公司处于盈亏平衡点上，而1/3的公司直接处于亏损状态，这也意味着亏损的企业将在不远的将来，直接退出历史的舞台。
现实的状况是：即使还有一批企业在苦苦支撑，但中国现在的奶业市场，已牢牢掌握在伊利、蒙牛、光明等少数几家公司手中，中国牛奶业的马太效应已初步显现。在这场残酷的争夺战中，即使是国际最著名的牛奶公司也纷纷败下阵来。2005年，曾经列世界第5位的意大利最著名的牛奶公司——帕玛拉特宣布退出中国市场。由此它成为继卡夫、达能、雀巢之后第4个溃退中国的国际品牌——此中惨烈可想而知。
维维不是这场战争中最失败的公司，但它也绝非成功者，至少目前的这种情况，让当初坚定选择来到维维的胡云峰看不清楚——当2005年10月月，他与他的同事们无奈宣布重回豆奶业时的意气风发。对于胡云峰来说，在外面闯荡了5年，又回到了原点，但现实的尴尬是，回到原点的维维，还能重现昔日的辉煌吗？
在维维进军牛奶业的日子里，豆奶市场也在发生着一些变化。目前，健力宝、娃哈哈、乐百氏等都正在筹谋豆奶项目，有的已通过小试、中试，而这些都是中国饮料工业十强企业，它们的介入，将直接构成对维维的威胁。与此同时，各个像雨后春笋般崛起的地方品牌，也不断冲击着维维的市场份额。比如，在上海市场，维维已非常落后，上海豆奶的主导品牌是香港维他奶，该产品占有豆奶利乐包市场实际销售额的60%以上，月均销售金额在400万元以上；排在第2位的是正广和；此外参与竞争的还有上海光明、全仕奶、杨协成等多个品牌。对于维维来说，这样一幅情景，颇有点后院起火的味道。
情况似乎还不是最糟糕的，因为对维维来说，尽管在一些地方，它遇到了威胁，但在全国，它仍然占据着70%以上的市场份额。如果要说威胁，唯一的可能还在于自身，正如5年前胡云峰宣布进军牛奶业一样，那时候的他是打了自己一拳；而5年以后，虽然维维宣布重回豆奶，并且选择了跟日本公司合作的新路子，但在维维的声明中，依然表示要保留牛奶的产业与份额，只是希望能当作次等的选择——这样一种态度，多少又让人闻到了些异样的味道，但愿胡云峰的这次选择是正确的。思考：你如何评价维维豆奶的战略决策？
案例三
苹果公司强势增长
在2008年的经济衰退中，苹果刷新了销售记录。苹果公司在经济困境中的强势表现在很大程度上归功于其创新能力。苹果持续升级改善其现有产品，如其笔记本电脑MacBook和MacBook Pro。分析师认为这些创新性的新增部分会使苹果保持生机活力。此外，据预测，智能手机的销售额在未来几年内会急速增长。到2015年，高端手机的销售额将增长250%，达到4亿美元的年销售额。Web的应用日益受欢迎，如Facebook和Twitter，也增加了人们对这类手机的渴望。这些需求对苹果的未来产生积极的影响。
苹果一直致力于积极创新，将ipad升级为ipad touch，一位分析师对其显著的改进评价很高。ipad touch与ipad有些功能相似，如提供网络连接、触屏设置以及音乐视频播放等。苹果一直保持着产品的更新，例如，苹果在2009年推出了4G容量的ipod shuffle。新款ipod shuffle的长度不足2英寸，却能储存大约1000首歌曲，而新一代shuffle于2005年推出时仅能储存大约240首歌曲。除了容量提升外，新版的shuffle支持14种不同语言的音乐。在20世纪90年代中期，苹果就已为个人电脑的设计树立了标杆。自1996年以来，苹果的产品创新包括开发一种使数字音乐销量迅猛上升的产品和设计一种类似移动电脑并且使用有趣的手机。此外，在消费者服务方面，苹果开设了独特的且颇受欢迎的连锁专营店。所以，多数外部观察者认为苹果创新的产品使其成为美国增长最快的公司之一。
