研发项目管理文档（推荐7篇）
本机磁盘的文件格式通常是doc/docx,pdf,pst/ost/eml，htm/mht,txt/rtf，这几种格式是电脑中常用的格式。要达到在同一个编辑器Editor中可以对它们进行编辑，再整理，需要选择一种通用的格式，把其它的格式转化为这种通用格式，对这种格式进行编辑。DOC/DOCX格式功能强大，有很多开源类型库对它进行读写，RTF格式也包含了丰富数据资料，重要的一点是RTF格式，是一种开放的格式。可以到微软的网站上下载《Microsoft Office Word 2003 Rich Text Format(RTF)Specification》，以熟悉这种文件格式。开放格式的好处之一是，在后续的进一步开发中，可以找到很多现有的功能和代码，包括开放的源码。所以，Data Solution选择RTF格式作为文件存储的标准格式。
下一个目标就是要找到RTF格式的编辑工具，通过Google可以找到很多RTF格式的编辑器，对RTF格式进行直接编辑，存储和转换。因为是开放格式，微软的.NET Framework自带了RichTextBox，可用于RTF格式的编辑。不过，这个控件还需要强化，可以到Codeproject.com上找到一些工具和文章。
这两个关键的步骤解决了，下面就是设计数据库和设计数据读写代码。创建Document数据库，文档表的脚本如下 CREATETABLE.(IDENTITY(1,1)NOTNULL,(2000)NULL,(50)NULL,(max)NULL, NULL,(50)NULL, NULL,(50)NULL, NULL,(200)NULL,(2000)NULL, CONSTRAINT pRIMARYKEYCLUSTERED(ASC)WITH(pAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMpUTE = OFF, IGNORE_DUp_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_pAGE_LOCKS = ON)ON)ON
Body就是存储文档的表字段，设计它为NVARCHAR(MAX)类型，CATEGORY用于文档的分类查找，SUBJECT可存放关键字或是标题，BODY_TYpE用于全文搜索，存储文档类型扩展名。COMpUTER和pATH用于在本机扫描中，指定原始文档的路径，可用于追踪。
Data Solution系统选择LLBL Gen Framework作为数据库访问层的代码生成器，生成解决方案的代码如下图
来看一下，对文档进行保存的一段代码，它是标准的LLBL Gen Framework的routine代码 public DocumentEntity SaveDocument(DocumentEntity doc){ using(DataAccessAdapter adapter = GetDataAccessAdapter()){ try { adapter.StartTransaction(IsolationLevel.ReadCommit ted, “SaveDocument”);adapter.SaveEntity(doc, true, false);adapter.Commit();} catch { adapter.Rollback();throw;} } return doc;}
所谓routine代码，就是代码可以由模板生成的，就好比上下班打卡一样，是很平常的简单的行为。
注意这里的throw代码，它没有写成这样 catch(Exception ex){ adapter.Rollback();throw ex;}
在《.NET框架程序设计》一书中，解释了这两个throw的区别，它们会产生不同的stack trace，异常的起始点不同。
基础层面的问题解决了，下面的应用程序就水到渠成，以不同的方式导入文档到数据库中。
Batch Import 批次导入指定目录的文件到数据库中
Doc Scanner 批次导入指定格式的文件到数据库中
pDF Watcher 专用于pDF文件格式的转换，导入，因为是Watcher，所以你肯定会想到是个FileSystemWatcher
Doc Loader 适用于单个文档的转换，导入，一次只处理一个文档
再来看数据库中的文档的展示，Document Explorer会展现导入进数据库的原始文件，在这里可以进行预览，删除，分类，规划方案《知识管理系统Data Solution研发日记之三 文档解决方案》。分类之后，这个文档就好比打上了合格的标签一样，可以在以后的程序中进一步使用。否则，不分类的文件都会只停留在这里，后继的步骤无法处理。这是个文档流程上的的policy，如果不喜欢这个步骤，可以去掉。
Document Browser 分类查看文档
左边是树型结构，右边是从属于这个分类的文档。如果要对扫描进数据库中的文件进行分类，可以这样操作
在Document Explorer中选中一个或多个文件，点击右键Category Document
在Document Browser的左边的树中，右键paste Document
之后就看到了效果，在.NET结点下面，展示了所paste的文档及其属性
Document Browser左边的树是文档的分类，可对它对进新增子节点，新增加一个分类的效果如下图
Category是取自数据库中的类别表，它的脚本定义如下 CREATETABLE.(IDENTITY(1,1)NOTNULL,(200)NULL, CONSTRAINT pRIMARYKEYCLUSTERED(ASC)WITH(pAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMpUTE = OFF, IGNORE_DUp_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_pAGE_LOCKS = ON)ON)ON
这颗文档分类树，它的结构定义是放到本地的XML文件中，上图中所看到的树的格式定义如下
