人力资源战略管理

人力资源战略管理（共8篇）

人力资源战略管理 篇1

发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：王兰云

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

人力资源战略管理 篇2

一、人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性

随着社会、经济和技术的不断变革, 企业所面临的内外环境都在发生着重大变化, 企业之间的竞争日益激烈。面对巨大的竞争压力, 任何企业都不可能只关注眼前的利益, 而是在关注当前的同时也要为明天的生存与发展未雨绸缪, 即企业都要为自己制定一个长期发展战略, 而且只有当企业利用各种资源实现其战略的时候, 企业才能在激烈的竞争中占有一席之地, 即获得竞争优势。这正如劳伦斯·S·克雷曼所言:“为了成功, 一个组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势, 也就是说, 一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优势市场位置。”

然而, 企业能否制定出符合现实状况的战略目标及能否实现此战略, 继而获取持续竞争优势, 关键取决于企业对人力资源的管理。传统的人力资源管理更强调对企业中人和事的管理, 其与企业战略的联系更多的是一种单向的联系, 而在此框架下, 企业很难制定出与自己现实情况相匹配的战略目标, 在实现已有战略目标的过程中也会遇到很多由企业对人力资源的管理所引发的阻力, 企业进而也就很难取得长期的持续竞争优势。但是战略人力资源管理因其与企业战略的联系是一种双向的动态联系, 强调通过对人力资源的管理来促使企业战略目标的实现, 不仅能够克服企业在战略实施过程中能力薄弱的情况, 而且能提升组织绩效, 进而使企业获取持续竞争优势, 因此企业对“人”的管理必然要实施战略人力资源管理, 人力资源管理向战略人力资源管理的转变也是必然趋势。

二、战略人力资源管理实践模型的构建

Wright在1992年提出战略人力资源管理的定义后, 2001年, Wright&Dunford&Snell又提出了战略人力资源管理的基本理论模型。他们认为, 战略人力资源管理由三个基本部分构成:即人力资源管理实践系统、人力资本积累及雇员关系和行为。Wright等人所提出的这一模型主要是从理论上探讨企业是如何通过人力资源获取竞争优势的, 这也是战略人力资源管理研究领域内较早提出且著名的模型之一。此后, 有关学者也提出了类似的模型。然而这些模型更多的是从理论上来讨论战略人力资源管理, 模型的实践操作性不是很强。为更加有效的探讨企业人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 笔者构建了具有一定操作性的战略人力资源管理实践模型 (见图1) 。

从模型中可以看出, 战略人力资源管理强调在企业“以人为本”的环境下, 把企业战略与人力资源管理联系起来, 突出二者的协调一致, 一方面要求企业战略的制定要基于企业现实的人力资源状况, 另一方面要求在企业战略的框架下, 通过制定与企业战略相匹配的且各自相互协调一致的人力资源政策和实践系统来实现企业的战略目标, 最终使企业获取竞争优势。

三、战略人力资源管理实践模型框架下人力资源管理向战略人力资源管理的转变

依据战略人力资源管理实践模型, 企业人力资源管理向战略人力资管理的转变应该从以下方面来进行。

1. 人力资源管理理念的转变。

传统的人力资源管理虽然已经不再把“人”看作与机器一样的工具, 认为人力资源是企业经营的一种重要资源, 但它并未把“人”看作企业实现其战略的首要资源, 并非认为人力资源是企业获取长期竞争优势的工具, 并不重视人力资源的投资, 而是把人力资源看作企业的一种变动成本。这种管人理念在很大程度上阻碍了人力资源管理对企业战略制定及实现的重要作用的发挥。传统人力资源管理对人力资源投资的忽视和对物质资源投资的重视使得国外有学者发出了这样的感慨:“在战略家们对潜在的资本支出所表现出来的关心与他们对潜在的人力资源支出所表现出来的冷漠倾向之间所形成的鲜明对照, 我一直感到惊愕!”

而战略人力资源管理则相反。战略人力资源管理认为“人”是企业中最重要的资源, 是企业实现其战略的首要资源, 是企业获取持续竞争优势的源泉, 它把人力资源看作企业的资产而非变动成本。这种管人理念强调对人力资源的投资, 强调以一种投资的视角看待人力资源, 要求重视对人力资源的培训和开发, 重视员工的职业生涯规划, 做到“以人为本”。人力资源管理理念的转变, 也就是要求实现上述变化, 即对企业中人力资源的看法由“变动成本”向“投资观”转变。为了实现这种转变, 就必须要建立“以人为本”的企业文化。