苹果不仅具有创新精神，还是极具攻击性的营销大师。当许多公司在经济衰退期削减成本和广告费用时，苹果却增加了其市场营销和广告的项目。苹果是仅次于微软的第二大广告客户。
当苹果在市场中处于有利地位时，它在2011年也经历了潜在的困难。苹果的魅力型领导者乔布斯因病去世，这导致了公司未来的不确定性。苹果的一些高层管理者也去了其他公司担任要职。结果，投资者变得慌张起来，分析师也开始怀疑苹果公司究竟能否继续成为市场的创新者，尤其是当苹果失去了乔布斯的时候。
思考：苹果的成功模式？描述企业内部优势的重要性所在，企业的内部资源和能力。
案例四
宏碁集团：运用成本战略在全球PC市场获得成功
始创于1976年的宏碁集团，用宏碁（Acer）、捷威（Gateway）、帕卡德.贝尔（Packard Bell）和易美逊（eMachines）四个个人电脑品牌作为其多品牌全球战略的根基。作为目前全世界第三大PC销售商，宏碁拥有6000多名雇员，2008年收入高达166.5亿美元。值得注意的是，宏碁集团2008年营业利润比2007年增长了38%，达到约4.15亿美元。这些数据表明，宏碁在全球经济衰退的大环境下，依然成功地保持了其竞争力。宏碁使用的业务层战略没有任何问题，在市场增长的情况下，削减商务运营开支会带来很好的效果，而在市场停止增长的时候，削减商务开支的作用则更加明显。宏碁CEO蒋可凡.兰奇坚定不移地认为成本领先战略是走向战略竞争优势之路，并且会为公司带来超额收益。
兰奇认为，集中成本控制是宏碁公司文化的一部分。用他的话说就是“我们一直在良好控制支出的前提下运营，这是我们公司的一种整体文化。如果适应了它，你就可以缩减成本而不会陷入困境。”宏碁在成本领先战略的指导下，通过以下决策来削减费用：只通过零售商和其他批发商进行销售，并且外包所有制造和装配工序等。同时，宏碁使用的销售渠道和外包工序有效的将费用削减到其销售额的8%，远低于惠普的15%和戴尔的14%。兰奇这样描述其节约开支方法，“在大多数人都同时经营直销和间接销售的时候，我们则把100%的注意力都集中在间接销售上。如果你同时经营两种模式，就需要不同的组织机构；也就是说你在增加费用。我们只聚焦于消费者和小中型商务群体。我们绝对不会说我们将要聚焦在企业部门上。”
得益于其低管理费用的企业架构，宏碁为上网本等产品制定了比竞争对手更低的价格，作为PC机市场上比较新的一种产品，上网本是一种相对来说比较小巧而且便宜，同时功能低于笔记本和台式机的一种个人电脑。这种产品越来越受市场欢迎。宏碁颇具侵略性的低成本结构战略是其笔记本等产品的定价基础，一款新的超薄笔记本的预定价格350美元起，而惠普的同类产品价格1800美元左右，戴尔的产品则高达2000美元。
思考：宏碁集团采取什么战略，竞争优势体现在什么方面，有哪些竞争风险？
案例五
福斯特集团：葡萄酒领域的多元化
澳大利亚酒业巨头福斯特集团（Foster’s Group）拥有澳大利亚最顶尖的一些啤酒品牌，如Foster’s Lager与Victoria Beer，这与公司的宣传口号“做澳大利亚人的啤酒”是一致的。但是，在2008年，公司的年销售收入的76%却来自葡萄酒。虽然最初仅从事啤酒的酿造与分销，福斯特却预见葡萄酒较啤酒会有更好的市场增长前景。它同样意识到，将这两种酒类产品的营销与分销渠道整合以实现范围经济是可能的。在2001年，福斯特买下了美国加州的一家葡萄酒酿造商——贝林格酒庄，该酒庄销售额近12亿美元，在行业内处于领先地位。在之后的2005年，福斯特又收购了另外一家高级葡萄酒酿造商——南方酒业。通过这些并购，福斯特成为世界上最大的跨国葡萄酒企业之一。
