中国中铁财务信息平台

中国中铁财务信息平台（共6篇）

中国中铁财务信息平台 篇1

关于印发《中国中铁股份有限公司 资金集中和调剂管理暂行办法》的通知

股份公司各子、分公司，各直属项目部、指挥部: 为规范和加强资金集中和内部调剂管理，股份公司制定了《中国中铁股份有限公司资金集中和调剂管理暂行办法》，并经2014年6月16日总裁办公会议审议通过，现予印发，请遵照执行。

中国中铁 2014年7月1日

中国中铁股份有限公司 资金集中和调剂管理暂行办法

第一章 总则

第一条 为充分挖掘内部资金潜力，形成集中优势，提升中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）资金使用效率和减少财务费用支出，控制有息负债规模，逐步消除“存贷双高”现象，降低资产负债率，结合股份公司实际，制定本办法。

第二条 资金集中、调剂实行股份公司、二级单位（包括股份公司所属法人企业、非法人企业、指挥部、项目经理部等，下同）两级管理。二级单位所属子分公司沉淀货币资金向二级单位的集中以及从二级单位获取的调剂资金由二级单位自行管理；二级单位沉淀货币资金向股份公司的集中以及从股份公司获取的调剂资金由股份公司管理。

第三条 资金集中、调剂的基本原则(一)促进二级企业充分集中和调剂；

(二)严格基于产权和管理关系自下而上进行集中、自上而下进行调剂；

(三)谁的钱进谁的账，由谁支配，集中主体不垫款；(四)以资金价格（利率）引导为主的经济手段与以财务绩效考核、薪酬分配为主的管理手段并重；

(五)以股份公司、二级单位为主体进行税务筹划、规避税务— 2 —

风险；

(六)统一标准，利益共享。

第四条 股份公司财务部为资金集中、调剂的主责部门，内设“清算中心”机构，对全公司内部资金实施终极集中、调剂。

第五条 中铁财务有限责任公司（以下简称“财务公司”）、清算中心是股份公司对二级单位实施资金集中、调剂管理的平台。

第六条 二级单位作为独立职能部门的资金中心或隶属于财务部门的资金中心(以下简称“资金中心”)是二级单位资金集中、调剂管理的平台。

第七条 中铁信托、中铁置业、中铁资源以及境内外币、境外资金的资金集中、调剂管理办法由股份公司另行制定，不适用本办法。

第二章 资金集中

第八条 内部资金实施两级、三次集中

(一)二级单位所属各级单位的资金向二级企业的集中为二级一次集中；

(二)二级单位存放至其在财务公司开立账户中的资金为一级一次集中；

(三)二级单位将存放至其在财务公司开立账户中的资金再转入其在清算中心开立的账户为一级二次集中。

第九条 二级一次集中

(一)二级单位所属各级独立核算单位日常沉淀货币资金应集中存放在资金中心；

(二)资金中心对二级单位所属各级独立核算单位集中资金的“利率”政策，由二级单位根据实际情况自行决定。

第十条 一级一次集中

(一)资金中心应在财务公司开立账户，将沉淀的货币资金存放在该账户；

(二)没有设立资金中心的二级单位，由二级单位财务部门负责统一协调所属各级独立核算单位直接在财务公司开户并将沉淀资金存入该账户；

(三)财务公司对二级单位存款资金的利率政策，由财务公司根据央行和银监会的有关标准、政策、规定等自行确定。

第十一条 一级二次集中

(一)清算中心仅在财务公司开立账户，资金中心及没有设立资金中心的二级单位应在清算中心开立账户，用于一级二次集中；

(二)没有设立资金中心的二级单位应在开展一级二次集中前，通过财务公司平台将所属单位资金统一集中至本级在财务公司开立的账户中；

(三)资金中心及没有设立资金中心的二级单位须将其集中在财务公司的资金主动划转或授权财务公司自动划转至其在清算中心的账户中；

（四）二级单位存入清算中心账户的资金，其存款利率根据市场原则确定，由股份公司财务部另行发布。

第十二条 清算中心不办理日常结算，资金中心及没有设立资金中心的二级单位需动用在清算中心的资金时，须通过财务公司平台向清算中心发出指令，清算中心不设置任何审批程序、手续，即时将资金划转至其在财务公司的账户，由该账户办理日常结算。

第三章 资金调剂

第十三条 内部资金实施两级、三次调剂

(一)二级单位所属各级独立核算单位从二级单位获取的资金为二级一次调剂；

(二)二级单位向财务公司的借款为一级一次调剂；(三)二级单位向清算中心的借款为一级二次调剂。第十四条 二级一次调剂

(一)二级单位所属各级独立核算单位向资金中心的借款，由二级单位自行管理；

(二)资金中心对二级单位所属各级独立核算单位资金调剂的利率政策，由二级单位根据实际情况自行决定。

第十五条 一级一次调剂和一级二次调剂

(一)股份公司对二级单位的有息负债实施预算管控，有关管控办法由股份公司另行制定；

(二)二级单位在股份公司规定的有息负债预算限额内需借

款时，须向股份公司财务部提出申请。股份公司财务部收到二级单位的申请后，即时提请财务公司与申请借款的二级单位洽商，由财务公司在两个工作日内依据金融监管的要求和自身的有关政策、能力等，决定是否给予贷款；财务公司不能给予贷款时，应即时书面通知股份公司财务部，由股份公司财务部在两个工作日内决定是否由清算中心给予资金调剂；清算中心亦不能满足时，二级单位可向外部金融机构举债；

(三)二级单位在股份公司规定的有息负债预算限额外需借款参照股份公司债务融资管理办法相关规定执行；

(四)清算中心资金调剂利率按照央行一年期贷款基准利率执行。

第十六条 清算中心发放资金调剂的程序(一)股份公司财务部签署意见；(二)股份公司财务总监签批；(三)股份公司总裁批准。第十七条 承兑汇票贴现

(一)二级单位及所属各级单位接受的银行承兑汇票需贴现时，应首先由二级单位向股份公司财务部提出申请，由股份公司财务部提请财务公司办理，财务公司须在1个有效工作日内决定是否给予贴现；财务公司不能办理的，应及时通知股份公司财务部，股份公司财务部须在1个有效工作日内决定是否由清算中心办理；清算中心不能办理时，应同意银行承兑汇票持有人自行向— 6 —

其他金融机构办理。

(二)清算中心的贴现利率须与市场接轨并优于市场贴现水平，财务公司的贴现利率根据金融监管要求和自身实际情况确定；清算中心和财务公司贴现利率高于市场利率时，二级单位具有自主选择权。

(三)银行承兑汇票的贴现息由出票人承担，且出票人指定贴现金融机构的，可按出票人的要求办理，但须报清算中心批准。

第四章 禁止规定和考核、奖惩

第十八条 禁止公司内部非行政隶属关系之间的资金集中和调剂。

第十九条 禁止二级单位未经本办法第十五条规定的程序擅自向其他金融机构举债。

第二十条 二级单位认为必须由三级及以下企业作为融资主体的，须向股份公司财务部提交申请，经股份公司分管领导批准同意后方可。非经该程序，禁止三级及以下企业向金融机构借款。