2. 人力资源管理角色定位的转变。

传统人力资源管理与企业战略虽然也有联系, 但这种联系更多的只是单向的静态联系, 因此其更多的是扮演行政辅助和战略执行的角色。而依据战略人力资源管理实践模型, 在战略人力资源管理的框架下人力资源管理所扮演的角色则有很大变化, 更多的是扮演战略合作伙伴、管理专家、员工服务 (支持) 者和变革推动者。 (1) 战略伙伴。战略人力资源管理与传统的人力资源管理最大的不同就在于二者与企业战略联系的紧密程度不同。如前所述, 传统的人力资源管理与企业战略多半是一种单向的静止联系, 人力资源管理部门更多的时候只是执行企业业已制定的战略, 而并未参与战略的制定过程, 这就使得企业中的人力资源管理变得非常被动, 从而阻碍战略的实现。而战略人力资源管理则不同, 战略人力资源管理与企业战略的联系是一种动态的双向联系, 扮演的是企业战略伙伴的角色, 且要求两种动态匹配 (整合) 。一种是横向匹配 (整合) , 另一种是纵向匹配 (整合) 。所谓的横向匹配是指在企业战略下所建立的人力资源管理实践系统内部各方面必须要协调一致, 而不能相互有悖, 这些方面包括人力资源规划、工作设计、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬管理、员工职业发展、激励等。就纵向匹配而言, 要求人力资源战略 (指根据企业战略所制定的人力资源管理计划和方法, 并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标) 与企业战略相匹配, 这一方面是指人力资源管理要参与到企业战略的制定过程中, 另一方面是指要建立与企业战略相一致的人力资源战略及人力资源管理实践系统。通过这两种匹配, 就可以完全保证企业战略建立在人力资源管理支撑的基础之上, 从而使人力资源成为企业战略的推动器, 促使战略目标的实现。这就是战略人力资源管理与传统人力资源管理的最大不同之处, 也是战略人力资源管理框架下人力资源管理所扮演的“战略伙伴”角色。 (2) 管理专家。在战略人力资源管理的框架下, 人力资源管理部门将不再只是个行政部门, 而更多的是一个咨询部门, 为企业的高层管理者、直线经理及普通员工解决问题的部门, 也就是说要更多地扮演“管理专家 (顾问) ”的角色。而要扮演好这个角色, 就要求人力资源管理部门明确他的顾客及满足顾客的需求。顾客方面, 首先最明显的就是需要得到人力资源服务的直线经理, 其次是企业的战略规划小组, 再次是企业的普通员工。需求方面, 对于直线经理, 他们希望人力资源管理部门招聘具有献身精神的高质量员工;对于战略规划小组, 他们希望人力资源管理部门提供战略规划过程所需的相关信息及建议和战略执行时的支持;对于普通员工, 他们则希望得到一整套具有连贯性、充足性及公平性的报酬和福利计划, 同时希望能够获得公平的晋升及职业发展的机会等等。 (3) 员工服务及变革推动者。战略人力资源管理要求人力资源管理部门须进一步加强与员工的沟通, 及时了解员工需求, 为员工提供各种必要的支持, 最终提高员工满意度及忠诚感。同时要积极参与和推动组织中的各种变革, 提高员工对变革的适应和应对能力, 妥善处理变革过程中的各种人力资源问题, 为变革成功提供强有力的人力资源支撑。

总之, 企业之间的竞争已经完全依赖于人才的竞争, 人力资源成了企业持续获胜的首要战略资源, 战略人力资源管理的时代已经到来。而要成功实现人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 使企业获取持续竞争优势, 最重要的是转变人力资源管理理念及人力资源管理角色定位, 而这其中人力资源管理理念的转变是先导, 人力资源管理角色定位的转变是核心。

摘要：人力资源已成为企业获取竞争优势的最根本和最重要的资源, 企业的人力资源管理必须要上升到战略的高度, 从传统的人力资源管理向战略人力资源管理转变, 文章通过建立战略人力资源管理实践模型阐述企业应从人力资源管理理念及人力资源管理角色定位两方面实现这种转变。

关键词：战略人力资源管理,实践模型,转变

参考文献

[1].[美]劳伦斯.S.克雷曼.孙非等译.人力资源管理——获取竞争优势的工具[M].北京:机械工业出版社, 2004

[2].彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003

酒店人力资源战略管理 篇3

关键词：学历培训；引进与培养人性化；以人为本

2011年8月14日 - 西安上半年累计接待境内外游客 3078.93万人次，同比增长30.3%，实现旅游总收入257.73亿元，同比增长30.34%。2015年2月1日 - 旅游目标力争接待海内外游客1.36亿人次，旅游总收入力争突破1000亿元，达到1070亿元。今年以打造丝绸之路旅游品牌为重点，编制丝绸之路西安旅游专项规划，从西安的旅游的情况可以看出，酒店业的发展有着广阔的前景，因为酒店业是劳动密集型产业，所以，在当今劳动力不足的情况下，我们更应该注重人力资源战略管理。

一、酒店人力资源现状分析

1、从目前酒店业员工的性别和学历来看，从性别来说，女性占59%，男性占41%。而从学历来看高中或中专学历所占比例最高为28%，其次是大专占11%，初中居中，本科占9%，研究生最少。在总经理、副总经理等中高层管理人员中，大专学历占比最多占31%，其次是本科、中专、初中、研究生。整个中层高级管理层以高学历男性居多。

2、从培训及培训形式上来讲自训占所有形式的83%，为主要形式，院校培训的占6%，而旅游部门和政府培训的占5%，在国外培训的占0.13%。其中就培训内容而言，外语培训占31%，知识和服务技能培训占55%。而且酒店通常每次培训的时间都较短，员工的流动性也大，队伍稳定性较差，尤其是下层服务员流动更是频繁，而中高层管理员工和技术人才却不正常流动。

3、在酒店中，员工的忠诚度对酒店有着重要的影响，酒店让员工满意了，员工才能齐心协力为酒店谋发展，而影响这方面的就是薪酬和福利了，酒店在给予员工物质满足的同时，也应该给予他们精神的满足，比如：在节假日让他们带薪休假，或组织集体旅游，加班，给他们加班费，员工生日送给他们礼物，给他们电影票等。让你给员工在心里感到满足，给员工家的感觉。

二、酒店人才引进与培养

酒店要及时补充人才的空缺，引进高层管理人才，选拔人才不应当拘泥于学历，还是应当在实践一线中去考察评价人才，真正把那些具有丰富实践经验和工作能力的人员选拔到合适岗位，发挥才能，学校应该和酒店合作，在实践教学中体现多层次、多方位，通过认知性实践、仿真性实践等，使学生熟练掌握酒店业、餐饮业管理和服务的全套程序与标准，使学生在毕业时快速适应岗位需求。实现学校和酒店的“双赢”，造就一批专业化、职业化、国际化现代服务业管理人才，为学生打造一条高薪就业的绿色通道，毕业即可就业。学校为提升学生的综合素质。当饭店评估其价值的时候，不能只考虑土地，建筑物和利润，还必须将人力资产计算在内，通过对人力资产的评估，饭店会对其管理系统的长处和弊端有一个清楚的认识。如果人力资产没有得到充分的利用，就会影响到饭店的售价。这样做还能够比较出被出售饭店与购买方在管理理念上的不同。

