平衡记分卡战略实践

平衡记分卡战略实践（精选7篇）

平衡记分卡战略实践 篇1

可实施的战略

对公司领导层来说，以往公司没有一套成熟的机制把公司的新战略转化为战略行动计划和考核指标，因而80%的公司中低层员工对公司的远景与自己工作的关系并不清楚，公司在制订考核指标时常常把握不好财务指标和非财务指标两者的关系，所以战略往往流于空泛。

公司要建立项目管理模式和流程，扩大业务地域范围，以加强对客户的服务，就需要让直接面对内部客户和外部客户的员工不仅了解本身的工作，也了解公司的战略与工作的关系。

哈佛大学卡普兰教授等首创的平衡记分卡就是解决上述问题的一个很好的工具。平衡积分法不仅考虑了财务指标(短期赢利)，同时也考虑了学习和创新、内部业务流程及客户指标(长期增长)，从而有效地将公司战略与员工工作紧密地联系起来，

该公司高层在顾问的协助下应用平衡记分卡原理，首先确定了成功关键因素，即自有技术、成熟的项目运做模式、市场开发能力及获利能力等，然后根据上述成功关键因素设计一套业绩评价系统，将战略转化为具体的业绩指标。公司领导层认为这比一些空对空的“战略”要有效得多。

平衡记分卡

该设备工程公司在内部实施了平衡记分卡。该公司将战略分解为四个方面的指标。创新和学习、内部管理及流程、客户和财务指标。

通过这四方面指标制订，首先向各部门清楚地传达了公司的战略，其次有了实施目标和标准。根据公司目标，每个部门都制订了自己的四类指标和考核标准。同时把占工资总额30%-45%业绩工资与记分结果挂钩。各个部门的经理可以根据部门和职位情况调整对员工业绩的考核指标和激励力度。

公司在实施平衡积分卡的同时调整了组织机构和强化了计划管理，成立了企划部门负责公司计划和部门的考核。以前公司计划是各部门的汇总，缺乏自上而下的对部门的领导和战略牵引;考核指标也只有财务指标，各部门为追求部门利益协作较差。而现在不仅强化了公司的整体计划管理及组织学习和创新功能，同时将公司计划与各部门和员工的工作和薪酬相挂钩。各部门定期将表现与各类指标比较，可以迅速地得到反馈，公司也可以即使调整不适当的战略。

平衡积分卡的适用范围

平衡记分卡战略实践 篇2

一、平衡记分卡的基本思想

传统的绩效考核方法采用的是投资收益率、权益报酬率、盈利能力等财务考核指标。但是在今天的环境下, 企业是否应该继续从财务角度进行考察?很显然在信息化时代, 单从财务角度的绩效考核方法已经暴露出它对企业长期发展的制约, 评价的非全局性和滞后性不能从根本上揭示企业的业绩状况。在我国, 许多企业仍然采用这种传统的绩效考核方法, 过分强调财务指标, 这种过分重视狭隘的财务和成本目标将导致员工行为的次优化, 如减少生产过程, 采购质次原材料, 强调效率而牺牲质量和服务水平等;过于强调财务指标而忽略了决定企业长期发展目标的市场要素和以知识、智力为代表的无形资产要素。所有这些都将导致长期竞争优势的丧失。

平衡记分卡能够有效解决传统绩效考核的缺陷, 作为将企业的愿景转化为具体的绩效指标的战略执行工具, 它在战略目标与企业行为之间构建起双向绩效改进循环系统, 利于建立跨部门团队合作和流程的顺利进行, 而且可以根据执行的情况和环境的变化, 适时调整战略、目标和考核指标, 为企业战略执行提供基本的架构。

它把企业的长期战略和短期行动联系起来, 把企业的战略目标逐层分解并转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标, 从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡记分卡的最基本战略, 可以从财务绩效、客户沟通、内部流程、学习和成长四个角度对企业进行绩效考核。 (1) 财务指标。财务角度方面的指标主要包括资本报酬率、现金流、盈利能力、负债和所有者权益等指标。 (2) 客户角度。客户角度的指标包括客户满意度、新增客户数、市场份额、产品退货率等指标。实行这些测评措施, 可以使企业和顾客建立直接的联系, 并能帮助企业建立真实的市场反馈体系。市场份额提供了客观证据, 顾客满意度的提高将产生实际可见的收益。 (3) 内部流程。内部流程指标包括运营效率、资产利用率、新产品开发速度等指标, 他们也是企业成功的关键性因素。企业提供全新的产品和服务, 能使企业获得长期的财务成功。从而创造企业未来的价值, 推动企业的财务绩效。 (4) 学习和成长。学习和成长方面的指标通常包括新产品的导入、新产品的订货量、员工的流动比率、员工满意度和员工的培训等指标。学习和成长的目的在于加速财务、顾客和内部流程的改进。这类改进除了来自于内部业务流程的不断改善外, 还来自于其能够带来新的收入来源和市场的扩展和产品与服务的创新。

二、平衡记分卡实施的准备工作

平衡记分卡是基于企业的愿景和长期发展战略目标而对企业进行全面的解构, 所以平衡记分卡的实施是一项巨大的工程, 它的前期准备工作非常重要。从一些失败的案例中可以看到, 平衡记分卡失败的原因主要有三点: (1) 由于缺乏有效的沟通, 平衡记分卡未能取得员工的信任, 从一开始实施它就遭到员工的抵触, 这对于平衡记分卡的成功实施是灾难性的; (2平衡记分卡在企业内实施的过程中, 逐步转化为企业内部的绩效考核工具; (3) 许多高层管理人员在还未充分理解平衡记分卡时, 仅仅因为它本身的吸引力而匆忙将其引入。我国企业在使用平衡记分卡时, 应做到以下几点:

1. 平衡记分卡的实施需要获得高层管理团队的强力支持。

在平衡记分卡实施之前, 企业的最高层必须充分的了解平衡记分卡并对其充满信心, 而且这种信心必须是坚定而且是长期的。公司的高层领导必须明确的是:平衡记分卡是一个动态的管理工具, 而不是一种模型。这套工具必须及时的随着环境的变化而更改自己的内容。这就需要平衡记分卡获得高层管理团队长期的支持。平衡记分卡项目成功的最基本要求是把公司关键性的人员和团队吸收进来, 该项目的负责人至少有一个来自于最高层。在许多失败的案例中可以看到:平衡记分卡失败的很大一部分原因是公司将其模式化了。

