客户部管理制度（精选9篇）
(1)项目资料(包括项目规划、配套、总建面积、平面布局、验收证照等方面资料)
(2)物业管理规章制度(用户手册、临时管理规约、装修手册及其他相关管理规定)
(3)业户/租户档案(业户个人资料、购买/租赁合同复印件及其他相关资料)
(4)合同文件(绿化、清洁、消杀等)
(5)出入管理(业户收楼、业户迁入、业户迁出)
(6)装修管理(业户装修申请、审批、办证、巡查等)
(7)车辆管理(业户租赁车位、缴交租金和管理费等)
(8)投诉管理(业户投诉记录、处理、跟进、回访、汇总等)
(9)报修管理(业户报修记录、处理、跟进、回访、汇总等)
(10)有偿还服务(业户有偿还服务登记、预约、跟进、回访、汇总等)
(11)计划总结(本部门每周/每月的工作总结及下月的`工作计划)
(12)对外收发文
(13)对内收发文
(14)收费管理
(15)重大投诉、重大事故处理意见。
(二)文件材料归档要求
1.根据公司要求，重要档案资料交公司档案室归档，本部门留副件一份以方便平时查阅。
2.文件材料要准确地反映各项管理的相关内容和过程。
3.文件材料分类明确，符合其形成规律。
4.客服部所有文件材料禁用圆珠笔、铅笔起草和批改，手写档案，字迹要求清楚，不得潦草。
(三)归档时间
1.每年的12月29～30日按归档范围将客服部本年度文件集中上报公司行政部，统一移交公司档案室归档。
2.公司重大会议和活动的文件材料应在当月上报行政部，移交公司档案室归档。
3.声像文件材料在当月上报行政部，移交公司档案室归档。
(四)档案保存期的鉴定。
关键词：软件开发,项目管理,配置管理,质量管理,风险管理,人员管理
1. 前言
随着信息技术的飞速发展, 软件产品的规模也越来越庞大, 个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。
中心为加强中心软件开发管理, 制定此管理规范。
2. 软件项目管理的组织模式
软件项目可以是一个单独的开发项目, 也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发, 则成立软件项目组;如果是产品开发, 则成立软件项目组和产品项目组 (负责市场调研和销售) , 组成软件产品项目组。
中心成立项目管理委员会, 项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。
(1) 项目管理委员会
项目管理委员会是中心项目管理的最高决策机构, 由中心总经理、副总经理、财务总监、技术总监、各事业部总经理组成。主要职责如下:
对项目立项、项目撤消进行决策;
任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长.
(2) 项目管理小组
项目管理小组对项目管理委员会负责, 由中心管理人员组成。主要职责如下:
组织项目阶段评审;
保存项目过程中的相关文件和数据;
(3) 项目评审小组
项目评审小组对项目管理委员会负责, 下设开发评审小组和产品评审小组, 由中心技术专家和市场专家组成。主要职责如下:
对项目可行性报告进行评审;
对市场计划和阶段报告进行评审;
对开发计划和阶段报告进行评审;
项目结束时, 对项目总结报告进行评审。
(4) 软件产品项目组
软件产品项目组对项目管理委员会负责, 下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员由中心技术人员和市场人员构成。主要职责是:根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。
3. 软件项目管理的内容
从软件工程的角度讲, 软件开发主要分为六个阶段:需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。
本规范将软件配置管理、软件质量管理、软件风险管理及开发人员管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。
3.1 编写《软件项目计划书》
项目组成立的第一件事是编写《软件项目计划书》, 在计划书中描述开发日程安排、资源需求、项目管理等各项情况的大体内容。
3.2 软件配置管理
软件配置管理简称SCM (Software Configuration Management的缩写) , 是在团队开发中, 标识、控制和管理软件变更的一种管理。
软件配置管理分为版本管理、问题跟踪和建立管理三个部分。
常用的配置管理软件有VSS, CVS, Rational ClearCase等, 本中心采用VSS作为配置管理软件。
3.3 软件质量管理
随着软件开发的规模越来越大, 软件的质量问题显得越来越突出。软件质量的控制不单单是一个软件测试问题, 在软件开发的所有阶段都应该引入质量管理。
(1) 软件质量保证计划
在进行软件开发前, 需要有一个《软件质量保证计划》, 包括评审和审计标准、测试标准、管理控制等内容。
(2) 质量管理的基本原则
控制所有过程的质量;
过程控制的出发点是预防不合格;
质量管理的中心任务是建立并实施文件化的质量体系;
持续的质量改进;
有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益;
定期评价质量体系;
搞好质量管理关键在于领导。
(3) 软件评审
软件评审并不是在软件开发完毕后进行评审, 而是在软件开发的各个阶段都要进行评审。因为在软件开发的各个阶段都可能产生错误, 如果这些错误不及时发现并纠正, 会不断地扩大, 最后可能导致开发的失败。
(4) 软件质量认证体系