三、人的发展是企业与社会发展的前提，所以要树立“以人为本”的思想，“没有满意的员工就没有满意的宾客”这个理念让我们懂得了，酒店人力资源人性化管理只有坚持与时俱进、以人为本，实施人本管理才能形成独具特色的核心竞争力，在市场上获得竞争优势。我们都知道饭店业鼻祖里兹先生的那句名言：“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”也就是说饭店企业就应该把员工造就成“ladies and gentlemen”。何况古代人也告诉了我们“为政之要唯在用人”所以，在酒店这个行业中，人就是中心，我们应该用正确的思想和科学的方法对人力资源进行有效的利用和开发，从而使员工发挥最大的积极性，使员工的素质得到提高，这样，酒店的劳动效率也就的到很大的提高，资源得到了最大化配置，所以我们要注重“以人为本”的思想。人力资源管理，就是人的管理，酒店在内要汇聚人心，了解员工内心的真实需求，在外要及时发现人才，笼络人才。酒店要制定一套严密正确的制度，最终实现企业的最大目标。这套制度是针对企业员工，让企业员工能够发挥最大的作用，为企业带来最大的效益，酒店可以通过人力资源规划，员工招聘，绩效评估，薪酬管理，员工激励，人才培训等手段来提高酒店的工作效率。“以人为本”这是现代酒店业发展的必然要求，所以，酒店要合理开发人力资源，使员工的潜能发挥到最大。

四、人，在酒店业的发展中起着关键的作用，我们总说：“顾客是上帝”，顾客之所以能享受到上帝般的待遇，主要还是来源于员工优质周到的服务，所以我们在倡导“顾客是上帝”的同时，也应该倡导“以员工为本”让员工也感受到温暖和满足。酒店的人力资源是企业发展的明天，在酒店中，离开人力谈发展是不现实的，所以今天的人力资源要与明天的明天企业发展相结合，同时社会效益，企业效益要与员工效益相结合。我们都知道，酒店的主要产品是服务，而提供服务的正是员工，所以和顾客接触最多的就是员工，他们服务态度的好坏，服务效率的高低，还有了解到的知识的多少，涉猎范围的宽窄这些都对顾客的满意度和忠诚度有着关键的影响，从而影响到企业的收入和口碑，所以说，人力资源在企业中是至关重要的，这就更加要求企业必须“以人为本”提高员工的工作满意度，才能提高顾客的忠诚度，这样，企业的效益自然也就提高了。企业就该健全人才培养机制，优化团队管理结构，为企业的长远发展着想，人力资源结合科学技术，给酒店创造一个美好的明天。

管理大师彼得·德鲁克曾说过：“员工是资产和资源，而不是成本和费用。”人性化管理的核心就是围绕怎样充分利用“人”这一核心资源展开的，它意味着企业的一切管理活动都可以充分思考并学习国外酒店所实施的人性化管理的细节方法，可以避免多走弯路。在未来激烈的人才竞争中，只有真正实现了人性化管理的酒店才能取勝，才能在激烈的竞争中于不败之地。（作者单位：鞍山师范学院商学院）

指导老师：王寿鹏

参考文献：

[1]周建涛.企业改革与人力资源管理.载现代财经，2003，（05）

[2]孙健敏.人力资源管理（5）.北京.北京大学出版社，2002

[3]刘天明谈动态人力资源管理模式.[J].饭店世界，2003，（1）.

论战略人力资源管理 篇4

作者：佚名文章来源：本站原创点击数：542更新时间：2004-6-

2论战略人力资源管理

【内容提要】战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的人力资源管理，它认为通过人力资源管理可以获得并维持组织的竞争优势。它包括个体层面和组织层面的人力资源管理。前者以员工为中心，其关键职能是能力管理和行为管理；后者包括人力资源战略匹配和战略弹性管理与人力资源效益管理。

一.从人事管理到战略人力资源管理

人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。历史地看，人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。在实践中，人事管理活动是通过专门人事管理部门和人员按照确定的程序开展。它作为辅助性或参谋性的职能，活动范围被限制在行政事务方面，很少参与组织高层战略决策。20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。后来，巴克（Bakke）、迈勒斯（Miles）等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛的研究，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”，从资源的角度来认识组织中的“人事管理”；其次，这一理论扩展了人力资源管理的范围，认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责，也是直线部门（生产、营销）的重要职责，并且参与组织战略决策的制定和实施。第三，把人力资源管理

1的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来，不仅注重开发人力资源产品和服务，而且更注重人力资源对组织和经理人员的影响，将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦纳（Devanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔（Beer）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式（Wright, McMahan, 1992）。是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。具体地讲：（1）将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；（2）强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置；（3）强调人力资源与组织战略的匹配；（4）强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性；（5）强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。

二.战略人力资源管理的框架体系

从某种程度上讲，人力资源管理已经转变为战略人力资源管理。这种变化反映了国家、地区和全球日益激烈竞争的要求，以及由此产生的劳动力特征、政府政策、法律和行业技术经济特点的变化。这些变化要求组织在反应速度、产品或服务质量、组织结构形态、技术创新等方面适应日益加剧的竞争需要，以此来维持组织的生存和发展。所以，人力资源管理应该集中于改变组织结构和文化，提高组织效率和业绩，开发组织特殊能力，以及管理组织变革。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。依靠核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标是战略人力资源管理的基本特征。