如上图所示，tag就是从数据库中获取的分类定义，依据这个标识，以检索分类的文档。在Document Browser窗体的打开与关闭时，它会持久化树的结构定义，代码如下 protectedoverridevoid OnClosed(EventArgs e){ base.OnClosed(e);TreeViewSerializer serializer = new TreeViewSerializer();serializer.SerializeTreeView(this.treeView, treeFile);} protectedoverridevoid OnLoad(EventArgs e){ treeView.ImageList = this.imageList;TreeNode root=treeView.Nodes;if(File.Exists(treeFile)){ treeView.Nodes.Clear();TreeViewSerializer serializer = new TreeViewSerializer();serializer.DeserializeTreeView(this.treeView, treeFile);treeView.ExpandAll();} }
如果你对如何把树节点定义保存到文件系统中感兴趣，可以用关键字TreeViewSerializer在Codeproject中查找，这里的代码就是取自其中一篇文章的代码。
还有另一个地方，会用到树型结构分类，在Editor编辑器的打开文件对话框中，如下图所示
这里的效果，与Document Browser的效果是完全一样的。原来以为是可以用Custom Open File Dialog来解决Open File对话框的place Bar的问题，也就是上图中看到的左边的树的分类，也是如下图中红色边框包围的地方
要达到重写红色区域，Windows有规定的路径，并且会验证这个路径，这个办法没有通过，无奈之下才用的自定义对话框。之前见到过的软件，Sharepoint Designer重写过这个place Bar区域，可惜没有领悟它的实现原理。
写到这里，还没有完成，这里还需要一点OFFICE 二次开发的知识，在OFFICE软件中，写入一个插件，可以把正在浏览的文档，直接导入到我的文档数据库中，如下图所示
这里已经安装了两个插件，Nitro pDF professional和Acrobat，用于把当前DOC/DOCX文档转换为pDF文件。所以，还需要写一个把当前的DOC/DOCX文档转存到文档数据库中的插件。
随着计算机网络技术的快速发展和办公自动化系统的应用,企业内部职工之间相互传递电子文档和和资料的频率越来越高,传递方法也是多种多样,例如:选用移动介质、即时聊天软件、飞鸽传书、邮件等等,但对于较大的电子化资料或不宜对外公开的电子化资料,研发了企业内部电子文档传输系统,该软件运行在企业内部服务器中,既保证了电子文档的信息安全,同时利用了内部局域网的高带宽,使得传输速度更快。
2 数据库表设计
为了保证电子文档的信息安全,资料上传者设置的密码、IP地址等信息要保存下来,所以选用合适的数据库来存储相应的信息至关重要。SQL Server是一个关系数据库管理系统,具有使用方便、可伸缩性强与相关软件集成程度高等优点,可运行在Microsoft Windows 2003 Server等大型多处理器的服务器平台,且能够与ASP.NET开发环境无缝连接,因此选用了SQL Server数据库,并在SQL Server中建立数据库、数据表以及存储过程,来完成对相关信息的存储和应用。
在该系统中,建立了两个数据表,一个是管理员信息表,另一个是文件上传记录,图1是文件上传记录表的属性。
在软件开发过程中,调用了SQL Server数据库的存储过程,数据访问的功能以SQL Server存储过程的方式进行开发实现,存储过程运行在SQL Server服务器中,实现对数据的访问和操作进行优化,在存储过程中使用名称和参数。
3 开发平台
企业内部电子文档交流软件选用的开发平台为:Microsoft Visual Studio 2008,Microsoft.NET Framework 3.5,Microsoft Visual Studio是.NET的最佳开发工具,用于生成ASP.NET Web应用程序,.NET Framework框架提供对简化ASP.NET Web应用程序开发关键技术的访问。
3.1 C#语言
C#是一种最新的、面向对象的编程语言。它是整个.NET平台的基础,它使得程序员可以快速地编写各种基于Microsoft.NET平台的应用程序,使用C#可以非常容易地构建强大的应用系统,并能给系统的设计、开发、维护带来诸多便利。
3.2 ASP.NET技术
ASP.NET是一个已编译的、基于.NET的环境,可以用任何与.NET兼容的语言创作应用程序,ASP.NET应用程序可以使用整个.NET Framework。开发人员可以方便地获得这些技术的优点,其中包括托管的公共语言运行库环境、类型安全、继承等,能够轻松地实现Web Server应用。
3.3 B/S结构
B/S结构(Browser/Server,浏览器/服务器模式),是Web兴起后的一种网络结构模式,Web浏览器是客户端最主要的应用软件。这种模式统一了客户端,将系统功能实现的核心部分集中到服务器上,简化了系统的开发、维护和使用。客户机上只要安装一个浏览器Internet Explorer,服务器安装SQL Server等数据库。在这种结构下,用户界面完全通过浏览器实现,一部分事务逻辑在前端实现,主要事务逻辑在服务器端实现,浏览器通过Web Server同数据库进行数据交互。
4 功能模块
局域网内部职工之间为了某一工作需要,经常会互相传输电子文档及图片,为了保证电子文档传输的高效性和安全性,研发了《局域网内电子文档传输软件》,该软件包含3个主要功能模块:文件列表、文件上传、文件查看。
文件列表:主要是列出了一段时间内所有上传的电子文档名称和时间,在文件列表页面采用了.NET中的System.Web.UI.WebControl.Gridwiew控件,主要利用绑定列(BoundField)和模板列(ItemTemplate)来完成,在该模块中,包含了一个文本框和一个按钮控件,主要是用来完成验证码的输入和确认功能,在需求方下载该文档时要提供正确的验证码,才能下载文档。