2. 收集行业信息资源。

准备工作还包括收集组织所处行业的特征和需求, 以及组织在整个行业的地位和作用方面的信息和资料。这样就可以开始定义一个行业, 描述这个行业的发展方向以及组织将在行业领域中发挥的作用。通过这种方式, 就可以建立一个用来阐述组织的愿景和未来战略的信息平台。

3. 员工的支持。

正如学习一种新的语言, 员工需要有足够的时间来了解和接受这些新的思想。在平衡记分卡引入之前, 必须对员工进行沟通和培训, 使他们了解平衡记分卡。在此基础上, 召开一次广泛的研讨会。由于平衡记分卡要建立在广泛认同的公司愿景之上, 因此此次会议最重要的任务就是确定一个大家都认同的愿景。公司的每一个员工都应该清楚公司的愿景和整体战略目标是如何对公司的日常经营行为产生影响的。如果公司的每一个员工都对平衡记分卡有一个必要的了解, 并且已经从思想上接受了平衡记分卡, 那么平衡记分卡的实施将会更为顺利。

三、平衡记分卡的实施

1. 战略分解。

首先, 对企业内部条件和外部环境进行系统分析, 依据企业使命的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述。在确定了公司的愿景之后, 下一步就是选择和确定用来建立平衡记分卡的各个角度。然后, 针对每个角度对公司的愿景进行分解, 形成全面、具体的战略目标。为了能清晰的表达公司的战略意图, 常常把平衡记分卡用战略图的形式表达。从长远来看, 战略图中描绘的流程应被看作一个自我持续增强的良性循环:目标的持续实现才能保证未来获得成功。

2. 确定关键绩效指标。

在平衡记分卡中, 关键绩效指标发挥着相当重要的作用, 它们能够显示出组织是否正行进在通向愿景的道路上。识别“恰当”的绩效考核指标通常被认为是公司实施平衡记分卡项目中所面临的最大挑战, 其中最大的困难是发现和捕获流程中具有代表性的定性考核指标。这时, 有必要让组织的大部分或重要员工参与到平衡记分卡的对话中来。在广泛认可的战略目标的基础上, 从财务、客户、内部流程、学习和发展四个角度上识别出关键成功因素, 形成关键绩效指标。当关键成功因素和相应的绩效考核指标确定以后, 每一个关键成功因素和绩效考核指标都分配给领导层中的某个成员, 这个领导成员有责任监控这个关键成功因素的进展状况。目标值的设定应该是上级管理层和下级单位之间的一个谈判过程。上级管理层应该鼓励下级单位设定目标值, 这样各个单位间把目标值看成是表达自己未来雄心和抱负的机会, 那么公司的所有员工可能会把这些有抱负的目标值看成是具有挑战的奋斗目标。最后一步就是确定行动计划, 使员工们明白这些绩效考核指标与公司的战略有着非常密切的联系, 并对这些关键绩效指标产生兴趣。

3. 信息技术的支持和员工激励。

平衡记分卡还有光环吗？ 篇3

平衡记分卡介绍到中国以后，已经成为了新管理神话。受到了经济界、管理学界、企业界的热烈欢迎。国内许多著名企业已在尝试实施。然而，正当国内外相当多的企业掀起学习热潮的时候，前不久，平衡记分卡的创始人卡普兰教授却断言：尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，一半以上都是用错的。

由此，一个尖锐的问题摆在了我们面前：中国企业对平衡记分卡应用的情况究竟怎么样？

应用：要走出低俗化的误区

当前，国内平衡记分卡应用中的一个严重的问题是出现了低俗化倾向。表现在：学术研究中的浮躁化；恶意操作的商业化；咨询中的随意化和软件生产的模式化。

漠视核心和本质，把平衡记分卡当成了统计工具

当前在我国应用平衡记分卡的实践中，相当多的咨询企业，把平衡记分卡“既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具”的概念偷换为：“平衡记分卡仅只是一种绩效考核工具”。引领了一些企业拿“平衡记分卡”当成人事管理中的一种统计表使。当成了“在现代管理理念”的美名下，打分挑勾的工具。更有甚者，居然把平衡记分卡当成了“记载考勤，区分奖金”的统计表。完全背离了“平衡记分卡”的核心和本质。

案例互抄，缺少理解后的开掘

相当多的咨询公司也看中了这块肥肉，以至没有来得急认真地研究和理解平衡记分卡的特点和实质，没有或没有完全读懂平衡记分卡的理论模型和平衡原理，就急急忙忙地摆开了咨询的战场。

他们带着种种桂冠，冠冕堂皇地站在讲台上；或是重复着错误的说教；或是仅仅将平衡记分卡用来作为KPI的分类工具；或是把平衡记分卡当成关于因果的一系列并不成熟的设想；或是……

笔者从网上调阅了100篇这些大师们论述平衡记分卡的文章和论述。吃惊地发现:92%都是一个模子的模仿秀。一篇文章错，则全错。其基本案例大都是可口可乐（瑞典）公司的。就连某EMBA的管理大师的文章，居然也是从中国企业家网抄的。

软件模式化助长了低俗化的蔓延

平衡记分卡的火爆，使得有关平衡记分卡的软件纷纷出笼。但是，在低俗化思想指导下生产出的软件，不仅结构简单，功能平平。而且，大多没有抓住平衡记分卡的核心和本质。把漠视平衡记分卡基本原理的东西，模式化了。这就在低俗化的路上走得更远了。因此，众多软件中经过国际平衡记分卡协会认可的软件几乎没有。

抓住本质：新管理“神话”才会发光

应当指出：平衡记分卡重在平衡。平衡记分卡所指的平衡，是一种综合的平衡，动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。

对于上述问题，中国企业确实少有深刻理解。许多企业只是依样画葫芦，无非是将企业的衡量指标分成四类而已。或者说，仅仅将平衡记分卡用来作为KPI的分类工具。完全没有把握住其平衡原理和平衡关系。其实，平衡记分卡正是通过财务、客户、流程、学习与创新等四个维度的平衡关系，以及失衡的状况，来对企业进行问题追踪和进行战略调整的。这种由平衡到不平衡，又到新的平衡的动态发展过程，就是一个企业不断进行自我调整，不断提升企业核心竞争力的过程。这正是这个新管理神话的光环之所在。