战略人力资源管理是一个系统，人力资源管理的功能是在这个系统中发挥作用。人力资源管理的各种活动如招聘、培训等应该充分地导向组织的竞争优势，在组织战略形成中做出贡献。因此，笔者认为，战略人力资源管理是一个以组织持续竞争优势为目标，与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源

管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理以获得优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续的竞争优势。下面从两个层面分别分析战略人力资源管理框架的基本内容。

三.个体层面的人力资源管理

个体层面人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面的人力资源管理分为三个阶段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的资源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。通过上述管理活动，达到两方面目标：（1）能力目标，即使 员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力；（2）行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。

根据这两方面的目标，可以把个体层面人力资源管理划分为两个方面的职能——能力管理和行为管理（赵曙明，1999，154）。表—1是对个体层面人力资源管理的两种职能和三个阶段的简单描述。

能力管理要求各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的有利条件为目的，以形成组织的优势资源。能力管理包括如下几个方面的内容：能力获取管理，即通过人力资源管理使组织获得某种优势资源；能力保持管理，即通过人力资源管理把某种优势资源保留在组织内；能力转换管理，即通过人力资源管理去除组织中某种不必要的资源；能力使用管理，即通过人力资源管理保证组织中各种必要的资源都能得到充分利用。能力管理的中心环节是使组织获得和保持某种核心能力，为形成组织的竞争优势创造条件。它体现在人力资源管理实践的大部分活动之中。

拥有优势资源是必要条件，但还不是充分条件。它并不能保证这些优势资源的利用能够为组织带来良好的绩效。这需要行为管理来加以控制。行为管理强调拥有一定能力的个体在工作中的动机和努力程度。各个个体可能具备了所需要的能力，但无法保证他们的行为能够很好地发挥这些能力。正因为如此，行为管理的功能就在于要努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。

应该注意的是能力管理和行为管理要体现在人力资源管理流程的各个环节，从而使人力资源管理活动形成一个整体。反过来，人力资源管理任一环节都要围绕能力目标和行为目标来进行，从而把人力资源管理活动与组织竞争优势密切联系起来。

四.组织层面的人力资源管理

组织层面人力资源管理围绕人力资源管理与组织经营战略展开，其目的就是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定组织的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。主要包括两个方面的内容：一是人力资源的战略匹配与战略弹性管理；二是人力资源的效益管理。

1.人力资源管理的战略匹配与战略弹性

表—1 个体层面人力资源管理的基本框架

附图

外在环境的变动和组织发展对人力资源管理产生重大影响。战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与组织战略和组织内部结构之间的协调一致性。战略弹性是指通过人力资源管理保证组织战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。匹配是指在一个时间点上的一致性，而弹性是指在一段时间内的一致性。

在传统人力资源管理中，人力资源很少被认为是组织经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是组织经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段。人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。因而是让人适合战略，而不是使战略适合于人力资源（赵曙明，2001，121）。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，承认组织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代组织管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密，组织战略的形成与实施有赖于组织中员工的知识、技能和信念、行为。因此组织制定经营战略时，首先应该考虑环境和人力资源现状，把人的因素是作为第一位的因素。组织层面的人力资源管理目的之一就是要保证人力资源管理与组织经营战略之间保持的高度协调一

致（包括战略匹配和战略弹性）。此外，人力资源管理的战略匹配与战略弹性还反映在它与组织结构的一致性上。组织作为一个系统，其外在功能取决于内在的结构。人力资源管理应该与组织结构相互匹配，应该能够通过人力资源管理活动保证组织结构的灵活性。而且人力资源管理的各环节之间的一致性也是战略匹配与战略弹性管理的重要内容。

附图

图1 人力资源管理与经营战略的相互依存关系

2.人力资源的效益管理

组织层面上，人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理，这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为组织经营战略的有机组成部分，当然是为实现组织战略目标服务的。这样就必须考察人力资源管理对组织经营战略的贡献程度。这种贡献程度就是人力资源的效益，即人力资源管理对于组织战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率（赵曙明，2001，54）。根据效益的含义，人力资源管理效益包括人力资源管理收益和人力资源管理成本。人力资源管理战略是指：为实现组织战略目标，有计划地实施人力资源管理的模式，以及相关的各种活动。通常包括两方面的含义：一方面，人力资源战略是企业战略的重要组成部分；另一方面，人力资源战略与企业战略相互影响。归纳起来，人力资源管理与企业战略之间的相互关系有四个层面（或阶段，见下表5-1）：