Gridwiew控件应用的部分源代码为:
文件上传:主要是利用.NET中的System.Web.UI.WebControl.FileUpload控件完成文件上传至服务器的功能。在文件上传时,为了保证信息安全,须设定一个验证码,验证码和上传者的相关信息例如:文档名称、IP地址、上传时间等存入数据表中,电子文档以文件形式存在服务器中。
电子文档写入服务器中的部分程序代码:
写入数据表部分代码:
文件查看模块:该模块是应用.NET中的System.Web.UI.WebControl.Gridwiew控件,列出与查阅人机器的IP地址相同的电子文档名称。该模块的页面包含删除按钮,主要是为了保证信息的安全,在接收方接收完成后,文档上传者可随时删除该文档,在删除模块中,使用了数据库的存储结构。
删除按钮的部分源代码为:
5 结语
系统的开发极大地方便了企业内部职工之间相互传输电子文档,特别是较大或者不宜公开的电子文档的传输,既节省了传输时间,同时保证了信息的安全。
摘要：随着办公自动化系统的应用,电子文档传输越来越广泛,在局域网开发一套企业内部电子文档传输系统十分必要,既保证了电子文档的信息安全,同时利用了内部局域网的高带宽,使得传输速度更快,对电子文档传输系统的数据库选择和功能模块设计进行了介绍。
关键词：局域网,电子文档,传输系统,.NET平台
参考文献
[1]苏贵洋,黄穗,何莉,倪春雨,等.ASP.NET网络编程从基础到实践.北京:电子工业出版社,2005.
[2]陈轮,刘蕾,等.ASP.NET3.5网络数据库开发实例自学手册.北京:电子工业出版社,2008.
文档管理系统可以将制作的文档转换成电子格式，并加以组织管理，让需要这些文档的人更容易获取它们，从而减少文档数量。虽然早期文档管理系统被认为是只有大企业才享用得了的“奢侈品”，但如今有所降低的软硬件价格让几乎所有企业都能够获得文档管理系统的好处。
实际上，文档管理系统是由许多不同部分组成的网络；虽然起初看起来可能很复杂，但实际用起来其实很容易。
数据分两种类型：结构化数据(如数据库信息)和非结构化数据(如纸质文档)。文档管理系统让企业能够安全地捕获、转送、存储、管理和归档非结构化数据。虽然纸质文档是一种最常见的非结构化数据，但文档管理系统还可以存储和组织各种电子内容，如微软Office文件、传真、照片、音频、视频、PDF文档和网上内容。
文档管理系统可以进而让企业能够管理非结构化数据：把非结构化数据存储在单一存储库中，并按照“关键号”(如客户号码或员工ID)把这类数据联系起来。这对制作大量文档的企业来说特别重要，比如律师事务所或房地产公司。然后，只有授权用户直接通过文档管理系统，或通过企业的一个或多个应用软件，才可以访问文档。
文档管理系统不仅有助于安全地管理文件，还可以大幅降低运营成本，提高纸张文档和电子内容管理的效率。
由于以下诸多好处，文档管理系统还让企业能够迅速获得投资回报：
·降低了存储和检索纸质文档和电子内容方面的成本。
·减小了物理和数字存储空间。
·提高了整个企业的运营效率。
·增强了电子内容和纸质文档的安全性。
·增强了万一遇到灾难时的业务连续性(BC)能力。
·改进了法规遵从。
下面是文档管理系统的最基本的组成部分，通常通过企业的数据网络联系起来。请记住：仅仅根据纸质文档生成数字文件还不够；支持文档的存储、组织、安全、访问和及时处置也必不可少：
1、文档扫描仪是将纸质文件转换成数字格式的入口点，可以借助独立扫描仪、数字发送扫描仪或多功能打印机(MFP)来完成这种转换工作。市面上有大小、形状和速度不一的扫描仪，甚至还有专门针对特定应用环境(如支票处理)的扫描仪，所以与供应商一起确保：你选择的扫描方案最合适自己的需要。
2、文档捕获和索引软件与你的扫描和计算机系统协同运行，以简化捕获过程，并且确保存储的文档可以轻松找到。主要有三种捕获方式可供考虑：
设备捕获(Device Capture)要求用户在扫描文档期间对文档进行分类和命名，并且在企业内部执行文件命名标准，以此简化管理过程。
Zonal光学字符识别(OCR)让用户能够为他们最常用的表格和发票创建模板。通过简化数据的存储位置，ZonalOCR能够自动提取数据，识别文件，并将该信息发送到文档管理系统，从而减少手动工作量和错误。然后，用户可以搜索自己所需的具体文档，确信系统会返回正确的信息。
分布式捕获(Distributed Capture)把扫描和捕获设备放在纸张和数据进入企业的不同点。通过使用廉价的台式扫描仪、网络连接扫描仪和多功能打印机将文档馈送到系统文件，你就可以最大限度地提高投资回报，并且实现“无纸”办公环境。
3、文档管理软件又叫作企业内容管理软件，它是任何文档管理解决方案的核心部分。通过该软件，你就能减少电子文档的重复，实现高效检索，管理对系统中所存储的任何文档或内容的安全访问，从而确保只有授权用户才可以访问任何文件。由于每个文档都进行了存储和索引，现在对用户来说，企业的数据触手可及。此外，可以从企业内外安全地访问这些数据——为远程办公或经常去别的地方出差的那些人提供了灵活性。
4、当然，数据存储设备是存放文档的地方。贵企业的存储策略应该取决于贵企业的规模和性质；由于如今有众多存储系统可以使用，应该与供应商一起选择最适合自己需要的存储系统。另外别忘了备份系统，保护贵企业远离灾难性故障或主存储系统丢失。
你在为文档管理系统的这每一个组成部分考虑选择方案时。要注意适合、整合和兼容性等问题。购买的软件在硬件上可以很顺畅地运行吗?是否有专门的软件或硬件可能特别适合贵企业的特定业务?贵企业采用的索引策略在今后几年会不会很好地满足贵企业的需要，还是很快就跟不上贵企业的发展势态?在投入成本之前，务必要确信整个系统能够很好地协同运行。
深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看
适合对象：
企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。课程背景
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。