为了实现啤酒资产与葡萄酒资产的相互促进，福斯特将不同产品的销售交于同一支销售队伍，如啤酒及廉价酒类产品的大众营销，向专门的餐厅与酒水商店销售高价葡萄酒，以及向葡萄酒鉴赏家销售口味馥郁沉香的产品。然而，结果证明低成本的大众营销与（高级葡萄酒的）差异化营销在营销活动上的共享是一个重大失误。此外，部分资产，尤其是南方酒业，是以明显的溢价购买的。尽管在战略上，将具有高增长潜力的葡萄酒销售与低增长的啤酒销售搭配是完美的，但是两种产品业务之间的协同作用显然还未形成。并且，汇率的问题也导致了业绩的不佳；由于美元相对于澳元的贬值，南方酒业资产缩水。一位分析员说：“他们（福斯特集团）支付了过多的钱，同时选择了商业周期内错误的时间进行收购”。
为了解决以上问题，福斯特在近期将不同的产品业务相分离，在为葡萄酒业务设立一个新的营销团队的同时，维持啤酒业务现有的酿造技术与分销渠道。由于不同产品业务的分离对福斯特保持盈利至关重要，它有可能倾向于出售某个产品业务，而葡萄酒业务则是最可能被剥离的，因为在主要领导人与其他工作人员眼中，福斯特基本的领先优势在其啤酒业务中。
这是一个实施相关约束多元化失败的案例，有趣的是，在该战略失误之后，福斯特任命了一位新的CEO。相关约束多元化的重点在于管理不同业务，这些业务在生产、销售、分销活动等方面与公司现有业务组合有潜在的高度关联性。不幸的是，福斯特的关注点在于不同产品增长周期的差异，而非操作实施细节上的差异。
答：首先我们应该弄明白我们实行计划生育基本国策的根本目的是：控制人口数量，提高人口素质。由此可见交费就可生育二胎这一政策是与我们国家的的基本国策相悖的，是违反政策规划原则的错误措施。
政策规划的原则是指政策规划需要遵循的基本准则。政策规划的原则很多，主要有：公正原则、受益原则、系统原则、权变原则、优化原则。
（1）公正原则是指政策规划时要兼顾政策相对主体的利益，不能以偏私去牺牲一部分人的利益而成全另一部分人的利益。坚持公正的原则才能得到被普遍认同的有效政策规划。
受益原则是指政策规划要切合公民实际，有具体的政策目标，使公民能够从中得到益处。受益有普遍性的，也有局部的。有的政策规划反映社会上绝大多数人的利益，使他们能够在社会分配中普遍受益。交费就可生二胎，实现了少数人想多要子女的想法，维护了少数人的利益，却极大地损害了整个国家、社会的利益。这种受益是少数人的受益，局部的受益，不具备正确政策规划受益的普遍性。
(2)政策规划如果采取短期行为，急功近利，则忽视了事物之间的纵向系统性，如果仅仅注意局部而不顾全局，则忽视了事物之间的横向系统性。无论哪一种情况都会影响政策规划的科学性。由此可见交费就可生二胎的政策是违反政策规划的系统原则的，政策目标与执行措施相矛盾、相冲突，执行越有效，结果离目标越远。
(3)执行政策的措施不合理，反映出政策问题构建的错误。如允许乡镇从罚款中提成，无疑会对基层干部起到一定的诱导作用，计划外生育给他们带来了实惠，他们怎么会积极制止这种行为。政策执行者素质不高，受经济利益驱使，其所作所为与原政策目标背道而驰。
措施建议：
（1）加大有关计划生育政策的宣传力度，让少生优生的观念深入人心。
（2）计划生育的推进工作应该是依法进行的，不应该是人治的、不应该是可以用钱妥协的，计划生育国策、可持续发展的战略不能在钱的面前低下腰。
（3）沟通不畅，政策对象受传统思想观念的束缚，对政策目标缺乏认识和理解，是问题产生的根源，所以政策执行者应大力度宣传，做好群众的解释工作。
