转型与业务发展

转型与业务发展（精选8篇）

转型与业务发展 篇1

企业转型外部环境呈现七大特征

电信发展和企业转型与经济环境密切相关，环境的变化对电信企业转型提出更加严峻的挑战。从当前我国电信企业转型面临的外部环境来看，主要呈现如下特征：

一是我国经济企稳回升，为企业转型、业务发展创造了良好外部环境。2010年是我国经济发展形势最为复杂的一年，中央经济工作会议强调，要更加注重提高经济增长质量和效益，更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整。“调结构、转方式、上水平”作为工作中的重中之重，努力推进生产方式、产品结构、市场布局、经营管理的优化升级，实现工业经济平稳较快发展。2010年中国经济开局良好，对外贸易加快恢复，国内工业生产快速增长，消费增长较快，固定资产投资增幅回落，消费价格基本稳定，货币信贷调控初见成效，经济回升向好势头更加巩固。受国内需求旺盛拉动，经济增速明显加快。2010年上半年，我国GDP同比增长11.1%，比上年同期增加3.7个百分点，比2009年加快2.4个百分点，初步摆脱金融危机的影响。当前，我国国民经济仍然面临经济增长回落、通胀和房地产泡沫等压力。

二是国家重点发展战略性产业为电信发展带来新的机遇。温家宝总理在2010年3月政府工作报告中指出，要大力培育战略性新兴产品，抢占经济科技制高点，要大力发展新能源、新材料、节能环保、生物医药、信息网络和高端制造产业。积极推进新能源汽车、三网融合取得实质性进展，加快物联网的研发应用。信息网络产业是战略性新兴产业的重要组成部分，大力发展信息网络产业必将促进新一代宽带网络、云计算、系统级芯片等新技术及应用的发展，带动物联网等产业的强劲增长。如今，全球互联网正在向下一代升级，三网融合、物联网成为市场的焦点，成为新的发展热点，也为电信发展带来新的机遇。

三是移动互联网时代来临，移动互联网市场潜力巨大。3G牌照的发放，推动了移动互联网快速发展。2008年，我国移动互联网市场规模达到了117亿元，较上年增长了54.5%，2009年我国移动互联网市场规模达147.8亿元，较上年增长25.8%。3G技术商用、移动互联网带宽增加、上网资费下调、智能手机价格下降和应用服务多样化，都将促进移动互联网用户规模稳步增长。2010年上半年，我国手机互联网用户达到2.77亿户，预计2010年我国移动互联网规模将达198.2亿元，用户规模将突破3亿户。到2012年，预计中国的移动互联网市场规模将冲击400亿元大关，用户规模将达5亿户以上。移动互联网市场正成为新兴市场，市场潜力巨大。我国电信企业只有抓住移动互联网快速发展的机遇，适时而变，否则，就将在移动互联网时代掉队。

四是客户需求多变，尤其是客户长尾需求日益显著。满足客户需求是企业转型的根本，如今我们正进入3G互联网时代，3G互联网时代的客户需求呈现多样性和多变性特征，而且碎片化趋势日益明显，业务种类和数量正呈现井喷式增长，很难再出现像SMS等杀手级服务应用，而更多地依赖个性化需求驱动的业务发展。2004年10月，美国《连线》杂志主编克里斯〃安德森(ChrisAnderson)首次提出了长尾理论(LongTailTheory)，并指出：“商业和文化的未来不在热门产品，不在传统需求曲线的头部，而在于需求曲线中那条无穷长的尾巴。”正是由于用户需求呈现出明显的长尾特征，以用户动态需求所带动的增值业务则代表了通信市场广阔的“蓝海”，这客观要求我国电信企业以打造综合信息服务平台建设为中心，聚集内容合作伙伴，满足用户的长尾需求。

五是电信市场竞争不仅面临电信运营商的直接竞争，而且面临互联网企业、终端厂商、系统集成商、广电运营商等的竞争。当前，我国三大电信企业中国电信、中国移动和中国联通（600050 股吧,行情,资讯,主力买卖）面临直接竞争，在固定电话、移动通信、数据业务、信息服务、移动互联网、转型业务竞争日趋激烈，可以说，各电信运营商为争夺客户在价格、品牌、终端、模式、网络、服务等各个方面展开竞争，价格战、服务战、终端战、营销战、品牌战此起彼伏。随着技术的飞速发展，产业界限变得日益模糊，电信市场竞争格局发生了巨大变化，电信企业面临价值链的竞争，而且对电信企业威胁更大。从当前我国电信市场发展来看，移动互联网、物联网、三网融合等市场前景诱人，不仅吸引电信运营商，而且设备制造商、终端厂商、内容提供商、互联网企业等众多企业纷纷进入这些新的“蓝海”。就移动互联网来说，由于移动互联网市场前景巨大，苹果、联想、诺基亚、谷歌、百度、腾讯、摩托罗拉、三星、盛大、黑莓等众多公司纷纷进入，苹果iPhone+AppStore终端创新和商业模式创新，使苹果在与移动运营商合作中掌握主动，并通过AppStore获得持续的收入，抢夺移动互联网市场。随着三网融合的推进，我国电信企业还将面临广电运营商的竞争。

六是信息通信技术飞速发展，成为推动电信发展的重要动力。从信息通信技术发展趋势来看，正呈现宽带化、IP化、无线化、智能化的发展趋势。软交换和IMS技术正逐步成为核心网的重要支撑，光纤接入正成为接入网的发展趋势，下一代PON技术发展迅猛，将在接入网升级中发挥重要作用；承载网络正向大容量、智能化、扁平化的IP网络演进；3D视频技术、物联网、云计算、LTE和802.11n等热点技术发展迅速。技术的进步和发展为电信发展注入了新的动力，我国电信企业只有不断把握技术发展契机，以技术创新推动网络发展和业务发展。

七是国家出台诸多政策法规，对电信发展既是机遇又是挑战。2010年5月，国务院发布《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》的文件。文件中明确规定：鼓励民间资本参与电信建设，鼓励民间资本以参股方式进入基础电信运营市场，支持民间资本开展增值电信业务，加强对电信领域垄断和不正当竞争行为的监管，促进公平竞争，推动资源共享。2010年6月，文化部出台《网络游戏管理暂行办法》，对网络游戏的娱乐内容、市场主体、经营活动、运营行为、管理监督和法律责任做出明确规定。2010年6月21日，中国人民银行正式公布了将于今年9月1日开始施行的《非金融机构支付管理办法》，对非金融企业的支付业务实行严格的准入制度，只有持有《支付业务许可证》才能从事支付业务。2010年1月13日，国务院召开常务会议，决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合；2010年6月6日，《三网融合试点方案》正式通过，三网融合试点方案对广电和电信相互进入的业务领域、分工定位等进行了明确规定。国家政策监管环境的变化对我国电信企业新一轮发展和转型提出更新的要求。

新形势下的中国电信企业转型思路

当前，我国电信企业转型面临的市场环境发生了很大变化，而且市场环境变化日趋复杂，要求我国电信企业提高驾驭市场环境变化的能力。如何在复杂多变的市场环境下促进企业成功转型呢？笔者认为，我国电信企业应重点在以下四个方面推动企业转型和发展。

提高企业创新领导力。复杂的市场环境客观要求我国电信企业的各级领导要有不断创新的思路，富有创造力的管理，拥有远见的洞察力和判断力，并能在复杂多变的市场环境中作出快速果敢的决策。移动互联网等新兴业务的发展需要具有创新精神的领导，否则以传统型领导、传统的思路和模式是难以经营好移动互联网等新兴业务的。

坚持“以客户为中心”。优秀的企业将了解客户、接近客户作为其发展战略的重要内容。因此，在当前市场环境下，我国电信企业要真正树立“以客户为中心”的观念，并将之贯彻到企业经营管理全过程，重视客户投诉和建议，深入客户，接近客户，有效把握客户需求，并据此规划企业的经营战略、产品创新、营销活动和服务策略，从而更好地服务客户。

不断创新经营模式。在巩固和发展传统业务、平台和管道的基础上，适应移动互联网时代的要求，进一步转变经营发展观念，解放思想，审时度势，决战未来。要以打造“综合信息服务平台”为目标，坚持“开放、合作、创新、共赢”的发展理念，聚集价值链合作伙伴，打造高价值的业务平台，通过专业化运营推动转型业务的发展，用全新的视角，充分发挥企业的优势，创新业务发展模式，找准客户定位，切实推进差异化策略；实行机制创新、体制创新和管理创新，建立良好的运营模式，提高企业对市场的反应能力；要更加重视客户和价值链的研究，通过精细化运作实现发展方式的转变，要以大竞争的观念看待竞争，审视企业在市场竞争中的地位。深入推进资本经营，通过收购、控股、成立合资公司等方式，快速提升综合信息服务能力。

转型与业务发展 篇2

随着利率市场化改革的初步完成,中国商业银行急需在满足资本充足率和更严格的监管环境下,寻找保持持续盈利的途径。发展同业业务,成为了国内商业银行的共识。自2008 年金融危机后,随着商业银行信贷政策的进一步紧缩,商业银行大量通过金融机构间的业务合作,改善了各家商业银行的资产配置效率,优化了风险分摊结构; 通过低成本拆入稳定资金使其在负债端具备竞争优势,利用衍生交易工具和通道包装满足大规模风险转移,短短几年时间,同业业务的复合性和交叉性给各家商业银行均带来了巨大的利润。但这种野蛮生长也带来对央行货币政策调控与金融稳定的负面影响,监管当局对同业业务的监管也空前地重视。发现同业业务发展的新蓝海,成为各家商业银行的当务之急。

一、文献综述

本文涉及的同业业务文献主要包括三个方面。一是金融机构主动进行同业资产和负债配置和管理的动因。利率市场化后主动配置和管理同业资产和负债,能在有效防范利率风险的同时,使商业银行获得更多的利差收入。从交易量最大的同业拆借市场来看,T. B. KING ( 2008) 指出,如果利率波动带来的风险占主要地位,那么商业银行应该在交易日主动和尽可能早的进行拆借操作[1]。虽然部分理论认为同业拆借利率在市场上是相同的,但面临更高利率风险暴露的银行愿意支付较高的利率成本,这一点与监管的逐步放松有密切的关系。从债券市场来看,J. ZHANG ( 2012) 认为一般新债券在一级市场的发行会使整个债券细分市场利率下跌,这是因为流动性的供给人在找到合适的买家前需要承担风险,该理论为商业银行提升资金融通和资产流动效率,提供了相关依据。二是同业之间合作关系的研究。在同业合作关系对金融发展重要性发面,Comes ( 2009) 认为,银行更倾向于与自身资金需求方向不一致的银行进行合作,从而避免因价格摩擦带来交易机会损失; 同时,商业银行也倾向于从与自身合作密切的交易对手进行资金拆借,以便获得更优的价格[2]。从在同业合作自身福利最大化来看, WEINBERG( 2001) 认为,差异化的市场定位和服务导向能有效降低合作代理业务的费率,增强相关机构的盈利水平[3]。同时,随着同业市场区域概念的弱化,全国性商业银行在建立合作关系网的能力上显著优于地区性商业银行,市场份额的提升与利润的增加具有显著正相关的关系。三是对未来同业发展与创新的研究。从宏观角度来看,王国松( 2008) 认为,突破金融约束,拓展同业金融业务范围,必须建立起全方位的战略合作,并完善产品与服务创新制度。规范的创新行为能为银行进一步拓宽进入直接融资市场的渠道,利用同业市场调节资金头寸,补充风险资本,有效推进利率市场化改革,协助央行进行货币政策传导。从微观角度来看,周行健( 2012) 指出,以同业合作的方式融入资本市场,是利率市场化和金融脱媒的必然选择。商业银行要准确定位同业部门,建立同业客户分类管理体系和考核体系,给予更灵活的资金定价模式,促进业务的发展。

二、我国银行同业业务的形式与发展特征

银行同业业务所涉及的交易对手主要包括信托、财务公司、基金、证券、保险、融资租赁。同业负债主要包括、拆入资金、卖出回购资产、同业存放; 同业资产主要包括拆出资金、存放同业、买入返售金融资产( 见表1)[4]。

目前我国商业银行同业业务发展主要表现以下主要特征:

1. 资产规模出现下降,负债规模略有上升。截至2014 年年末,随着 “127 号文” 和 “140 号文”的出台,16 家上市银行同业资产余额为9. 44万亿元,同比减少7 384亿元,减少7. 26% 。同业资产占总资产比重为8. 92% ,同比下降1. 77% 。其中,国有银行同业资产占总资产比重为6. 82% ,同比下降0. 69% ; 股份制银行同业资产占总资产比重为13. 91% ,同比下降4. 92% 。值得注意的是,8 家股份制银行同业资产总额为国有银行同业资产总额的77. 03% ,但其贷款规模仅为其1 /3左右; 国有银行同业资产余额5. 10 万亿元,同比减少511 亿元,减少0. 99% ; 股份制银行同业资产余额3. 93 万亿元,同比减少6 298 亿元,减少13. 81%[5]。

从同业负债的角度来看,16 家上市银行同业负债占负债总额比重为14. 99% , 同比上升0. 89% 。其中国有银行同业负债占比为11. 23% ,同比上升1. 24 个百分点; 股份制银行同业负债占比为23. 81% ,同比下降0. 39 个百分点。与资产端类似,股份制银行同业负债总额为国有银行同业负债总额的80% ,但其总存款规模也仅为国有银行总量的1 /3。利率市场化进程的初步完成使商业银行面临更高的存款压力,这也是同业业务资产增长速度低于负债增长速度的主要原因。

2. 同业业务结构以买入返售和同业存放为主。从16 家上市银行的资产端来看,截至2014 年6月,存放同业、拆出资金、买入返售分别占到29% ,13% 和58% ,买入返售始终保持同业资产配置中的领先地位。从负债端来看同业存放、拆入资金、卖出回购分别所占比例为75% ,15% ,10% ,同业存放占据着同业负债的核心地位。从横向比较来看,同业存放规模远大存放同业规模,16家上市银行均出现资金净流入。同时,股份制银行资金净流入远大于净流出,说明了以兴业和民生为代表的股份制银行成为了同业资金主要流入方,而且股份制银行与国有银行资金净流入差额持续拉大。截至2014 年初,股份制银行同业资金净流入4. 86 万亿元,国有银行为- 1. 28 万亿元,相差6. 14 万亿元[6]。

3. 民生、兴业等股份制银行表现异常突出,成为同业业务的龙头。尽管受 “127 号”及 “140号”文的影响,民生银行与兴业银行在2014 年同业业务利润收入和规模增长出现小幅度下降,但整体规模依然处于全行业的龙头。民生银行2010年初至2014 年初,同业资产平均同比增长率为91% ,为其他上市银行平均增长率的2. 75 倍。同业负债增速高达86. 5% ,为其他上市银行平均增速3. 9 倍,同业资产占总资产比例和同业负债占总负债比例也上升到31% 和22% ,资产增长甚至高达230% 。兴业银行2010 年初到2014 年年初,同业资产平均同比增长率为51. 4% ,为其他上市银行平均增长率的1. 6 倍。同业负债增速高达46% ,为其他上市银行平均增速2. 1 倍,同业资产与负债占总资产和负债的比例分别为31% 和34% ,与2010 年初比,分别上升67% 和53% 。从两者的发展比较来看,民生银行实现比兴业银行更加快速的增长,同业资产和同业负债同比增长率均接近兴业银行的两倍。从资产负债结构来看,两者的负债结构基本都是同业存放,资产端尽管都主要为买入返售,但民生银行主要以票据为主,兴业银行则更看重信托受益权。因此,兴业银行受到监管趋紧的冲击更大。

三、同业业务对货币政策和金融稳定的干扰及现行监管约束的主要措施

同业业务通过绕开资本充足率、存贷比等监管指标的约束,使货币政策的有效性降低,金融泡沫进一步扩张,国家宏观调控能力下将。

一是货币政策传导有效性下降。首先,由于货币供应量为我国货币政策主要中介目标,商业银行通过同业业务,将资金在不计入资产负债表的表外资金池和自身账户间进行结构性交易,造成了在特殊时间段的货币供应量的大幅度波动,影响货币供给总量和结构的稳定,加剧货币供给的调控难度。结合2012 年1 月至2013 年12 月的数据,我们可以看出,同业业务季节性波动明显,每季度末冲高,次月初回落行情显著。根据M2 = M1+ 所有银行存款,因此银行存款的周期性变动也会造成M2 的周期性变动,直接会影响货币政策的有效性。例如,在2011 年初同业业务爆炸式发展时期,银行体系内的M1 大量转化为M2,使货币流动性比例M1 /M2 大幅度下降。其次,同业业务也会影响三大货币政策工具的有效性。由于同业负债占银行总负债额的上升,银行可以通过同业业务调整存款规模,降低存款准备金缴存范围,使央行以存款准备金进行干预的政策效果减弱。同时,银行还会更多地依靠同业间的资金融通满足投融资需求,再贴现的政策效果也会受到影响。最后,同业信贷业务使货币政策通过信贷业务传导的作用显著下降。在经济上升周期,资金需求旺盛,银行通过同业通道向市场投放央行监管之外资金,使监管体系外信用投放过度扩张,出现金融泡沫。当经济转向处于下行周期时,商业银行为了应付信用链某个环节的风险或交易对手风险,必然会囤积资金,过度供给的监管外信用将会在短时间内消失。而监管体制内的信用供给是无法在短时间弥补这一空缺,必然引发钱荒。这些都会使货币供给偏离央行预期,消弱货币政策的有效性。

二是同业业务社会信用创造功能显著,削弱宏观调控效率。同业业务作为影子银行业务的主要表现形式,在一定程度上能替代商业银行表内信用创造功能,利用证券、信托等各种渠道,发展监管体系外的表外授信,导致社会总体信用投放规模非理性扩大,影响宏观调控。2012 年至2013年,根据央行的统计,通过同业业务创造的M2 一度高于证券投资和外汇占款的总额,仅低于表内融资额。同业通道投放在资产上体现为同业资金使用,不计入贷款规模,在负债端却为企业在银行的普通存款,使全社会货币供给增加。以同业业务中最常见的买入返售信托受益权产品为例,商业银行发行个人理财产品10 亿对接 “买入返售信托受益权”,个人理财产品使个人存款减少10 亿转化为企业融资得到的10 亿企业存款。同时,理财产品对应的结构性存款增加10 亿对应同业资产的“买入返售受益权”增加10 亿,最终导致10 亿的额外信用投放。根据肖崎( 2014) 等学者的计算,从2009 年初到2014 年1 月,同业业务创造的表外信用( 利用银行对非金融机构实际信用投放为其债权与负债差这一特点) 已经高达近15 万亿元,严重削弱了国家宏观调控效率[7]。

三是期限错配问题严重,增大流动性风险。同业业务主要获利模式为通过短期负债获得低成本资金投入到存放同业、买入返售等长期限资产中。以兴业和民生银行为例,其拆入的在一个月期限的负债占短期资金比例接近50% ,同时又多集中在1 天和7 天,而其买入返售的票据一般为90 天,信托受益权至少为180 天。因此,商业银行期限错配的最重要特征就是将短期负债转换为长期资产。在流动性充足时,商业银行能从市场上不断获取同业短期拆借资金,各家银行都能从期限错配中获利。但这严重依赖于同业资金的充足供给和央行最终流动性的支持。2013 年6 月的 “钱荒”就是市场流动性突然趋紧,商业银行过度依赖外部流动性供给而忽视自身流动性管理所带来的风险警示。

四是金融同业之间的密切关联性和顺周期性,容易引发系统性风险。一方面,同业业务的迅速发展使商业银行与银行和非银行金融机构之间的合作异常紧密,分业经营的限制在一定程度上被打破,使风险可以在不同机构与系统间迅速的传播。一旦一家金融机构出现流动性风险,极有可能通过业务链条感染到其他金融机构,爆发系统性风险。以2013 年6 月的钱荒为例,仅仅是因为传闻光大银行无法支付民生银行到期的60 亿拆借头寸,造成SHIBOR价格短时间内暴涨至13. 44% ,上涨幅度高达578 个基点。这同时导致沪深两市纷纷下跌,投资者减持资产,股市资金外流明显。债市也出现资金流出危机,企业债利率价格大幅度下跌,债券收益率提升2 倍以上。另一方面,同业业务具有显著的顺周期性质。当经济繁荣时,投机性融资机会增加,商业银行通过同业业务进行通道投资的冲动增加,投机资金大量进入政府融资平台和房地产行业,推高资产价格,引起金融泡沫。当经济下行时,同业信贷投放率先萎缩,加速资产下跌和实体经济体资金链断裂,造成经济硬着陆,进一步放大系统性风险[8]。

五是加剧经济泡沫化。同业业务的迅速发展使得信贷投放中间环节加长,当一笔资金通过若干银行或非银金融机构才到最终贷款企业手中,必然会造成金融资产的成倍膨胀,形成金融资产泡沫。同时,同业业务资金的最终投向大多为房地产企业和政府融资平台。目前影子银行体系最低的融资利率也要12% ,但实体经济中利润超过10%的项目并不多,而且普遍回收时间较长。同时,再加上中国的传统制造业处在深度调整期,产能过剩的限制性行业和核心技术有待开发的轻资产新兴行业,银行由于政策控制和风险考虑的原因均没有信贷支持的愿望。同业资金在一系列通道运作后,甚至形成了在金融机构系统内空转的数字游戏,加剧经济泡沫。2013 年6 月至2015 年10月,中国PMI指数始终在50% 左右徘徊,实体经济仍处于低谷调整期。数据显示2014 年末,我国社会融资规模为16. 46 万亿元,同期下降5. 1% ,但M2 余额却高达122. 84 万亿元,同比增长12. 2% 。充分说明货币供给未进入实体经济,经济泡沫化程度加剧[9]。

针对同业业务野蛮生长对货币政策和金融稳定带来的双重影响,根据一行三会联合颁发的“127 号文和银发140 号文,”监管当局主要采取了以下措施。

一是设定同业业务白名单,实行分类管理,使同业融资回归本质。 “127 号文”完全禁止担保性质下的同业非标投资和买入返售,将六大同业业务 “同业借款、同业存款、同业拆借、同业代付、买入返售、卖出回购”的会计处理、业务形式和范围进行了明确规定,避免同业业务的类信贷化,使同业融资回归资金融通本质。 “127 号文”并没有直接针对非标资产的投资,而是对投资非标资产的方式进行了规范。规定了买入返售的资产标的仅为银行间市场和证券交易所市场均有较高流动性和合理公允价值的债券、央票等资产。将信托等非标完全排除在业务白名单外,使同业业务回归本质。

二是明确同业投资渠道,规范投资范围。监管当局将同业投资列为专属业务门类,允许金融机构在严格审查资金投向和项目风险的前提下,可投资于广泛同业金融资产以及SPV。除了标准化的债券等产品外, “信托资管计划、证券资管计划、基金资管计划、保险资管计划等” 都属于可以投资范围。但 “127 号文”仍设定了三条红线,即禁止三方担保兜底、严格审查资金投向和项目实质性风险、按照所投基础资产性质,进行全面准确的风险计量和拨备计提。

三是规范商业银行业务组织架构,明确各层级责任,杜绝操作风险。根据 “140 号文” 的要求,对于投融资为目的的同业业务,必须建立由总部法人直接管理的授信准入、统一经营和授权的组织架构。线上业务必须进行集中操作管理,涉及分支机构较多的线下业务必须由专门部门进行审批,非专营部门只能有操作权限,无审批权限。同时,与理财资金对接的同业业务必须与自营业务在系统、制度和人员上严格分离。避免内部违规利益输送。

四是严格控制业务总规模和期限。根据 “127号文”的规定,除同业借款业务外,同业融资业务最长不超过一年,使该业务回归同业资金融通的本质。同时,该文还对商业银行同业业务进行比例限制。一方面,要求商业银行同业资金融入额不得超过该行总负债的1 /3,另一方面,对一家商业银行不含结算性质的同业存款的融出资金,扣除风险权重后,不得超过该银行一级资本的50% 。这对于在该业务上非常激进的民生、兴业、恒丰银行都起到较大的限制作用[10]。

四、商业银行同业业务转型发展的现实选择

面对越发严格的监管约束和利率市场化后同业业务的同质化竞争加剧,商业银行应该从宏观、中观、微观三个方面进行同业业务的转型和创新发展。

( 一) 宏观上明确业务发展和组织定位

在同业业务的发展定位上,商业银行应该明确以下三个问题: 第一,同业业务是全行战略层级的业务还是与公司业务等平行的部门层级业务;第二,同业业务是否要和金融市场以及投资银行一起并入大的同业业务板块,进行资源重新配置;第三,同业业务是以支持金融市场、投资银行和公司业务为导向还是以作为利润中心为导向。在确定业务优先发展类别上,应该进一步细分市场,从同业资产和负债的主动管理、投融资解决渠道、同业结算与代理业务三大方面中确定某一方面建立核心竞争力,并由总行提出明确的经营目标,形成具有可操作性的发展规划( 表2)[11]。