ISO9000.3是ISO9000质量体系认证中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部分。它从管理职责、质量体系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、过程控制、检验和试验、检验/测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格品的控制、纠正和预防措施、搬运/贮存/包装/防护和交付、质量记录的控制、内部质量审核、培训、服务、统计系统等几个方面对软件质量进行了要求。
(5) 测试
软件测试是软件开发的一个重要环节, 同时也是软件质量保证的一个重要环节。所谓测试就是用已知的输入在已知环境中动态地执行系统 (或系统的部件) 。测试一般包括单元测试、模块测试、集成测试和系统测试。
3.4 软件风险管理
软件项目管理存在着风险, 如果我们提前重视风险, 并且有所防范, 就可以最大限度减少风险的发生。进行风险管理是有效的手段。
(1) 风险的分类
根据风险内容, 我们可以将风险分为项目风险 (成本提高, 时间延长等) 、技术风险 (技术不成熟等) 、商业风险 (销售问题等) 、战略风险 (中心的经营战略发生了变化) 、管理风险 (中心管理人员是否成熟等) 、预算风险 (预算是否准确等) 等。
另外, 还可以将风险分为已知风险 (如员工离职等) 、可预报风险 (从以往经验得出可能有风险的) 和不可预知风险。
(2) 风险的识别
风险识别的有效方法是建立风险项目检查表, 主要涉及以下几方面检查:
产品规模风险检查
业务影响风险检查
与客户相关的风险检查
过程风险检查
技术风险检查
开发环境风险检查
与人员的模式和经验有关的风险检查
(3) 风险评估
风险评估主要从下面七个方面进行:
发生的可能性
发生的结果 (影响)
建立一个尺度表示风险可能性 (如, 极罕见、罕见、普通、可能、极可能)
描述风险带来的后果
估计对产品和项目的影响
确定风险评估的正确性
根据影响排定有限队列
另外, 要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。
(4) 风险的评价
对风险的评价主要依据三个因素:风险描述、风险概率和风险影响, 从成本、进度及性能三个方面对风险进行评价。
(5) 风险的驾驭和监控
风险的驾驭与监控主要要靠管理者的经验来实施, 风险驾驭和监控的策略如下:
与在职人员协商, 确定流动原因。
项目开始时, 作好人是会流动的准备, 采取一些措施确保人员一旦离开时, 项目仍能继续。
制定文档标准, 并建立一种机制, 保证文档及时产生。
对所有工作进行细微详审, 使更多人能够按计划进度完成自己的工作。
对每个关键性技术人员培养后备人员。
在考虑风险成本之后, 决定是否采用上述策略。
3.5 人员管理
在进行人力资源管理时, 我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作, 而忽视了其中的风险管理问题。其实, 每个企业在人事管理中都可能遇到风险, 如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等, 这些事件会影响中心的正常运转, 甚至会对中心造成致命的打击。我中心是高新技术企业, 由于对人的依赖更大, 所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。
4. 其它相关文档及模板
参见[计算机软件产品开发文件编制指南]GB8567-88, 编制其他相关文档:
可行性研究报告、项目开发计划、软件需求说明书、概要设计说明书、数据库设计说明书、测试计划、用户手册等。
5. 结论
集团客户部软件开发管理规范, 通过对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理, 有效地保证中心软件开发项目按照预定的成本、进度、质量顺利完成。
参考文献
[1]计算机软件产品开发文件编制指南GB8567-88
[关键词] 客户价值客户关系管理
进入21世纪，随着全球经济一体化进程的加快和竞争的加剧，企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心、服务至上、实现客户价值和企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。
一、客户价值研究对客户关系管理的重要性和紧迫性
(1)客户关系管理的核心是价值：在客户的识别、保留和发展的整个生命周期里，对价值的评判始终是贯穿其中的核心问题。(2)客户关系管理的重要特点是对长期价值的关注：客户关系管理强调企业与客户长期的价值互动关系，实现客户与企业的双赢。(3)客户关系管理实质上是对企业客户资产的增值管理:客户价值，特别是全生命周期客户价值，是一个基础的营销理论问题。
二、客户价值的涵义及发展
我们这样定义客户价值：客户价值是指在企业与客户的关系维持过程中客户对企业发展所产生的任何贡献，贡献包括货币或非货币两种形式。现在让我们来考察客户价值涵义的发展过程。
1980到1993年发表在Harvard Business Review上有关客户关系管理的文章中，客户价值被定义为客户所支付的价格与企业为之投入的成本之间的差值，即客户利润。建立在这个定义基础之上，该参考文献以客户所支付的价格(Realized Price)减去企业所付出的服务成本(Cost to Serve)作为评价指标，定性度量了客户价值，并以此建立实际价格——服务成本分类矩阵，将客户细分为上等客户(Carriage Trade)、消极型客户(Passive Customer)、进攻型客户(Aggressive Customer)和交易型客户(BargainBasement)，对应的矩阵分别为高一高、高—低、低一高、低—低，并提出了针对四类不同客户的企业策略。该研究是1992年的研究成果，这时关系管理和客户价值刚刚受到重视，有关客户忠诚的研究还处于初期，因此，该研究对于客户价值的定义在很大程度上还带有交易营销的色彩，仅注意到客户现有的利润，而没有涉及到其在剩余生命期中的利润潜力。