但是在实际应用中，一些企业不知道应该根据自身的情况怎样进行实战设计，不明白应选择哪一块作为重点，造成盲目地照搬照用。以致很多企业热情很高，收效不大。

其实，管理大师卡普兰早已经明确地指出在应用实践中平衡记分卡的一些基本原则和特点：“这四个方面应该被看作样板，而不是紧身衣。没有任何数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的；我们尚未看到哪家公司所采用的少于这四个方面。但是一个或更多的额外方面可能是必要的，具体情况取决于行业状况和经营单位的战略。”

这里，既指出了平衡记分卡应用的广泛性，又指出了其应用的原则性、灵活性和实践性。特别是：由于平衡记分卡具有战略意图具体化、战略设计明示化、战略思想可操作化的特点，因此，非常适合广大的中小企业应用。

根据一些企业应用平衡记分卡的经验，企业在应用中一定要紧紧抓住五个环节，也可以叫做五要：要深刻理解平衡记分卡的内涵和本质；要紧密结合企业的实际设计好战略；要搞好战略展开图，抓好关键控制点；要培训好骨干；要注意进行扩展型应用。

当然，企业在应用中出现的“不知选择哪一块作为重点”和“盲目的照搬照用”的问题，是很正常的。这是在学习国外先进管理理念的过程中必然要遇到，或者说必然要经过的一个过程。平衡记分卡最有价值的地方，是需要中国企业经过一段学习、消化、探索、实践的过程才能“取到真经”的。它不是一块糖,我们放到嘴里就可以觉得甜；也不是一个炮,一点就可以听到响。一个75年来最有价值的战略管理学中的精髓，我们不下一点力气，不付出一点代价，不经过一段实践和探索就掌握和学会了，那是不可能的。

只要我们抓住要领，联系实际不断进行企业四项管理要素之间由平衡到不平衡，又到新的平衡的创新发展，就一定能极大地提升企业的整体竞争力，就一定能感受到国外“75年来最有价值的管理学成果”的最有价值的地方。

平衡记分卡的特点

它不仅提出了一项战略，而且在寻求该项战略提出的各种因果关系的落实和实证。

它不仅提出了一项战略，而且它在调整该项战略开发和实施中的不适应性。

它不仅提出了一项战略，而且它在调动该项战略开发和实施中的各种管理要素，通过积极的平衡，创造一种增量保障能力，以保障企业发展战略的有效实施和落实。

它不仅提出了一项战略，而且它通过战略实施中各种管理要素平衡中的问题，能动地、适时地、反馈给战略设计者，以便做出相应的战略调整。

因此，我们说平衡记分卡有效地解决了“把战略做实的世界性难题”。

平衡记分卡战略实践 篇4

1992年, 美国哈佛商学院的卡普兰教授与诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的研究, 提出了平衡记分卡。传统的平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来衡量企业业绩, 并通过一套具有因果关系的指标体系将企业战略转化为日常行动。随着平衡记分卡在企业绩效评价中的广泛应用, 国内外学者和机构都针对供应链设计了平衡记分卡。

国内学者马士华提出了平衡供应链记分法, 把四个评价层面定义为客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性, 与传统平衡记分卡比, 增加了未来发展性角度, 涵盖了平衡记分卡的学习与发展的评价, 包括了供应链成员关系, 以及供应链资源的评价;Dirk也对平衡记分卡四个传统层次进行了修改, 分为财务、内部运作、合作质量、合作强度。

结合公司的供应链战略目标, 我们对平衡记分卡的四个层面也进行了重新定义:财务、内部运作、战略伙伴关系、学习与创新。

二、A公司所在供应链的战略和平衡记分卡

1. A公司供应链战略

A公司是一制造型企业, 主要产品有A1、A2、A3三种, 近年来原材料价格波动频繁, 顾客对产品的要求也逐渐趋于复杂化、多样化和个性化, 加上公司对销售预测不准确, 使公司的生产很不稳定, 要么库存过多, 要么订单不能准时满足, 公司生产中心常常要加班或停产待工。

公司要保持竞争力就必须不断地缩短产品开发研制时间、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货周期。然而, 要达到这些目标, 仅仅依靠单个企业自身的力量是远远不够的, 必须以协同的方式, 把企业内部和外部的物流、信息流和资金流有效地整合起来, 在协调个体绩效的基础上使系统整体绩效达到最优。

因此A公司作为供应链的发起者, 开始关注供应链管理, 并制定了供应链战略目标:通过供应链管理降低物流成本;通过供应链管理, 影响供应商和客户, 形成良好的合作伙伴关系和双赢的局面;通过与供应商和客户合作提高公司创新能力。

2. A公司供应链平衡记分卡指标体系

平衡记分卡的每一个层面包含了目标、指标、目标值三部分, 其中, 指标的选择关系着整个评价体系的有效性。因此, A公司以目的性、全面性、可操作性、平衡性、经济性为原则, 运用德尔菲法对指标进行了筛选, 参加评定的专家有公司中高层领导, 兄弟公司采购部、销售部人员, 关系密切的供应商和客户。结合供应链战略, A公司拟定了供应链绩效评价的初始指标体系、各指标的目标值和权重。

三、供应链战略绩效评价体系的应用

1. 供应链的组建方案评价

根据A公司供应链战略目标, A公司设计了六个供应链组建方案, 由于篇幅的限制, 文中分别用方案1、方案2、方案3、方案4、方案5、方案6代替。接下来的任务就是从六个备选方案中选出最满意的组建方案。

做出各方案的平衡记分卡, 并计算指标值, 对照专家评定的指标权重和目标值计算各方案的最后得分 (以方案1的平衡记分卡为例, 见表1) , 再通过比较评估分数得出最满意的供应链组建方案。

各方案的评估得分分别是:90.7;95.7;98.4;102.1;98;88.2。根据各方案的最终得分, 参考平衡记分卡四个层面的得分值, 公司选择方案4作为供应链组建方案。