第二十一条 禁止二级单位及所属各级单位未经本办法第十七条规定的程序，擅自向其他金融机构办理银行承兑汇票贴现。

第二十二条 二级单位应对其所属各级独立核算单位资金集中状况进行考核和奖惩

(一)二级单位应设置“资金集中度”指标对所属各级独立核算单位在资金中心的资金集中管理效果进行考核，资金集中度指标的计算公式为：二级单位所属某单位在资金中心日均货币资金

存量/二级单位所属某单位日均资金存量（设立资金中心的二级单位）；二级单位所属某单位在财务公司的日均货币资金存量/二级单位所属某单位日均资金存量（没有设立资金中心的二级单位）。日均资金存量以金融机构定期出具的账户对账单为依据计算，或以存款利息收入倒推计算得出；

(二)考核的结果应作为财务绩效考核的重要内容，与被考核单位管理层的薪酬挂钩，资金集中度考核与薪酬计算挂钩的方法和权重由二级单位自行决定；

(三)二级单位所属各级独立核算单位资金集中度指标由二级单位自行下达。

第二十三条 二级单位对所属各级独立核算单位违反本办法第十八条至二十一条惩罚的规定，由二级单位自行确定。

第二十四条 股份公司对二级单位资金集中度的考核和奖惩(一)股份公司设置资金集中度指标对二级单位的资金集中管理效果进行考核

资金集中度的计算公式一：某二级单位在清算中心和财务公司的日均货币资金存量之和/某二级单位日均资金存量。(日均资金存量以金融机构定期出具的账户对账单为依据计算)。

资金集中度的计算公式二：

1.当年3、6、9、12月四个月“月末时点资金集中度”权重分别为10%、20%、10%、20%；当年“月均资金集中度”权重为40%，以“月末时点资金集中度”和“月均资金集中度”加权计— 8 —

算当年资金集中度；

2.月末时点资金集中度：某二级单位在清算中心和财务公司月末货币资金存量之和/某二级单位当月末资金存量；

3.月均资金集中度：某二级单位在清算中心和财务公司的日均货币资金存量之和/某二级单位年初和当年12个月末平均资金存量。

资金集中度计算公式的选用由股份公司财务部根据管理需要和实际情况确定。

(二)股份公司将根据各单位历年开展资金集中的实际情况，结合业务板块特点，逐年在财务预算指标中下达二级单位资金集中度考核指标。

(三)二级单位资金集中度指标是财务绩效考核的重要指标。经计算，低于考核指标扣减、高于考核指标增加二级单位管理层的年薪；其分值、权重等具体计算方法在财务绩效考核办法中另行规定。

第二十五条 股份公司对二级单位及所属单位违反本办法第十八条至二十一条规定的行为，除责令纠正外，每笔扣减财务绩效考核值2分。

第五章 附则

第二十六条 有关资金集中、调剂管理的会计核算办法由股份公司财务部另行制定并公布。

第二十七条 有关股份公司与二级单位之间资金集中、调剂

— 9 — 的税务筹划方案由股份公司财务部基于政策、业务开展情况逐季拟定并实施；二级单位与其所属单位之间资金集中、调剂的税务筹划方案由其自行拟定并实施。

第二十八条 本办法自2014年7月1日施行。本办法由股份公司财务部负责解释。前发文件与本办法有抵触的，以本办法为准。

抄送：股份公司总部各部门。

中国中铁财务信息平台 篇2

集团管理的重点是财务管理,财务管理的核心是资金管理。本文通过分析A保险集团资金管理信息化需求;及保险行业的业务特点,深入研究大企业跨行资金管理系统解决方案、实施过程和实施效益,探讨集团企业如何建设资金管理信息化之路,实现财务变革的重要目标,从而确保企业的可持续发展。

一、篇头语

2007年始发于美国的金融危机席卷全球,金融危机使很多发达国家的经济发展陷入困境。近两年来,以中国为代表的亚洲国家逐步摆脱了金融危机的阴影,预计未来几年中国企业将面对前所未有的高速发展的机会。2009年吉利汽车收购福特旗下沃尔沃品牌、武钢已参股澳大利亚CXM和巴西EBX集团旗下MMX公司,兖州煤业收购菲利克斯公司等证明了中国企业正借助金融机构的力量及内部有效的集团资金管理模式实现企业大规模并购,从而实现跨越式发展。与此同时,在2009年大规模新增信贷中获取了大量资金的国内大型集团企业如何更有效地管理资金,并实现资金的保值、增值成为中国大型集团企业2010年重要研究命题之一。

在外部资源难以获取的情况下,挖掘内部管理便成为众多企业经营者的首要选择。经历过金融危机洗礼的中国企业比以前任何时期都更深刻地意识到资金管理的重要性,利用信息化工具来加强资金管控、加快资金使用率、降低资金使用成本是当前集团企业管理者最关心或正在付诸实施的工作。

中国企业的资金管理模式正在经历着由松散管理模式向集团管控模式,由出纳管理向资金结算中心,由过去的记账、管账机构向集团投融资战略核心部门,由资金成本中心向集团的利润创造中心转变的过程。

因此,如何构建符合中国金融环境、企业自身行业特点,企业管理需求的资金管理模式将是企业与金融机构共同关注的重点之一。

本案例将展现中国A保险(集团)股份有限公司在资金管理模式变革的道路上取得的成果。

二、大企业跨行资金管理系统(Multi-bank Treasury Management System for Group Enterprise,MBTS)概述

MBTS是金蝶国际软件集团公司与工商银行总行合作开发,旨在将金蝶EAS集团管控系统与工商银行的金融服务紧密结合,为集团企业提供全方位资金管理的解决方案。

MBTS产品引入商业银行的运作机制,满足集团企业资金集中监控、结算中心、收支两条线、财务公司等多种资金管理模式的需求。支持资金计划、资金结算、投融资、票据、同业往来、利息计算、资金监控分析和银企互联等核心业务的一体化管理。

通过使用MBTS,可以帮助集团企业强化资金的集约化管理。提供跨银行、跨单位、跨平台的资金管理平台,有效进行资金池管理,发挥资金集中优势,提高资金使用效益,帮助领导运筹帷幄、决胜千里,全面提升企业的核心竞争力。

本案例将阐述和分析中国A保险集团通过运用MBTS,成功建立起整个集团公司的集中、统一资金管控信息化平台,该MBTS项目先后经过两期规划开发,在基础业务上不断优化,建立了基于银企互联的集团综合资金管理平台,推进资金管理集中化,提高资金管理效率,解决跨行资金集中管理的难题,有效地支持了集团企业财务管理工作的变革。

三、A保险集团资金管理现状分析

1. A保险集团概况

A保险集团目前拥有5700多个分支机构,6.7万余名员工,27万多名营销员,为全国4700万个人客户和285万机构客户提供包括人身险和财产险在内的全方位风险保障解决方案、投资理财和资产管理服务。

A保险集团旗下拥有寿险、产险、资产管理公司和长江养老保险等专业子公司,保持持续领先的市场地位。面向未来,A保险集团确立了“专注保险主业,价值持续增长,具有国际竞争力的一流保险金融服务集团”的战略目标,努力建设成为信誉卓著、品牌杰出、财务稳健、效益优良的一流保险金融服务集团。