Frederick Reiehheld 将客户价值界定为客户所带来的净现金流的大小。在其研究中，突出分析了忠诚客户的价值，认为基础利润(Profit Base)、收益增长(Increased Purchase)、成本节约(Cost Saving)、推荐效应(Referra1)，以及价格溢价(Price Premium)是客户产生利润的主要因素，并且随着客户关系的延续，其带来的收益更大。Frederick Reichheld所提出的这五个客户产生利润的来源已经广为接受和引用。但是该定义仍然强调客户已经产生的净现金流，没有涉及其未来的净现金流能力。
Kelly D．Conway将客户价值定义为客户利润，同时该研究以客户价值——客户忠诚作为客户细分的两个指标，构造客户分类矩阵，得到金牌客戶(Golden，即高一高)、风险客户(AtRisk，即高—低)、 P(MarginalValue，即低一高)和无需过多服务的客户(Don’t Over-Service，即低—低)，并针对不同的客户类型提出客户关系的不同发展策略。该研究将客户价值和客户忠诚作为两个独立的变量，客户价值仍然是指客户当前的净现金流，客户忠诚隐含了对客户未来现金流潜力的预测。
三、客户价值的计算以及对客户关系管理绩效的影响
长久以来，客户价值计算一直是令企业头疼的一个问题，计算客户价值的方法如下:Z =C×（∑piMi）—N×J，模型中：Z: 代表一个客户价值，C :是一个常数，pi : 代表一个客户知识点的信息数，Mi表示使用pi信息的总次数，C×（∑piMi ）代表使用一个客户信息的收益，N:代表收集一个客户信息的次数， J:表示收集一次一个客户信息的平均成本，N×J : 表示收集一个客户信息的成本。
可以得出这样的结论：客户知识点Mi使用的次数越多，客户价值Z的取值就越大；收集客户信息的次数N的取值越小，则客户价值Z的取值就越大；客户价值Z的取值与客户知识知识点pi的取值成正比例关系 。为此，企业在计算客户价值时，一定要注重客户信息的收集，并且客户知识点信息量越多，客户信息使用越频繁，其客户带给企业的价值就越高。客户与企业关系的好坏，彼此关系维持的长短，说到底其实与彼此所获得的价值有关。价值取向不是单方面的，在企业获得客户贡献价值的同时，客户也应该从企业得到自己期望的目标价值。
四、结束语
客户价值是当前研究的热点，给客户提供较多的客户价值对于吸引新客户和保持老客户起着重要的影响，同时对客户价值的研究也是客户关系管理(CRM)的核心之一。完善的客户服务和深入的客户分析不但能满足客户的需求，而且是实现客户的价值，提高企业价值链整体价值——实现企业利润最大化的保证。
目的为了维护客户部销售工作的正常运营，汇总部门内销售管理制度、流程及规定，避免不同规定之间出现冲突和矛盾，特汇总所有客户部的销售管理流程和规定。旨在处理客户部内部工作时，有法可依，条理清晰。
内容
第一条客户经理拜访客户的时间管理规定：
1.客户经理出门拜访客户时，须在离开公司前填写《去向登记表》。
2.《去向登记表》须写明客户公司名称，而不必写明具体的客户姓名。
3.填写不明确，视为未填写，按旷工处理。如，只填写“外出”“见客户”皆视为未填
写。
4.若第二天直接去拜访客户，须在第一天下班前填写《去向登记表》。
5.开始执行日期2012年4月16日。
第二条客户部协议审核及签订流程
1.客户经理和客户使用公司制定协议模板直接进行讨论
2.客户经理和客户在公司价格体系内，完善价格条款和付款方式等
3.如果有更改，均须客户支持主管（向莎）和客户总监同意。顺序上，先经客户总监审核，再请客户支持主管做最终审核。
4.经过最终审核的版本，请客户支持同事安排在总公司打印，盖章，快递给客户
5.若客户先打印盖章的版本，也须寄到总公司获得客户支持主管的审核后，才可以加盖公
司合同章
6.在公司外聘律师的情况下，客户支持主管（向莎）作为公司唯一指定接口与律师接洽。
7.协议签订后，客户经理须填写《签订合同客户需求申请单》，随协议一起提交给客户支
持部。
8.开始执行日期2012年3月20日。
第三条CPS,CPA客户协议签订补充流程
1.与客户签订合同时，须同时提供测试数据给客户支持部向莎审核；
2.测试数据核算的CPM单价，应符合公司价格体系；
3.超出客户经理权限的，须有相关审批手续；
4.合同签订进入执行后，客户支持部会定期对实际执行数据与测试数据进行比较；
5.若执行数据与测试数据出入很大，须暂停项目，查找原因，再决定是否继续投放；
6.开始执行日期2012年4月9日。
第四条已签协议客户补量要求的审批流程
1.若客户对公司的服务不满意，或者有证据表明是由于公司原因造成客户损失要求补量的情况，须遵守本流程；
2.客户经理对平台发送客户，有该客户每月发送量1%的权限。对数据库客户（CPM/CPS/CPA）
客户有2%每月发送量的权限；
3.客户总监有平台发送和数据库有该客户5%每月发送量的权限；
4.超越本人级别权限的，须向上一级主管申请。
第五条客户部申请审批流程
1.客户经理在价格等商务条款中，遇到超越本人级别权限的情况，需要向客户总监申请；
2.申请情况包括: 免费测试数量、合作价格、付款条件、客户佣金比例、客户佣金支付、客户发送补量、客户实际支付金额与发票金额不符等情况；
3.申请时须填写《2012公司测试数量及价格折扣申请表》，发送邮件给客户总监，并抄