2. 供应链运行绩效评价

供应链运行期, 成员企业之间的合作关系进入正轨, 合作更加深入, 合作范围更为广泛。与此同时, 供应链的利润分配和风险分担也处于一个不断调整的过程。本阶段供应链管理的整体优势得到充分体现, 生产和流通成本显著降低, 消费者满意度提高, 供应链的整体收益快速增加, 信息共享、合作企业间的相互协调是保证本阶段供应链健康发展的关键。这一阶段的任务是运用合理的绩效评价体系推进供应链绩效的持续改进。

供应链组建后, 平衡记分卡的各指标、指标值、权重要通过与合作伙伴商讨进行调整。A公司新建供应链平衡记分卡调整结果如表2所示。另外, 要求所有合作伙伴对平衡记分卡中的行动方案达成共识。采集各相关数据并输入平衡记分卡信息系统, 以月为考核期进行考核。每次考核结果都要进行反馈, 以保证供应链更好地运作。

第一个月绩效考核结果如表2所示。第一个月试运行结果表明在供应链财务和内部流程方面有较好的绩效, 但合作伙伴关系较差。通过进一步分析发现, 企业间信息共享和研发合作两方面还需加强。另外, 还要调低指标“总成本”的目标值, 因为随着供应链体系逐渐成熟, 成本会逐步降低。

3. 供应链的调整优化

供应链运行半年后, 要对这一时期的整体绩效结果进行分析。检查是否达到预期的战略目标, 四个层面的绩效是否平衡, 从而对供应链进行优化调整或再设计。

供应链运行半年的绩效由以下公式得到:

式中:Sz表示半年总运行绩效分数;表示半年期间由月度考核指标得到的各月绩效的平均值;Sb表示由半年指标得到的绩效分数。

得到半年的总体绩效后, 绘出半年中四个层次的绩效走向图 (图略) , 并根据绩效结果与存在问题的难易程度采用优化调整、再造、保持、观察等策略, 供应链绩效评价结果利用矩阵如图所示。

从供应链绩效评价结果矩阵中可以看出:当供应链整体绩效比较高, 存在问题比较少, 且容易解决时, 则只需要保持当前的绩效;当整体绩效比较高, 存在较大的隐患时, 则可进行调整优化;当整体绩效低, 存在问题难以解决时, 则考虑供应链再造;当整体绩效低, 存在问题较易解决时, 可以给予时间调整观察。观察期内, 绩效有所提高, 就采取优化调整;绩效没有得到提高, 就采取供应链再设计。

A公司所在供应链运行半年后, 从总体绩效及四个层面的趋势图看, A公司所在供应链整体绩效比较高, 内部流程方面存在问题, 绩效有逐月下降的趋势。经分析发现由于公路安检力度加大, 供应商甲供应的原材料甲常常在运输途中延误, 影响了整个供应链的反应速度。另外, 供应原材料乙的供应商乙是贸易公司, 不具有生产能力, 由于近半年国外几家大型生产原材料乙的企业同期进行停产检修, 其供应的原材料供给紧张, 价格极不稳定, 整个供应链受到较大的影响, 可靠性评价得分较低。预计随着这几家原材料乙的生产企业陆续恢复生产, 这一问题应该会得到解决。经绩效结果分析会议决定, 整个供应链上所有受公路安检限制的产品都交由专业的第三方物流公司负责。另外, A公司提出, 公司将不定时从国内生产原材料乙的企业购买少量产品, 减少国外市场变化对整个供应链的影响。

供应链运行一年后, A公司与其合作伙伴所在的供应链物流成本显著下降, 并实现了公司间信息与技术的共享, 公司调查还发现客户满意度也从原来的80%提高到98%。

四、结论

本文采用实证分析的方法, 利用平衡记分卡模型对案例企业所在供应链的组建和运行绩效评价进行了一个较系统的分析与研究, 展示了基于平衡记分卡的供应链战略绩效评价体系在企业的实际应用。但这里仅给出了整个供应链层次的平衡记分卡, 还未分解到成员企业层, 供应链成员层的平衡记分卡还需要进一步研究。

摘要：首先, 本文就平衡记分卡的四个层面给出了新的定义, 构建了A公司所在供应链的平衡记分卡体系;其次, 介绍了平衡记分卡在A公司所在供应链组建期、供应链运行期和供应链调整优化期的应用。最后, 验证了基于平衡记分卡的供应链战略绩效评价体系有助于企业建立供应链上的竞争优势。

关键词：供应链,平衡记分卡,战略绩效

参考文献

[1]马士华:平衡记分法在供应链绩效评价中的应用研究[J].工业工程与管理, 2002, 4

[2]Dirk Maroni:Concept of Supply Chain Controlling[R].CFD/CPM-Seminar“SCM”2002in Bonn.www.conet.de, 2003.6.10

平衡记分卡战略实践 篇5

摘 要 基于平衡记分卡的绩效管理系统的引入，为企业适应迅速多变的市场环境提供了强有力的支持。本文首先分析了平衡记分卡在我国企业绩效管理系统中应用的必要性，其次提出了构建平衡记分卡绩效管理系统的关键步骤，最后阐述了平衡记分卡作为绩效管理方法的局限性。

关键词 绩效管理 平衡记分卡 平衡记分卡绩效管理系统

一、我国企业应用平衡记分卡进行绩效管理的必要性

平衡记分卡的引入为我国企业绩效管理系统的变革提供了一个可以借鉴的模式，目前我国有些企业已经开始应用平衡记分卡来改善企业的经营状况，具有重要的现实意义：

（一）平衡记分卡已经得到了国外众多企业的认可并在实践中逐渐走向成熟和完善，因此在我国企业内部应用平衡记分卡，可以使我国企业在探索建立科学的绩效管理系统的道理上少走一些弯路。

（二）平衡记分卡内部含有的因果关系链，一方面能够使企业根据内部与外部环境等因素确定的关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）将战略目标准确地分解为战术性的目标，达到贯彻和实施战略的目的；另一方面也能够起到战略反馈的作用，达到调整企业战略的目的，始终保持企业战略的合理性。

（三）平衡记分卡在我国企业中的应用可以转变企业的管理者和员工的观念，使他们认识到绩效管理是企业战略实施的工具，从而使我国企业能够时刻注意将企业的战略融入到绩效管理中，将绩效管理融入到日常的工作中。