2. A保险集团组织结构

A保险集团企业社会责任管理架构分为三层:

(1)董事会层面:董事会通过战略委员会对A保险集团的企业社会责任管理工作进行总体把握,制定相关战略与方针。

(2)集团经营管理层面:集团战略工作委员会在集团经营管理委员会领导下制定具体的企业社会责任行动与实施方案。

(3)子公司层面:寿险、产险、资产管理等子公司在集团领导下实施具体行动。

董事会战略委员会、集团战略工作委员会、子公司形成保险企业社会责任管理的战略体系。集团及子公司各职能部门,分别在各自职能范围内开展企业社会责任工作,属于实施体系。集团品牌建设部负责企业社会责任工作的对外沟通及责任品牌建设,属于沟通体系。

3. A保险集团资金管理现状及历史变革(1)保险行业资金管理的特点

保险行业的资金管理是财务管理中的核心和关键。保险行业的资金收支呈现出“四多现象”:分支机构多、银行账户多、收支笔数多、客户数量多,使保险行业资金管理较之其他行业有其自身的特点和困难所在:

①保险企业是以它的资本金作为保证,通过承接社会其他市场主体风险获得现金流赚取利润,保费收入是其主要来源。

②保险业的资金管理重点主要集中在承保、核保和核赔三个阶段中的资金统筹、调拨和核算。与银行等金融机构不同的是,保险资金具有现金流不确定性、负债成本不确定性、融资成本高等特点。

中国A保险集团的资金业务情况也不例外,它具有分支机构5700多家;银行账户涵盖国内所有主要的商业银行;海量的资金收支笔数;客户数量近5000万,其中个人客户有4700多万,机构客户有280多万,经营现金流入990多亿,经营现金流出达610亿。

在此情况下,从管理的角度,建立科学的资金管理体系,发挥集团整体资金优势,提高整体资金使用效率,降低资金使用成本,提高资金效益,防范资金风险,切实推行以资金集中管理为核心的集团财务管理工作体系已势在必行。

(2)A保险集团资金管理信息化与财务管理

海量的、巨额的且分散的资金,管理难度是巨大的。A保险集团资金管理的信息化进程早在1993年就开始推进,在多年的摸索中建立起一套由“公司治理——监管要求一技术创新”三个层面组合起来的资金管理体系。资金管理模式的发展也经历了由最初的“看着花”,到收支两条线的“控着花”,直到2007年集团上市后逐渐建立的统收统支的“帮着花”三个阶段。

①1998年以前采用资金监控(分散)模式进行资金管理,总部对下属机构资金管理属于“看着花”

②1998～2006年,采用收支两条线模式进行资金管理,总部对下属机构资金管理属于“控着花”。

③2007年及以后,资金管理开始从“收支两条线”模式逐步过渡到“统收统支”的集中管理模式,总部对下属机构资金管理处于“控着花”到“帮着花”的中间阶段。

4. A保险集团资金管理诉求

根据资金管理规划,目前A保险集团将进入“统收统支”的资金集中管理模式。随着公司保险市场的不断拓展及保险业务的持续增长,公司的管理架构也在不断的扩展,在建立“统收统支”资金模式的过程中,对原有的资金管理平台和系统都提出了新的课题和挑战。

由于保费业务、日常报销、费用支付等每天的结算以万笔计算,集团资金结算效率比较低,没有充分利用信息网络技术带来的便利,与各公司的往来结算单据都是采用银行的正式结算单据处理,采用了网银,但业务处理分散,且无法与财务系统集成。

随着A保险集团的不断发展,公司的管理架构不断扩展。现有的系统未能有效考虑到集团的三级、四级管理。导致MBTS项目上马之前,很多业务数据在集团的保险系统内运行一遍后,还要通过手工方式登录财务系统重新录入。对A保险集团来说,对集团资金分布和使用状况的监控、协调是资金管理的重要内容,而集团只能通过月底报表才能了解下属单位的资金情况,信息非常滞后,资金沉淀情况极大地影响了资金使用效率,增加了财务费用负担。

迅速崛起的“A保险集团”在不断加速发展的过程中,深深感到了管理手段带来的制约。保险资金及其收支特征决定了集团资金管理的重要性,这样的工作仅仅依靠手工管理显然达不到要求。“谁来为保险公司保险?”,行业的特殊要求和公司面临的问题使A保险集团在信息化方面迈出了一大步,公司高层决定,以信息化手段给自己“买份保险”。A保险集团通过对比考察,从产品功能、开发IT平台及后续的实施服务等多个维度分析,最终选择了金蝶与工行的战略合作产品“大企业跨行资金管理系统”(MBTS)。(见图1)

四、A保险集团资金管理信息化解决方案

为了实现A保险集团的资金管理变革,信息化解决方案不仅需要一个功能齐全、性能良好、结构合理的资金管理信息化平台,同时应建立与该IT运行平台配套的资金管理体系、资金管理层级和资金管理政策。

1. A保险集团资金管理体系

A保险集团的资金管理体系可以概括为“三个统一、一个集中”:统一模式、统一系统、统一政策、集中管理(详情见图2)。

2. A保险集团四级资金管理层级

A保险集团的组织层级跨度比较长,涉及集团公司——省级分公司——市级中支公司——县级(区级)支公司,资金管理要求能够匹配企业的业务层级需要,在核算上,从集团财务部门可以垂直管理到最下一级资金结算组织。为此,A保险集团建立了集团公司——子公司总部—分公司——中心支公司的四级式资金管理架构(见表1),各个层级在统一的资金管理模式、资金政策下,发挥不同的资金管理职能。

3. A保险集团的重点资金管理政策

(1)资金监控政策:总部每月定期通过财务系统监控银行是否及时完成银行余额调节表的编制,并特别关注资金结算量重要指标,如对账单日均余额、资金平均滞留天数、当月业务往来量、资金沉淀账户监控等。

(2)资金管理政策:严格银行账户的开户审批,禁止收支混用,统一资金预算和资金计划的编报,收入资金全额上划。

(3)资金考核政策:为提高资金使用效率,减少资金沉淀,防范风险,对资金的划拨、到账、未达等情况设定效率比率,对资金管理人员提出考核要求。相关指标包括:保费资金到账率、资金上划率、收入资金平均滞留天数、收戴户资金日均滞留率、一个月的未达账笔数。

4. A保险集团资金管理信息化平台整体架构

为保障A保险集团上述资金管理体系、管理层级、管理政策的实现,应用MBTS系统,在A保险集团建立了相应的IT平台,其整体架构见图3。

5. A保险集团资金管理信息化平台的核心功能

(1)集中统一的资金管理平台

集中统一的资金管理平台包括集中收付和收付监控,功能如下:

①自动归集分、支公司业务收款,进行集中分配管理;

②由总公司统一支付理赔款项,及时准确满足顾客需求;

③实时分析资金收付数据,准确准备支付资金;

④随时监控资金支付情况。

集中统一的资金管理平台的建立产生了如下的应用效益:

①保证集团业务支付及时、准确,有利于树立企业形象;

②随时查看资金使用情况,有利于实时监控资金支付的状况;