送给客户支持主管，如有必要须同时抄送客户执行经理（孟瑞）和对应的客户支持同事。
4.经由客户总监或超越总监权限由总经理审批后，方可进入执行流程。
5.开始执行日期2012年4月9日
第六条客户部客户佣金管理规定
1.若有客户佣金的情况，客户经理可决定权限为实际收款金额的0~5%；
2.客户总监权限5%~10%；
3.达到和超过10%的，都须向公司总经理申请；
4.每次客户佣金支付，客户经理均须填写《劳务费申请单》，并履行申请手续。
5.客户佣金必须全额支付给客户，若查实有未支付的情况，公司对客户经理当事人处以未
支付金额5倍罚款，并按重大过失处理。
6.开始执行日期2012年4月13日。
第七条客户部客户经理每周报告及客户冲突的管理规定
1.客户经理须每周按时提交周报告。认真填写周报告中《漏斗》和《工作》工作表；
2.客户经理须每月最后一周提交周报告时，须同时提交《客户日志表》；
3.每周一上午须准时参加客户部周例会；
4.周例会浏览本部门销售漏斗，筛查可能冲突的客户情况；
5.遇到客户冲突的情况，以双方提交的《客户日志表》作为判断客户归属的依据；
6.开始执行日期2012年3月1日。
第八条客户部坏账管理规定
1.超过应付款日期2个月的账款，须上报，纳入公司重点监控范围；
2.超过4个月未收回账款，须每周在周例会上陈述催帐进展；
3.超过6个月未收回账款，可上报公司管理层，由董事会决定是否作为坏账、呆账；
4.批准作为坏账、呆账的应收账款，算作等额负收入，计入该客户经理和客户部的销
售额；
5.开始执行日期2012年4月13日。
第九条客户部费用报销管理规定
1.当月费用在该月25日到30日进行汇总、填票、贴票报销；
2.每个客户经理有两个报销账户，销售费用账户（2%）和销售个人佣金账户（0-10%）；
3.客户执行在服务客户过程中经客户经理同意产生的费用向客户经理实时全额报销；
4.每种发票填写一张《支出申请单》，每张《支出申请单》附一张《报销单据粘贴单》；
5.在《支出申请单》右上角用铅笔注明客户经理姓名和账户种类。
6.执行日期2012年4月8日。
第十条 客户执行佣金管理规定
1.客户经理决定是否需要客户执行同事配合一起服务同一客户。一旦选择，不能终止；
2.客户经理与客户执行共享因该客户获得的销售佣金，分配比例7:3；
3.客户经理负责为客户执行同事报销因该客户发生的销售费用，交通费和招待费等；
4.客户执行同事手机通讯费每月100元，由客户部部门费用报销；
1、认真做好各种文件、呈批件和合同的收集、整理和归档工作，确保所有档案备查。做好部门文件的撰写、上报和传递，确保上报文件能及时阅办、各项事件能及时处理、各项通知能及时告知。
2、按公司规定收集新入会会员各项资料并录入远古系统，及时完成入会流程、会员证书、入会合同的办理和会员卡的制作与发放。同时做好会员资料的分类存档和统计。
3、撰写和发送周末祝福和温馨提示等短信，使会员能够感受到球会的关怀和体贴。由于前期短信服务公司存在短信延时、失误等情况，为了保证短信的及时、准确发送，于年底更换了新的短信服务公司。
4、做好下场人数、销售收入和营运收入统计工作，并根据计划额度核算完成比率。
5、做好联盟球会、协议团队的订场工作，整理并统计各家球会、团队的订场人数;做好戴斯酒店的订房工作，到期进行挂账房费的核对和报账。
6、做好客户咨询和投诉的处理。对客户提出的咨询，做到一一详细的解答;对客户反映的问题，做到积极、稳妥的给予解决，对于暂时不能解决的积极向上级领导如实反映，待处理结果明确后尽快回复客户。
半年的时间，在领导和同志们的关心支持下，工作取得了一定的成绩，但距领导和同志们的要求还有不少的差距，如在工作中积极性、创新性欠缺，缺少与客户的沟通和交流等。希望能够借助公司今年的培训和调整对自己工作中的不足予以加强和改进。
1、积极参加公司组织的各项培训课程，有针对性的选择自己的弱项进行充实和提高。在工作中要学会开动脑筋，主动思考，积极为领导出谋划策，探索工作的方法和思路。
1.在项目负责人的领导下，负责全面主持客服部的工作和履行客服部部门职责，以及客服部资产的管理;
2.按公司规定及管理流程执行各项客服工作，根据公司不同的发展阶段，对客服管理规定及工作流程提出建议或优化方案;
3.负责督导部门员工对楼宇的公共区域、公共设备、设施、清洁、绿化等方面进行的巡检工作，积极发现问题并督导相关部门解决问题;
4.负责督导员工及时跟进处理小区业主报修或各类设施设备的报修处理工作;
5.负责业主的装修管理及装修后的验收工作，安排部门员工进行装修巡查，确保装修期间的安全、卫生、清洁，及时发现违章违建行为，消除事故隐患或投诉;
物业客户部岗位职责21、代表物业对接地产总部，做好新项目前期承接工作;
2、与房办、业委会等保持良好关系;
3、做好现有项目保有。
物业客户部岗位职责31、负责完善项目客服部门的业务操作规范;
2、负责业务流程的制定、优化、以及监督和执行;
3、负责客服部投诉和内部处罚的处理;
4、落实部门协调和各项推广活动的配合;
5、人员日常管理，人员培训等工作;
物业客户部岗位职责4
1.负责KA商场的开拓和维护，挖掘需求，结合公司资源为客户提供良好的解决方案;
2.针对目标商场，推进合作，联合商场开展线上线下活动;
3.协助产品、市场等部门，推进新产品试点及其他项目;
4.完成公司下达的各项KPI指标。
物业客户部岗位职责5
l
全面统筹客服组工作，负责相关人员的培训和督导，带领部门完成工作目标;
l
协调公司其他部门以及外包公司工作，监察和督导楼层管理、清洁、绿化等，确保商户和装修工人遵从规章进行装修工程;
l
确保物业客服相关工作于日常运作中遵守国家各项法规、条例;
l
处理好物业公司与商户/租户的关系，充分了解商户/租户的需求，做好有效沟通及提供优质服务;