在同业业务的组织架构定位上,我国商业银行可以在借鉴发达国家银行组织定位的基础上( 表3) ,结合自身实际,作出合理的安排[12]。

我们可以看出,国外发达国家尽管都将同业业务作为利润中心之一,但从组织架构来看,均属于批发业务的一部分,同时均将本国市场和国际市场纳入其中,更趋向于同业关系维护、同业资金交易以及部分产品的营销。业务的推动是与客户关系部分共同完成,以单纯投资类业务为主要目的的组织和产品结构是不存在。结合中国的实际,笔者认为,国内商业银行应该将同业部定位同业客户关系管理部门,可以以利润考核为导向,将本源的同业业务放在首位,其次是金融市场和资产管理业务,并在总行和一级分行设立同业部,实现集中的FTP管理和资管项目的总行集中审批。对于同业业务的推广,实行对一级分行同业部和业务拓展部门客户经理的双向记账考核,进一步释放分行业务发展的积极性。

( 二) 从中观上搭建以 “互联网+ ”为核心的同业业务合作平台

1. 搭建同业合作平台有利于同业业务转型发展。银行同业业务与平台模式具有高度的契合点,将平台模式植入商业银行同业业务,有助于同业业务的升级转型。

第一,同业业务合作平台能最大限度地利用不同金融机构间的互补与差异性来发现业务机会。金融机构的核心使命是满足终端客户( 含个人与公司客户) 的金融需求。随着客户金融需求的多元化,单一金融机构已经很难满足客户全方位的需求,因此,需要通过同业合作,提供一揽子服务方案。在过去,金融机构主要通过互相拜访、电话沟通等方式寻找彼此差异,发现合作机会,但同业合作平台可以提升同业交流效率,是对传统沟通方式的升级换代。

第二,同业合作平台有利于交易型业务的开展。交易型业务是指金融机构通过对金融资产的流动性管理,赚取差价获得收益。在国内市场上,该业务已经延生到广义的非标准资产。但随着2014 年相关监管规定的出台,在 “非标转标” 大背景下,同业存单、债券、资产证券化等标准化资产规模会日趋壮大,这将为商业银行扩大交易性同业业务创造更好的条件。通过建立同业业务平台,金融机构可以实时发布资产转让和资金融通需求,为时效性极高的交易性业务提供重要的支持。

第三,同业合作平台属于 “轻资产” 业务,有利于节约经济资本,符合商业银行转型发展方向。同业合作平台应该定义为金融中介,为同业合作提供业务撮合和信息沟通与咨询。同业合作平台模式应该具备以下三个特点: 首先,不直接参与交易和承担交易风险; 其次,低经济资本消耗,定位于业务撮合; 最后,平台所产生的业务收入主要为中业收入( 表4) 。

2. 借助 “互联网+ ”,升级同业平台。在广泛使用的移动终端的支持下,互联网可以将同业客户终端的外延延生,拓展为广义的同业业务。金融机构可以通过相互的合作,将机构与个人的投融资需求和财富管理纳入平台服务项目之中,形成O2O的商业模式,最快速度形成终端客户的规模效应。同时,“互联网+ ”所带来的大数据分析与应用,可以为商业银行利用平台进行有效的客户数据收集、信息咨询和信用评级服务,也能为传统信贷业务提供风险分析数据支持。因此,应该从四个方面开展进行 “互联网+ ”背景下同业业务模式的搭建。

首先,搭建金融产品交易平台。随着利率市场化进程的初步完成和人民币国际化的稳步推进,货币市场、债券市场、衍生品市场在内的多元化市场不断完善,金融产品和交易工具不断丰富,金融资产交易类业务成为商业银行重要的业务转型方向。同业合作平台可以为交易类业务提供更加便利的交易方式。拥有广泛终端客户和完备IT系统的大中型银行,能在这一类型平台上深度挖掘客户需求,发现盈利机会。同时,金融机构平台交易业务需要向对手提供一定程度的保证金。这类资金粘性强,成本低,可成为负债营销的又一渠道,支持传统业务发展。

其次,搭建风险交易平台。银行是经营风险与货币的机构,在日常资金运作中,银行风险结构复杂,传统业务风险集中,在利率市场化完成及外汇资本项下管制放松后,对银行流动性和市场风险管理提出更高的要求。风险交易平台能为终端客户提供在汇率衍生品、利率衍生品、大宗商品、贵金属、信用风险衍生品上更多避险工具的选择,使风险规避型客户与风险偏好型客户能有更多的机会完成头寸互换。

最后,搭建金融产品销售平台。商业银行通过同业互联网销售平台,能代理销售证券公司、保险公司、信托公司的资管计划和理财产品,最终形成提供综合产品服务的财富管理平台。在传统模式下,银行的金融产品销售主要通过线下的柜台、客户经理等渠道,从销售人员准入到银行产品准入再到最后的销售,涉及环节较多,容易出现信息不对称,增加交易成本。同时,客户经理也可能由于自身利益考虑,违规销售 “飞单”,给银行和客户均带来损失。因此,互联网交易平台体现了最大的可控性和透明性,减少交易环节的同时节约了销售成本,提升了效率,也给予银行和终端客户更多的选择。同时,交易平台能更加容易的引入 “定制”模式,满足客户个性化的金融需求,形成集产品销售和咨询服务为一体的财富管理平台。

( 三) 从微观上回归业务本源、控制业务风险

1. 回归本源,优化负债结构。同业业务最早是最为司库管理短期流动性的重要工具。在同业业务迅速发展的时期,其创利作用已经远大于流动性管理作用,造成目前同业业务风险剧增基本是来自其盈利功能的派生,特别是短借长贷的期限错配,造成严重的流动性风险隐患。因此,商业银行要坚决改变粗放式的资产( 投资) 带动负债增长的模式,平衡好流动性管理和同业业务创利的关系,并按照商业银行流动管理的指标体系,进行负债业务的全面评估和集中管理。同时,保持同业负债的稳定性是控制流动性风险的另一个重要方面。在利率市场化完成后,商业银行需要清楚的区分稳定和非稳定资金来源,通过改善同业存款期限结构,增加定期存款比例,使同业负债结构形成多期限、多利率水平搭配,从而实现稳定的同业资金来源[13]。

转型与业务发展 篇3

（1）Volume：数据量庞大，例如，每天Twitter产生的数据量高达7TB，而Facebook的上传数据量则高达10TB；

（2）Variety：数据种类多样，除了传统数据库表的结构化数据，新增了更多的网页、图片、音视频与地理位置信息等半结构化和非结构化的数据；

（3）Velocity：数据实时性强，大量数据以实时流的方式高速产生，如运营商的信令数据、日志数据等，以往非实时的批处理方式，已逐渐不能满足要求，需要通过流计算等技术进行实时或准实时的处理；

（4）Value：数据价值需要提升，原始的数据价值密度低，需要通过数据交换、整合与知识共享、交叉复用，才能形成新知识、创造新价值。

大数据的“4V”虽然带来了技术上的挑战，但给予大数据价值创造和企业管理能力提供了更大的空间，电信运营商具有庞大的用户资源，积累了丰富的数据资源，而且作为电信业务、信息业务服务的主体，一方面需要在大数据支撑下，既要实现总部——省份两级运营主体的科学运营，又要发挥互联网时代下一级平台带来的信息化业务创新，与互联网企业实现“一点对接、全网服务”。本文将探讨运营商如何围绕数据核心资产，营造数据生态环境，推动大数据产业生态圈的建设，助力业务创新和企业管理创新。

运营商数据生态环境

按照数据集中能力建设、数据能力开放运营以及数据价值增值的大数据应用来看，运营商数据生态环境由内而外，分为三层，分别是数据核心圈、数据供给圈和数据增值圈，如图1所示。

其中，数据核心圈主要完成集中数据的能力建设，融合各类数据，完成数据的清晰、整合、存储，加工能力以及挖掘能力的建设，主要由开放式大数据平台和开放式分析挖掘平台构成，前者采用“Hadoop+MPP+SMP”混搭架构，实现基础数据的加工和整合；后者基于基础数据加工平台加工的结果数据，实现建模能力的开放，由业务人员、分析人员以及数据建模人员在平台上实现业务场景的模型开发、模型训练以及模型运行，并能够实现“一点建模，知识共享”。

数据供给圈是企业数据开放的触点，完成结果数据资源的分发、敏感数据的过滤和安全审计等，实现数据开放的安全管控，实现数据能力、数据资源的开放和安全运营。

数据增值圈是企业数据创新的外在体现，由大数据应用开发平台和大数据应用管理平台构成，通过开放数据应用开发能力，管理各种个性化的数据应用服务，在实现业务创新转型的同时，实现数据价值的增值。借鉴APP Store开发模式，大数据应用开发平台通过提供的数据服务功能（数据语义、数据封装等），降低数据的使用门槛，让业务人员可以从原先的数据应用使用者转变为数据应用生产者；提供PaaS层组件（业务组件、技术组件、数据库组件），降低应用开发门槛，让运营商集团总部、省公司、地市公司中优秀的IT人员和建设厂商都能够参与进来，敏捷、高效地开发、组装自己的个性化应用，并方便地实现应用共享，以及应用的快速复制与推广，从而改变以往“烟囱”式的开发模式，在满足数据应用快速增长需求的基础上，进而解放全公司范围IT人员的积极性和生产力，实现大数据应用的百花齐放和智慧分享。大数据应用管理平台以用户为中心，提供应用规划、构建、发布、监控、评价、下线的全生命周期管理，助力用户快速查找应用，精心打造内容分发渠道，实现分布式创造。

运营商数据业务创新

基于数据生态环境，运营商可以对内提升管理水平，优化IT系统，对外开展丰富的数据创新业务。

企业管理分角色仪表盘（Dashboard）

以运营商的商业模式模型作为关键理论基础，分析企业核心价值的创造过程，剖析企业价值蓝图的主要价值动因包括收入增长、盈利能力、资产效率、公司形象（客户感知）四个方面（如图2所示）。

由管理重点驱动指标的构建，根据企业5大主题域（客户、营销、运营、网络、感知），通过因果关系将运营绩效和企业价值链接在一起，依据运营商的企业价值蓝图（企业核心价值的逻辑框架），梳理运营商的企业级指标体系，从运营到财务，在价值创造的各个环节/层级匹配相应的绩效指标，自上而下地层层构建关键指标（绩效指标→流程指标），从而形成不随业务而变的全景指标体系（如图3所示），全面、清晰反映企业价值创造的过程。

根据集团—省份—本地网—营销一线管理人员的不同的诉求和角色，采用端到端多层技术架构以及数据可视化技术，将运营商企业内部生产经营数据和企业外部生态环境数据，依据企业统一编码和统一指标的定义，经过从数据源层、ODS层、DWD层、DWA层、DM层到展现层的采集、加载、计算处理，通过分角色仪表盘（如图4所示），以图表形式，清晰、直观地展现企业经营状况，更好地促进管控透明、服务透明、资源透明，构建无边界的透明企业。

网络质量优化

通过网络信令数据分析，实现网络指标实时监控，对定制的重点KPI指标进行实时监控，以动态反映指标情况，并可结合GIS地图进行呈现。通过实时采集信令数据计算相关KPI，准确地发现和解决网络覆盖与干扰、频率规划、时隙规划等问题，实现网络优化。

根据网络维护需要，利用实时信令数据不但能够根据时间趋势、网元、链路等维度进行网络质量分析，并且能够根据告警阈值设定，提供网络性能指标告警。支持2D直方图、3D直方图、2D曲线图、3D曲线图等多种图形显示方式，更加直观地反映网络质量的性能指标。

精准化实时营销应用

通过实时分析用户动态行为，结合用户静态行为，利用精准化匹配规则，精确解析匹配目标用户，主动触发精准化营销机制（如表1所示），实现面向用户动态需求即时响应的主动营销模式，实现营销维系智慧化、资源投放精准化、渠道接触协同化、客户体验人性化。