③随时查看银行账户申请情况,有利于对账户的监控。

(2)安全稳定的跨银行支付平台

安全稳定的跨银行支付平台是指IT平台所嵌入的MBTS系统为A保险集团提供了强大的、综合的跨金融机构及不同支付模式的资金管理平台。在MBTS中,工行作为主办行,工行账户作为主账户,通过银企互联中间件,可以跨行进行资金的归集、支付,从而把不同金融机构的收付结算统一到一个结算平台上,大大降低了资金结算中的人为风险,加强了资金结算流程的系统监控。MBTS同时提供了十大安全保障措施(见图4)保证了系统运行和数据的安全可靠性。

安全稳定的跨银行支付平台的建立产生了如下的应用效益:

①减少了资金压力,有利于集团业务活动的顺利运行;

②提高了支付效率,有利于集团资金的快速收付、降低资金管理的成本;

③增强了支付安全,有利于资金数据完整和风险防范。

(3)协同高效的跨系统集成平台

协同高效的跨系统集成平台提供了跨系统间的业务收付信息的实时传送、费用报销信息的实时传送、会计信息的传送、收付数据实时交互等功能(见图5)。要实现企业多系统的业务数据无缝连接,降低重复录入工作量,需要一个能够把多个业务系统集成的数据交换平台,使管理系统产生的业务支付数据通过该平台进行支付后生成财务系统中的账务凭证。为此,对各异构系统进行了二次接口开发,最终实现信息的协同集成。

协同高效的跨系统集成平台的建立产生了如下的应用效益:

①解决了各系统数据之间脱节问题,实现财务系统随时能在资金支付系统获取相关财务数据,有利于加强财务核算的及时性、正确性及简便性;

②解决了各系统之间数据传递的实时性问题,有利于加强财务对业务运营的监管。

五、资金管理信息化实施过程和效益分析

1. 资金管理信息化实施过程

A保险集团MBTS资金集中管理系统项目从2009年10月底开始实施以来,在A保险集团和金蝶公司的精心呵护下,现在已经完成了系统试运行工作,并开始了正式运行。从系统实施的角度看,先后经过两期规划开发,在基础业务上不断优化,建立了基于银企互联的集团综合资金管理平台,推进资金管理集中化,提高资金管理效率,解决跨行资金集中管理的难题,该项目已成功地完成了实施的前期工作。

在半年多的时间里,A保险集团的实施人员和金蝶公司的实施顾问精诚合作,通过兢兢业业的工作,在有限的时间里完成了系统实施的艰巨任务并取得了显著的成果。从项目的历程可以充分体会到实施人员在实施期间工作的繁重和复杂。整个项目的实施分为如下四个阶段:

(1)项目启动、系统定义阶段

①项目双方利用一个多月的时间对企业原业务流程进行了讨论、整理,并最终制定出了具有A保险集团实际特色、符合EAS系统应用标准的新业务流程;

②根据确认后的标准业务流程,制定了A保险集团各业务类型处理流程及管理方案;

(2)系统开发、测试及培训阶段

①根据前期确认后的开发标准,在双方紧密配合下开始业务单据及银行互联接口开发工作,并有效控制开发进度及风险;

②在项目方法配合及公司总部支持下,完成了压力测试、集成测试、用户测试等测试工作;

③对客户产、寿险各个分公司一线操作人员进行了操作培训。

(3)数据准备、系统初始化及系统试运行阶段

①经过全面周密的数据准备工作后,系统进入初始化阶段;

②双方利用一周时间对组织架构、用户资料、权限分配信息做了归集与整理;

③在4月27日开始进入试运行阶段。

(4)系统切换及系统运行阶段

①通过项目双方的反复讨论和测试,系统于2010年5月19日正式上线;

②完成了系统运行中的报表需求定义及相关报表制作;

③对可能有问题的流程进行了改进,完善了企业的业务流程,使A保险集团的业务运作更加规范;

2. 资金管理信息化实施效益分析

目前,A保险集团资金集中管理系统完成了试点上线工作,顺利完成了报销费用支付、业务集中支付、工资佣金集中支付功能的上线,系统目前已开通了包括工、建、交、招商等银行支付渠道。通过该资金管理平台的搭建,集团可提高资金管理效率,增强资金操作安全,有效防范资金收付风险,并进一步推进了公司资金集中管理工作;通过与银行进行集团层面的合作,还可以明显降低银行手续费,为公司降低经营成本提供了条件。

通过一段时间的运行,我们可以看到MBTS正在企业的应用中日益展现出它的优势:

(1)建立起一套规范的资金集中管理体系,严格控制资金支付流程的每一个环节;

(2)集团总部实现对费用的集中管理,提高了对费用的控制,加强了费用支付效率;

(3)企业人员充分了解了相关工作的流程并熟练地掌握了MBTS系统的应用;

(4)为企业理清内部业务、清除不良数据提供了机会和工具;

(5)帮助企业提高了分析、预测与决策的能力。

六、结论

(1)集团管理的重点是财务管理,财务管理的核心是资金管理。提高集团资金使用效益是我国企业集团资金管理的主要目标。也是企业集团实现财务变革的重要目标。为了实现上述目标,实施信息化是重要的环境保障和有力的工具。

(2)资金管理贯穿于企业管理全过程,缺乏资金将丧失最基本的生存权利,更谈不上发展和获利。从资金管理角度看,基于资产负债表和利润表的事后核算会计已经不能反映企业的真实价值,更值得关注的是企业的资金管理能力。从集团管控角度看,如何改善资金结构、加强资金风险监管,给企业提供足以支撑其长远发展的充足的、均衡的资金流是管理的关键;如何建立科学的集团资金管理体系,发挥集团整体资金优势,提高整体资金使用效率,降低资金使用成本,提高资金效益,是我国大多数集团企业资金管理的目标。从A保险集团跨行资金集中管控平台的建设我们可以看到,信息化有效地促进了财务管理工作的变革。

中国中铁报投稿注意事项 篇3

各位同仁：

近日局宣传部参加了《中国中铁报》组织的编委会，会上通报了投稿注意事项。现予以整理并结合近年来的工作经验，向各位同仁传达介绍，请大家投稿时注意并互相转告。

1、报社每季度下达“季度报道重点”，今后宣传部收到后将发往“中铁十局宣传系统群”中共享，请注意查收。参考“季度报道重点”写稿投稿，采用的概率相对较大。

2、给中国中铁报社投稿，请发到报社邮箱：crecg@vip.163.com,尽量不要把稿件发给报社编辑本人。这样便于报社统计各单位的准确来稿数量。如果发的稿子比较重要，最好是在向报社邮箱投稿后，和相关版面的编辑进行电话联系，提请关注。

3、中国中铁报目前为每周一期，每期四个版面。一版主要是报道股份公司的重要工作和各局有重要影响的工作；二版主要是报道生产经营方面的工作；三版主要是报道党建方面的工作；四版主要是报道文化生活方面的工作以及刊登文学副刊类的稿件。《中国中铁报》各版面编辑的姓名及联系方式，请与各单位宣传部（党工部）联系索要。