l
熟悉和应用紧急/突发事情的处置流程;
l
其他高级物业经理安排的工作。
物业客户部岗位职责6
1.负责对接企业、政府等大客户的业务合作开展和后期运营维护工作;
2.负责收集行业市场、竞争对手的信息和动态;
3.其他领导安排的工作。
物业客户部岗位职责71、负责地区大站、室分基站选址、机房配套、宏站选址定址。
2、负责与运营商之间的沟通交流。
3、负责与房地产开发商、物业公司和业主委员会的沟通协调。
1、客户商业价值的内涵
客户的商业价值, 即是一定时期内某客户为企业带来的收益超过企业为其付出的客户成本 (即企业用于吸引、获取、发展和保有该客户所付出的所有成本) 以外的一种经济价值。客户商业价值是特定客户对于某企业盈利贡献程度大小的直接体现。当然, 这种对于企业的盈利贡献, 不仅包括了客户当前实际能为企业带来收益, 而且也包括了其在声誉提升、学习价值、未来增量购买等方面能为带来的企业盈利的隐形贡献程度。需要注意的是, 客户的商业价值以付出一定成本为基础对相对经济价值, 它的实现需要企业对之进行吸引、获取、发展、维系, 这些都需要企业付出一定量的成本。
2、客户商业价值的构成
客户的商业价值是客户对企业产品或服务的购买量、客户营销成本、推动企业品牌增值作用等多种因素综合作用对结果。总的来说, 客户商业价值由以下四大类价值要素构成:
(1) 客户的即有价值, 即客户当前的实际发生的对企业产品或服务的购买活动所给企业带来的利润贡献水平。客户的即有价值可能为正 (即对之进行的销售活动能够带来利润增加) , 亦有可能为负 (即对之进行的销售活动不仅不能带来利润反而会带来亏损) 。对于企业而言, 大部分客户的即有价值都是正的, 但也有部分客户的即有价值是负的。如当前某些客户还是在考察自己的新供应商, 给企业的总业务量中少部分并提出相对较高的要求, 企业要想吸引住这部分新客户可能需要花费大量的营销费用, 此时从这些客户身上获取的利润很有可能是负值。由于企业往往寄希望于把这些客户培养成长期的高利润来源, 因此即使当前的即有价值为负, 企业仍然乐于与之建立密切关系。
(2) 客户的潜在价值, 即客户将在未来进行的购买将给企业带来的利润。该价值主要体现于两个方面:一是客户在未来时间内的增量购买, 即客户未来增加对该类型产品或服务的购买量。如客户考核认定企业符合新供应商的要求、客户需要扩大生产规模等都会增加从企业的采购量。二是客户在未来时间内的交叉购买, 即客户未来拓宽与企业的业务合作范围, 购买除当前采购类型以外的企业其他产品或服务的购买。客户的潜在价值一般要在客户对企业形成了足够的信任感、与在企业建立了良好的关系后才有可能产生的商业价值。
(3) 客户的影响价值, 即客户对其他客户、社会声誉等方面给企业间接带来的贡献。一是影响其他客户购买:客户通过其社会影响力、行业影响力对其他客户的购买决策产生或大或小的影响作用。当客户对企业非常满意, 认可企业是有价值的供应商时, 客户不仅可以为企业传递好的“口碑”, 甚至会把一些潜在客户推荐给企业。二是客户对企业品牌增值的贡献, 即企业由于拥有著名客户而获得一种无形收益。著名的客户对产品的质量和性能的要求很高, 所以拥有这样的客户证明了企业在技术、管理水平, 从而提升其在其他客户心目中的声望和知名度。由此企业可从其他客户的购买活动中获取直接利润贡献。
(4) 客户的学习价值, 即企业在与客户交易过程中在技术、管理等方面向其学习的机会的价值。优质的客户向企业展示了更先进的管理方法、新的设备和新的技术, 这些学习机会就是难以量化的潜在收益。虽然满足这些客户需求可能在最初时期是亏损的, 但这些亏损可以看成是学习新的技术、管理方法的教育成本。企业在学成后将这些新的知识应用于其生产经营活动可实现生产效率的提高, 进而在将来获取更高额的收益。
二、客户商业价值的评价
1、客户商业价值评价指标
客户商业评价指标是客户商业价值评价内容的具体体现, 由于不同的企业在行业类型、经营范围、发展策略等方面各不相同, 对于客户商业价值进行评价的关键指标也应各不相同。客户商业价值评价总体上可分为四大类指标, 详见表1:
(1) 客户财务贡献类指标:主要是指那些反映客户对企业的利润贡献的指标, 如累计交易额、毛利率等。这类指标是客户当前直接价值的体现。一般而言, 客户贡献类指标越高体现出的客户价值越大。
(2) 客户特征类指标:主要是指那些反映了客户的自身特点和消费行为的指标, 如企业用户的企业规模、年销售额等, 个人客户的年龄、学历等, 这类指标反映了客户的现状, 同时也反映了客户未来的业务需求, 从而显示了企业在未来与之进行业务发展的潜力。
(3) 交易类指标:主要是指那些反映了客户与企业进行商务活动的过程中交易顺利程度的指标, 如交易次数、已交易时间、退货次数等。一般而言, 客户与企业的交易越频繁、时间越长、退货频率和金额越少, 体现出的客户价值越大。
(4) 客户忠诚类指标:主要是指那些体现客户的忠诚度的指标, 如客户对企业的满意度、客户与企业合作的时间等。这类指标体现了客户与企业的关系, 一般而言, 客户与企业的关系越亲密, 使用时间会越长、范围越广、频率越高, 体现出的客户价值越大。
三、客户商业价值的区分
客户作为企业一项重要的资源, 其商业价值各不相同, 企业要更好的服务于优质客户, 必须首先对客户进行区分。无论从理论还是实践的角度来看, 多数企业的客户价值分布符合“二八法则”, 即在企业中80%的利润来自于20%的重要客户。这也就意味着企业在进行客户关系管理时应按照“80/20原理”对客户进行分类管理和服务, 把有限的资源集中到为最有贡献价值的客户身上。根据上述原理, 可对企业的客户进行区分
(1) 选定客户商业价值的计算方法。即确定使用关键指标法还是综合评价法, 并在此基础上确定评价指标。