① 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。
② 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
③ 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
④ 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
⑤ 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
⑥ 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？ ⑦ “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。⑧ „„ 培训收益
① 掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。
② 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
③ 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
④ 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
⑤ 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。⑥ 了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。
⑦ 掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。
⑧ 掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。讲师资历
Tom 秦老师：产品管理实战派专家
◆ 专业背景：
十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
◆ 业务擅长：
1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。
2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；
◆ 培训经验：
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。
Johnson 刘老师：：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
◆ 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
◆ 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等„„
◆ 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。课程大纲 研发项目管理概述
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
1.1 什么是项目？项目的特征？
1.2 什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别
1.3 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域 1.4 研发项目管理的特点？
1.5 研发项目管理面临的重大挑战
1.6 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
项目目标不明确
需求分析不充分
项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
项目控制不力，阶段控制不严格
跨部门协作不畅
资源配备没有保障
产品测试不充分
技术评审流于形式
缺乏严格的物料认证
设计变更随意性大 „„ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
1.7 成功研发项目管理的先进做法：
建立跨部门产品开发流程
建立跨部门产品开发项目团队运作机制
充分的产品需求分析
制定完善的项目计划
适当的项目监控
良好的项目风险管理
严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理 „„
1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑 项目启动
本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。2.1 项目启动的标志
2.2 如何获得项目人力资源——人力资源申请表 2.3 项目目标的确定
2.3.1 项目目标的来源——并不是团队讨论得出的 2.3.2 目标的传递方式——上传下达
2.3.3 目标的分解方式——项目目标转化为指标 2.4 项目范围的确定
2.5 如何开好项目启动会——会议管理技巧 2.6 良好的开端等于成功了一半 项目计划制定
本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。3.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划 3.2 项目管理计划的制定过程
3.3 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书 3.4 项目计划书的主要内容 3.5 项目进度计划的制定过程 3.6 活动定义（WBS）
3.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点 3.8 按产品开发流程进行第一层WBS分解