（4）完善和落实对独生子女家庭的政策倾斜和照顾，要解决独生子女家庭的后顾之忧。
二、案例分析。
答：1．公开招考公务员打破了传统的行政命令式的用人机制，引入了竞争机制；体现了公平、公开、公正、自主、择优的原则；体现了个人和用人单位的双向选择；体现了民主的精神。
2．在招聘工作中引入公民旁听制度，(1)这样做是对人民群众的尊重。公务员就是说为人民服务的公仆，让公务员的招聘工作从一开始就让人民监督，这是对人民负责的做法，同时也是针对报考公务员考试人员的一场最公平、最透明的较量，有利于提高以后政府的工作效率和能力。(2)这样做较好地体现了我们党密切联系群众的优良作风。再次这样做是打造阳光政府的必要程序。眼下打造阳光政府已成为人们的共识。阳光政府的一个突出特征就是将政府的各种信息进行公开，让公务员的招聘阳光化，也就等于为将来政府的工作阳光化准备好了“人”这一基本要素。
3、在招聘工作中引入让公民旁听制度，这就彰显了对人民群众的尊重意识，是政府改进工作，提高效率的重要手段，愿这样的制度设计成为一种良好的民意期许。
自己对完善我国公务员制度的建议：
（1）把公开，平等，竞争，择优作为我国公务员考试录用的基本原则。这关系到公务员考录制度能否长远平稳规范运行。
（2）要做好调查分析工作。在公务员考录过程中，注意对公务员队伍素质和知识结构，年龄结构等调查，根据调查分析到的情况来设置和安排我们的考录对象，层次和数量，要重视对公务员考录制度的调研，及时发现问题，解决问题。
（3）注意培养公务员创新精神。考试内容应随时代发展不断更新变化，紧跟时代，才能招收到适应时代发展的高素质人才。
（4）、公务员考录制度要坚持任人唯贤，反对任人唯亲，考试面前人人平等。坚持“凡进必考”原则，目的是通过科学的制度设计，建设一支优秀的公务员队伍，为全面建设小康社会提供坚强的组织保障和人才支持。
（5）、公务员的管理必须有法可依，公务员行为必须用法律加以规范，公务员的权益必须有法律保障等。
三、案例分析。
答：公共管理责任是指公共管理主体依据法律、政策、道德等社会行为规范的要求，对公共管理客体所承担的义务。
公共管理责任的特征：
1．对公共管理客体要求的回应性。公共管理是服务于民众的事业，对民众的要求必须及时了解并有所反映。
2．对政策制定的弹性。政策的制定要首先考虑备方面需要的满足程度，充分估计各种因素对政策实施的影响，其目的在于保证目标的达成度。
3．对行为结果的负责性。公共管理的责任强调的是公共管理能够承担责任的能力以及负责任的精神与态度。目前我国的矿难很多，暴露了政府在监管过程中存在的问题。问题是多方面的，但政府公共部门的责任意识差，缺乏对服务对象的责任和义务无疑是重要原因。
“人民授予公共部门多少权，公共管理部门就要负起多少责”，这说明公共部门的权力和责任是统一的。好政府应当是负责任的政府，公共管理责任可分为：主观责任和客观责任。主观责任指管理者对责任的感受和信赖。客观责任指按照法律对管理对象应尽的义务和责任。公共管理责任的实现需要有相应的责任机制作保证。这种机制包括行政控制机制、立法控制机制和司法控制机制。
意见和建议：
1、依法建立健全相应的行政控制机制、立法控制机制和司法控制机制。
2、加强政府监管队伍的建设，提高广大干部的业务素质和法制观念，培养干部为民做事的热情和能力。
3、落实党的政策，让矿工的生命与矿主的利益，与地方党政干部的利益绑在一起。
四、案例分析。