（四）平衡记分卡重视企业的学习与成长这方面内容，因此我国企业按照平衡记分卡的思想来变革现有的绩效管理系统将会完善企业信息系统的建设和员工的激励制度。

（五）平衡记分卡绩效管理系统的应用，有利于我国企业组织结构的调整和人员的安排。

（六）平衡记分卡使整个企业的行为均朝着共同的目标而努力，增强了企业的凝聚力和团队精神。

（七）平衡记分卡的应用，可以使我国企业的绩效管理系统与国外先进国家的绩效管理系统接轨，减少彼此之间的差距，有助于相互之间的交流。

二、平衡记分卡绩效管理系统的构建步骤

有效的平衡记分卡绩效管理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，以达到改善企业财务状况，最终实现企业未来发展蓝图和战略的目的。通常情况下，企业可以通过以下五个步骤来构建平衡记分卡绩效管理系统：

第一步：高层的认可与参与

企业的高层领导对平衡记分卡的认可与参与对成功施行平衡记分卡至关重要，构建平衡记分卡的领导人员应当由企业的高级管理者来担任。

第二步：理清战略目标

明确企业当前的战略目标是推行平衡记分卡的前提，正确的战略目标也明确了企业的运营模式并与其竞争对手区别开来。

第三步：戰略分解，形成战略因果图

在构建平衡记分卡绩效管理系统的时候，首先要加强战略管理，明确企业现阶段的战略，然后就需要将企业战略所内含的一连串假设具体转化为一系列的因果关系链，进而企业可以评估和监控企业战略的执行情况，并可以借助于对过程指标的考核，快速而准确地发现企业在执行战略过程中哪一环节处于薄弱状态，从而能够及时地进行改进和完善，保证战略目标的顺利实现。

第四步：设计平衡记分卡，开发CSF和KPI

成功构建平衡记分卡绩效管理系统的中心步骤是开发企业的关键成功因素(CSF)和关键业绩指标(KPI)。CSF和KPI在平衡记分卡中的同时应用，使得企业的战略目标来源于战略，符合实际并可以被计量，这也就使得企业的战略目标可以被控制。

第五步：实施和评估平衡记分卡绩效管理系统

平衡记分卡的实施主要包括以下工作：1.KPI的目标转换为企业的运营计划，通过预算为KPI的实现配置资源；2.定期对企业的KPI进行计测，并报告结果；3.将结果与目标值进行比较，分析差异原因，并注意将企业的奖励制度与考核指标相结合，以保证企业绩效管理系统的顺利实施。

三、平衡记分卡的局限性分析

绩效管理的方法很多，但都存在着一定程度的局限性和矛盾。平衡记分卡作为众多绩效管理的框架和方法之一，也有其局限性和缺陷：

（一）平衡记分卡所包含的四个维度主要是关注财务（股东）、客户、内部业务流程以及学习和发展（员工）。它忽视了其它利益相关者如供应商、政府等的重要性。

（二）平衡记分卡缺乏反映企业目标的指标。平衡记分卡的各项指标在引导员工的行为和促进企业战略目标的实现方面能起重要作用，但不是企业目标，只是实现企业目标的手段。

（三）平衡记分卡提出一组指标，并赋予各指标以权重，但因为不同企业不同时期各项指标对企业经营业绩的影响不相同，按权重加总计算得出的总分难以反映企业真正的业绩。

（四）平衡记分卡四个维度之间的因果关系链不够严密。比如并不是客户满意程度提高，一定导致盈利能力的提高；并不是员工技术水平提高，一定导致运营效率提高。

虽然平衡记分卡有其局限性，需要在实践中不断发展与完善，但这并不影响它作为一个有效的战略绩效管理工具的价值。企业运用平衡记分卡作为绩效管理工具，必须扬长避短，根据企业的实际情况，建立实用、高效的战略绩效管理系统。

参考文献：

[1]毕意文,孙永玲.平衡记分卡—中国战略实践.机械工业出版社.2003.

[2]邵军.企业绩效评价的发展趋势.企业经济.2004(24).

[3]喻凯,陈晓红.平衡记分卡的不足与完善.财会月刊.2004(12).

[4]李春瑜,刘玉林.战略绩效管理工具及其整合.会计之友.2005(3).

[5]秦杨勇.平衡记分卡与及绩效管理.中国经济出版社.2005.

[6]李玉刚,白人仆.战略实施绩效衡量指标系统研究.商业研究.2006(6).

平衡记分卡战略实践 篇6

摘要:平衡记分卡作为一种在国外应用广泛的绩效管理工具,近年来已逐渐被我国许多企业引进并实施。本文围绕这一现实,对平衡记分卡的推广应用、基本内容、实施步骤进行分析和说明。

关键词:平衡记分卡 绩效 管理

中图分类号:F272.9文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0011-01

随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的进一步深入,传统的业绩管理方法已不适应信息化时代下竞争环境中的企业。平衡记分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法,认为企业应从四个角度审视自身业绩:顾客、财务、内部流程、学习与成长,不断改进业绩,获得持续发展的动力。

1 平衡记分卡的推广应用

1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡应用到企业的战略管理之后,平衡记分卡开始广泛得到越来越多的企业的接受与认同,它几乎涉足到各个行业,甚至还包括一些非盈利性机构。2003年 BSC Pty Ltd的调查统计显示:在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划实施平衡记分卡;有21%的企业对平衡记分卡持观望态度;只有6%的企业不打算实施平衡记分卡。可见,全球各个行业的企业对平衡记分卡的推广应用重视程度之高。

2 平衡记分卡的基本内容

这种绩效考核体系主要从四个维度对企业绩效进行评价,该考核体系有效地反映了财务、非财务指标之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面,最终全面地反映企业综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于企业的长期发展。该绩效考核体系中的四个维度都是为企业的目标战略服务的,以下是对四个维度的说明:

2.1 客户

此维度是为了解决“为了实现企业目标应该向客户展示什么?”的问题。为客户提供满意的产品和服务是企业拥有强大竞争力的关键,企业管理层确认了企业将要参与竞争的客户和市场部分,并将目标转换成一组指标,如市场份额、按时交货率、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、新客户增加比例、重要客户利润贡献等。