客户交往圈与社会影响力分析

通过分析客户的通信行为和社交网络行为，构建客户的社会交往圈，分析其社会影响力，作为客户价值新的重要维度。量化每个客户的影响力价值，识别具有高社会影响力的关键客户，作为口碑营销的对象，也是客户维系的关注重点，分析并引导关键客户在社交网络上的行为（如图6所示）。

人口流动应用

基于移动无线网络信令数据的统计分析，实现人口密度动态分布和停留特征画像（如图7所示），对内辅助支撑运营商渠道选址/建设以及网格化服务；对外为交通及政府提供更详尽的统计结果，为规划交通、制定政策提供良好的数据基础，有利于提高交通主管部门交通规划、监控管理的效率和效果，方便用户及时了解交通情况，合理安排出行方案。

金融征信应用

基于用户消费行为数据，构建个人与集团客户信用评价体系，面向金融领域的银行、保险、互联网金融、支付平台、征信机构、风投公司，提供用户识别、风控模型开发、信用度控制、贷后管理、精准化营销等金融征信应用（如表2所示）。

在数据驱动的信息化时代，如何盘活数据资产，从中萃取更大的业务价值，是大数据发展的根本诉求。电信运营商拥有全面、准确的数据，具有先天发展优势，借力大数据发展，推动业务创新转型，推进运营商的科学运营和多级的透明管控、各级责权利的匹配，使得上下形成合力，支撑线上、线下的一体化经营等将是运营商发展的重要方向。

（责任编辑：陈海峰）

作者简介

李 卫，中国联通研究院高级工程师，工学博士。

魏进武，中国联通研究院高级工程师，工学博士。

业务转型与风险导向审计 篇4

前几年，经纪业务转型还是部分前瞻券商的探索，到了2011年，客观现实已将整个证券行业推入转型的轨道。随着券商理财产品、股指期货、融资融券、投资顾问等新业务的不断推出，轻型营业部的行将试点，监管部门的思路逐渐显现，证券行业转型方向的脉络慢慢清晰。嗅觉灵敏的各大券商纷纷开始筹划转型试水，准备迎接行业的再次大洗牌。

单纯的通道佣金不断下滑，已是不争的事实。收入结构的改变，将不以券商的主观意志为转移，主观努力更能改变的是新业务收入的多少。

朝“华尔街”看，重量级投行的收入结构，可能是我们几十年后的状态，但这不仅是个长期过程，而且最终还取决于我们的监管环境是否会与欧美类同。三十多年的经济发展已带领中国成为世界第二大经济体，也有人给出了中国经济总量超过美国的时间表。中国经济已经崛起，而欧美经济却接连暴露危机，这使我们在经济发展的道路上更加审慎，也为我们在经济体制和金融监管制度的选择中提供了参照。中国特色社会主义道路的框架，给了我们扬弃世界先进体制的空间，我们的金融监管也会吸收和参考西方的经验和教训，走出自己的发展道路。

再回到国内，看看近几年推出的新业务，给券商带来哪些变化。

一、传统经纪业务

国内券商传统的经纪业务就是通道服务。在人工报盘时期，通道是紧缺资源，自然可以保持高的佣金水平。随着交易所推出电子报盘和券商推出网上交易，通道不再紧缺，所以单纯通道佣金的下降无法阻挡。和营业部的朋友聊天，也常会抱怨2002年开始实行的浮动佣金制导致了佣金下调，收入下降。但对浮动佣金制撒撒火可以，平心而论，在浮动佣金制推出之前，监管部门要求的是固定佣金，可是个别券商的营业部为了拉客户，违规给大客户佣金打折，那时监管部门检查佣金打折问题，违规营业部还要找出各种理由遮掩。当然，浮动佣金制的推出，使得营业部客户竞争白热化，导致佣金快速下调，但根本原因还是通道不再紧缺。

由于传统经纪业务依赖市场行情的局限，过去券商的盈利模式普遍存在靠“天”吃饭的现象。证券行业也有“三年不开张，开张吃三年”的说法，行情不好时，券商一起苦熬，一旦行情来了，大家都赚得盆满钵满。但是2001年开始的5年熊市，使券商的生存普遍经受了严峻考验，由于行业竞争激烈、生存与发展受到严重影响，某些券商铤而走险，违规业务的规模也不断扩大。2003年底开始，以南方、闽发、“德隆系”等证券公司的问题充分暴露为标志，证券行业多年累积的风险呈现集中爆发状态，证券公司面临行业建立以来第一次行业性危机。而监管部门在痛下狠手惩治违规券商同时，也在想办法改善券商的生存方式，拓展券商的盈利手段。

二、券商理财产品 2005年证监会发布《证券公司客户资产管理业务试行办法》，券商集合资产管理业务正式推出，券商理财产品一方面是市场发展的需要，另一方面也是券商扩大盈利手段的需要。随着2006和2007年的大牛市，券商理财产品和公募基金一起受到了投资者的热捧，券商集合资产管理计划的规模从2005年的132.1亿元，发展到2010年为1352.5亿元，理财产品也为券商的收入作出了贡献。

三、股指期货

2010年4月股指期货经4年筹划，终于在中金所正式挂牌，证监会公布了《证券投资基金参与股指期货交易指引》，营业部可以代理期货IB业务。证券市场告别单边市场时代，有了做空工具。股指期货上市以来，投资者首先发现的是套利机会，套利软件也大展威力，给第一批吃螃蟹者带来丰厚的回报。

四、融资融券

2010年3月31日，我国证券市场正式启动了券商融资融券业务试点，截至目前，共有25家券商被批准试点该业务。一年多来，融资融券规模虽保持稳步上升态势，业务对券商的收益也开始产生贡献，但由于试点阶段券商只能使用自有资金和证券开展融资融券业务，该业务的绝对规模也十分有限。尤其是融券业务规甚小，个股“做空”力量极其微弱。

统计显示，9月沪深两市融资融券余额335.91亿元，环比下降2.23%；融资融券余额占A股流通市值比重为0.191%。9月，融资余额为333.86亿元，环比下降1.94%；融券余额为2.05亿元，环比下降34.08%。

试点阶段证券公司只能使用自有资金和证券开展融资融券业务，而证券公司自有资金和证券有限，不能完全满足客户的需求。

2011年10月28日中国证监会正式发布《转融通业务监督管理试行办法》，同时还发布了《关于修改〈证券公司融资融券业务试点管理办法〉的决定》和《关于修改〈证券公司融资融券业务试点内部控制指引〉的决定》。这意味着证券公司的融资融券业务正式从试点转入常规。

转融通业务，是指证券金融公司将自有或者依法筹集的资金和证券出借给证券公司，以供其办理融资融券业务的经营活动。融资融券业务主要是券商把自有资金和自有证券出借给客户，转融通则是券商向金融公司借入资金和证券后再转借给客户，实质上是证券金融公司对券商的融资融券。

“转融通”业务推出后，将在很大程度上拓宽融券渠道，增加标的证券，改变因券商不愿出借证券而导致的市场“无券可融”的现象，为融资融券业务打开更大空间。一旦个股做多做空大面积实施，市场低估的股票会被大量做多，而高估值的股票面临卖空，市场价值体系将回归合理区间。同时，由于市场可提供的融券机会增多，做空与做多双向交易机制也就有望真正形成。

五、投资顾问

2011年1月1日起，《证券投资顾问业务暂行规定》开始施行，明确了证券投资顾问业务应当遵循守法合规、诚实信用和忠实客户原则；规定了解客户、信息揭示、风险提示、服务协议规范、适当服务、客户回访、投诉处理、收费管理、业务推广等关键业务环节的规范要求；提出了证券公司、证券投资咨询机构要建立健全人员管理、业务制度、风险控制、合规管理、业务留痕等内部管理制度。

《证券投资顾问业务暂行规定》要求，客户应有签约后悔权，证券投资顾问服务协议应当约定客户可以在签订协议之日起5个工作日内，书面提出解除协议。证券公司、证券投资咨询机构应向客户提供适当的投资建议，投资建议应当具有合理依据，禁止以个人名义向客户收取顾问服务费用。

六、轻型营业部

据报导，管理层愿意逐步放开营业网点的设置，同时已经定义为新的轻型证券营业部的功定位做了相应的指导，如开户功能、营销功能与客户服务的功能。目前虽然相关的细则还没出台，但不少证券公司已经做好了申请轻型证券营业部网点的准备。轻型证券营业部作为现有营业部的子平台，主要是实现客户开户、营销与服务的功能。未来证券业的竞争会越来越加剧，佣金还会进一步的下滑。从交易佣金的竞争会延伸到金融产品佣金的佣金战，原来的证券营业部的客户数量也必将会受到轻型证券营业网点的冲击。网点的放开对传统型的证券公司的冲击较大，行业将会面临大的洗牌。

在这样的背景下，证券公司要通过多维的思路对现有的投资者进行分析与资产配制，达到资产保值与增值的目的。未来将会从营业网点的竞争走向优秀人才的竞争。

第二部分 伴随新业务的新风险

今年以来，全球债务危机让中国经济承受压力的同时，也让我们开了眼界。美国两党为提高国债上限的斗法，普尔调低美国国债评级，让中国人更加担心中国的美圆储备的安全，美国国债自1917年开始主权评级以来一直3A，全世界也都觉得是最安全的债券，现在大家也担心持有的美圆安全问题。有人算了一下美国政府目前相当于欠每个中国人5700元，这让中国老百姓都着了急。再看欧元区，自2009年12月全球三大评级公司下调希腊主权评级，爱尔兰、意大利相继沦陷，并在欧洲大陆呈现不断蔓延之势。我们也越来越感受到金融风险的威力巨大。

2004年国内证券行业开始引入风险管理的理念，也参加过协会组织的海外专家做的培训。随着国内证券行业新业务的推出，国际证券管理组织（IOSCO）给出的风险也开始显现了。

一、证券公司风险分类

随着证券市场的发展及行业竞争的加剧，证券公司面临的风险越来越复杂。风险的分类方式有很多种，根据国际证券管理组织（IOSCO）1998年的风险分类方式，证券公司的风险来源可分为市场风险、流动性风险、信用风险、营运风险、法律风险和系统风险。

1、市场风险

市场风险是指一个证券公司持有的投资头寸因为市场价格（如股价、利率、汇率等）的不利变化，而发生损失的风险。这种风险会导致公司利润或资本的损失。

股指期货双向交易，双向都有市场风险。1987年股灾和机器熊。

2、流动性风险

流动性风险是指持有金融商品的一方，无法在合理价位迅速卖出或转移而产生的风险，或者是投资头寸无法提前解约或避险，或者即使可以也必须以与市价相差极大的差额执行。

外汇储备美圆集中问题。

3、信用风险

信用风险是指因交易契约中的一方无法履行义务而产生的风险。信用风险也包括由于融资、交换契约、选择权等交易在结算时因为交易对手的违约而产生损失的风险。

股指期货暴仓，IB和期货营业部。

融资融券违约的风险，200多家营业部，转融通后，业务量越来越大。融资融券交易是一种信用交易方式，是证券市场的一大创新，与普通股票交易在账户体系、交易方式、投资策略和风险特征等方面具有很大独特性，尤其是其杠杆作用和高风险性的特点，更适合于专业机构投资者，对于中小投资者而言，当市场波动加大时，更可能面临平仓风险。

台湾融资融券交易开始于1962年，原本早期只有大型金融银行才可以经营，其后衍生出证券金融公司，目前只要符合资格的证券商都可以进行操作，且程序简便，一般投资者只要到证券公司开立信用交易账户后，就可办理该项业务，大量投资者利用融资融券进行交易套利及短期避险，台湾是“双轨制”集中信用模式的代表，证券金融公司对证券公司和一般投资者同时融资融券。目前在台湾，融资融券的成交金额占到台湾证券市场总成交量的30%-40%。但是这30年来，倒在融资融券上的台湾投资者不在少数，破产和自杀的投资者时有耳闻，台湾财经专家说：“台湾证券史上亦发生过多起融资融券违约事件，包括了证券公司对交易所的违约，也包括了自然人对证券公司的违约，原由均是市场跌幅过大使得证券公司或自然人无法承受亏损而导致。”

现在台湾证券商十分注重客户的资信调查和管理。据介绍，台湾融资融券开始初期，市场投机风气浓厚，为抑制投机并保证买卖双方顺利交割，保证金比例视情况随时调整，经过了几次熊市牛市之后，“双轨制”日益成熟。相对于日本、韩国而言，台湾地区的证券商十分注重客户资信调查与管理，尽量避免出现账户滥用、客户资产状况不佳等情况而导致违约风险，同时更加注重对融资融券交易股票风险的管理，尽量杜绝对地雷股、业绩不佳股票、被炒作股票进行融资融券。