答：在计划经济体制下，我国政府对社会和经济实行全面干预，是一个“全能的政府”。在现实的社会发展过程中，却造成了政府职能的越位和缺位。（1）政府职能的越位。政府职能的越位，主要是指政府干了不该干的事情和管了不该管的事情，过多的参与了本来可以通过市场进行的私人产品的生产与供应。这样，既破坏了市场机制的有效性，也消弱了政府的正常职能。
政府职能越位的主要原因有：一是政府职能与市场功能不分。我国政府的一些部门和管理者仍然习惯于代替市场配置与私人产品相关的资源，行政审批不合理过多过滥。二是政府与企业不分。虽然政府的思路早已确定，但在实践中并没有实现，政府以巨大的行政权力代替或压制了企业的经济权力如参与营利性投资项目、按行业设置主管部门、变相经营企业和公司。三是政府与中介组织不分。表现为政府通过主管、指导等方式直接介入各种协会、社团、居民自治组织，使它们直接或间接处于政府的附属地位，难以真正依照自我管理、自我约束、自我发展的原则发展，阻碍了非政府公共组织的发展及其作用的发挥。
（2）政府职能的缺位。政府职能的缺位是指本来应该由政府生产和提供的公共产品和服务，政府却没有充分尽职尽责，甚至在某些公共领域出现了“真空”。这表现在：应由政府提供的水利设施、生态环境保护和其他必要性基础设施的建设力度不够；医疗、养老、失业、救济以及社会保障方面的公共供给不足，其公共服务更是不到位；市场经济秩序不健全，竞争规则不完备，信用体系不健全；应由各级政府提供的公共教育服务、公共卫生服务、城市公用事业服务等仍不能满足社会公众的需求。
要解决上述问题，政府部门及其主责人千万不能再搞“政绩工程”、“一把手”工程了。一定要在市场经济条件下进行彻底的职能理念的转变，重新进行角色定位。一定要在政府工作态度、工作内容、工作方式等方面彻底转变和突破。这就是：一是要强化公共服务，保证公共产品的供给；二是强化社会管理，保证社会公平、公正；三是实行宏观调控，稳定经济发展；四是要加强政府自身建设，提高公共服务质量。这样才能使我们的政府真正成为服务型政府。
五、试分析案例中体现的我国公共部门人力资源管理的新动向及其效果。
案例中主要体现了我国公务员的招募、任用等方面的动向。(5分)
具体如下：其一，公务员招募时面向基层，由逐步扩大有基层工作经验人员的参考比例到全部从基层工作人员中考录。其二，录用时注重向扎根基层、熟悉基层、了解民生的基层干部，尤其是“三支一扶”的高校毕业生倾斜。其三，做好选调与招录相结合的公务员选拔机制，推动公务员跨部门、跨地区交流。其四，在公务员任用方面，推进公务员的基层锻炼计划，要求增加公务员的基层工作经历和体验。其五，对部分专业性较强的特殊职位，引人聘任制，实行合同制管理。(10分)
这些新动向有利于建立来自基层一线党政领导干部培养选拔链;有利于建设高素质的公务员队伍，解决公务员队伍来源比较单
1 酒店企业供大于求。
改革开放带来的经济发展, 使酒店行业规模骤然膨胀。在没有严格执行行业审批的盲目扩建中, 一些机关团体、事业单位, 以及实力雄厚的私人投资商, 在没有对投资项目进行足够的理性分析的情况下, 就挤进了这看似垂手得金的旅游市场。由于管理和经营上的不规范, 使原本人力资源、行业规范和行业信誉不够理想的旅游业, 更加雪上加霜。使客源有限的市场, 出现了供大于求的局面。
2 经营管理观念落后、管理置后。