2.2 财务

此维度是为了解决“要在财务方面取得成功影响股东展示什么?”的问题。股东最关心的问题就是自己的投资是否能最大限度的增值,这与企业的财务指标直接联系。由于财务业绩是企业运营的最终目标,而且财务指标可以反映企业各利益相关者的利益,所以平衡记分卡强调财务是其它三个方面的出发点和归宿。平衡记分卡的财务方面制定了企业的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善做出贡献,如利润、主营业务收入、净现金流、市盈率和资产报酬率等。

2.3 内部流程

此维度是为了解决“为了满足顾客和股东的需求,企业应该在哪些业务中出于领先?”的问题。内部流程维度着眼于企业的核心竞争力,为吸引和保留目标市场上的客户,满足股东对财务回报的要求,企业管理层需要评判出企业内部流程中存在的优势和不足,建立以客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的内部经营流程,并为此设立衡量指标,如技术管理、质量管理等。

2.4 学习和成长

此维度是为了解决 “为实现企业目标,我们要取得怎样的进步来适应变革和发展?”的问题。在当前激烈的竞争环境中,企业可持续发展的能力十分关键,企业唯有不断学习与创新,开发新的产品,在保证老客户的基础上吸引更多的新客户才能实现可持续发展。因此企业应该确定为了实现长期的业绩而对未来的投资和不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标,如员工满意度、员工平均培训时间、员工流失率等。

平衡记分卡中这四个方面存在着因果关系,并构成一个循环,从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素,并通过合理的管理和评估促进企业的长期发展。

3 实施平衡记分卡的步骤

3.1 建立企业愿景

企业愿景是企业发展的长期战略目标。建立企业愿景,有助于员工了解企业的发展意愿和使命,并内化成自己的发展目标和使命,从而可以有效地激发员工来完成对企业愿景的实现。

3.2 编制绩效计划

将已建立的企业愿景转化为可考核指标与指标值,并对指标进行层层分解,落实到企业每一个部门与员工的工作中,如企业部门层面表现为“经营绩效计划”,员工层面表现为“个人绩效计划”。

3.3 绩效指导反馈

根据设定目标,企业的各部门主管和员工必须认真落实完成平衡记分卡与绩效计划上的目标。在这个过程中,虽然企业各级人员均对各自绩效目标负责,但上级主管仍应当对自己管理的下级人员进行必要的绩效指导,适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法,来帮助他们完成或超越所制定的绩效目标。

3.4 绩效计划考核

将在绩效计划期初所确认的指标值逐项与平衡记分卡记录的期末实际完成的值进行对照,再根据事先确定好的计算标准与方法来逐项给予相应的分数,将每项所获得的分数级别乘以各自的权重并加总,最终获得的总体分数将成为企业实施奖惩的依据。

3.5 进行绩效回报

为实现对企业全部员工的有效激励,有必要实施绩效回报。考核结果与个人回报结合地越紧密,员工的工作积极性就会越大,绩效目标实现的概率就越大。

3.6 评估绩效计划

定时对绩效计划设计和执行的有效性进行评估,根据评估结果对绩效计划做出相应的改动,使部门和个人的绩效目标与企业的长期战略目标相一致。

4 总结

平衡记分卡已发展成为最具影响力的战略管理框架,它引导全体员工从局部纵观整体,系统地看待问题,

确保企业中每个层次的员工都能理解长期战略、中短期规划,并整合了战略管理、财务管理、客户关系管理、业务流程管理、无形资产管理等先进的管理思想与管理工具,为企业实现其愿景奠定坚实的基础。国内企业要想在激烈的全球竞争中取胜,很有必要学习、掌握并应用平衡记分卡这一绩效管理工具。

参考文献:

[1] 秦杨勇,田志宝.平衡记分卡与绩效管理[M].中国经济出版社,2005.

[2] 叶小波,房党伟.浅析平衡记分卡[J].商业文化(学术版),2007,(12).

平衡记分卡战略实践 篇7

近年来,由于产业集群对地方经济的巨大促进作用和成功示范效应,产业集群日益受到地方政府的广泛重视,集群政策、集群规划等也常见于地方政府的工作报告和工作计划中,各地也纷纷推出关于产业集群发展的“十一五规划”。从中可以发现,现实中存在这样一种趋势——产业集群管理将成为地方发展区域经济的重要工作。按照意大利经济学家Bruso(1990)对产业集群成长阶段的划分,无政府干预的集群自发成长阶段是产业集群成长的第一阶段,而当集群发展到一定规模以后,政府或其他相关组织开始干预集群的发展,从而进入产业集群成长的第二阶段[1]。国内学者符正平(2002)在此基础上也提出了产业集群成长的两阶段模型,即产业集群成长的斯密阶段和钱德勒阶段,其中,钱德勒阶段是集群成长的高级阶段,需要引入现代管理,从而推进产业集群的升级和转型[2]。正如中国城市竞争力报告(2005)第三辑所指出的,“公共管理对城市产业集群的主要作用,在于为产业集群的形成和发展提供系统化的环境支持”,“城市管理者应该结合本地实际进行深入的战略分析,同时更多地引入或借鉴企业化的管理思维和方法,以寻求促进当地产业集群发展的有效途径”[3]。综上所述,确立管理理念是产业集群发展的内在要求,而与此相关的后续的对产业集群的绩效评价也将成为对集群管理控制进行信息反馈和调整的重要措施。

绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。对任何组织而言,进行绩效评价是必需而且是重要的。狭义的产业集群绩效就是产业集群经营活动的效果,它反映的是集群自身的竞争状况和业绩;广义的(外延的)产业集群绩效则涵盖了集群的经济带动效应、创新带动效应等。伴随着我国产业集群的迅猛发展,简单的对产业集群发展绩效的定性评价已不能满足集群管理的客观要求,当前迫切需要建立一套客观、公正、全面、可行的评价指标体系来比较产业集群的发展绩效,也需要实施一套切实可行的绩效评价方法和绩效管理方法来促进集群的健康发展。平衡记分卡作为近几年来非常流行且比较有效的绩效评价和管理方法,可以运用于对产业集群的绩效评价中,并且平衡记分卡能够以集群战略为目标调整其测量值,从而不断的跟踪集群的改进、突出改进的机会。笔者作为一种尝试,试图将平衡记分卡运用于对产业集群自身发展绩效的定量评价,提出基于平衡记分卡的产业集群绩效评价实施流程和指标体系的初步设计。