4、营运风险

营运风险是指证券公司在交易过程之管理系统及控制失效而可能产生的风险。所谓控制失效的情况包括：前台交易超过授权额度、未经授权擅自交易或超范围经营，后台清算、记录和会计控制不当，人员经验不足、信息系统易被入侵，甚至包括自然灾害等外部事件导致损失的风险。

5、法律风险

法律风险是指交易契约因规范及法律意见不足、适度延伸法律解释，或者是业务行为偏差，使得契约无法顺利执行，而导致损失的风险。在形态上包括契约本身不可执行，或交易对手的越权行为，即法律风险包括可能使契约本身存在不合法性，以及契约当事人没有适当授权等情况。

代客理财风险。

6、系统风险

系统风险是指证券公司经营失败、市场崩溃或结算系统出现问题，经由金融市场引发金融机构接二连三经营失败的现象。当发生系统风险时，将使投资人对市场产生“信心危机”，导致市场呈现极度缺乏流动性的情况。

90年代资金拆借市场，三角债。

二、证券公司风险管理分析

风险管理是识别风险来源，衡量企业风险暴露程度，以及控制风险的过程。要做好风险管理工作，证券公司应当凭借其经验及知识识别所有风险来源，并合理区分风险的性质，认清哪一类风险是公司愿意承担的，承担到什么程度，哪一类风险不是公司愿意承担的，必须予以规避。

风险管理起源于对银行贷款质量及执行程序的监管。1988年巴赛尔银行监理委员会（BCBS）在巴赛尔协议中首先要求银行机构建立系统化的风险管理机制，其主要目的是促使银行计提充足的风险准备以承担信用风险暴露。其后，在巴赛尔协议中对风险管理的要求不断增加，如要求开始利用风险值（VaR）观念、允许银行自行开发风险值内部模型等。国际证券管理组织延续了巴赛尔协议对金融机构风险管理规范，也建议证券公司应发展内部风险值系统。

证券公司风险管理方法有很多，目前国际金融界应用比较广泛的是全面风险管理方案。公司全面风险管理方案可以定义为策略、过程、基础设施和环境之间的融合。这里的策略是指公司的商业任务和策略、风险策略、价值命题和风险欲望。过程是风险管理结构化的控制活动周期，一般包括风险意识、风险评估、操作、测量和控制、估值等环节。基础设施构成风险管理框架的基础，为有效执行风险管理过程提供组织的、分析的、操作的和系统的支持，包括独立的风险管理中心、正式的风险管理制度和程序、风险测量方法、最大风险承受水平、报告交流情况和信息技术等。环境是指风险管理框架周围的环境，包括企业文化、人事培训与交流等。对于如何作好公司全面风险管理工作，全球风险专业人员协会（GRAP）提出可以由以下步骤实现：

1、建立一般的风险管理框架和风险政策；

2、发展强大的公司全面风险管理导向文化；

3、对市场、信用和营运风险以特别关注；

4、给定和执行一致的风险测量、资产配置和风险调整性能测量方法；

5、平衡风险相关的分析努力，特别是对那些市场风险和信用风险重叠的金融工具；

6、用定性的，“一般意义上”的方法去检查风险来平衡定量的风险测量技术；

7、更好的理解风险和积极提出内在的和预期的暴露和风险中的相互关系；

8、在风险缓和、风险管理和风险最优化努力下做出更好的成本或收益决策。

第三部分

审计模式的发展

审计模式是审计理论和实务中的重要问题。在审计发展的历史长河中，依次出现了账项基础审计、制度基础审计和风险导向审计。随风险导向审计模式以账项基础审计和制度基础审计为基础，并在审计实践中不断发展和完善起来。

一、账项基础审计

审计发展的早期，由于企业组织结构简单、业务性质单一审计工作目的是为了促使受托责任人在授权经营过程中做出诚实、可靠的行为，审计方式是详细审计。审计的重心在资产负债表，是对会计凭证和账簿的详细审计，旨在发现和防止错误与舞弊，这种审计方法就是账项基础审计方法。

二、制度基础审计

从1950年代起，以内部控制测试为基础的抽样审计在西方国家得到广泛应用，这种审计方法重点在于了解、测试和评价内部控制设计的合理性和执行的有效性。对内部控制存在缺陷的环节，通常将其涉及交易和账户余额作为审计的重点，甚至进行详细审计；对于可以信赖的内部控制环节，通常将其涉及的交易和账户余额进行抽样审计，以提高审计效率和降低审计费用。这种审计方法被称作制度基础审计方法。

三、风险导向审计

1970年代以后，由于制度基础审计方法显露缺陷，一种新的、以风险防范为基础的风险导向审计模式逐渐兴起，称为风险导向审计方法。

风险导向审计方法以审计风险模型为基础，在对被审单位的内部控制充分了解和评价的基础上，分析、判断被审单位的风险所在及其风险程度，把审计资源集中于高风险的审计领域，针对不同风险因素状况、程度采取相应的审计策略，加强对高风险点的实质性测试，将内部审计的剩余风险降低到最低水平。

以审计风险模型“审计风险=固有风险×控制风险×检查风险”为基础进行的审计，称为传统风险导向审计模式。

四、审计风险模型举例

“审计风险=固有风险×控制风险×检查风险” 例1：出纳修改凭证，套取现金：

固有风险：出纳的道德品质。

控制风险：内部控制，出纳管现金，会计做账。检查风险：抽查凭证的数量。问题1：选人； 问题2：出纳做账； 问题3：多检查凭证。例2：部门考核：

固有风险：员工季度打分，恶意打低分。在其它工作中也会设陷阱、不合作。控制风险：负责人应了解情况、及时制止。检查风险：检查打分底稿，及时发现问题。问题：如果恶意打低分越演越烈（劣），部门管理失控，乱了。

风险导向审计方法的重点是识别与控制风险，风险导向审计理论的核心是从分析审计风险入手，建立科学的审计风险分析模型，通过定性定量分析，量化确定固有保证程度系数，并控制保证程度系数，确定可接受的检查风险水平，以保证审计质量。

五、“安然”事件对风险导向审计的冲击

美国安然（Enron）公司是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，自称全球领先企业。然而，2001年12月2日，安然公司突然向纽约破产法院申请破产保护，该案成为美国历史上最大的一宗破产案。股价从90美元跌至26美分，市值由近800亿美元缩至2.68亿美元，这是怎样一个骇人的故事？

受安然破产丑闻影响，负责安然审计工作的全球五大会计师事务所之一安达信也陷入了前所未有的困境„„罚款５０万美元，并禁止它在５年内从事相关业务

六、现代风险导向审计

90年代以“安然”事件为代表的系列丑闻，让风险导向审计受到大量质疑，也由此将风险导向审计划分为两个阶段。理论界把以传统审计风险模型“审计风险=固有风险×控制风险×检查风险”为基础进行的审计称为传统风险导向审计模式；而将1990年代后期开始，以“审计风险=重大错报风险×检查风险”的模型为基础，以被审计单位的经营风险为导向的审计方法称作现代风险导向审计模式。

现代风险导向审计模式对风险评估不再直接对审计风险进行评估，而是从经营风险评估入手。从经营风险评估入手，有几个方面考虑：一方面是持续经营的考虑，经营失败往往带来审计失败；二是经营风险对审计风险的影响，经营风险越高，审计风险也越大，也就是管理舞弊可能性就越大；三是从经营风险中能更有效发现财务报表潜在的重大错报，因为财务报表是经营的反映，如果经营风险未能在报表上得到体现，则财务报表很有可能失真。

现代风险导向审计不再是只对财务数据进行分析，也对非财务数据进行分析，分析工具充分借鉴现代管理方法，将管理方法运用到分析性程序中去。由于审计重心转移，现代风险导向审计结果主要依赖的不是审计测试，而是风险评估。风险评估采用各种风险分析方法都是现代管理知识在审计中的运用，这种运用必须以行业知识为基础。

现代风险导向审计最大特点是运用立体观察的理论来判定影响企业持续经营的因素，从企业所处的商业环境、条件到经营方式和管理机制等构成控制因素等内外部各个方面来分析评估审计的风险水平，将客户的经营风险植入本身的风险评价中。

第四部分 制度基础审计与风险导向审计的比较

没有比较就没有鉴别。随着审计的发展，将不同的审计模式进行比较具有重要意义。通过比较，我们才能看清不同审计模式的优缺点。科学地看待不同的审计模式，有助于改进审计程序、提高审计质量、降低审计风险，进而有利于促进业务持续、稳定、健康地发展。

下面就制度基础审计与风险导向审计在审计程序、方法及风险处理等方面一一进行比较。

一、审计程序的比较 制度基础审计是通过对内部控制制度的分析确定实质性测试的时间、性质和范围。而风险导向审计则是通过对固有风险和控制风险的量化分析来确定影响财务报表的重要因素和检查风险，在此基础上确定实质性测试的性质、时间和范围。

（一）制度基础审计是在评价审查内部控制制度的基础上确定审计的重点和范围，以期能够合理地分配审计资源和时间。它通常包括以下三个阶段：

1.调查、了解被审计单位的内部控制。

调查了解被审计单位的内部控制制度是否完整、健全，初步评价其可信赖程度，被审计单位的内部控制制度越健全越有效，财务报表发生错误和舞弊的可能性就越小，财务报表就会越真实越公允越可靠。相反，如果被审计单位的内部控制制度不健全或者管理层凌驾于内部控制制度之上，财务报表发生错误和舞弊的可能性就会越大，审计人员为了取得相关证据来验证财务报表的真实性和公允性就不得不扩大审计范围。

2.测试。

审计人员在调查了被审计单位的内部状况、了解掌握了相关资料后，即可以对那些准备信赖的内部控制进行复合性测试。否则，就对财务报表直接进行实质性测试。发现控制缺陷以改进内部控制，实现企业的经营目标是控制测试在非财务报表审计中的主要目的。

3.评价。

在了解了被审计单位的内部控制制度和完成控制测试的基础上，审计人员应该对该单位的内部控制做出评价，并通过做出的评价来分析其存在的薄弱环节和对财务报表产生的影响，便以此为根据决定是否进行实质性测试以及进行实质性测试的时间、范围和程度。

（二）风险基础审计程序在理论上虽然仍分为计划阶段、实施阶段和报告阶段，但在具体内容上与制度基础审计有着较大的差别。

在实务中，为了使审计工作做得更细致，并关注审计重要领域，风险导向审计的程序可从以下几个方面展开：

1.审计计划开始时要对固有风险进行量化评估。主要通过调查、了解、分析、评价等方法执行一般规划并确认重要的审计领域，来识别重要的风险领域，确认重要的审计范围。

2.期中审计时寻找并确定控制弱点，执行初步风险评估（即固有风险和控制风险的联合），选择可靠有效益的审计查核程序。即通过对固有风险和控制风险的初步评估，判断客户管理意识、控制措施及控制品质、控制程序设计本身是否严密，职责分工是否良好，如果有效，则进一步判断其可依赖程度及发生重大审计错误的可能性，并以此来确定查核方法。

3.通过实施审计获得审计证据，形成审计报告。继续整理前几步提出的问题及期后事项审核、会计报表的分析性复核和审计工作底稿的审核，即执行全面评估，将审计结论形成审计报告。

二、审计方法的比较

简单的说，制度基础审计是通过内部控制制度的可靠性来确定实质性测试的范围和重点。而风险导向审计则是通过评估内部控制测试来评估和量化控制风险。但总的来说，两种方法的步骤基本一致，只是所考虑的具体内容和目的不同。

（一）制度基础审计的基本方法。

1.文字描述。文字描述法是用文字形式简要说明被审计单位的现行内部控制，一般按照不同的环节和主要业务分别说明各个环节与业务的特征、经办人员、有关的控制措施与方法、各种业务文件、凭证表格和会计记录的编制要素与存放地点等。

2.编制系统流程图。编制系统流程图就是用图解的形式来描述各经营环节的业务处理程序，各种凭证文件的种类及其编制、处理、传递和保存。一些比较完整的系统流程图还可以显示各项业务的授权、批准、权责分工、复核等控制措施和功能。

3.填制内部控制调查表。内部控制调查表是一种预选设计的标准化询问表。它分别对被审计单位的各个经营环节或业务处理的关键控制措施提出一系列征询问题，并提供“是”、“否”、“不适用”等答案专栏。