人力资源战略管理 篇5

一、填空题：

1、人力资源的特点是主动性、时效性、可再生性。

2、根据时间跨度来划分，人力资源计划可以分为长期计划、中期计划、短期计划。

3、工作分析的步骤分为准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段四个阶段

4、面试文件主要有面试记录、面试评估表。

5、影响人际吸引力的因素有态度的相似性、需要的互补性、兴趣爱好的一致性。

二、选择题：（下列题中有一个或多个正确答案，把正确的答案写在括号里，选

错或少选不得分）

1、下面哪些人不属于人力资源统计的范围（D）

A、学生B、家庭妇女C、服役军人D、丧失劳动能力者

2、（BC）是工作分析的方法

A、排序法B、问卷法C、访问法D、因素分析法

3、（AC）是绩效评中的行为法

A、典型事例法B、书面法C、固定行为等价法D、图示评估法

4、（BD）是非量化的工作评价方法

A、因素比较法B、工作排序法C、海氏法D、分类法

5、职务形状是上山型的有（C）

A、办公室职员B、工程师C、销售经理

6、（A）是不变薪酬

A、基本薪金B、绩效薪金C、红利D、股票期权

7、用海氏法进行工作评价时属于诀窍的构成因素是（AB）

A、人际关系的技巧B、管理诀窍C、思维环境D、职务责任

8、属于有益——实质性冲突的是（A）

A、两个技术人员在产品设计时发生矛盾后使各自在设计时考虑得更周到

B、人力资源部两个负责人为制定一项新的人事政策而争执不下结果制定的制度未得到真正的贯彻落实

C、财务经理与采购经理的关系不好财务经理从帐目中查出采购经理的违法行为

D、员工因个人对上级不满而故意拖延生产导致交货延期

9、人的需要的基本特征有（ABCD）

A、多样性B、结构性C、社会性D、发展性

10、在进行薪酬设计时应遵循的原则是（ABCD）

A、公平性B、激励性C、竞争性D、合理性

三、名词解释：

人力资源：推动社会发展和经济运转的人的劳动能力

终身就业制：从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯

招聘：员工招聘是指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动

沟通：是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期获得客体作出相应反应的过程

股票期权计划：企业给予其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利

四、辨析题：（判断下列说法是否正确，并说明理由）

1、组织在选聘人员时，应该录用最优秀的人才。

错

2、组织中的冲突越少对组织发展越有利。

错

五、简述题：

2、人力资源、人口及劳动力之间的关系是什么？

课本3页：图1-13、建立新的企业文化可以从人力资源管理的哪些具体环节入手？

1． 人员调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动。将新的思想观念和新的行为带到组织中来，影响组织文化。在一些历史沉积较深的企业内，尤其应 当注意通过新成员源源不断地加入组织来增强组织的活力。有些组织的传统文化已经对组织形成了巨大的束缚力量，这时也可以考虑通过引进最高层管理人员来冲击 企业的传统文化，带来企业的新发展。

2． 员工培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。

3．绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。换一句话说，可以在绩效评估和奖励中植入组织文化的因素，让员工在新文化的标准基础上产生企业所需要的新的行为。

4． 沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响．这种沟通过程可以是正式的，如：会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。

4、跨国公司人力资源管理的基本模式有哪些？

跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：

1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本**公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工 管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协 助调，工作的难度比较大。

2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。

3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子 公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。

4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网

络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简 单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其 其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的 人力资源管理政策之间进行平衡

企业拟上市期间人力资源战略管理 篇6

人力资源战略管理，作为企业中的一种重要的职能管理，应当密切配合与支持公司的总体战略，帮助企业实现战略目标。在企业拟上市期间，由于人力资源管理越来越专业化，企业战略也越来越复杂多变（既对上市成功后的企业战略做规划也要对拟上市期间的企业战略进行规划），要作到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。因而，从公司高层的视角来研究公司的战略对人力资源管理战略管控，就显得重要起来。

管控过程如下：首先明晰公司的愿景、使命、进而确定公司的战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素（产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应）。最后的四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。总结得出了以下结论：１、产品与市领域明确了公司获利能力的范围，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。２、竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标，是公司获利能力的保证，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人、留人四个要素上。３、成长方向是公司获利能力范围的扩展方向，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。４、协同效应是公司总体获利能力的挖掘，主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应等四个方面，其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人、和整合调控四个方面。

结合以上结论，集团拟上市期间的人力资源战略管控主要工作有六个方面：

一、继续完善规范《岗位说明书》。岗位说明书是是人力资源管理中最基础的文件，是工作分析的最终结果，是通过工作分析过程，用规范的文件形式对组织内各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定。编制岗位工作说明书的目的，是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业治理业务，提供原始资料和科学依据。

二、岗位评估。明确岗位之间的相对价值。岗位评估是企业２０１３年人力资源工作的一个亮点，也是人力资源改革非常关键的一步，也是企业育

人、留人的一个有效手段。人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。

岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能为基础的付酬方式、以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实际看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制，它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有它存在的价值，如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。

三、人才梯队建设。企业的人才梯队建设一直是企业发展中最关键的一个环节，特别在拟上市期间，人力资源要随时为企业上市后的扩大发展提供人才的数量及质量的保证。后备人员队伍建设须遵循以下原则：(一)德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。

(二)公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。(三)结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。(四)优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合年度考核情况，每年进行一次调整。(五)满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司或企业的发展对人才的需求。

四、员工绩效管理。集团总部除了管理和控制下属企业的核心高管人员之外，也对下属企业骨干管理人员和关键技术人员进行适当的规划，通过绩效管理建立企业内部的人才储备库，也为员工的职业发展规划提供依据，稳定集团核心人员，更有利于企业拟上市期间的审查及上市后的人才及市场开拓。

五、上市三表。（社保调研表、工资表、员工信息统计表）。配合券商每年两期审查，保证三表的对等关系，社保调研表在职人数＝员工信息统计表。社保调研表在职人数+当月离职人数＝工资表人数。

人力资源战略管理 篇7

人力资源治理与人力资源管理

什么是人力资源治理?它与人力资源管理有什么区别?人力资源管理, 无论是传统的职能人力资源管理, 还是新型的战略人力资源管理, 其立足点都是企业“大”人力资源体系的微观层面, 都强调“员工的管理”, 既包括员工招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效考核, 也包括基于员工所建立的组织架构。这使得我们反思:如果人力资源只关注员工的管理, 即使从战略角度出发, 又如何能真正成为企业宏观运营层面的“战略”伙伴?而人力资源治理作为一种新兴的企业实践, 认为人力资源需要将视野放到企业层面, 关注企业“大”人力资源体系的宏观层面。我们把人力资源治理定义为:研究企业层面的人力资源问题, 关注公司治理中核心的“机构与人员”, 包括宏观组织架构 (董事会、专业委员会、监事会、高管层、工会、工作委员会等机构) 的设置和高端人力资源 (董事、监事、高管、职工监事、职工代表等人员) 的治理。