3.9 业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 3.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪 3.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例 3.12 活动排序（PERT）
3.13 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行 3.13.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
3.13.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估 3.13.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作 3.13.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作 3.14 活动工期估计 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
3.14.1 主要的活动工期估计方法： 3.14.2 宽带德尔菲方法的估计过程 3.14.3 三点估计法的估计过程 3.14.4 类比、参数等估计方法 3.14.5 选择不同估计方法的依据
3.15 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划......3.16 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划 3.17 项目资源计划
3.18 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？ 3.19 项目资源协调
3.20 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责 3.21 项目任务如何落实——获得项目成员的承诺
3.22 案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？
3.22.1 讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。3.22.2 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。4 项目计划控制过程
本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
4.1 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？ 4.2 计划的分层实施与分层控制
4.3 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 4.4 控制手段介绍 4.5 里程碑管理
4.5.1 如何设置里程碑？
4.5.2 如何给项目成员进行压力与动力管理？ 4.6 项目报告 4.6.1 周/双周报 4.6.2 月度报告 4.6.3 阶段报告 4.6.4 里程碑报告
4.6.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 4.6.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告？
4.7 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会 4.8 研讨：如何进行高效的项目会议管理？ 4.9 控制手段：项目问题管理
4.9.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？ 4.9.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？ 4.9.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？
4.9.4 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？ 4.10 控制手段：项目风险管理 4.10.1 风险管理的步骤 4.10.2 风险识别 4.10.3 风险分析 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
4.10.4 制定风险管理计划
4.10.5 研讨：如何进行风险管理？ 4.10.6 风险监控 4.10.7 风险跟踪矩阵 4.11 控制手段：变更管理
4.11.1 研讨：什么情况下需要设计变更控制？ 4.11.2 设计变更控制 4.11.3 计划变更管理
4.11.4 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪 4.11.5 如何建立设计变更控制委员会——CCB？ 4.11.6 建立设计变更影响分类标准 4.12 控制手段：项目成员工作负荷监控
4.13 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制 研发项目团队建设和管理
本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。
5.1 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
5.2 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置 5.3 业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍 5.3.1 核心小组的构成 5.3.2 职能部门经理的职责 5.3.3 项目经理的职责
5.3.4 对项目经理的素质和技能要求 5.3.5 核心小组成员职责 5.3.6 外围组的职责