二、产业集群绩效评价概述

关于绩效的概念归纳起来主要有两种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为[4]。就国内关于产业集群的绩效研究而言,可以分为两大类:产业集群的经济绩效和产业集群的创新绩效。

(一)产业集群的经济绩效

一般认为,产业集群的经济绩效主要来自于产业集群的专业化特征、规模优势和成本优势。产业集群的经济绩效突出的表现为产业集群对地方经济的带动作用。波特指出,地区经济绩效在很大程度上受本地产业集群力量和变革数量、质量的影响。此外,产业集群还有助于消除政府失灵和市场失灵。整体而言,国内关于产业集群经济绩效的研究主要突出集群的竞争优势,并结合实证案例进行补充说明。

(二)产业集群的创新绩效

Capello通过对特定产业集群的实证分析,提出集群学习与小企业突破性产品创新之间存在显著相关关系,即产业集群有助于提升小企业的创新绩效[5]。一般认为,产业集群的创新机制和绩效主要来自于集群学习、集群环境、知识流动、知识外溢、企业间相互作用、企业行为以及产业集群的网络结构等。其中,集群内企业网络学习(包括正式和非正式的网络学习)强度应对企业技术创新绩效具有积极的显著影响,即网络学习强度越强,企业技术创新的绩效越好,否则,技术创新绩效则较差[6]。产业集群促进技术创新扩散的具体表现在:(1)产业集群会强化创新特征,提高创新的扩散速度;(2)产业集群在扩散渠道方面有着本质上的优势,主要体现在人际关系这种非正式交流上;(3)产业集群缩短了企业或个人的创新决策时间;(4)产业集群本身就是一个良好的扩散社会系统,是一个微型的地方创新系统[7]。

(三)结论与展望

目前已有的大量文献中关于产业集群绩效的研究多为定性描述,已有的定量评价十分有限且存在一定的缺陷。例如,徐维祥、唐根年对区域块状经济在浙江省城镇化进程中的运行绩效进行了实证研究和数量分析[8],但采取的指标仅仅是部分集群统计指标或区域经济发展的相关指标,并不能直接反映产业集群自身发展的绩效;李正卫等提出了集群网络学习以及有关创新因素的测度指标,但显然这些指标还远远不够,只能显示产业集群绩效的一部分特征;张建平、张淑静构建了一套较为完整的评价指标体系[9],是对集群广义绩效的评价,但该指标体系更侧重于统计意义的指标,也没有能够体现指标建立的动态性要求。

综上所述,现有的绩效评价往往没有针对集群自身的发展绩效进行评价,而更注重集群外延绩效的定性评价。并且,关于产业集群的绩效评价指标缺乏统一设计标准和规范性,没有可比性。当前急需采用先进的绩效管理方法运用于对产业集群的绩效管理,并建立一套完整的指标体系,从而以定量分析辅以定性分析来全面反映产业集群自身的发展绩效。

三、平衡记分卡在产业集群绩效评价中的应用

(一)平衡记分卡简介

平衡记分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)最早是由Kaplan 和Norton于1992年在《哈佛商业评论》的文章“平衡记分卡——驱动绩效的测量”一文中提出并推广。随后该方法迅速风靡,在全球企业的管理实践中得到了广泛的运用[10]。

作为一种绩效管理方法,平衡记分卡将重点集中在企业组织战略目标的实现上。一般而言,平衡记分卡主要包含这样几个基本要素:维度、战略目标、指标与指标值以及行动计划。平衡记分卡从组织远景和战略出发,其基本内容关注四个维度:财务、顾客、内部经营过程、学习和创新,并从这四个维度对企业绩效进行衡量。平衡记分卡的四个维度相互支持,为了获得最终的财务绩效,企业必须有良好的市场表现,关注于企业的顾客;为了获取市场,企业必须在内部运营上不断的变革和改善;为了有效的内部运营,企业的员工必须能够不断的学习与发展。

就平衡记分卡的实施流程而言,大致可分为四个阶段,并构成循环(齐殿伟,2003)。(1)确定战略远景,包括澄清远景,取得一致;(2)沟通和链接,包括确定目标、绩效和激励挂钩;(3)规划并设定指标,包括设定指标、指定行动计划、分配资源、设定里程碑;(4)反馈和学习,包括信息反馈、战略评审和学习。

平衡记分卡能够兼顾财务指标与非财务指标的平衡、外部部标与内部目标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、滞后目标与先导目标的平衡、结果目标与过程目标的平衡以及管理目标与经营目标的平衡,是一个掌握组织绩效的准确的和完整的方法。然而,通常所说的平衡记分卡都是企业级的,其应用领域也主要是企业层面。现有的关于供应链、动态联盟以及虚拟企业中使用平衡记分卡的研究都还局限于理论层次,没有扩展到实际应用过程。这一方面是由于平衡记分卡的实施需要依赖于组织清晰而明确的战略目标;另一方面是由于平衡记分卡自身也存在一定的缺陷,还处于不断的发展和完善之中。

(二)平衡记分卡与产业集群绩效评价

对于产业集群的管理者来说,既要追求多种价值(组织绩效与个体绩效,外部关注与内部诉求等)的平衡,又要体现出开放性、市场导向和责任机制的特征[3]。因此,将平衡记分卡引入对产业集群的绩效评价是适宜的,并至少在以下三个方面带来益处:

第一,平衡记分卡能够将绩效管理和组织战略及长期发展能力相结合,有利于产业集群管理者全面了解集群发展情况。

第二,平衡记分卡的多方位权衡机制,有利于产业集群管理者兼顾集群发展的短期利益和长期利益、局部利益和整体利益。

第三,平衡记分卡能够明确组织发展战略及目标,并将战略、目标转化为具体可操作的管理指标体系,有利于产业集群的不断升级和可持续发展。

四、基于平衡记分卡的产业集群绩效评价实施流程

笔者将基于平衡记分卡的产业集群绩效评价实施流程大体分为三个主要的步骤:前期准备阶段,包括确立产业集群的使命、远景与战略,宣传、培训和沟通;指标建立阶段,包括构建集群总平衡记分卡和子平衡记分卡、建立具体的指标体系及评价标准、数据处理;信息跟踪反馈阶段,主要是加强组织内部沟通、联系与教育,及时对评价指标进行修正完善等。