4、投稿稿件须知：

①如果是文字稿件，请务必用word格式，而不要用简单的“记事本”方式。

②如果稿件中带有图片，请不要把图片插入在word文稿之中，而是一定要分开：文字请用word格式编写，图片请用.jpg格式另外发送。如果图片过大，可以通过photoshop等图片软件进行修改，将图片大小控制在500K—1M之间。

③如果稿件中带有多张图片，word文稿中要注明“图1”内容说明、“图2”内容说明、“图3”内容说明等。同时图片也要重新命名为“图1”、“图2”、“图3”等。请务必保证文字说明与图片内容的对应准确。发送稿件之前，应该对图片进行挑选、适当裁剪或修饰。

④如果一个稿件中含有多个文件，比如一份word格式的文稿，一张或数张.jpg格式的照片，请将所有文件放在一个文件夹里，以免张冠李戴。文件夹请用winrar软件压缩后，打包一起发送。

⑤如果想同时发送多篇稿件，尽量分开用多封邮件发送。一封邮件中只发送一个稿件，以免混淆不清。

⑥稿件的结尾，请务必写明如下信息：作者姓名、单位（项目部）及职务、通讯地址、邮政编码、联系电话（座机和手机），写明上述通联内容，便于编辑核对稿件内容和寄送稿费。

⑦投稿前注意校对稿件内容和文字及相关数字，保证真实、准确。

5、有重要新闻线索，可提前与本单位宣传部（党工部、党群部）或与局宣传部新闻科联系。

鼓励和倡导大家多投稿、投好稿。

宣传部新闻科

中国中铁财务信息平台 篇4

中国中铁工程项目精细化管理业务流程

1.施工调查、项目管理策划及管理交底流程 2.专项施工方案经济比选流程 3.劳务分包模式决策流程

4.机械设备&周转料配置方案决策流程 5.临时工程设置方案决策流程 6.配合比决策流程 7.责任成本预算分解流程 8.工程数量控制流程 9.招（议）标管理流程 10.合同签订管理流程 11.劳务收方结算流程

12.零星用工、零租机械控制流程 13.物资计划流程 14.物资采购流程 15.物资验收流程 16.物资发放流程 17.周转材料管理流程

-1-18.废旧物资处理流程 19.物资盘点流程

20.单工号物资核算与分析流程 21.机械设备租赁业务流程 22.机械设备燃油使用管理流程 23.机械租赁费收方结算流程 24.责任费用（现场经费）控制流程 25.资金支付控制流程 26.经济合同交底流程 27.经济活动分析业务流程 28.前期变更索赔策划流程 29.变更设计管理流程 30.索赔管理流程

31.架子队（班组）考核兑现流程 32.责任成本计价流程 33.对外验工计价管理流程 34.项目竣工结算流程

35.投标报价与实施成本同步测算流程（投标前）36.工、料、机限价确定及公布流程 37.初步设计概算查缺补漏审核流程 38.设计文件审核流程

39.项目部定员定编和经费确定流程

-2-40.岗位责任书编制和确认流程 41.进度计划编制与管理流程 42.项目风险管理流程 43.项目安全管理流程 44.项目质量管理流程 45.项目缺陷管理流程 46.文明工地管理流程 47.接待管理流程

48.管理报告编制和使用流程 49.项目文档管理流程 50.项目数据库管理流程 51.公司对项目部督导检查流程

52.实施性施工组织设计编制与审批流程 53.工程数量控制流程 54.大项产品清单编制流程 55.岗位责任矩阵编制流程 56.例外管理流程

57.劳务队伍资格准入管理流程 58.劳务队伍监督与评价流程 59.农民工工资管理流程 60.劳务队伍退场管理流程 61.供应商管理流程

-3-62.二、三项料管理流程 63.机械设备购置流程 64.机械报废与处置流程 65.设备现场管理流程 66.设备维护保养流程

67.物资采购合同评审与签订流程 68.机械购置合同评审与签订流程 69.机械租赁合同评审与签订流程 70.合同履行、变更、解除和终止流程 71.临时工程预算审批流程 72.责任成本预算编制流程 73.责任成本预算调整流程

74.公司对项目部下达管理指标流程 75.架子队对班组工序承包管理流程 76.公司对项目部绩效考核流程 77.项目部对员工绩效考核流程 78.材料结算管理流程

79.已完工未结算款项管理流程 80.资金计划流程 81.资金集中流程 82.现款上交流程 83.项目税务筹划流程

-4-84.保险管理流程 85.项目审计管理流程

中国中铁财务信息平台 篇5

2013年度“中国中铁优秀青年项目经理、优秀青年项目

总工”表彰名单

2013年度“中国中铁优秀青年项目经理”表彰名单（70名）

1.中海外巴布亚新几内亚东不列颠省公路项目部 邢 伟 2.中铁一局城轨公司武汉轨道交通三号线五标项目部 刘文斌 3.中铁一局电务公司苏州市轨道交通2号线通信系统安装工程项目部 杨德臣 4.中铁一局二公司京福铁路客专项目部 李建波5.中铁一局四公司坎布拉项目部 白鹏程 6.中铁二局深圳公司东莞虎门长堤路市政工程一标段 汪郅杰 7.中铁二局五公司成绵乐铁路工程指挥部第二项目部 万宗江 8.中铁二局一公司贵阳市桐荫路7标 郭书涛 9.中铁三局六公司湖北省十房高速公路SFTJ-7合同段 李 峰

10.中铁三局建安公司济南铁路局33号职工住宅项目部

石建彬 11.中铁三局线桥公司杭长沙客专HCZJ-1标项目部 张飞虎 12.中铁四局机电公司武汉舵落口货场改（扩）建工程项目部

刘 磊

13.中铁四局第三建设公司唐津高速公路扩建工程第二标段项目部 周建设 14.中铁四局五公司南昌市九龙湖市政项目部 梅 魁 15.中铁五局贵州公司惠兴高速公路第16合同段 谭志豪 16.中铁五局机械化公司贵龙大道一项目部 张 程 17.中铁五局建筑公司新建武汉至黄石城际铁路站房工程WHZF标段 肖四和 18.中铁六局石家庄铁建公司直属项目部 胡卫科 19.中铁六局北京铁建公司直属第十五项目部 陈建峰 20.中铁六局呼和铁建公司直属第一项目部 刘 丹 21.中铁七局三公司河北邢汾高速公路 吉武军 22.中铁七局武汉公司江西抚吉高速B4标项目部 郑 强 23.中铁七局郑州公司沁北电厂三期铁路专用线工程土建综合标项目部 周 波 24.中铁七局海外公司乌干达75km道路项目部 刘政局 25.中铁八局昆建公司呈七路改扩建工程项目部 和鹏飞 26.中铁八局一公司乐至项目部 黄 鹄 27.中铁八局成都地铁1号线3标项目部、3号线7标项目部

雷 勇

28.中铁八局建筑公司成灌铁路彭州支线工程七项目部 庄文寿 29.中铁九局西安地铁二号线TJSG-26标 王 鹏 30.中铁九局二公司库俄铁路ZHS标段项目部 武建立 31.中铁九局大连海外建设公司刚果（金）项目部 杨福刚 32.中铁九局四公司盛融万恒府城铭邸住宅工程项目部 尹苏江 33.中铁十局电务公司第一项目部 李宗峰 34.中铁十局二公司云桂铁路云南段四标三分部 符胜斌 35.中铁十局建筑公司济南项目部 曹丙海 36.中铁十局委内瑞拉迪阿铁路项目 Zaraz轨枕厂 彭枫树 37.中铁大桥局六公司锦赤铁路项目部 吴克强 38.中铁大桥局五公司中缅油气管道工程澜沧江跨越项目