无论是国营企业, 还是合资企业, 亦或私营企业, 在中国的市场经济面前, 都面临同样的问题:资金回收、人员补充、管理升级。有些酒店企业虽然也在不断的调整自己的经营方式及策略, 也在不断的学习泊来的管理经验, 也在不断的研究市场变化, 但是仍然逃脱不了被挤出局外的命运。原因是企业打出的“微笑服务”、“顾客至上”、“宾至如归”、“以人为本”等倡导, 与企业具体服务的行为很难统一, 让人觉得经营者不够真诚, 有种被欺骗的感觉。酒店业的落伍, 不是设备、设施原因, 而是管理者的观念问题。不少业内人士曾经就国外经营模式和国内传统的经营模式进行了比较分析, 最后的结论是:照猫画虎的中国酒店企业, 没学精洋师傅的手艺, 又丢了自己的看家本事。没办法, 矮子即使站在巨人的肩上, 仍然是矮子。因为他的思维和能力没有因他的高度的变化而有任何改善。在管理上始终没有摆脱“头痛医头、脚痛医脚”置后的管理观念束缚。
3 企业的高层管理较弱。
目前酒店企业的最高管理者——企业的大脑, 他们往往是行政指派、受雇于投资商和酒店管理公司, 或是酒店企业自己培养提拔的人员。他们自身虽然有诸多的优势条件, 但在实际工作中往往受到来自行政指令及社会交往等多方面的干扰, 决策时很难作出理性的决断。同时, 大多数国内企业培养出来的管理人才, 以及跨行业改行的管理者, 由于没有经过专业培训, 对行业和企业的经营分析缺乏专业理论的支持, 使他们只能从自己的经历和下属的经验当中汲取营养。再加上缺少行业的最新知识和创新能力, 就更容易使企业高层管理以弱势起步。
4 从业人员流失较多, 在岗员工的积极性挖掘不够。
从一系列调查和资料分析可以看出, 目前90%不同星级的酒店, 存在着员工人力不足, 或员工素质和星级要求差距大的问题。综上所述, 酒店行业的经营问题, 不是简单的个性问题, 而是一个复杂的、综合的整体意识和能力问题, 是经营战略问题。作为一个参与竞争的企业, 如何才能尽快的摆脱这种困境?我认为只有在经营中找答案。首先, 经营者在经营投入之前, 要在行业专家的指导下, 对行业的现状进行调查分析, 判断投资价值。避免盲目投资造成的资金浪费。其次, 要更新管理观念。不单纯是从企业的经济效益出发, 还要更多的从社会效益入手。不能只看重短期经济效益, 而忽略了长期社会效益。因为任何社会组织存在的依据是其社会价值的体现, 这也是企业无形资产的建立过程。管理者也可以通过逆向思维的方法, 从企业的终极目标出发, 以回推的方式, 查找经营管理中的每一个服务点, 进行目标分解, 并始终如一的贯穿“以人为本”的经营理念。一切服务从顾客的实际需要从发, 以真诚的服务态度, 赢得更多的客户信任, 提高客户的忠诚度。第三, 发挥企业管理者团队的主观能动性, 最大限度的调动各层次管理者的指挥作用。管理者不但要尽快了解行业的最新理论和发展动态, 而且, 也要学会做“轻松的管理者”。做好权利和责任的下放分解, 实现企业的全员参与管理。这种全员的自我管理, 也是企业最高境界的管理——“无人管理”。只有这样, 企业的经营才能达到“自如”状态。第四, 根据专家介绍, 酒店每流失一个员工, 相当于每年损失8, 000元至10, 000元的人民币。在员工中建立家的概念, 使员工对企业产生归属感。只有员工的积极性调动起来, 才能在工作中主动的对待各种服务问题, 弥补其他员工的工作失误而产生的不良影响。打乱部门界限, 形成酒店全方位统一体。互为促进, 互为补充。做到不流失每一员工。企业的管理者只有赢得员工的信任, 员工才能有积极性赢得顾客的信任。上述的分析及对策, 只是笔者对酒店经营管理的一种粗略思考, 由于所掌握的资料缺乏全面性, 难免有不妥之处。但对于酒店企业未来的发展前景, 笔者认为只有能真正做到“我为人人”的企业, 才能最终得到“人人为我”的顾客忠诚的回报。忠诚必须以真诚为前提, 是相互信任的公共关系的升华。“以人 (顾客) 为本”是酒店经营制胜的法。