(2) 搜集评价所需相关数据。
(3) 利用上述选定计算方法算出客户商业价值并对之加以排行。
(4) 进行客户分组, 即根据分值将客户商业价值分为若干等级。客户分组主要根据客户的商业价值、排行和在企业中客户的比例进行, 通常将客户聚为4类: (1) VIP客户, 这类客户的数量不可能很多, 占企业客户数量的比例较小, 一般将客户商业价值排行前1%的划分为该类; (2) 重要客户, 这类客户占企业客户数量的比例略大于VIP客户, 但比例也较小, 一般将客户商业价值排行前5%的除去VIP客户以外的划分为该类; (3) 普通客户, 将客户商业价值排行前20% (或30%, 具体根不同企业需要而定) 的除去前两类客户后的客户划分为该类; (4) 小客户, 除去以上三类以外的客户全部归入该类。
(5) 输出区分结果。根据客户分组结果, 构成如图1所示的金字塔, 处在金字塔顶端的企业的VIP客户, 其下依次为主要客户、普通客户和小客户。
四、基于商业价值区分的客户关系管理
通过对其商业价值的辨识和区别来分类有针对性的进行客户关系管理, 企业只有对其加以有效的管理, 才能使客户资源价值得以充分地实现。
(1) VIP客户的管理策略:这类客户一般数量不多, 但他们的购买能力很强, 购买金额在企业的销售额中占的比例最大, 对企业贡献的商业价值最大, 位于客户金字塔的顶端。对于这类高盈利性的客户, 企业对之的客户关系应进行重点管理, 保持良好关系。VIP客户应受到重点关注和保护, 他们是企业竞争对手者竭力要抢夺目标, 企业应对这类客户采取特殊的服务策略, 使其享受到企业最优质的服务。
(2) 主要客户的管理策略:VIP客户对企业的贡献很大, 但数量非常少, 企业不应将所有精力都放到他们身上, 而应将关注的重点放到为企业利润主要来源的主要客户身上。主要客户也是企业竞争对手奋力争夺的目标, 企业应准备好向这些客户提供适度的折扣和激励, 或者采用特殊服务的方式不断提升其满意程度, 以保证在其他竞争者来临时, 这些客户能保持对企业产品的忠诚。
(3) 普通客户的管理策略:普通客户在企业中占的比例较高, 但其购买额有限, 能为企业带来一定的利润。对于这类客户, 企业应精心研究和培养他们, 努力提高他们的满意程度, 以期在不久的将来转变为具有更高商业价值的客户。
(4) 小客户管理策略:小客户人数众多但对企业的盈利贡献很小甚至为负。对于此类客户, 企业没有必要花费过多的精力, 只需用进行简单的维护。此外, 企业还要控制住那些只能为企业带来负利润对客户的数量。在竞争稀少或缺乏的行业内, 淘汰一些这样的顾客有一定的积极意义。因为如果企业公平对待所有的客户, 那么他们不仅仅在浪费资源吸引和维护无利可图的顾客, 同时也会对高利润的顾客服务不周, 从而导致他们不满并离开。
根据客户商业价值的区分结果我们不难看出, 在所有客户中最有价值的客户是VIP客户和主要客户, 他们是企业客户关系管理的重点对象, 企业应加强对他们需求的研究, 不断提高对他们的服务质量, 对于普通客户应采取培养策略, 而对于小客户企业则应采取简单维护甚至是淘汰的客户关系策略。
摘要：客户作为企业一项重要的资源, 其商业价值各不相同, 企业应对之实施细分管理。本文首先分析客户商业价值的内涵与构成, 紧接着给出了客户商业价值的评价方式, 紧接着提出了商业价值区分方式, 最后在前文研究的基础上提出了客户细分管理的方式。
关键词：客户商业价值,评价,价值区分,细分管理
参考文献
[1]王爱玲.客户资源价值评价与营销资源配置[D].河北工业大学硕士论文, 2002.
[2]罗伯特.韦兰, 保罗.科尔, 贺新立译.走进客户的心[M].经济日报出版社, 1998。
[3]王鑫妍, 李健.客户价值管理的5项修炼[J].IT时代周刊, 2005, (18) :76-77.
笔者于2014年与合伙人在上海自贸区注册设立投资管理公司后，于基金业协会报备并进行产品发行，成为“阳光私募”的一员，对于私募基金行业管理高净值客户有了一些经验与总结。本文着重分析高净值客户群体在财富的保值、增值以及金融服务需求方面与一般渠道零散客户表现出的差异性，以及如何针对相应的需求进行客户关系管理。
【关键词】私募基金 高净值客户 客户关系管理
一、引言
中国富裕阶层的崛起正日益成为投资理财类服务行业的肥沃土壤。截至2015年底，除港澳台之外的全国31个省、市、自治区中，千万富豪（含亿万富豪及以上）人数已达150万人;金融资产在10万美元以上的中国富裕家庭大约有400万户。在整个亚太地区，中国的富豪人数所占比重仅次于日本，排名第二。其中，北京、上海、广州和深圳的富豪拥有的外汇占全中国外汇储蓄总额的60%，从而使得这些城市成为对私募基金行业最具吸引力的市场。
截至2015年11月底，基金公司及其子公司、证券公司、期货公司、私募基金管理机构管理的资产规模已经达到34.55万亿元，较2014年底增长68.5%。其中，私募机构管理的私募基金规模达到4.96万亿元，较2014年末增长133.1%;已登记私募基金管理人23705家，管理基金23671只，从业人员达43.09万人。蓬勃发展的私募行业一方面得益于国家金融改革中对于私募行业政策的规范化，另一方面也受到国内增长的高净值客户群体根据自身投资风格的选择影响。在摆脱券商信托等渠道商进行传统发行后，越来越多的私募基金在向行业报备后，自行销售及发行了产品，其中高净值客户群体是市场化的重中之重，有的私募基金甚至出现了产品由少数高净值客户全部包揽的现象。作为一类特殊的金融投资服务提供方，私募基金在如何管理现有高净值客户以及扩展更多高净值客户的议题方面，正在进行积极的探索。
二、私募基金对高净值客户进行管理的必要性
（一）高净值客户和客户关系管理的定义