（二）风险导向审计的基本方法。

1.审计风险评估。风险导向审计的要点和标志性工作之一是风险评估，因为它贯穿于审计工作的整个过程，而且审计人员也希望通过在对已审查过的财务报表发表自己的结论之前将审计风险降到最低，来维持其结论的正确性。根据审计风险模式的公式我们可以知道，固有风险审计人员不能改变它，因为它受到被审计单位行业的性质、管理人员的自身素质等众多因素的影响，所以审计人员评价不包括内部控制的情况下财务报表发生重大错报的可能性时，应通过了解内部控制的环境、控制风险、风险评估监督等来最大限度的减少控制风险和检查风险。

2.控制测试。控制测试是在对内部控制了解的基础上，为了确定内部控制的结构政策、程序的设计和执行是否有效（即效果的好坏）而实施的审计程序。其目的在于通过对内部控制制度的评价来确认控制风险。控制测试的产生与内部控制结构概念的建立以及对符合性测试的认识有关。

3.交易业务实质性测试。交易业务实质性测试涉及会计系统特定种类交易的处理，目的是决定被审计单位的会计交易是否经过恰当的审批，在日记账中是否正确记录和汇总。

三、风险及处理的比较

制度基础审计在整个审计过程中只在某几个方面考虑了风险因素，而风险导向审计在审计全过程中的各个环节都考虑了风险分析和控制，因此可以更有效地规避审计风险。

（一）制度基础审计模式下对审计风险的考虑及其处理。

虽然制度基础审计也涉及了审计风险，但它对风险的控制属于被动式的。因为它并不直接处理风险而是更多的依赖内部控制测试，很少考虑产生风险的其他环节。所以具体来说，制度基础审计只有在抽取样本进行实质性测试时才会考虑到控制风险和检查风险，但它对控制风险的评估也主要是为减少实质性测试提供依据。所以在这种模式下，审计风险的系统性评估和确定基本上不涉及固有风险、控制风险和可接受检查风险等。

（二）风险导向审计模式下对审计风险的考虑及其处理。风险导向审计模式对风险的控制是主动式的。该模式强调了审计全过程各个环节的风险分析与控制。它以对企业环境和企业经营全方位风险分析为出发点，将大量审计基础工作放在对审计风险的研究和评价上。从横向的角度来看，它不仅检查与会计系统有关的因素，而且还检查企业内外的各种环境因素；它不仅进行与会计事项有关的个别风险分析，而且还进行涉及各种环境因素的综合分析。从纵向的角度来看，分析与控制这两个风险因素在审计的每一个阶段都很重要，在计划阶段考虑接受客户的风险、委派审计人员的风险、签订审计业务的风险等；在审计实施阶段要考虑取证风险，在报告阶段要考虑报告风险，为防范审计风险建立起层层防护网。

结束语

通过对制度基础审计与风险导向审计两种审计模式的比较分析，认为风险导向审计是在制度基础审计的基础上发展起来的，二者一脉相承，有很多共同之处，但又有各自的优缺点和适用范围。肯定了风险导向审计的先进性，但这并不等同于对制度基础审计的简单否定。事实上，二者各有优劣。我们应根据被审计单位的情况灵活的搭配审计程序和方法，以将审计风险降至可接受水平。

建设银行对公业务营销转型 篇5

摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进,我国商业银行传统的对公业务经营模式受到了巨大冲击。企业对银行对公业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求越来越强，这些都为银行拓展公司业务带来了挑战和机遇。本文从商业银行对公业务的基本概念入手，在分析外部原因和内部现状的基础上对业务营销转型进行了具体分析，提出了对公业务营销转型的途径和措施。关键词：建设银行 对公业务 营销转型

一、商业银行对公业务营销转型的必要性分析

1.直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战

直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为中介的融通资金的方式。需要融入资金的单位与融出资金的单位通过直接协议后进行货币资金的转移。直接融资的形式有：买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。直接融资能最大可能地吸收社会游资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。直接融资工具影响了商业银行传统业务的总量和结构。导致贷款增长速度减慢，总量减少。商业银行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于商业银行的资金流向了收益较高的资本市场。

2.优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大 许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。3.金融危机对商业银行对公业务发展提出挑战 在金融危机的冲击下，优胜劣汰的市场机制将使市场结构发生深刻变化，企业间新一轮的并购、重组浪潮将再次掀起。与此同时，行业兴衰更替的特征也将进一步凸现，包括生态环保、服务外包、电子商务、新材料新能源应用等一大批朝阳行业将迅速崛起。企业纷纷调整转型，尤其是中小企业的调整转型的速度更是加快，通过完善产品设计能力、加大科研投入等手段加速实现从生产型企业到市场型、创新型企业的转变，客户群体的变化将对商业银行对公业务营销产生较大影响。

4.同业竞争加剧

从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，农行股改接近尾声，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。5.客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战 过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。多年来,商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营重点。设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。

二、对公业务营销转型对策分析

1、转变传统营销理念，实现营销战略转型

面对复杂多变的市场环境,必须始终全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。但是通过SWOT分析,可以看出我国商业银行的外部机遇大于威胁,内部劣势大于内部优势,因此商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略,以抓市场机遇为主,通过不断弥补自己的先天缺陷,从而在竞争中取得优势。

（1）客户营销方面

注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。它紧紧把握住了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立“关系”。实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系，使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。同时注重加强公共关系，得到公众好评也是银行服务的基础。

（2）产品营销方面

在产品策略上 ,不仅要巩固传统业务的优势,更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销,变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上,要用产业价值链的观点来审视、判断市场,更新经营理念和思路,引导市场,发现商机,变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。

2、营销组织架构的重整

（1）营销组织重新架构的原则

一是通过客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整,优化客户结构。改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法,采用综合贡献度和动态分析法, 客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。

二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险,加强对客户需求的先期引导,前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。

三是积极发展小企业金融业务,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品,构建标准化业务流程 ,推行差别化风险管理政策。

四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心的转移,提高集约化和专业化经营水平。

五是组建跨部门、跨支行的任务型团队, 包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。

3、对公业务条线部门设置建议

为提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，建立小型企业专业化经营模式，建议A行采取公司事业部的对公业务营销模式。公司事业部组织架构遵循以下原则：

实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。进一步推进大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，将对公业务及产品管理与经营全部上移至二级分行及以上层面，以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作，在此前提下对支行对公业务的职责定位进行重新明确和细化。同时，进一步加强小企业经营中心规范化建设。严格按照总行小企业经营中心模式做到岗位明确、职能完善、分工清晰。

在公司事业部的统一管理下，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力，通过统一集中的服务支撑和考核，使全行客户经理能够发挥集中优势和更大作用，全面提升价值创造能力。

公司事业部机构组织架构情况：公司事业部下设N个公司客户经营部、小企业经营中心、公司产品服务部、对公交易结算部。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

4、重点发展对公中间业务

（1）大力拓展A市当地对公条线中间业务市场，夯实客户基础

一是重点分析所在区域特征，区域特征的形成与经济发展水平正相关，而经济发展水平决定着客户的消费意识。当经济发达地区实行代发工资收费时，经济欠发达地区的代发工资还处于“免费午餐”状态；而贫困地区代发工资收费开始推行时，高科技含量、高附加值的金融衍生产品已经活跃于发达地区的中间业务市场。在分析自身区域特征的基础上，向上级行争取更多的产品定价权，以更好地满足当地广大客户的需求。

二是结合区域经济金融条件，把具有高附加值、高科技含量、高成长性的银行卡、银行保险、电子银行、投资银行作为战略性中间业务来抓，夯实发展基础，确定长远规划，使之成为增长最快的支柱性中间业务。

三是在全面扩张营销战线的基础上，选择若干市场需求大、市场前景好、收入增长快的中间业务产品进行重点扶持，分路突破，纵身推进，激活中间业务营销市场。

四是突出需求重点。整合营销基金、保险、证券、黄金、理财产品、银行卡、电子银行、第三方存管等产品，为客户提供适合的产品组合和理财顾问。针对理财产品监管政策调整，及时调整思路，尽快寻找新的替代品。五是开发客户潜在需求。按照地理、人口、心理和行为变量等，来确定目标市场和目标客户群体，不断开发客户的潜在需求。细分市场、细分客户，提高产品组合创新能力。根据客户对银行的贡献度不同，将客户进行细分，针对不同的客户提供差别化服务。

（2）加强专业人才队伍的建设 中间业务种类繁多，涉及面广，属于知识密集型业务、智能性服务。发展中间业务，需要一大批知识面广、业务能力突出的高素质人才。因此，要树立“以人为本”的人才观，加强职业培训和素质培育，使员工专业素质、综合素质、服务意识、服务水平不断得到提高，多方面满足A行在中间业务发展过程中的不同层面的需要。同时，还要逐步培养储备一批专业知识和业务操作相兼容的复合型人才队伍，积极探索以客户为中心的团队营销服务模式，充分发挥中间业务人才在业务营销中的核心作用，提高联动营销、捆绑营销能力。（3）建立和完善对公中间业务激励、考核机制

一是建立统一规范管理、责权严格划分的责任机制。对中间业务实行统一规划管理，明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限，避免在推广新业务和新品种时，因出现多头管理和责任不清，而影响中间业务新产品发展。二是建立中间业务激励机制。探索和完善中间业务创新的激励政策，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，充分调动员工发挥聪明才智，为中间业务创新发展做贡献。

三是建立中间业务创新后勤保障机制。在人财物等资源配置上予以相应倾斜，使中间业务部门能不断适应市场需求，始终拥有强大的创新开拓动力，为中间业务跨越式发展创造条件。

5、大力发展小企业金融业务

发展小企业金融业务是商业银行未来对公业务转型的重点。随着金融市场的迅速发展,大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强,大客户对银行贡献率下降速度比预计加快,赢利空间收窄;而小企业市场资源丰富、发展潜力大,且小企业由于户数众多,资金需求相对较小,利率上升空间大,对改善银行利润构成和分散风险都有较大好处。

（1）建立和完善小企业客户评价体系

制定适用于各区域一般小企业客户的评价体系。该体系包括:企业产品市场前景、企业法人综合素质、企业实际经营效益、管理水平、发展潜力和企业所处经济、信用环境等。要重点突出对行业前景和法人代表道德的评价。只要小企业符合以下条件,就可以纳入银行的信贷支持范围:一是符合国家产业政策,同业竞争态势良好,具有一定规模,成长性好;二是符合一般借款人的基本条件;三是财务制度健全,管理规范,资产负债率低,有一定自有资金,销售资金回笼好;四是发展前景良好,产品有市场,经济效益高;五是法人代表素质高,恪守信用,资信状况良好,管理队伍能力强;六是能围绕产业链与大中型企业形成有机的分工与协作关系,还款来源有保障,“小而精、小而专、小而特”。

（2）建立对小企业贷款审批、管理的合理授权机制

小企业贷款质量与贷款审批层次并不呈正比。由于小企业贷款信息不对称现象相对严重,高层管理机构掌握的信息往往弱于基层经营机构,但基层经营机构又有可能存在与企业合谋的道德风险问题。因此,将小企业贷款审批权限控制在二级分行层面比较合适,一级分行要完善相关的责任约束与追究力度。（3）细分客户,突出重点,根据成长周期的不同对小企业提供差别化服务

对不同成长周期的企业,应提供有差别的金融服务,在营销中坚持“优势行业,优势企业,优势产品”的甄选原则,建立优质小企业客户的准入退出标准,以高起点构建优质小企业客户群体,逐步建立优质小企业客户业务单元。一是为初创型小企业提供相关的金融服务。二是为成长型小企业提供谨慎性信贷支持。

采取公司事业部的对公业务经营模式，可以提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

参考文献： [1]胡红业：《我国金融脱媒现状与动因分析》，《理论探讨》2010年第3期。[2]农卫东：《我国商业银行公司业务转型思考》，《金融市场》，2008年第6期。[3]金国平：《我国商业银行中间业务探寻》，《现代商业》，2010年第6期。[4]薛平：《关于提高中间业务竞争发展能力的几点思考》，《现代商业》，2010年第5期。