虽然人力资源治理与人力资源管理关注的对象有所不同, 但是从人力资源职能 (组织机构的设计, 人员的选、育、留、用) 角度出发, 无论是人力资源治理还是人力资源管理, 都关注人力资源如何有效利用, 实际上这些职能覆盖了整个人力资源体系, 包括高层、中层、一般员工, 虽然一般意义上这些职能针对的是企业内部的一般员工 (人力资源管理关注的层面) 。如图1所示:人力资源治理与人力资源管理的内容相互独立, 却又有小部分重叠。由于人力资源管理边界的不断扩张, 管理层, 尤其是管理层的激励问题 (如股票期权) 会同时出现在治理与管理两个部分。也正是由于两者之间的差异与重叠, 推动了人力资源治理的发展, 使两者的边界越来越清晰、越来越聚焦, 也让学者和企业家们认识到人力资源治理的重要地位, 找到了真正能提升人力资源战略角色的钥匙。

人力资源治理与公司治理

人力资源要从公司治理的角度出发, 才能真正提升其战略地位。那么, 两者的关系是什么?

公司治理 (又称法人治理结构或公司管治) 是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义上, 公司治理主要指公司的股东、董事、经理层之间的关系;广义上, 公司治理还包括与利益相关者 (员工、客户、供应商、债权人、社会公众等) 之间的关系, 以及有关法律法规和上市规则等。公司治理是董事和高级管理人员为了外部投资者 (股东和债权投资人) 和其他利益相关者 (职员、顾客、供应商、社会) 的利益而管理与控制公司的制度或方法。 (胡汝银、司徒大年《公司治理评级研究》, 上海证券交易所研究报告, 2002年4月) 从人力资源体系出发, 我们更关心其中体现的人力资源治理的内容, 而且这也是核心所在。从我国的公司治理政策和实践上看, 公司治理的微观层面也是重点。这个微观层面就是人力资源治理:核心的“机构与人员”。 (杨伟国《战略人力资源审计》〈第2版〉, 复旦大学出版社, 2009年版)

公司治理关注公司宏观层面的运行, 而人力资源治理则关注微观的人力资源层面。人力资源治理关注公司治理中核心的“机构与人员”。公司治理中核心的“机构与人员”可分为三个层次:第一层, 关注资方治理, 包括董事会、监事会的设置及其成员 (董事、非职工监事等) 的选拔、激励等问题。作为公司运营中的领导与监督机构, 为企业发展提供丰富的资源, 并监督企业管理者的行为, 最大化维护股东的利益, 其核心地位不言而喻。第二层, 关注管理层 (CEO及其他高管) 治理, 管理层处于劳资双方之间, 身份非常特殊, 若大量持股或兼任董事、董事长, 则被认为是资方代表, 而若从雇佣关系的角度出发, 则又属于员工方的高级代表。企业的管理层, 尤其是CEO及其高管层, 是公司战略的执行层, 负责整个公司的运作、组织和协调, 对公司经营管理的成败起着至关重要的作用, 因此其设置、激励与选拔也是公司治理的核心。第三层, 关注员工 (方) 治理, 包括企业工会、工作委员会以及职工监事、职工代表的设置, 体现员工的参与度, 对于维护员工权益, 建立和谐的劳动关系起着至关重要的作用。从三个层次可以看出, 人力资源治理强调公司治理中核心的“机构与人员”, 因此, 人力资源治理是公司治理的核心和本质 (见图2) 。

人力资源治理的内容

人力资源治理作为公司治理的一部分, 行使着公司治理的核心职能, 相对于公司运营的宏观层面, 人力资源治理更侧重于微观层面的人力资源方面。而在公司整个人力资源体系中, 人力资源治理强调公司高层及员工代表的职责, 以董事会、高管层、企业工会的治理为主要研究对象, 关注人力资源体系的宏观层面;而人力资源管理则强调人力资源部门及经理层的职责, 以员工的管理为主要研究对象, 关注人力资源体系的微观层面。人力资源治理相对于公司治理与人力资源管理, 更类似处于“中观层面”的位置。 (杨伟国、唐乐《人力资源治理经济学》, 复旦大学出版社, 2013年版) 如图3所示:

通过与公司治理、人力资源管理的比较, 我们把人力资源治理的研究框架按照研究层次和研究对象两个角度进行划分。通过与公司治理的关系分析, 把研究层次划分为资方、管理层、员工方;通过与人事管理经济学之间的对比, 从传统的“机构与人员”角度出发, 把研究对象划分为宏观组织架构、高端人力资源 (见下表) 。

1. 资方治理

无论是上市公司还是私人公司, 无论是大公司还是小公司, 董事会越来越被公认为是企业成功的重要因素, 是企业的决策核心。董事会为所有企业带来了强有力的、有竞争性的优势, 在公司运营中起着至关重要的作用, 并且与公司治理息息相关, 也是人力资源治理的重中之重。董事会主要有两大职能:一是监督企业管理者的行为, 降低代理成本, 使管理者最大化追求股东的利益;二是为企业的发展提供资源, 帮助企业减少对外部的依赖性, 消除不确定性因素对企业绩效的影响。 (杨伟国、唐乐《人力资源治理经济学》, 复旦大学出版社, 2013年版)