5.4 高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 „„
5.5 研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 „„ 5.6 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 „„ 5.7 团队不同发展阶段的管理要点
5.8 如何有效运作跨部门产品开发团队？ 5.8.1 高层推动文化建设
5.8.2 给项目经理和团队成员充分授权 5.8.3 强化项目计划推动 5.8.4 建立跨部门的评价机制
5.9 建立高效产品开发团队的办法：
传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标
清晰界定项目团队成员的角色与职责
共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任
团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境
正确面对团队冲突并及时解决
良好的授权
5.10 如何激励项目团队？
5.11 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突 5.12 处理冲突的原则、方法和技巧 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
5.13 产品开发团队的内外部沟通
与高层领导（决策层）的沟通
与职能部门经理的沟通
团队成员内部的沟通
5.14 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
5.15 演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？ 研发人员工作任务管理
本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。6.1 个人时间管理
6.1.1 什么是时间管理？ 6.1.2 时间管理的概念和误区 6.1.3 时间管理的基本准则 6.1.4 时间管理的方法和技巧 6.2 工程师工作负荷变更管理
6.3 项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁 6.4 工程师工作任务周报管理 6.4.1 工作任务周报内容
6.4.2 工作任务周报的汇报对象 6.4.3 工作任务周报的汇报方式 研发项目质量管理
本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。
7.1 研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试 7.2 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段 7.3 设计审查/检视的目的和作用
7.4 各专业领域设计审查/检视的对象 7.5 设计审查/检视的一般过程，参与人员
7.6 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容 7.7 技术评审要素表的重要作用，案例 7.8 技术评审流程、原则、组织 7.9 如何做好技术评审工作？
7.10 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失 7.11 产品设计验证流程的意义和目的
7.12 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程 7.13 产品测试流程：
7.13.1 制定测试策略与计划，内容，模板示例 7.13.2 设计测试方案，内容，模板示例 7.13.3 开发测试用例 7.13.4 执行测试
7.13.5 形成测试报告并进行评审
7.14 研讨：如何加强我公司项目质量管理？ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？ 课纲类型: 公开课/企业内训
当前，农村信用社由于诸多原因，历史包袱较重，不良资产占比较高，甚至部分农村信用社贷款存量高、增量低，资金运用率极低，这些不利因素，严重影响了农村信用社的发展。加强信贷款管理，提高信贷资产质量，是当前农村信用社急需解决的一个重要问题。
一、加强信贷资金投向管理
过去，农村信用社曾一度偏离经营方向，将资金投放到“三农”经济之外，其中有相当部分借款人无偿债能力或是已破产倒闭，给农村信用社造成了巨大的损失。工业经济始终是国家经济的主体，而农村经济则是国民经济的根本。当前，国有商业银行逐步收缩农村地区机构，这给农村信用社的进一步发展带来了更多机会和更大空间。所以，农村信用社在资金投向上应选择农村，“三农”才是农村信用社最佳的市场定位。农村信用社要牢固树立信贷支农的观念，把信贷资金投放到农业产业结构调整和农村经济发展上，特别是要把富余资金投向科技含量高，市场前景好，有规模、有效益的农村私营企业，让私营经济的发展来带动农村经济，实现共同发展的目标，从而实现地方经济和农村信用社的双赢。同时，将富余资金投放到货币市场或票据市场，提高资金使用效益，实现资产多元化经营。
二、强化贷款营销管理
近年来，农村经济得到了较快的发展，农民的生产、生活质量有了明显改善，农村信用社在支持“三农”工作中自身也取得了很好的经济效益。但是，目前农村信用社业务种类单一，已成为制约进一步发展的瓶颈，传统的信贷业务已不适应发展需要。所以，农村信用社在新形式下应转变思想观念，树立主动营销的经营思想，创新贷款贷款品种，如：住房按揭贷款、汽车消费贷款、票据贴现，委托放款等。要坚持以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，创新经营和服务理念，按“四重”策略和“抓大不放小”的要求，找准信贷支持重点，深入农家，努力拓展小额农户贷款，适当增加个人借款比重，分散信贷风险。通过增加服务种类、简化贷款手续、努力改进服务等措施，开发好潜在的信贷服务市场。