(一)前期准备阶段

1.确立产业集群的使命、远景与战略

产业集群的使命、远景与战略的确立可以根据集群管理者的具体类型由三类主体来确立,政府、政府组织与非政府组织的联合体以及由政府组织委托的第三方协调组织。当然,其确立过程离不开集群企业和相关机构的共同参与协商。产业集群的战略应反映出产业集群未来发展的方向和目标,并通过整体战略目标的分解(如图1)以及与产业集群各行为主体职能的结合,帮助各行为主体建立适合自身特色的子战略。

2.前期宣传、培训和沟通

为了获取集群各行为主体的广泛支持、参与并理解整个平衡记分卡的建设,需要做好相关的宣传工作,并组织相关人员参加平衡记分卡的培训和学习,同时这个过程也是各行为主体加强彼此间沟通了解的良好时期。通过宣传、培训和沟通,需要使集群各行为主体明确自身在集群发展战略中的作用、地位,从而保证集群整体战略和子战略的一致性和有效性。可以采取的具体方式包括动员大会、网站宣传、发放资料、小组学习等。

(二)指标建立阶段

1.构建产业集群总平衡记分卡,建立具体的指标体系及评价标准

在完成上述两个流程以后,通过明确集群发展战略重点和影响集群发展的重要绩效领域,就可以构建集群总平衡记分卡,其中的重点是要设定集群总平衡记分卡的战略目标与指标。战略目标的确定应当是可实现并具有挑战性,而指标的建立应遵循SMART原则,即具体的、可衡量的、可获得的、与战略相关的和急需的。下面根据Kaplan 和Norton的四维度平衡记分卡指标给出了产业集群总平衡记分卡的初步设计。在具体的指标建立过程中,考虑到产业集群的特殊性,应该更突出其中的顾客维度以及学习与成长维度。

2.构建集群各行为主体子平衡记分卡,建立具体的指标体系及评价标准

产业集群总平衡记分卡的目标与指标最终需要落实到各行为主体。因此,需要建立各行为主体的子平衡记分卡。子平衡记分卡的建立需要结合各行为主体的具体职能和各自子战略,其指标体系来源于产业集群总体层面指标的直接分解。由于文章篇幅的限制,关于子平衡记分卡的构建在此不做赘述。

3.数据处理

不论是总平衡记分卡还是子平衡记分卡,其指标体系建立以后,都需要对相关指标进行数据处理。数据处理的重点内容之一就是要明确各指标的权重。指标权重的分配方法一般有两种:主观经验法,即将指标按照重要性原则进行排序,然后将排名在前十名或者更少的指标放在集群整体层面;权值因子法,即运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较,并评估分值来确定权重的。

(三)信息跟踪反馈阶段

1.信息跟踪

信息跟踪主要是对各指标完成情况进行计算、分析。信息跟踪的重点包括:(1)集群总平衡记分卡的各项指标;(2)集群子平衡记分卡的各项指标;(3)与预定标准的对比。通过信息跟踪可以了解战略是否实现、预算是否落实,哪些环节、哪些层面、哪些行为影响了战略目标的实现和指标的完成。

2.激励挂钩

基于平衡记分卡的绩效评价方法必须与有效的激励政策挂钩,没有建立较为完善的激励机制不利于BSC在集群绩效评价中的作用发挥。激励机制的建立需要结合集群中各行为主体的特点,以物质激励和政策激励为主要手段。

3.指标修正及完善

平衡记分卡的指标建立是一个逐步完善的过程,期间,需要通过加强组织内部的沟通、联系与教育,及时反馈指标的有效性。同时,需要结合集群自身发展的生命周期,不断改进和完善集群不同时期的战略和各行为主体的战略,并对指标进行必要的修正。

五、结语

基于平衡记分卡的产业集群绩效评价,其实施流程在实践中将更为复杂和具体。当然,笔者的目的是为集群绩效评价提供一种新的思维方式和方法,希望能够在后续的研究中逐步深入完善。以下几点是我们将BSC引入集群绩效评价时需要认真考虑的:

首先,平衡记分卡的实施是一项非常复杂的工程,将平衡记分卡引入对产业集群的绩效评价要清晰的了解产业集群的外部价值链和内部价值链,在此基础上,沿着价值链的延伸,明确影响集群发展的关键绩效领域,以此作为指标设计的前提和基础。

其次,产业集群统计是产业集群绩效评价的基础,然而我国现有的统计数据并不能直接用于反映产业集群绩效评价的所有指标。因此,借鉴国外经验,完善我国产业集群统计是未来集群管理工作中的重要内容。

最后,绩效评价是手段,其根本目的是根据评价结果分析存在问题的原因。对产业集群的绩效评价不仅是要对其自身发展情况做出较为全面的了解,为集群管理控制提供依据,更重要的是要把地方产业集群纳入到全球版图进行国际比较,从中寻找差距、弥补不足、促进发展。

摘要：产业集群是区域经济发展的有效空间组织模式,目前理论界围绕产业集群做了大量深入的研究工作,然而对产业集群的绩效评价仍主要关注其外延绩效,且大多停留在定性分析的角度。作为一种尝试,试图将平衡记分卡运用于对产业集群自身发展绩效的定量评价,提出基于平衡记分卡的产业集群绩效评价实施流程和指标体系的初步设计。

关键词：平衡记分卡,产业集群,绩效评价

参考文献

[1]B.Bruso.The Idea of Industrial Districts:ItsGenesis,In Pyke F.and Sengenberger W.(ed),Industrial Districts and Cooperation,ILO,Geneve,1990.

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[6]李正卫、池仁勇、刘慧.集群网络学习与企业创新绩效:基于嵊州领带生产企业集群的实证分析[J].经济地理,2005,25(5):612-615.

[7]吴添祖,姚杭永.基于产业集群的技术创新扩散绩效研究[J].科技进步与对策,2004(4):52-54.

[8]徐维祥,唐根年.浙江区域块状经济在城镇化进程中的运行绩效分析[J].经济地理,2004(1):13-16.

[9]张建平,张淑静.产业集群的识别标准、集聚度和绩效评价研究[EB/OL].http://www.cenet.org.cn/cn/CEAC/2005in/qyjjx033.doc,2005

[10]Robert S.Kaplan,David P.Norton.平衡记分卡[M].广东:广东经济出版社,1996.