在实践界, 大名鼎鼎的苹果公司就因为董事选择的错误而濒临倒闭, 也因为及时请回乔布斯而再次崛起。1985年, 因为乔布斯的经营理念与当时大多数董事会成员不同, 作为董事长兼CEO的他被迫离开了他自己创立的苹果公司。乔布斯曾在斯坦福大学的演讲中开玩笑地说:“1985年我被迫离开我的苹果公司, 一个人怎么能被自己创立的公司扫地出门呢?”然而时隔10多年, 1996年的苹果公司陷入财务危机, 董事会又决定重新请回乔布斯, 那时候苹果公司的日子比较难过, 当时甚至有传闻称, 苹果公司将被Sun收购。然而重返苹果公司的乔布斯不负所望, 迅速带领公司占据新的市场。新推出的产品, 如iP od、iP ad、iP hone都获得了全球消费者的极大追捧, 苹果公司又一次靠乔布斯成功了。而经历了这次反击的乔布斯也深刻的意识到苹果公司的问题。乔布斯在1997年的内部新品推介会上就对所有员工坦白说:我们的董事会存在问题, 因为他们没有找到苹果的核心价值。因此, 当他出任苹果公司临时CEO时, 首先采取的举措就是:除保留原来的两位董事外, 更换了其他所有董事。更令人称奇的是, 乔布斯于2003年将美国前副总统阿尔·戈尔拉入董事会。2006年, 美国证券交易委员会调查苹果公司股权倒签问题时, 公司董事会就是乔布斯坚强的后盾。乔布斯承认建议做些有利的股权签署日期, 以戈尔为领导的公司董事会竭力为乔布斯“开脱”, 使其最终豁免。这个重组后的董事会给苹果公司的发展带来了无限的资源和活力。

由此可见, 一个企业好的董事会决定了企业发展与成功, 是企业人力资源的重中之重。而从战略角度出发, 人力资源治理就是要关注企业层面董事会的运行情况, 从选育留用的职能出发, 包括董事的选拔、董事的薪酬形式、培训状况、履职情况、离职状况、独立董事的配置等, 也包括董事会的管理架构, 如专业委员会、监事会的设置等。众多实践表明, 董事会的规模、性别比例、年龄结构、独立董事的比例、权利结构 (公司CEO是否同时兼任董事会主席一职) 、薪酬形式等因素都与公司绩效息息相关。如何构建一个最适合企业的董事会是人力资源治理的关键, 也只有这样, 才能提升人力资源的战略地位。

2. 管理层治理

公司的管理层属于公司战略的执行层, 负责整个公司的运作、组织和协调, 对公司的经营管理有很大的控制权。管理层专指首席执行官、总经理或同等的高级管理职务, 也包括日常管理中最高负责人的主要助手, 如副总经理、总会计师、董事会秘书等, 以及与这些职务相当的负责人。在高管层中, 很多人同时出任董事会职务, 如董事长兼CEO, 这种双重角色使得管理层治理更加重要。公司的管理层要确定公司的使命和远景, 制定公司的发展战略和长短期发展规划, 计划、组织、领导和控制公司的日常运营, 因此, 对管理层的激励和培养是人力资源治理的重要内容。

在实践界, 2011年的“保利地产”就放弃了96亿元的融资计划, 转而向其179名管理层发放股票股权, 这种“出手阔绰的”管理层激励, 使得“保利地产”在房地产调控时期, 稳定了公司核心团队, 促进公司长期持续增长。此次激励计划的有效期为6年, 股票期权的授予业绩条件包括, “保利地产”在股票期权授权日前一会计年度净利润增长率不低于20%、加权平均净资产收益率不低于14%、营业利润占利润总额比重不低于90%。对此次激励, “保利地产”表示, 本次股权激励计划覆盖人员广, 行权有效期长, 有助于形成对公司管理层的长期激励机制, 在房地产调控时期, 该计划有利于稳定公司核心团队, 强调公司长期持续增长。该激励方案表达了管理层对公司业绩持续增长的坚定信心, 解决了央企薪酬管制这个很重要的问题, 为未来核心管理层和技术团队的稳定、公司持续快速的扩张、股价的上涨提供了坚实的基础。

除了高管激励以外, 继任也大多被企业看作一个挑战。但继任应被视为企业发展的战略措施和机会, 尤其是对于那些处于成长期的企业, 面临复杂多变的市场环境时, 更应重视高管继任对企业发展的战略意义。通用电气公司杰克·韦尔奇在离退休还有9年时就指出:“从现在起, 选择继承人是我要做的最重要决定。”摩托罗拉公司的罗伯特·高尔文也说:“我们认为, 最重要的责任是确保高管人才的连续性。”这说明世界上的著名企业均重视继任事件, 并及早对其做出安排。从通用电气的继任实践中, 可总结出几个特点:一是有严密的继任计划;二是从公司内部选择继任者;三是继任候选标准适合公司发展需要;四是董事会充分了解候选人;五是董事会和在任经营者起决定性作用;六是准备时间长。因此, 只有重视继任, 把握继任者选拔、培养方法, 了解继任各环节影响因素, 才能将危机转为机遇。

由此可见, 企业高管层的激励、选聘及继任不仅对公司有着战略上的意义, 也是人力资源治理的重点。具体应包括CEO及其他高管人员的选聘和培养方式、高管稳定性、双重任职、薪酬水平、薪酬结构、薪酬动态激励、CEO其他高管持股数量等。