三、强化贷款责任管理
贷款管理是对贷款后的全程管理，对信贷资金的收回将起到极大的作用。在对贷款的“三查”工作中，尤其要加大贷后检查力度，提高贷后管理水平，扭转“重贷轻管”现象，加强风险预测分析，实现风险的及时防范和有效化解，从而进一步降低贷款违约率和信贷资产损失率。对贷款管理，要实行责任制，确定责任人员，分清责任，各司其职，各负其责。
对贷款的发放和清收任务要分解到人，不但要完成清收贷款、利息指标，还要规定贷款发放任务，将任务完成情况与效益工资挂钩，充分调动信贷人员工作积极性。
四、强化不良贷款管理
首先要健全不良贷款清收管理机制，全面推行不良贷款分帐经营，建立多层次考核体系，打破传统清收观念，按商业化运作要求，对金额大的不良资产实行重点监管，定期分析客户的财务状况和风险变动趋势，确定专人统一负责盘活处置工作。在清收工作中要特别重视“借新还旧”重组贷款，大量的“借新还旧”贷款会给今后的信贷管理埋下隐患。制定不良贷款清收处置激励和惩罚措施，以不良资产净减额、下降率、货币资金清收率、落实债务转化率、抵债资产处置率、核销贷款受偿率为核心指标，分类、分专业考核。可探索建立不良贷款处置中心，运用多种措施，推进清收工作。积极争取地方政府支持清收不良贷款，同时，加大法律清收力度，开展依法收贷。
五、创新贷款管理机制
完善贷款管理制度，建立健全贷款风险责任制、贷款审批制、审贷分离制。为适应农村信用社发展需要，推行客户经理制，授予权利，落实责任，创新“一对一”服务理念，从多方面调查、搜集客户的各种财务、管理、生产、销售等行业信息，建立企业、个人分类经济档案，跟踪调查，定期走访，密切关注，研究客户的经营风险，发展趋势。信贷人员要在切实转变观念的情况下，加强学习，提高自身素质，要懂企业经营管理，能准确分析企业各类财务报表。在做好“三查”工作的同时，还应注重企业的动态管理，建立信贷风险预警机制，确定企业的贷款风险警界线，对企业的经营项目、财务指标、履约意愿、履约能力和信用变动情况等进行监测，防范企业的经营风险及信用风险，有效地控制企业贷款风险。
兖州联社
登录角色：MA。
路径：测量分析—项目列表—项目测量—项目数据基线—添加项目数据基线—项
目数据基线检查项。
功能：在项目数据基线检查项页面上添加问题管理功能。
思路：是项目管理—风险问题—问题管理的又一入口(如从测量基线处进则页面
去掉导航栏)。在基础数据中增加数据基线检查项问题类型，项目基线检查项处提的问题应属此类型。若存在未关闭的数据基线检查项问题，则不允许建立基线。
[格式：修改页面
修改行数：目的。]
一、basedata.xml
3531-3537：在基础数据中加入数据基线检查项问题。
二、basedata_1.xml
3444-3450：在基础数据中加入数据基线检查项问题。
三、basedata_mt.xml
33-46：为MA增加问题的查看和处理权限。
四、checkCreateBaseline.jsp
18-23：添加问题管理按钮。
90-95：增加提交时的提示，若存在未关闭的数据基线检查项问题则不能建基线。
106-127：增加方法来判断是否存在未关闭的数据基线检查项问题。
五、DealMemberOrigProblemAction.java
52-57：传参数tagetFlag用于页面判断。
91-96：同上。
120-132：添加方法以查询是否存在未关闭的数据基线检查项问题。
六、problemList.jsp
111-121：添加问题时调的方法中加参数tagetFlag=baseline&hiddenMenu=true 128-154：修改页面题头(测量分析-问题列表)。
156-165：在查询控件中传参searchFlag=sF(为了让页面中不出现导航栏)。
七、ListAllProblemsAction.java
101-112：判断是否从项目数据基线处的问题管理进来。
八、ListAllOrigProblemsAction.java
175-180：传参tagetFlag用于页面判断。
九、origProblemList.jsp
137-154：加判断条件及传参tagetFlag。
十、origProblemListMember.jsp
43：加判断条件及传参。
十一、addOrigProblemMember.jsp16、33：判断是由何处进入添加待确认问题。
十二、closeOriginalProblemPage.jsp
9-14：传参。
十三、ShowBlankProblemAction.java
244-251：若入口为测量基线处，则点添加问题后页面默认的问题类型为数
据基线检查项问题。
十四、Struts-config-pm.xml
1187：去掉重定向，实现传参。
十五、addProblem.jsp
440-450：修改页面题头(测量分析-添加问题)。
十六、ApplicationResourcesMt_zh.properties
2年前，飞利浦中国汽车照明售后市场及业务发展经理卢少军转岗，加入了移动业务部。在加入之前，他和研究院的同事完全没有交流。
这其实是飞利浦在研发制度上的一种传统：如果有客户反馈需求，它们会首先反映给飞利浦相关的开发部，再由开发部与研究院联系，进行产品研发或改进。做市场工作的卢少军，很难遇到研究院的同事。
这种制度还有另外一个特点：大部分新产品在研发过程中，都是由飞利浦研究院“闭门”完成的。它们知道“业务部门需要一个新产品”，而这个新产品应该是什么，通常由研究院决定。随着市场变化节奏的加快，它开始暴露出某种不足。
卢少军加入的移动业务部，隶属于汽车照明事业部。飞利浦成立这个业务部的初衷，是为了开拓除车灯等汽车照明以外的车辆售后市场。在传统汽车照明业务上，因为LED、氙气等技术的成熟，市场开始变得饱和，飞利浦需要在汽车照明上寻找新的业务增长点。
事情的开始有些平淡无奇。移动业务部找到了研究院，接下任务的是研究院高级研发总监曾勇勤。他所在的照明系统及应用部门，主要为照明业务提供研发服务。在飞利浦位于上海的中国研究院，共有4个这样的研发部门，其中2个隶属照明业务、1个隶属优质生活业务、另1个则为医疗业务服务。