高净值（High Net Wealth）客户，一般定义为可供支配的以及潜在的可用于投资的资产超过500万人民币，通俗的说高净值客户群就是达到一定标准的富裕阶层。这类客户的交易规模大，是新型私募资金募集方式的潜在客户群，在金融服务需求方面有着与一般零售客户表现出较大差异性。
国内的客户关系管理源自外来英语CRM，是customer relationship management的缩写，它是一项全新的企业运作模式，它源于“以客户为中心”的新型商业模式，是一种旨在改善企业与客户关系的新型管理机制。通过向企业的销售、市场、服务等部门和人员提供全面及个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及商业伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，从而增加营业额，并通过信息共享和优化商业流程有效地降低企业经营成本。
（二）行业特性构成对高净值客户管理体系的需求
私募基金是奋战在资本市场第一线的投资类服务提供者，在跌宕起伏的二级市场行情背景下，私募基金的运作面临更多的不确定性与风险。在私募基金长期运作的道路上，口碑化是其最主要的特征与努力方向之一。私募基金产品在取得良好收益后，往往能吸引更多客户投资，而在长期保持良好收益稳定增长后，该私募基金会取得业内同行以及客户的广泛认可。口碑可以视作一家私募基金的门面以及运营下去的基础，大量私募基金投资经理是在公募基金取得良好行业及客户认可才转行进入私募领域，在此背景下，高净值客户群体作为投资群体中体量最大的客户群体，他们的认可及宣传，可以帮助私募基金更快的完成新产品发行，完成规划中的投资资产配置。
私募基金的规模在业绩的影响下，受到国内投资人结构的放大影响，往往呈现出几何级增长及回落。在私募基金针对的投资者结构中，来自官方的统计显示，91%是个人散户，包括海外和国内的个人投资者。而社保基金、保险资金并没有参与进来。国内的国情是险资的投向有严格的限制，资管方必须满足注册资本不低于1亿元、管理资产余额不低于100亿元、具有一年以上受托投资经验几方面的要求。散户高净值的个人投资者特点是，他们买私募基金存在买卖股票时的追涨杀跌现象。很多的案例显示，私募基金业绩好的时候规模蹿升很快，30亿～40亿元都有可能，第二年行情稍稍不好，就会面临赎回一大半的情况。同时私募基金运营中，还面临运行周期相对较短的特性，由于身处波动性相对最大的二级市场中，多数私募基金与客户签署合约时约定产品运行周期低于3年，且客户拥有限制较少的赎回权。资金池规模的不稳定，自然会影响团队进行整体操作。而稳定的高净值客户群体可以使基金资金池波动降低，对团队进行仓位保持及整体操作的影响降到较低。
在特殊的行业背景下，私募基金对认购产品的高净值客户进行系统化维护就显得尤为重要，尤其是在产品面临较大市场波动时，稳定投资人心态，树立投资人信心是一项很重要的工作。
三、私募基金如何进行对于高净值客户的管理
（一）对高净值客户进行管理的四大功能分类
私募基金在进行对于高净值客户的客户关系管理中，所追求的结果主要体现为增加对于产品认购额度，发挥人脉中的宣传作用吸引更多口碑客户以及提升客户忠诚度，在经历市场变化时客户能配合并支持私募团队进行进一步投资。在管理中可以细分为四大功能板块以配合管理工作。第一点是客户信息管理，团队整合记录客户资料进行统一管理，这包括对客户资金规模、客户本人所在工作领域、客户风险投资偏好、客户除本产品外的投资跟踪记录、客户周边资源等。
第二点是市场营销管理，在制订新产品的市场推广计划中，针对已有高净值客户进行分类和辨识，提供对潜在客户的市场营销，并对各种市场营销的成效进行评价。
第三点是日常服务管理，其功能包括对高净值客户进行例行日常电话联系，有规律的进行现场面对面交流，在市场突发情形下，进行针对新政策、市场新变化等解读与应对措施解释。
第四点是客户关怀管理，其功能包括深入高净值客户生活范畴，由财务咨询顾问的角色有范围的扩展，建立起一体化的针对其他投资领域（包括不动产，非上市公司投资等）的咨询网络，展现自身行业覆盖及业内资源，辅助支持产品外项目以实现全方位关怀管理。
（二）匹配高净值客户投资诉求的管理模式
高净值客户在投资诉求方面有如下几方面特点。其一，高净值客户多为成功人士，他们有自己独特的见解或思维方式，“上帝”意识强烈，不会轻易相信和接受别人的建议，尽管他们中的多数对投资规划的专业知识仍然缺乏。打造一个专业化团队，用专业化知识和精湛的专业技能打消客户对于委托他人进行投资理财的不安全感与怀疑心里，及时专业的解释基金进行的资本操作是关键，这同时需要基金构建一个常态化的沟通交流机制。
其二，高净值客户多为富一代、富二代的创富阶层，他们中的多数人具有强烈的做大做强企业的意愿，所以更加关注新的投资创富机会。私募基金的市场化讯息更新与政策研究行业发展解读必须达到市场一线水平，研究团队的搭建需要整合市场热点方向，做到全覆盖，同时在资源范围内组织一些针对热点新兴领域有专业业内人士参与的投资沙龙与交流会，顺应高净值客户的投资兴趣。
其三，资本的属性是趋利的，这决定了手握重资的高净值客户是唯利是图的，多数高净值客户会对资产投资收益有强烈的激进型要求，在基金努力提升自身业绩的同时，也应对高净值客户进行风险与收益预期解读，进一步的协调自身投资风格，提升高净值客户的忠诚度，通过沟通管理减少一些预期过高而产生的矛盾，减少基金经历资产波动阵痛时的赎回风险。
面对这样一个具有重要作用的客户群体，单纯的传统服务方式显然不能打动和稳定他们，专业服务技能的高低，业内网络的搭建，投资风格的树立将成为衡量服务质量的重要标准，也是抓住高净值客户的核心竞争力。
（三）对于高净值客户关系管理体系的升级与更新