肖世波 39.中铁大桥局七公司武汉鹦鹉洲长江大桥项目部习建安 40.中铁隧道京隧建公司北京地铁七号线03标项目部 王振飞 41.中铁隧道三处重庆轨道交通六号线二期北碚曹家湾车站项目部 谭修高 42.中铁隧道四处公司南宁市东站综合交通枢纽一期工程轨道交通换乘站项目部 莫智彪 43.中铁隧道一处公司会展中心项目部 罗锡波 44.中铁电气化局西铁公司大连市202路轨道线路延伸工程项目部 纪显照 45.中铁电气化局三公司新建枣庄至临沂铁路四电工程

王玉谦 46.中铁电气化局一公司二分公司广州项目部 张 涛 47.中铁建工房地产公司包头公司 尚 军 48.中铁建工北方公司亦庄儿童医药器械产业园项目部

薛海龙49.中铁建工深圳分公司南山中心区T106-0028地块超高层

张全安

50.中铁港航局航道公司厦门港古雷航道二期工程项目部

熊 辉

51.中铁港航局三公司西安地铁四号线试验段2标 庞升阳 52.中铁港航局一公司广西北海LNG接收站陆域形成工程项目部

熊书文

53.中铁航空港二公司昆明安嵩地方铁路项目部 郭 峰 54.中铁航空港杭州分公司钱江通道项目部 李 宾

55.中铁航空港北京公司西江新城核心启动区第一标段项目部

张 涛

56.中铁上海局一公司大西铁路客运专线指挥部三项目部

许建军

57.中铁上海局华海公司无锡地铁1号线轨道工程01标项目部

李海龙

58.中铁上海局五分公司南宁枢纽二项目部 宋 斌 59.中铁二院公路市政院莆田市妈祖城基础设施建设项目部

朱家兵

60.中铁二院郑州城市轨道交通项目部 陈 龙 61.中铁设计咨询济南工程公司山铝铁路路基整治工程项目部

李鹏宇

62.中铁大桥院济南建邦黄河公路大桥 胡 涛 63.中铁山桥美国纽约韦拉扎诺海峡大桥项目部 王爱文 64.中铁山桥嘉绍大桥项目部 王作臣 65.中铁山桥安庆长江大桥项目部 赵庆杉 66.中铁宝桥天元公司新郑桥项目部 杨 庆 67.中铁资源武川县国金矿业常福龙金矿 王学海 68.南方公司深圳地铁11号线BT项目11303-1标 田 伟 69.南方公司深圳地铁11号线11306标 应 雄70.成都公司成都地铁7号线4标项目部 卢 佳

2013年度“中国中铁优秀青年项目总工”表彰名单（79名）

1.中铁一局桥梁公司九江长江公路大桥B3合同段项目部

张义冬

2.中铁一局三公司西木公路项目部 孙建胜 3.中铁一局物资工贸公司兰新二线哈密轨枕场 公跃刚 4.中铁一局新运公司上海轨道交通12号线轨道2标项目部

张 明 5.中铁二局电务公司上海11号线北段二期项目部 古会波 6.中铁二局建筑公司成都规划馆综合楼项目部 何 志 7.中铁二局新运公司津保项目部 褚利民

8.中铁三局北京国际公司埃塞俄比亚WAZ公路升级改造项目部

申秦勇

9.中铁三局华东公司宁天城际轨道交通一期工程TA03标项目部

杨 超

10.中铁三局三公司金阿铁路专线项目部 刘增利 11.中铁四局二公司宁波铁路枢纽二分部项目部 孙小猛 12.中铁四局一公司重庆长安汽车综合试验场 顾天祥 13.中铁四局装饰公司合福项目部 李铁栓14.中铁五局电务公司无锡地铁2号线车站机电安装04标项目部

袁 斌

15.中铁五局贵阳龙洞堡机场扩建工程项目部 胡小兵 16.中铁五局一公司兰新项目部 张治国 17.中铁六局太原铁建公司京石客专第一项目部 梁小平18.中铁六局北京铁建公司直属第十一项目部 刘 辉 19.中铁六局天津铁建公司集包增建第二双线工程第五项目部

康振国

20.中铁七局电务公司上海地铁11号线南段工程供电系统2标项目部 尚德政 21.中铁七局四公司娄邵项目部 22.中铁七局五公司哈尔滨地铁项目部 23.中铁七局一公司山西中南部铁路通道14标 24.中铁八局成都地铁3号线1标项目部 25.中铁八局三公司长昆客专引入第五分部 26.中铁八局电务公司二项目部 27.中铁八局屏山县新县城迁建工程项目部 28.中铁九局兰新铁路甘青段项目部无砟轨道作业队 29.中铁九局二公司吉图珲项目部 30.中铁九局大连海外建设公司刚果（金）项目部 31.中铁九局临海高等级公路如东段BT工程二标项目部32.中铁十局八公司铺架工程管理中心 33.中铁十局大连地铁201标项目部 陆 鑫 郭 伟 任 维 胡 建 苏炳建 唐晓军 张朝国 林宏亮 唐朝松 吴成程 郑志同 郭树通 季维果

34.中铁十局七都大桥项目部 徐进文 35.中铁十局青海省西久公路拉脊山隧道工程B标 申世杰 36.中铁大桥局夏蓉高速（贵州境）织金至纳雍段高速公路五合同段项目部 成家园 37.中铁大桥局沈阳四环快速路第五项目部 翟洪志 38.中铁大桥局股份公司郑焦城际铁路黄河桥项目部三分部

张国财

39.中铁隧道二处公司南京地铁三号线TA05标项目部 高 波 40.中铁隧道股份公司引汉济渭3号洞项目部 刘国平41.中铁隧道设计院南京项目部 倪吉栋 42.中铁隧道一处公司玉曲项目部 陈宇飞 43.中铁电气化局（城铁）北京地铁15号线工程设备系统总承包部 戴彦华 44.中铁电化局运营管理公司上海维管处南京维管段 张 贇 45.中铁电气化局福银高速咸阳东收费站改扩建工程SJD-1标段项目部 郭建章 46.中铁建工安装公司三亚海棠湾项目部 王国争 47.中铁建工华北分公司天津诺德英蓝国际金融中心 蔡利兵 48.中铁建工上海分公司马鞍山市体育中心游泳馆网球馆

唐 帅

49.中铁港航局大连临空产业园填海造地工程 袁就生 50.中铁港航局二公司江顺大桥项目部 刘代兴 51.中铁港航局青岛分公司青岛长江路西延段道路工程项目部

巨锦锋

52.中铁航空港北京第六分公司门头沟2C项目部 蒋小兵 53.中铁航空港北京第五分公司国家汽车质量监督检验中心

魏 炜

54.中铁航空港深圳分公司山平项目部 吴彬彬 55.中铁上海局一公司兰新铁路第一项目部 杨再兴 56.中铁上海局市政公司黄山市花山大桥工程项目部 万志勇57.中铁上海局华海公司无锡地铁2号线轨道工程01标项目部