转型与业务发展 篇6

2009年12月14日 04:19万勇证券时报

手机免费访问 eastmoney.cn|字体：大中小编者按：随着中国资本市场跨越式发展，作为中国资本市场重要组成部分的券商及其重要业务支柱——经纪业务也发生了根本性的转变。综合治理的结束为券商的健康长远发展掀开新的历史一页，作为券商重要业务支撑的经纪业务也开始走出通道制的大转折，整个行业积极开始经纪业务服务思考和探索，以及多元化的发展模式的探索。11月份以来，本报历时一个多月，选择了14家券商经纪业务作为标本，采写了这组文章，希望能为行业经纪业务发展打开一扇思想的窗口。

中国资本市场在不到20年的时间里走完了成熟市场上百年的发展历程，特别是自2006年以来，中国资本市场的跨越式发展给证券行业带来了前所未有的变化——证券公司经纪业务从纯粹的通道制服务到金融产品的差异化竞争；从传统的柜台交易到网上、手机证券非现场交易；从“大锅饭”式的粗放营销到个性化的精准服务；从“赶鸭子上架”式的股票推荐到专业化、技术化的理财分析„„20年间，中国的证券公司已从一只嗷嗷待哺的雏鹰成长为羽翼渐丰的雄鹰。

转型1：风险管理从无序到合规

近年来，随着证券行业法律、法规的不断完善以及证监会对证券公司开展的综合治理、分类监管，证券公司强化了自身合规管理，证券经纪业务经营性风险得到较好的控制，整个证券经纪业务步入良性发展的轨道。

2008年证券公司根据证监会发布的《关于做好证券公司客户交易结算资金第三方存管有关账户规范工作的通知》要求，严格按照“统一安排、分散实施，平稳推进”的原则全面开展账户规范工作。着重处理和解决此前存在的“非实名账户”、“下挂账户”等历史遗留风险因素。经过此次清理，证券经纪业务的潜在风险大幅降低。

同时，根据《证券法》要求，证券行业实现了客户交易结算资金的第三方存管，客户保证金安全得到切实保障，提高了广大投资者对证券行业的信心。

此外，有关《证券公司监督管理条例》和《证券经纪人管理暂行办法》的颁布实施，明确了证券经纪人的基本定位，把以前处于市场游离状态的经纪人纳入规范化、职业化的发展轨道，有力促进了经纪业务的发展，保障经纪人的权益。

证券经纪业务规范建设——规范账户管理、客户保证金第三方存管以及交易系统大集中的完成大大提高了经纪业务的规范化程度。从此，诸如挪用客户保证金等曾经给证券公司乃至整个行业带来巨大风险的隐患彻底消除。证券公司对营业部的风险控制处于可测、可控、可承受的范围之内，为证券经纪业务的发展夯实了基础。

转型2：经营模式由通道转向服务

通道服务一直以来是证券公司安身立命之本，不过随着资本市场的逐渐成熟与证券行业市场化竞争的日益激烈，靠守住一两个通道“发家”的日子已逐渐远去。据不完全统计，从

2006年至今，券商佣金率下降幅度超过60%。通道价值的陨落极大地促动了证券经纪业务角色定位和服务的转型。

在本次系列报道中，受访券商无论其规模大小，对当前经纪业务发展感受最深的莫过于通道价值的陨落。受访券商认为，现在交易通道不再是稀缺的经济资源，而市场主流客户群体也开始由个人向机构转化，这就迫使券商经纪业务经营模式必须从“行情+委托+咨询服务”向“行情+委托+全面服务”转变。

在具体转变方式上，证券经纪业务的重点从传统的以提供交易通道为主，转而以提供全面配套的证券服务为主——“交易+产品+理财+综合服务”为主的模式，以适应个人市场向机构市场转变的需要，充分建立通道业务和渠道业务并行的经营模式，逐步形成理财业务。由此根本转变经纪业务的传统盈利模式，真正全面满足各类客户的需求。

在上述理念的指导下，2005年国信证券率先在业内成立了“金色阳光证券账户”，对客户需求进行了细分，并提供相应投资服务，收费则采用佣金与服务内容挂钩。凭借着金色阳光服务产品，国信实现了远超行业平均水平的佣金收入。

随后，招商证券的“智远理财服务平台”、广发证券的“金管家”、华泰证券的“紫金理财”、光大证券的“金阳光”、国泰君安的“君弘俱乐部”、德邦证券的“财富玖功”等经纪业务服务品牌也应运而生，极大地提升了经纪业务市场份额，一改过去靠提供交易通道服务的盈利模式。

随着市场金融创新的全面展开，多元化的产品成为市场服务的基本特征。交易规则也趋于多元化和个性化。受访券商高管认为，经纪业务的差异化服务的体现之一就是具有专业的、完整的、全面的多元化产品创新、销售、维护等综合服务能力。这一方面能有效地指导不同类型的客户进行多元化的产品交易操作，从中捕捉盈利和套利机会；另一方面通过产品销售和维护换取增量交易资源和佣金收入。

从具体服务方式上看，券商经纪业务服务已从分散服务向分散服务与集中服务相结合的方式转变。证券公司在经纪业务客户分类的基础上，深入分析客户需求，对高端客户进行二次细分。公司层面通过发挥整体优势，协调各方面资源，为高端客户提供全方位、专业化的对应服务，满足客户需求。

转型3：管理模式由粗放到集约

投资者开户数的急剧上升给证券公司经纪业务管理提出了新的挑战，能否做好客户关系管理和有效服务是未来证券公司能否保持和提升市场份额的关键。为此，华泰证券、中信建投、长江证券等券商不惜花费巨资和大量时间打造自己的客户关系管理系统，为新一轮的经纪业务竞争做好准备。

随着市场的发展，投资者结构日益复杂。投资者在交易方式、服务需求和风险偏好上各有不同，券商不仅要满足投资者的交易需求，又要控制投资者的投资风险，有针对性地做好投资者教育工作，这就必须进一步细化客户关系管理。

从当前的投资者结构看，机构持股市值占总流通市值由2007年的40%提升至2008年末的44%，机构投资者话语权不断提升。在对普通投资者的关系管理上，目前大部分券商都实现了客户管理分类，对不同的投资者提供不同的服务。而随着投资者机构化进一步加强，证券行业平均佣金水平进一步下降，同时也对券商在研究服务、产品创新等综合性金融服务方面提出了更高的要求。

早在2007年6月华泰证券已开始推动建立华泰客户关系管理系统，并在2008年3月份开始上线使用。通过该客户管理系统，华泰证券可以了解每一个客户的交易情况、资金状况以及对该投资者的风险评估状况。

除华泰证券之外，长江证券的规范账户管理系统、国泰君安证券的“君弘俱乐部”、广发证券的“金管家”等客户关系管理系统也日趋完善。

随着经纪业务市场的进一步细化，不同类型的券商将在交易方式、服务质量以及经纪业务种类等方面有选择性的重点发展，形成特色和品牌。大型综合类券商定位于提供高附加值的服务，而小型券商通过降低成本或提供有地方特色的服务占领细分市场。

转型4：交易技术由单一到多元化

交易技术是当前证券经纪业务转型的另一个重要部分，特别是随着网络IT技术、手机3G技术的发展，打破了证券经纪业务发展从量变到质变的瓶颈。

从手写填单到电话委托，证券经纪业务服务实现了从现场到非现场的转变，而从电话到网络、手机证券，则实现了从有线到无线的飞跃，打开了经纪业务向上发展的无限空间。

首先是集中交易系统的建立有力推动了证券经纪业务向集中委托、集中清算的交易模式转变，使得营业部交易委托通道功能被高度简化为公司集中交易委托系统的一个电脑终端。客户保证金第三方存管的实现，也使得证券营业部摆脱了资金管理的束缚，从而转向专业的证券服务。

同时，网上交易的出现也大大突破了传统经营中地理区域的限制。各券商在整合和压缩有形证券营业网点的同时，纷纷加大以网上交易为主的非现场交易拓展力度。目前网上交易发展迅速，在某些证券经纪商的经纪业务总额中已占50%以上，而柜台交易等现场交易的比重则持续下降。

从这几年来的发展状况来看，国内互联网用户数量稳步增长，互联网普及率的稳步、快速提升为网上交易发展提供了丰厚的土壤。

此外，随着近年来手机硬件的功能日臻强大，移动网络运营商的服务收费下降以及3G网络的推出，证券经纪业务正在逐渐向“无线”方向发展。

统计数据显示，目前部分券商的手机证券交易额已接近电话委托。国信证券金太阳手机证券、国泰君安易阳指手机证券、招商证券智远手机证券、宏源证券天游手机证券、长江证券手机炒股、长城证券随身股手机证券，还有专门为手机炒股设计的华林证券IQ机在业内的影响力越来越大。

未来，手机证券不仅是投资者重要交易形式和信息获取渠道，也将成为券商多种业务的营销与服务的总平台。投资者不仅可以通过手机进行银证转账、基金开户、基金申购与赎回、对账单查询等服务，并将成为券商主动式营销和拉近客户紧密度的重要通道。客户经理、客服人员、研究所分析师均可通过移动可视系统为客户解答问题，使券商服务水平上升到一个全新的高度。

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个案：一家小券商的生存之道

“多层次资本市场应有多层次服务机构，像联讯证券这类小券商最重要的是找准自己的定位。

联讯证券这几年一直在做的重要工作就是以客户为中心，认清谁是我们的重要客户，知道他们的需求是什么。”

无品牌优势，无资金优势，无地域优势，无网点优势，联讯证券作为一家纯经纪类券商不仅在竞争激烈的证券市场中生存得很好，而且连续三年净资产收益率位居行业前列。

“如果要找出联讯证券核心竞争力，那就是我们找准了自己的定位，为中小投资者提供咨询服务，在经营上量力而行。”联讯证券总经理李翊告诉记者。

小券商的大文章

粤东南、珠三角东北端的“惠民之州”——惠州市，这个人口不到400万的地级市就是联讯证券总部所在地。联讯证券原名惠州证券，目前注册资本金1.16亿元。

尽管与中国第一个经济特区深圳仅85公里之隔，但由于地域因素，思想观念、人才储备、信息获取等都与深圳存在天壤之别。而8年前，摆在新管理团队面前的联讯证券更是一个烂摊子——一共才两家营业部，且由于体制及经营管理不善，人浮于事，还存在金额巨大的历史遗留问题，内部连具有高管推荐资格的人选都没有，咨询服务更是一片空白。

在新管理团队的带领下，利用2001年至2005年期间低迷市场行情机会，在保证生存的前提下勒紧裤带先后新设、合并、收购了6家营业部和3家服务部，使得联讯证券营业网点从2个增加到了11个。2006年至2008年，联讯证券净利率逐年提高，保持在40%左右，连续三年净资产收益率位居行业前列。

“多层次资本市场应有多层次服务机构，像联讯证券这类小券商最重要的是找准自己的定位。联讯证券这几年一直在做的重要工作就是以客户为中心，认清谁是我们的重要客户，知道他们的需求是什么。”李翊说，联讯证券所做的一切都是围绕客户，根据自身的能力为他们提供有效咨询服务。

辛苦自己服务客户

联讯证券上下都牢记一段话：公司规模小，没有品牌效应，没有资金优势，没有区域优势，所以必须吃大苦、流大汗，花十倍、百倍力量在客户身上，增加公司信誉和美誉度。“辛苦自己服务了客户，这就是联讯取得一点好效益的原因，也是联讯的核心竞争力。”

穷则思变，管理团队瞄准的第一件事就是建立客户咨询体系。从2002年联讯证券开始着手建立咨询体系，在只有2家营业部的规模下，联讯证券总部聘请了首席分析师，要求每天给客户出一篇首席观点；之后随着营业部的增多，每天下午收盘后，由总部牵头，各家营业部咨询人员参加，召开盘后分析会，并喇叭直播给客户听。现如今联讯证券除了继承着当初的那些咨询服务外，还将咨询产品覆盖到即时、天、周、月、，并成立有15人的专门研究团队，这还不包括各营业部的投资顾问。

随后的2003年，联讯试行了另一件大事——客户经理制度。据李翊介绍，当时营销人员主要就是拉存量客户，但联讯给营销人员制订了两个原则：第一，不要关注客户的交易情况，而应关注客户的数量积累；第二，要以客户盈利为主，考评时客户的数量和市值权重占80%。

在建立咨询体系和实施客户经理营销网络后，联讯管理团队为了尝试打破证券公司经纪业务同质化状况，2004年初提出“营销、咨询、客服”三位一体的经营模式，实行以咨询为核心，由营销人员去销售服务，推广公司的咨询产品，提供增值服务。这些创新手段的运用，让联讯取得了良好的效果，原有营业网点效益大幅提高，新受让的营业部也都很快扭亏为盈，零起点新设营业部当年实现盈利，成为联讯新的利润增长点。