私募基金在划分了管理体系的功能以及有针对性的对高净值客户进行管理的同时，应与时俱进，动态掌握高净值客户群体的需求特点。马斯洛需求层次理论告诉我们，人的需求不是一成不变的，而是像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，其由低到高分别为生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求和自我实现的需求，另外，在同一时期一个人可能同时有几种需求，但总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用，任何一种需求都不会因为更高层次需要的发展而消失，各层次的需求相互依赖和重叠，所以说，人的需求是复杂的、动态变化的。高净值客户群体的需求和特征也不是一成不变的，这要求关系管理及维护人员必须动态关注，以便能够提供更切合客户需求的服务。具体而言可以在客户档案、日常交流、专题沙龙等多种方式中，深入客户中间，广泛收集客户信息，密切关注客户动态，敏锐的发现和捕捉客户需求，保证对客户需求的动态了解和掌握，做到服务有针对性。
同时维护方式要全面而多样化。私募基金需要不断创新和开发新的维护方式，以便能够满足不同客户的需求，比如，在人民币加入SDR后，由于汇率相对贬值引发了高净值客户群体的一些担忧，针对这些客户的长期投资考虑，私募基金可以通过投资沪港通标的，与香港机构合作开发新产品投资港股等方式，解决部分高净值客户对于人民币长期贬值趋势的担忧。这些根据实时热点和政策变化而推出的各项举措，是管理及维护客户关系的重要一环。
最后完善与高净值客户进行直线联系的工作人员管理机制。这些工作人员是私募基金与客户之间的第一道桥梁，只有不断完善对他们的管理机制，充分调动他们的工作积极性和主观能动性，才能更好促成与客户之间的相互信任。一是完善联系人员的选拔制度。把业务能力强的人员不断充实到这类岗位上，充分保证业务水平。二是强化专业技能培训，过硬的专业技能、良好的沟通技巧和完善的知识架构是一名客户经理必须具备的。三是健全考核激励机制，为客户经理提供必要的保障。
四、结论
根据客户需求进行配套的管理制度改进永远是管理体系搭建成功的秘诀。在对高净值客户的管理工作中，认真研究每位客户的投资特点，资产状况，才能在营销和维系客户中做到有的放矢;用心诚恳地对待客户的事情，构建顺畅的与投资人沟通渠道，才能赢得客户的信任与认可;扎实地完成私募投资应做的工作，与时俱进的走在行业政策动态研究的前沿，用专业的知识和资深的资源脉络来配合管理工作。
一、工作内容：
在结合我自身专业等各方面条件，人力资源部领导及个人客户部主任的调节安排下，在这两周的实习时间内跟随师傅赵亚楠学习终端管理，协助开展终端管理的一系列相关工作，现将近三个星期的工作内容总结如下：
1、协助终端管理王栓做每日不同机型销量报表，协助开展终端销售分析工作及终端数据统计；
2、学习县分公司渠道建设的流程，及县分公司渠道日常工作内容；
3、协助连锁运营小组戴保，库房管理员刘师傅进行渠道及代理商辅导机的分配及信息收集整合；
4、协助个客部综合员黄晓芳进行日常办公室工作；
5、协助终端管理王栓与各县分公司联系交流，传达工作内容，收集、汇总上报终端需求信息，协助督促各县分公司终端供应及支撑服务。
二、工作感想：
在近两个星期的实习工程中，作为一名没有任何工作经验的应届毕业生，这两个星期的实习工作对我来说是现实的、充实的，也是收获颇多的。就像师傅赵亚楠曾经说过的一句话，从校园无忧无虑的学生转变到社会中为生活打拼的工作者，要有一个过渡期，而我现在的实习工作的这段时间，也正是这一段过渡期。习惯了象牙塔般的生活，突然进入这种规律的生活节奏，每天按时上下班，偶尔加下班，有的时候会感觉很累，但同时很兴奋，觉得很有激情，觉得这才是生活，这些都不是能够在书本上或在校园里学到的，这也是寒窗苦读十几年从来没有过的感受。
在参加实习几天以后，非常幸运的参加了一次个客部部门会议。在会议上，听李主任的讲话感觉非常深刻，幽默中透漏着威严，让我对我们这个部门有了更深刻的了解之余感觉受益匪浅。也就在那次会议中，我真正体会到了工作与学校的区别，我在学校也参加大小会议无数，而真正的在公司部门会议上的时候，才感觉这是一个部门，在这里与会的是一个整体，我们缺一不可，我们都能感觉到自己的工作的重要性，为自己提供着正能量。
实习将近三个星期，在了解、掌握、做好分内工作内容同时，也学习了县分公司渠道经理在建设渠道的流程，也为以后的工作打下了夯实的基础。在实习过程中，与很多前辈交流学习，确实学到了很多切实有用的东西，同时在各方面的能力上有了更好的锻炼，也在工作的过程中发现了很多自己在各方面的不足。思前想后，对于工作我也有了自己的一些想法和看法。
（1）工作中成败在于细节，狠抓细节，杜绝马虎大意。小事能给予一个人怎样的职业成长，细节能给予一个人怎样的职业智慧，基层能给予一个人怎样的职业素质，对于这些，我有深刻的体会。
（2）对于工作的重要等级要有一定的判断，在工作中，需要迅速并清楚的了解领导的意图，并立即付诸行动。要有能力对事件的重要等级进行排序和及时处理。
（3）对于工作不能存在疑问，不能存在“我觉得”、“我认为”，遇到不懂的问题或事情，及时向领导咨询，要及时传达准确的信息。
（4）工作中的沟通能力。在工作过程中，与领导同事交流，与县分公司沟通，极大限度的锻炼了我的沟通能力。沟通能力在职业中是比较重要的一种能力，只有好的沟通，工作在开展起来才会顺手顺心。
（5）工作的执行力。在刚到公司实习的那几天，每天看到同事忙碌的身影，自己也希望能够加入他们。在工作中不能存在懒惰的思想，有任务就要最大努力的完成，而这又是对工作执行力的考验。提高工作的执行力又成了工作进步的重中之重。
三、对自己工作的期待
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