胡光静

58.中铁二院埃塞俄比亚项目部 龙宗明 59.中铁二院南宁铁路枢纽配合施工项目部 刘盛凯 60.中铁设计咨询线站院河南城际铁路郑焦线配施项目部

胡江民

61.中铁设计咨询工经院新建长春至吉林城际铁路（长春市域）项目部 王 健 62.中铁设计咨询通号院新建吉林至珲春客运专线工程项目部

王 维

63.中铁大桥院华东分公司南通通启路高架工程项目部

胡 骏 64.中铁山桥思贤窖特大桥项目部 谢道璇 65.中铁山桥青草背长江大桥项目部 许 贺 66.中铁山桥福建厦漳跨海大桥项目部 张玉卫 67.中铁宝桥扬州公司南京长江第四大桥B4标项目部 刘红涛 68.中铁宝桥宁安铁路安庆长江大桥项目部 吕建锋 69.中铁宝桥扬州公司宁波提篮拱桥项目部 孙蕾蕾 70.中铁科工九桥公司重庆粉房湾长江大桥 周 云 71.中铁置业天丰公司蚌埠项目部 魏德勇 72.中铁资源投资公司 刘 亭73.中铁西北院乐昌至广州高速公路隧道工程监控量测及超前地质预报项目JC3标段 黄 波 74.中铁西南院岩锋成都科技公司 郑朝保 75.中铁交通广西全兴高速公路公司 76.南方公司东莞虎门长堤路市政工程项目建设指挥部77.昆明公司轨道交通3号线西标段暨延长线项目部 78.成都公司成都地铁1号线1标项目部

中国中铁财务信息平台 篇6

(一) 确保目标实现的需要

2012年, 陕西北方动力有限公司根据新成立的北方通用动力集团公司总体要求, 确定年度成本费用率目标要控制在95.5%以内, 比目前成本费用率水平98.5%下降3个百分点, 这对公司而言, 具有非常大的挑战性。同时, 公司对各生产经营性事业部下达了制造成本率指标确保不高于上年水平, 力争下降2个百分点的要求, 各事业部要完成力争目标也非常不容易。

(二) 企业自身管理的需要

对公司自身经营而言, 员工收入低于当地社会平均工资水平, 公司提出了职工收入5年翻一番的目标, 社会保险费缴费基数每年15%增长幅度, 职工薪酬将逐年上升;原材料、能源价格上涨, 履行社会责任成本加大, 产品利润空间受到严重挤压, 经营性资金支出刚性增加, 公司已连续几个月出现资金收支净流出, 资金供求矛盾进一步加大等问题, 如果入不敷出的状况长期延续, 公司将存在严重风险。

公司强力开展了“精益化生产、精细化管理和合理化建议持续改善”活动, 而“三化管理”的效果最终体现为经济效益提高、成本费用降低, 我们以什么为切入点, 是值得探讨和研究的问题。

(三) 财务与业务融合的需要

面对复杂多变的经营环境, 对财务工作如何融入业务, 充分发挥财务的整体协同作用, 更好地实施精细化管理、服务于生产经营工作都提出了新的要求。

财务是信息的集成中心, 涉及生产经营过程中的方方面面, 利用财务信息资源, 以制造成本率控制为核心, 帮助生产经营性事业部建立制造成本率分析模型看板, 运用杜邦分析理论, 对影响制造成本率指标的因素进行层层分解, 同时细化管控标准和控制目标, 通过差异动态分析监控, 发现生产经营过程中的短板和薄弱环节, 找到精益化生产、精细化管理和合理化建议的切入点, 采取针对性的解决措施将所有管理短板进行逐个弥补, 持续改善精细化管理水平, 提高经济效益。同时也可以对我们“三化管理”的实施效果进行财务评价, 以达到财务与业务的有效融合。即:从财务的角度, 为“三化管理”提供一个“发现问题、持续改善、评价业务”的信息分析评价平台, 同时将成本管理纳入了员工的关注视野, 强化员工成本意识, 营造全员参与的降本增效氛围。

二、建立制造成本率分析模型看板并纳入各层面关注视野

(一) 实行目视管理, 营造全员降本增效氛围

以往成本费用数据可能只是单位主要领导和会计人员关注, 但是, 成本管理工作不仅仅是单位主要领导和会计人员的事, 生产、技术、质量、管理以及全体员工层面都要引起高度关注并参与成本管理工作。公司以制造成本率控制为核心, 为每一个生产经营性事业部制作一个制造成本率分析模型看报, 挂在醒目位置, 列示各事业部制造成本率控制目标, 包括公司下达各事业部的确保目标和力争目标, 按月反映事业部当期和上年同期制造成本率指标实际完成情况和影响制造成本率指标的相关数据信息, 凡同比增加或超出控制目标的管控指标以红色字体表示, 进行预警管理。将成本管控纳入全体员工的关注视野, 关注指标、关注短板, 强化成本意识, 营造全员参与的降本增效氛围。

(二) 关注业务结构, 提升收入价值含量水平

制造成本率指标的计算公式为:主营业务成本/主营业务收入, 制造成本率指标的控制, 一方面关注的是成本控制, 成本降低制造成本率随之下降;另一方面, 要关注业务结构, 提高主营业务比重、增加高附加值产品 (制造成本率较低的产品) 的业务量, 也同样能够降低制造成本率水平。制造成本率分析模型看板对各事业部主要产品的大类结构进一步细分, 清晰的看出各种产品、业务、客户的成本水平和盈利状况以及占本单位业务的比重, 使事业部各层面人员一目了然, 做到心中有数, 便于事业部全面掌控各项业务情况。要想降低制造成本率, 除了做好成本管理工作以外, 还应对业务结构进行优化, 关注业务质量, 减少或者淘汰高投入、低回报甚至无回报的业务, 提升收入价值含量水平, 以达到降低制造成本率水平的目的。当然工作会有难度, 但这是我们的努力方向。

同时, 也要高度关注当期生产经营与后续发展的关系, 个别业务制造成本率高, 可能是保市场或者新开发产品未形成规模效应因素影响, 要进行综合分析评价。

(三) 细化管控指标体系, 推进成本管理精细化

1、客观选定管控评价标准。

成本费用随业务量的增减变动而不断变动, 选用什么指标确定成本控制目标、评价成本控制效果呢?一般情况下, 都是选用单位成本、定额费用和小时费用率作为评价指标。但是, 陕西北方动力有限公司属多品种、小批量的发动机及零部件生产企业, 新产品较多, 并且各事业部加工承揽性业务不断增加, 不同产品、不同时期制定的定额水平会存在一定的不平衡性, 对公司所有定额很快做一个统一的调整不是一件很容易的事, 单位成本和小时费用率受定额水平的不平衡因素影响, 可能对管理而言, 成本分析相关程度并不是很高, 经过认真讨论分析, 结合公司现状, 选用了各类费用占纯加工费收入的比重做为各项费用控制的评价标准。纯加工费收入既反映业务量的增减变动, 同时也直接和加工过程中产生的各项费用相关, 并且接近于财务增加值, 也利于我们建立以财务增加值持续提高为导向的分析评价体系。同时, 若我们各项产品价格结构中材料是平进平出的, 不出现材料盈亏, 加工费收入可以理解为“利润+费用”, 加工费收入弥补了发生的各项费用后就应该是加工利润。以万元加工费收入费用率指标作为评价标准, 便于事业部对各项产品加工费收入中的费用结构和盈利水平进一步细分评价, 细化对加工过程中的各个环节进行管控。