让员工产生认同感

服务客户的同时，联讯的管理团队也在不停完善公司内部的治理制度和进行文化建设。管理层一直认为，要保持公司营销团队和管理团队的稳定，相应的体制和文化必不可少。一个成功的管理者，需要让员工对公司制度和文化产生认同感。

为使营销团队得以生存和发展，联讯实施了营销人员“蜜月期”扶持政策，即对刚入行的有潜力的营销人员在未能完成任务指标时实施底薪救助，解决基本生活保障。在此基础之上，还形成一套较为专业和规范的培训方法，受用至今。

而为了给营销人员吃上“定心丸”，联讯管理层对营销人员一直坚持两个不变：提成比例不变，客户的经纪关系不变。据联讯内部人士介绍，该公司现有不少营销人员名下客户资产早已过亿，每年获取的佣金提成比公司高管收入还多。不仅如此，从去年下半年起，为使营销团队得以稳定发展，联讯还对外部营销人员全部实行员工管理，让这些营销人员享受劳动法规定的福利待遇。正因如此，联讯营销团队带来的开户比例从2006年就一直在60%以上，创造佣金收入比重也从2006年的36.2%上升到了2008年的42.6%。

在制度上对一线人员“豪爽”的同时，联讯管理层却对自己甚是“抠门”，每个月董事长和总经理拿到的绩效奖和分管业务的副总都处于一个级别，这在国内没几家公司能做得到。“公司高管拿的绩效奖金主要依据营业部，必须有50%的营业部能拿到绩效奖，公司高

管才能拿绩效奖，否则就没有绩效奖。”

联讯证券董事长徐刚是北京人，注重企业文化建设，李翊来自苏州，做事素来讲究实际效果。为此，有领导概括联讯特点为“北京人抓文化，苏州人干实事”。这话，李翊比较赞同。不过他还补充了一句，对工资报酬的分配，“不患寡而患不均”，人、机制、文化缺一不可，这也是联讯管理者一直奉行的管理之道。

转型与业务发展 篇7

渠道创新

自2010年交行在业务中首次提出“电子银行+人工网点+客户经理”三位一体银行服务模式以来, 云南省分行就加快网点转型发展步伐, 特别是加大了对自助渠道建设力度。经过五年的努力, 目前省交行累计投放自助银行达112个, 列银行同业前三, 投放自助柜员机519台, 多媒体自助终端195台, 自助设备累计达到714台。自助服务渠道已全面覆盖昆明市各个区域, 特别是在全市各交通枢纽、大专院校、医疗机构、大型社区、商业中心均布放了交行自助设备, 为客户提供24小时金融服务。新型机器有效缓解了柜面服务的压力, 提升了客户体验质量, 减少了排队等候时间。同时, 省交行在业内首家实现高速免费WIFI上网服务, 在网点中创建了“无线”服务新模式, 成为省内首家实现无线网络全覆盖的银行。

2015年, 省交行又一次在业内首家推出普惠型特色网点, 作为新型金融业态, 普惠型特色网点将充分发挥“自助机具+客户经理”的服务模式, 主要为社区居民、小微企业和个体工商户服务。在普惠型特色网点, 市民不仅可以办理传统的现金存取款、借记卡、信用卡、理财产品等业务, 还可以通过远程智能柜员机办理90%左右的银行主要业务。

交通银行云南省分行已逐渐向以电子渠道服务成为银行服务主体发展, 大部分前台业务集中到中后台处理, 客户经理在主动出击找目标、找市场、找客户、主动上门营销新模式上闯出一方天地。

品牌创新

银行一直倡导要“以客户为中心”, 如何以客户为中心?更多应该体现在除了为客户提供柜台所具备的各种签约、支付、结算、转账、取现、理财等功能外, 一定要在银行卡、网络、电话、移动支付等先进安全便捷的支付能力上给客户最大的便捷服务。据省交行个人金融业务部负责人介绍。2013年省交行创新“幸福周末”品牌刷卡活动正是基于此理念而推出。省交行根据客户刷卡习惯, 联合知名商家, 每月推出刷卡消费主题, 在每周末 (周五18:00-周日24:00) 推出各种刷卡惠民活动。品牌活动推出2年来, 已吸引了近500家商户参与, 带动刷卡交易量突破100亿元, 较活动开展前增长35%。

该负责人透露, 事实上在“幸福周末”品牌活动推进过程中, 省交行提出发展“消费金融”、提升客户服务的思路, 即在刷卡消费的过程中, 客户得实惠, 银行得口碑, 商家得利润, 实现消费有关的参与方均能获利。“幸福周末”的推出, 一方面为百姓带来实实在在的优惠, 但更重要的是使客户的整个消费活动、支付行为都可以在银行的“概念货币”支付中进行, 最终促成交行品牌在消费金融服务中赢得百姓肯定。

服务创新

2015年, 省交行提出设置居民身边的流动银行目标, 更重视服务升级, 通过“开展专属产品优惠购、银行业务现场办”等主动服务, 变“客户走进来”为“银行走出去”。省交行牢牢抓住社区客户日常最为关注的“衣食住行娱”等需求作为非金融切入点, 选取市场品牌知名度高、服务覆盖支持能力强的优质企业与其搭建合作平台, 以强有力的专享产品优惠和增值服务为社区居民带来实惠和便捷。如通过“绿色生活社区行”为居民带来米、面、油、蛋等特惠价商品, 超市、家政、洗车、加油等便民服务, 电影院、养生、亲子教育、餐饮等知趣服务, 社区居民凭交通银行卡即可在家门口享受均低于其他零售渠道的价格优惠, 真正为其带来便利和实惠;邀请并组建省内外中医名家团为社区居民开展“健康颐养专场活动”, 为社区客户量身制定个性化健康整体提升方案;通过开展“小小金融家”活动及财商讲座等, 为家长普及儿童理财的专业知识, 为儿童提供理财实践。同时, 以现场办理银行业务为依托, 通过现场设置流动柜台, 将其分为咨询区、开卡区、理财区等, 借助自助设备、网上银行、手机银行等交行便捷的移动终端设备为社区居民现场受理或办理非现金业务, 真正打造社区居民身边的流动银行。

“山寨”冲击波与业务模式转型 篇8

“创新”只是让我们从零碎的现象层面上观察到山寨产品的表面特征。难怪，山寨产品在市场上攻城略地，多数人仅惊讶于它对现有市场格局的影响。但是，我们的观察不能只到此为止。山寨产品的出现和逞能，对消费品企业商业模式的冲击将更为深远，其后果也更值得思考。

解构“山寨”

解构价值方阵：波特的价值链理论认为，企业为了实现收益，需要建立包括基本价值活动和辅助价值活动在内的经营系统。这个由许多价值活动组成的价值链在模型上像一个方阵，体现了企业的盈利能力和竞争力。尽管在价值活动中出现了外包方式，但是，企业还是不会放弃核心或关键的价值活动。但是，对于山寨企业，它尽可能地放弃了传统理论认为的企业经营所需的基本价值和辅助价值活动，故它自身尽量不从事设计、研发、部件生产和销售活动，而是围绕市场中心，充当“链轮”从事价值链的整合活动。这种“链轮式”的价值整合结果，使企业原有“方阵形”价值链解体，形成了“圆形”价值轮。“价值轮”的形成产生了低成本的“轻捷”生产方式。这样，企业可以摆脱方阵管理的笨拙和相互牵制，灵活自如地调控某个价值环节或全部价值环节，实现超速式的商业过程，极大地提高了研发、设计、生产、物流、销售和资金的效率。例如，“轻捷”方式大大缩短了新产品的生产周期，使山寨产品可超速上市新产品应对市场需求。山寨产品的上市周期约为45天，这个时间只相当于品牌企业产品发展周期中的一个中型项目调研时间。“超快”还为其产品快速冲击市场提供了密集投放的产品炸弹。即使是已“从良”的天语手机，每个月几乎都有8～10款机型上市，创下品牌企业不可思议和无法应对的奇迹。

去定位：“定位”几乎是现代企业从事品牌和营销管理的普适性战略原则。但山寨产品，没有事前的所谓品牌定位，是否卖得出去就是当下的决定；没有明确的竞争对手，但整个行业就是潜在的挑战对象；没有一贯的产品战略，但顾客眼前的偏好就是其产品设计的圭臬。去定位的好处就是，让走贯正统定位路线的品牌企业摸不着头脑，不知道“山寨”产品何时出现，怎样出现，最终无法从事前设计和制定竞争策略，陷于无法招架之地。

除溢价：正统营销采取品牌营销方式，通过大量投入建立品牌知名度和品牌形象，然后通过高定价来获得品牌收益。对于消费者而言，支付的购买价格除了产品功能外，还包括广告成本和品牌溢价等部分。但是，山寨产品放弃品牌营销，同时通过模仿，得以进行超低定价。其结果是让市场中的品牌失灵，溢价消失，从事品牌营销的企业，由于产品功能组合或增加受制于定位，使相同功能产品的定价显得相对过高，在山寨产品超低价格攻势下，品牌溢价机制失灵，并失去了市场定价的主动权，产品销售受到严重影响。

裸营销：无广告、少促销、去溢价，以产品硬碰硬地吸引和抢夺消费者。山寨产品走的是前所未有的“裸营销”模式。这种徒手搏命的方式让品牌企业胆寒。

整体竞争：不可否认，山寨产品对品牌企业的直接竞争威胁是产品模仿和超低价格。但是，这还不是最本质的。山寨企业通过“链轮”的价值整合方式，在研发、生产、营销、销售的所有价值环节及其所构成的业务模式上向品牌企业发起挑战。不认识到这一点，就不能理解山寨产品对品牌企业的真正影响到底有多大。

解构的结果：零模式，得意却无奈

一切以追求低成本和快速销售为重，解构现有的不符合其运行要求的业务模式的原则、伦理、标准和流程，并不以任何模式来局限对现实收益的追求。这种“零模式”业务的形成，不但宣告正统的商业模式被摧毁，同时也暗示，一切人为的模式都是多余的。

但是，“零模式”既是山寨产品成功的奥秘，也是其“死穴”。没有长期的战略出发点和目标、没有明显的市场边界、没有可依据的产品和品牌定位，没有行动的原则，不能控制行动的后果，它使山寨企业处于无远景、无规划、无控制的“三无”战略境地。正如社会和个人生活不可能处于无序中，否则就会陷于“失范”导致的紊乱，商业也不可能没有秩序，否则解构之后的新业务形式难以依托相对稳定的结构，企业本身难以获得立身之力。但是山寨产品的“零模式”不能完成这一后续的使命。因此，当从苟生者变成搅局者，且当搅局者成为赢者，山寨自身并没有领会重建市场格局的责任，也不具备收拾局面的足够能力。

重开格局，否则出局

以山寨手机为首发的冲击，虽然促使了其进攻的品牌手机的全线衰落，但自身也不能在“零模式”的进攻中修成正果。同时，它的出现加快了对以电子产品为样例的技术性消费品商业模式的瓦解。以此来看，山寨手机和品牌企业，如要在消费者市场中生存壮大，最终面临同样的转型问题。

以电子产品为领先的现代技术性消费品，表面上打上了技术和品牌的标签，但其基本商业模式仍是产品交易模式。在这种模式中，企业通过控制技术、研发和营销推广，获得过于丰厚的产品销售收益。但在产品制造上，却采取“偷懒”的方式大规模外包生产。在产品生产上，采取高度标准化的主件和配件的组装方式。这样的后果是，品牌企业虽然可通过控制关键价值环节获利，但是，以产品销售为目的的交易模式从未粘住顾客。同时，生产外包使本是作为公司基础之一的核心竞争力部分外移，组装式生产使产品功能走向高度的同质化，品牌成为躯壳，产品模仿成为可能，只待技术被攻克则几乎溃败。因此，在山寨产品前赴后继地冲击下，急于改进营销策略以维护现有产品交易模式下的品牌生存，对于国际品牌大佬们，这一条路很快就会走到尽头。不出预料，继手机产品陷于困局后，接下来被瓦解的将是个人电脑产品。当然山寨产品也不能摆脱“零模式”的宿命，如果不想转身再做代工而铁定向消费品牌转型，由于没有品牌差异和技术壁垒，一旦推出畅销产品，其被后续连绵不绝的山寨产品模仿带来的冲击影响会更大。