按照通常的流程，研究院将按照自己的想法，研发出新产品并上报全球研发总部批准。此后市场部会得到这个新产品，形成可行性方案。
但飞利浦中国的移动业务部当时组建不久，正在酝酿自己的第一个项目，它们希望一炮打响。事情正是从这里发生了变化。
为了加快研发速度，移动业务部从一开始就决定，让市场部、销售部这些能够接触到市场的部门，也一起到研究院去开会。
从后来的结果看，这个决定提高了研发的成功率。在以往，飞利浦研究院的研发人员因为闷头开发，很少与市场顾客接触，对于市场需求、成本、定价的敏感程度都很低。造成研发出的新技术要么难以产品化、要么实现的成本过高的例子比比皆是。
在市场部、销售部的共同参与下，市场调查、技术可行性筛选等环节，从研发一开始就同步进行。移动业务部的第一个新产品被确定为“车用空气净化器”，项目名称Go Pure。通过净化材料的创新，净化效果是同类产品的2倍以上。
有些汽车制造商很快对它产生了兴趣。比如本田就试图独家定制这一产品，将它视为新车的卖点之一。
但后来沟通出现了问题。双方对净化器安放在车里的位置产生了分歧。按照飞利浦全球研发总部的经验，它们提出将净化器放在仪表盘、汽车车顶或是后座椅上。飞利浦的这一决定遭到了本田的强烈反对。因为这样一来，它们需要重新做碰撞测试，大大增加了成本和时间。
这场争执暴露了飞利浦既有研发体系中一些不够灵活的地方：即便是区域研究院的产品，全球研发总部也拥有最终决定权，而它们的判断有时未必会贴合客户的实际需求。
“就这么僵持了一两个月，双方都认为自己有道理。”飞利浦中国照明移动产品开发部研发经理沈仿忠回忆说。在此期间，飞利浦中国研究院对自己的研究成果完全说不上话。
最后，卢少军、沈仿忠等人找到了一个机会。在汽车照明副总裁兼移动生活总经理Benjamin Azoulay来上海开会间隙，他们为这位上司买了张去日本本田工厂的机票，一起飞到了现场。
亲身了解了客户需求的Azoulay当场就拍了板。就在新车的旁边，他们与客户一起讨论了可以摆放净化器的位置，在之后的项目执行和流程改造中，Azoulay也一直在直接推动。
不算上中间耽搁的时间，从Azoulay参观本田工厂到向本田提交商业提案，最终只花了3周。如果按照以往的流程，这得需要3个月甚至更久。“当时就是白天做事，晚上和欧洲那边的人开会，整个春节都这么过的。”沈仿忠说。
可以这么看：如果没有必须拉上Azoulay到现场这个环节，这将是一次效率更高的流程改造。它放弃了从上至下的一步步完全控制，省略了中间的汇报和沟通环节，换来的是信息准确性、效率和速度的大幅提升。从提案形成、整个研发立项到最终上市，只花了不到2年的时间。
翻开飞利浦的研发成果你会发现，光盘、Xenon氙气车灯等等明星产品，都是这家公司长时间研发、长时间销售的产品，在很长时间里都是这家公司巨大的现金奶牛。
比如氙气车灯是飞利浦经过10多年的研究，累积了大量专利、市场，并在技术成熟之后才进行产品开发。它依靠专利垄断了市场，目前Xenon氙气车灯在中国的市场占有率在70%左右。
可现在世界变了。不用说摩尔定律，即便在传统行业，速度和效率也正在起着越来越关键的作用。在《第一财经周刊》过去1年的报道中，涉及我们生活方方面面的3M公司，已经开始每年有35%左右的收入来自近5年开发的新产品；在杜邦中国研发中心，对于新产品的研发判断甚至有一个更为直接的标准—“市场部参与了吗？”。
花10年、20年时间来研发一个项目的情况，越来越成为一种特例，它恐怕只能用在那些具备战略意义的产品上。取而代之的，则是贴合市场需求的快速研发。
但在那些庞大的跨国公司，要做到这一点并不容易。飞利浦是一个很典型的例子。仅仅在中国，它就有12个研发中心、26家独资及合资公司、超过1.9万名员工，业务覆盖全国500多个城市。
飞利浦并非没有意识到这一点。2011年成为飞利浦CEO的万豪敦，在贯彻前任柯慈雷聚焦优质生活、照片和医疗三大领域的同时，还砍掉了电视业务，并将家居护理业务全球总部搬到了上海。“我特别关注执行的结果和速度”。他在接受媒体采访时曾表示。
万豪敦注意力更多地放到了公司的研发制度上。他在公司内部提出，新产品在研发时，生产和销售等环节也应该结合起来，而不是各自割裂的状态。
决定万豪敦的计划是否是“空中楼阁”的关键在于，是否有项目能够用新的流程证明自己的成功，促进庞大的科研团队对高层计划的执行。从这个意义上看，Go Pure车载净化器或许会成为飞利浦改造整个研发流程的催化剂之一。
除了整个研发业务观念的更新，新流程还意味着在本土研发和全球管理之间，必须重新界定关系。Go Pure项目的后期情况多少体现出了这种问题：在研发接近完成之际，本田方面希望不要出现飞利浦的Logo和工业化的产品包装。本土团队考虑到业绩和指标的压力，本想选择满足客户的要求，但在全球管理团队的坚持下，最终飞利浦Logo还是出现在了产品、包装还有产品手册上。
一旦开始全公司范围内的流程改造，这种业绩导向、品牌导向之间的碰撞，也将成为一个普遍问题，决定着流程改造计划最终的走向。
在各部门同步参与的同时，新流程也解放了那些重要市场研发人员的创造力。以中国市场为例，中国研究院及产品部门的计划，无需再逐级通过亚太研发部门汇报，拥有更大的自主权。
“我们提供给客户的定制化产品越来越多，我们自己也是慢慢在适应，和部门、客户的沟通从被动一点点变成了主动。”卢少军说。
客观地说，Go Pure的成功也离不开一些巧合因素，比如领导者个人的管理风格、刚成立的事业部需要成绩刺激等，但它的确为飞利浦的研发体系改革提供了一种可行的参照。
除了流程上的创新，飞利浦内部还把Go Pure视为“相邻产品产业创新”，意指各业务可以相互渗透，在现有业务基础上开启一些全新的细分领域的研发。
另外三大类型研发项目还包括：针对现有的产品进行升级的“持续性创新”、将全新技术引入市场的“革命性创新”，以及新兴业务领域创新。
“这么分类便于控制和管理研发经费的分配比例。”飞利浦亚洲区CTO何达纳（FRANS J.A.M. GREIDANUS）对《第一财经周刊》说。
新的流程会有助于提高它们的效率和成功率。以往从头至尾需要控制产品的区域研发部、全球研发总部，会以组成全球管理委员会的方式退居幕后，只在必要的时候才加以控制。
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