2、建立健全指标评价体系。

制造成本率分析模型以万元加工费收入费用率指标作为管控评价标准, 建立健全了指标评价体系。如:万元加工费收入直接人工费用、万元加工费收入管理保障性费用、万元加工费收入损失费用、万元加工费收入刀量具费用、万元加工费收入电费等等, 同时增加材料投入产出率指标, 重点关注材料成本的控制情况。当然, 选用各类费用占纯加工费收入的比重做为费用控制的评价基数, 也存在加工费价格高低因素影响, 还应进行具体分析。

(四) 实行成本核算精细化, 提升会计信息服务能力

一般情况下, 财务提供的成本信息大多以会计报表和分析表格形式反映, 专业性过强, 不够直观, 对比分析较少, 也不够细化, 提供范围一般局限于单位主要领导, 各单位关注程度并不是很高。

1、引入管理成本控制理念。

制造成本率分析模型引入管理成本概念, 将成本按照事业部层面能否控制分为可控成本、不可控成本和混合成本三类。当然, 成本是否可控是相对而言的, 通过提高资产利用效率, 减少闲置设备和厂房占用也可以相对降低成本费用。可控成本主要包括直接用于产品生产的成本费用, 如:直接材料费、直接人工费、燃动费用、损失费用等等。混合成本主要是介于事业部可控和不可控之间的成本费用, 如:管理保障性费用、修理费用等等。虽然, 管理、技术、辅助人员的工资和社会保险费用是基本稳定的, 但是也可以通过优化人员结构, 减员或充实一线生产降低成本费用。

2、细化核算范围和统计口径。

进一步细化了具体成本费用项目的核算和统计口径, 不仅仅反映了会计报表、会计账簿中的数据, 从管理角度, 对成本结构进行细分, 如管理保障性费用、刀量具费用、辅料费用、工装费用、采购性费用、用电费用、油耗费用等, 按月反映事业部当期和上年同期成本费用的具体构成及其变化, 并列示各类成本费用占总成本的比重。成本增减变动、成本结构变化一目了然, 清晰事业部费用结构, 纳入关注视野, 满足事业部经营管理需要。

(五) 根据不同经营特点, 实施差异化重点管控

根据各单位生产经营不同特点, 明确重点控制项目, 制定差异化的管控目标。比如对高耗能、低良品率的铸造和热处理事业部, 在实施通用指标管控的基础上, 对电费、损失费用进行重点监控;对发动机总装事业部的单台试验耗用的油料和装机费用进行重点监控;对加工性事业部的刀量具、工装等费用进行重点管控。从公司和事业部两个层面进行重点监控评价, 促进事业部成本管理精细化。

三、强化动态分析监控, 查找短板, 持续提升管理水平

(一) 加强动态分析评价, 采取针对性解决措施

制造成本率上升, 超出控制目标, 我们要进行分析。一是业务结构问题, 我们只能通过优化业务结构努力多做高附加值业务;二是成本控制问题, 我们要进行具体分析。首先要看总额, 关注具体成本费用项目的增减变动。如果某一项费用总额同比增加, 相对指标“万元加工费收入费用率”基本保持不变, 说明总额增加可能是因为业务量增加导致费用相应增加;如果总额增加, 相对指标也增加了, 超出控制目标, 我们就要做进一步分析。例如某事业部制造成本率指标上升, 通过制造成本率分析模型发现电费总额同比增加, 如果万元加工费收入电费指标基本保持不变, 可能是因为业务增加导致用电量增加, 我们可以通过查看业务量和收入指标进行分析;如果电费总额同比增加, 万元加工费收入电费指标也同比增加, 超出控制目标, 说明我们可能在用能管理方面控制的不够到位。进行具体分析, 发现该事业部热处理车间开炉集中在白班, 电费价格比较高。我们通过调整开炉时间, 多安排一些夜班, 电费价格相对较低, 用电费用总额减少了, 万元加工费收入电费指标也下降了, 事业部总体制造成本率指标也得到了控制, 达到了我们的预期目标。

(二) 关注管理短板, 持续提升精细化管理水平

通过建立和运用制造成本率分析模型, 帮助事业部按月组织对影响制造成本率的变动因素进行分析、评价, 对产生的差异进行具体分析。效益下滑, 成本增加, 超出控制目标, 是业务结构变动影响, 还是本身产品定价过低导致亏损, 是产品良品率不高导致材料损失, 重复劳动增加成本费用, 还是内部管理不到位, 成本费用耗费过高, 是控制目标制定的不合理, 过高或过低, 还是由于会计核算因素导致成本费用的变化, 通过具体分析, 发现生产经营过程中的管理短板, 纳入关注视野, 采取各种针对性应对措施, 将所有薄弱环节和管理短板进行逐个攻克, 以达到提升管理水平, 提高经济效益的目的。同时, 通过制定实施了一系列的措施, 制造成本率分析模型还可以对我们精益化生产、精细化管理的实施效果从财务的角度进行评价。例如通过一系列的节能降耗措施, 我们用能费用总体降低, 万元加工费收入电费指标下降了, 说明我们在这一方面取得了一定的成绩。

四、制造成本率分析模型应用范围的进一步深化

制造成本率分析模型是从公司层面建立的统一财务信息分析平台, 只是对事业部整体制造成本率进行结构性的分析, 根据各单位不同生产经营管理实际情况, 我们还应对制造成本率分析模型进一步细化, 进行深度剖析运用。

分解落实目标责任。各生产经营性事业部要将成本目标具体落实到车间、班组、工序和员工, 细化核算分析, 落实成本管理责任。

细化产品成本分析。制造成本率的分析最终要细化到每一个产品, 而不能仅局限于产品类别。通过细化、完善管理成本报表, 剔出固定成本、核算因素后计算出的具有管理价值的成本信息, 便于事业部定价、业务筛选、管理决策使用。

细化重点项目管控。对于重点管控的刀量具、用电等费用项目, 要具体到某一种刀具、量具、工装, 某一个工序、某一台设备。同时, 要细化到某一种产品的耗费, 尤其是价值较高、耗用量较大的环节。

公司通过建立和运用制造成本率分析模型, 搭建了财务与业务的信息沟通平台, 同时加大对生产、技术、质量、管理、财务等各类人员制造成本率分析模型的运用、成本管理相关知识等方面的培训力度, 强化员工成本意识的培养, 加强对生产运营过程的监控分析, 深入推进财务管理精细化工作, 公司成本精细化管理水平有了一定提升, 员工成本意识进一步提高, 制造成本率水平得到有效控制, 2012年1-5月, 公司实际成本费用率为96%, 同比下降1.43个百分点, 仅高于动力集团下达指标0.5个百分点, 取得了一定成效。