3. 员工治理

员工治理不同于一般意义上的员工管理, 是指员工形成团体组织, 通过员工代表参与企业管理决策, 工会、职工代表大会在我国是典型的表现形式。员工治理内容包括企业工会的设置、员工持股计划、职工监事职能、职工代表的设置等问题。由此可见, 人力资源治理中的员工治理关注员工的民主参与。员工治理对改善企业管理、提高员工工作满意度、生产效率都非常重要;同样, 恶劣的、不合格的员工治理会给企业的发展带来重创。如2010年5月“广州本田”发生的大规模罢工事件就值得业界深思。该事件历时17天, 参与的员工达1800人。由于企业工资分配不合理, 员工们多次向企业方反映待遇问题得不到解决, 因而不得不采取更为激烈的对抗手段, 导致罢工, 并提出了复工的两点要求:一是所有员工的工资上涨800元;二是重组工会。6月初, 员工们又重新选出罢工代表30人, 并委托法律顾问出席谈判, 重新调整了罢工诉求。由于管理方已意识到本次罢工事件的严重性, 很快就接受了这个方案, 并表示今后要建立劳动关系长期协调机制和工资谈判机制。这次罢工不仅给该公司带来了巨大的经济损失, 也使其名誉受损。由此可见, 员工治理在公司治理中的重要地位, 有效的员工治理不仅可提高员工的工作满意度和生产效率, 也可避免发生劳资冲突, 建立和谐的劳动关系, 促进企业稳定发展。

人力资源管理的战略作用 篇8

关键词：人力资源管理战略作用

1.定位和职能

人力资源管理在企业中的具体工作包括人力资源规划、员工招聘配置与劳动关系管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训与开发。传统人事管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面。现在的人力资源管理不仅包含了原有的管理内容，其工作最显著的一个变化就是它已成为企业战略管理的一个重要组成部分。

在山东建工集团，人力资源管理的内容主要有四个方面：人力资源规划、员工配备、员工开发、员工维持。在这四个管理方面，可以分为不同的具体职能，这些职能互相作用，构成整个人力资源管理的职能体系。

1.1人力资源规划

人力资源规划作为企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。搞好人力资源的规划必须做好三个方面的预测，即外部人力资源供给预测、内部人力资源供给预测、人力资源需要预测。在确定人力资源规划时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，再制定人力资源发展规划。

1.2 员工配备

员工配备是在确定了人力资源计划以后，人力资源管理人员采取有效的策略和方法，将具备企业所需技能、能力、知识、经验的求职者吸引到企业中来。包括招聘、筛选两种职能。

招聘。人员招聘工作是人力资源管理经常性的工作。招聘是吸引合格的求职者来填补工作空缺。

筛选。通过招聘过程，产生了求职候选人，筛选过程中要从这些候选人中挑选出最合格者。

建筑行业有其本身的特点。由于工作环境恶劣，工作条件艰苦，因而造成人员流动性较强，所以集团在人员补充配备上，向来推崇以“适合的才是最好的”为标准，不一味追求高学历，利用先进的人力资源测评工具，从入口上保证进入人员的质量、素质，同时保证引进人才与企业的协调一致，保证引进人才对企业的忠诚度，为企业的进一步发展做好战略性储备。

1.3 员工开发

人力资源管理的第三个方面是员工开发。从山东建工集团和其他一些企业的实际来看，在员工进入企业工作一段时间以后，人力资源管理人员应在评估员工绩效的基础上，着力开发员工。制定培训计划，为员工提供相关培训，及时地更新员工的技能与知识，使其能合格地从事企业分配的工作。

1.4 员工维持

人力资源管理的第四个方面是员工维持。如何维持一支高效并具有竞争力的员工队伍，如何留住高素质人才，是人力资源管理的重要职责之一。它除了涉及到的报酬、福利政策、劳动关系等人力资源管理职能外，还需要管理者的领导艺术、管理技巧以及企业的环境氛围等。信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。

2.人力资源管理在现代企业管理中的作用

企业必须重视人力资源管理，因为人力资源是作任何决策的最关键的因素，它决定着组织是否能正常高效地运转，它决定着组织未来的命运。人力资源管理在企业管理中具有重要的地位和作用。

2.1提高企业的绩效

人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。企业管理的实现必须经过一定的管理过程。在这个管理体系中，人力资源管理占有重要的地位，它渗透到企业管理的主要环节之中。在制定企业目标中，高管层要听取人力资源管理部门的意见，从实现企业目标的人力资源保障方面考察目标的可行性；组织是进行分工、分组，组成管理单位来进行生产活动。人力资源管理在这方面要做的工作是制定工作流程；配置包括人力资源的获得与配置，这更是人力资源管理的本职工作；指导是为员工提供工作指导，以便把企业的计划在已经建立的工作框架中转化为行动；控制包括审核和测评绩效，确定是否实现了企业的计划。人力资源管理对员工的绩效评估为控制员工的绩效提供依据。

2.2扩展人力资本

人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。

扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为他们进行职业生涯的设计。

2.3 保证有效成本系统

作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。然而根据对一些企业人力资源管理的调查表明，人力资源管理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献之间是不相适应的。人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上。然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。

3.人力资源管理在企业管理中的任务

人力资源管理的任务就是保证企业内的经理和员工了解这些法律和规定，以减少法律责任和投诉。另一方面，在保证合法性的基础上，人力资源管理必须是用有效成本和适时的方法来提供人力资源服务和活动。人力资源管理人员必须在保证服从有效成本的基础上来证明他们的存在，并在行政管理上实现有效和负责的人力资源活动。否则，人力资源管理就会被看成是一個不能为企业做出成效的成本中心。

4 人力资源管理未来的发展趋势

近年来，人力资源管理职能发生了重大的转变，出现了一些新的趋向，例如从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，从偏重于事后的管理转变为责任前移；再如随着信息化的发展，人力资源的虚拟管理也已日益显现出优势。这些趋势必然会给组织管理带来新的冲击，而企业要应付这种冲击，必须进行调整和改变。山东建工集团近年也做出了如设置人事副总、人事外包等一系列尝试，当然在新的形势下，还需要更多企业在管理方面进行实践、探索，从而使人力资源管理呈现出新的发展趋势。

参考文献：