摘要：本文通过对酒店经营管理中的弱势分析, 从行业现状、管理观念、管理人才匮乏和行业员工流失等几个方面浅谈存在的问题, 并就此提出解决的对策。
关键词：酒店企业,经营管理,管理观念,弱势
参考文献
关键词：煤炭企业经营管理问题途径
管理是企业永恒的主题，随着经济进程的加快和国家宏观调控政策的影响，煤炭企业传统的经营管理机制已不能适应市场竞争的需要，必须将经营管理推向更高层次，转变观念、落实责任、创新思维，切实提高企业的经营管理水平，符合当前市场竞争的需要，才能在竞争中取得胜利，实现构建具有较强竞争力和创新力的能源型企业，使企业在可持续发展中永葆生机。
1.煤炭企业经营管理的概念
企业经营管理需要长期经验的积累，是一项长期的战略目标。进行企业经营管理，首先要对企业整体的生产经营活动进行前期规划、活动组织、问题协调、成本控制、科学决策等；其次需要对内部员工的工作行为进行有效监督和激励，从而实现企业管理的目的，完成企业经营生产任务与目标。煤炭企业经营管理的主要任务是通过一套完善的管理策略调整生产经营中与企业不适用的部分，将人、财、物进行合理分配，实现企业内部生产经营结构的优化。
2.煤炭企业经营管理方式中存在的问题
煤炭企业的经营管理工作作为一项错综复杂的工程，需要有一套合理科学的制度作为支撑，但是当前的煤炭企业的经营管理体制还不是太成熟，存在不少问题：
2.1 缺乏经营管理意识
不少煤炭企业的经营管理，仅限于国家颁布的财务法规中的条例，仅仅关注于对企业销售成本的核算，而忽略煤炭企业经营的特殊性，不考虑经营管理中的成本管理对煤炭企业所发挥的重要作用，甚至错误地认为企业经营管理仅仅是财务部门或企业其他管理人员的工作，在实际经营管理中，存在严重的企业资源浪费现象。
2.2 经营管理机构不健全
健全的经营管理机构可有效促进企业经营管理工作的顺利实施，进而提高企业的整体管理水平，实现企业的可持续发展。但我国的煤炭企业的经营管理机构多设置的比较盲目，缺乏科学的分析，不能很好地实现企业各机构之间经营管理信息的有效沟通，阻碍了企业经营管理工作的有效实施。
2.3 经营管理体系不完善
当前煤炭企业的经营管理体系在实施经营管理时不能有效防范各环节问题的发生，往往是在经营管理的某一环节出现问题后，才去想办法解决，造成了企业资源的浪费。
2.4 会计核算方法不科学
当前我国多数煤炭企业采用的会计核算方法是将最终的产品销售情况作为唯一核算对象的狭隘的会计核算方法，对于企业成本的核算也仅局限于最终销售的产品上，这种会计核算方法是不能够为企业管理者提供真实全面的会计核算数据以及企业其他各个运营环节的成本信息，会严重制约煤炭企业经营管理工作的顺利开展。
3.加强企业煤炭经营管理的有效途径
加强经营管理，对于实现煤炭企业由粗放型向集约型转化，实现企业的可持续发展具有重要的意义。本文认为应从四个方面加强经营管理。
3.1 明确煤炭企业经营目标，增强企业经营管理意识
实现经济效益的最大化是企业进行各种经济活动的出发点和落脚点，任何决策失误、管理目标的不明确及经营管理意识的单薄，都会对企业的生存和长远发展产生不好的影响。因此可从两方面入手：
3.1.1 明确经营目标。企业应建立明确的目标管理体系，从生产经营的每一阶段着手，建立明确的效益相關控制指标。目标明确后进而明确职能部门的职责，由管理部门进行监督检查和调控。
3.1.2 增强企业经营管理意识。在具体的生产、经营管理过程中体现为管理意识和管理理念的更新，即将现代的管理理念、核算理念等优秀理念引入到企业的生产管理实际之中。
3.2 构建以人为本的企业文化，加强经营管理的具体实施
企业经营管理中，必须注重人这一最活跃的生产要素，将传统管理由以物为中心转向以人为中心，突出人在企业各项管理中的主体地位。坚持以人为本，构建以人为本的企业文化。
3.2.1 引入竞争机制，提升员工能力。传统的人事制度，难以调动起员工的积极性，不利于员工业务水平及技术水平的提高。应将竞争机制引入人事制度之中，竞争上岗，给员工一些外在压力，增强员工的竞争意识，在企业内形成竞争上岗态势，发掘员工内在潜能。
3.2.2 领导竞聘上岗，提高工作效率。一些领导和负责人的岗位，也可将竞聘上岗引入其中，设定任务指标，进行量化考核管理。任期内未达到考核要求的，采取引咎辞职或淘汰解聘等方式予以处理，从而调动起管理人员和职能部门负责人的积极性。
3.2.3 改革分配制度，实现赏罚分明。企业在经营管理的过程中，应坚持尊重人才、尊重知识、赏罚分明的原则，拉开人员薪资水平，为本企业经营管理做出突出贡献的应给予职务津贴等奖励措施。可采取多种不同的分配方式，如年薪、分红、期权奖励等。此外在环节上要从严考核，监督上要坚持责利结合的原则。
3.3 改变煤炭产品营销策略，加强产品的营销管理
煤炭产品的营销管理，应在充分调研市场的基础上建立以客户为中心的营销模式。 不能只是以自己企业为中心，无视市场需求的变化和更新。供求关系是市场的主线，有需求才会有销量，因此煤炭企业应打破传统的营销模式，将“生产什么卖什么”转变为“客户需要什么卖什么”，以市场为中心，充分考虑客户的需求，进而以提升销售额实现整个企业的良性运作。
首先要组建专门的市场调研人员，充分了解市场，以市场为导向生产产品；其次，建立客户档案系统，与客户密切联系沟通，了解客户的需求和反馈信息，建立以客户为中心的销售模式；最后，要培养高水平高素质的销售队伍，积极拓展业务，加强售后服务，提升煤炭产品的销售额和市场占有率。
3.4 发挥信息技术作用，提升经营管理水平
在信息化技术快速发展的今天，只有建立起完善的信息管理系统，才能在第一时间获取最有利的与本企业发展相关的信息，第一时间发现本企业生产、经营、管理等各个环节潜在的隐患，才能提升企业获取和利用信息的能力，进而提升企业的竞争力。
3.4.1 规范管理，集中数据，加强企业信息化管理建设。 在煤炭企业经营管理过程中，运用现代信息技术建立电子版的基础资料、基准信息的代码等，并应用于相关的财务数据、生产数据和销售数据的统计中，增强经营管理数据的集中性和关联性，保证经营管理数据的真实性，使企业理层掌握更为准确实时的信息。
3.4.2 结合现代信息技术，改造传统业务流程，加强实时监控步骤，提升经营管理水平。在流程再造的问题上应从煤炭企业整体的经营运作出发，结合现代信息技术，实现业务流程的计算机程序化，通过减少人工操作来避免误差。具体实践中，应加强各单位各系统之间的监督协同与无缝连接，从而能够充分调研讨论所遇到的相关问题。
3.4.3 加强企业财务管理监督中的信息化建设，企业的财务管理向会计电算化迈进，实现企业财务监督和管理的信息化。通过全面的计划管理建立企业控制下的监督体系，将计划管理同煤炭企业的生产经营管理相结合，提升企业整体经营管理水平。
参考文献：
[1]龚海燕.分析煤炭企业经营管理的发展现状及对策[J].管理学家，2011，12（08）：251-252.
[2]钱胜国.试论如何抓好国有煤矿的经营管理与思想政治工作[J].经营管理者，2010（13）.
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