卓有成效的管理者读书心得作文

卓有成效的管理者读书心得作文（精选10篇）

卓有成效的管理者读书心得作文 篇1

近日，再次阅读享誉世界的著名管理学者——德鲁克先生50年前的经典著作《卓有成效的管理者》，收益颇深。

管理是企业发展、社会进步的动力和源泉，管理是有方法和技术的。要成为对组织有贡献、能为组织创造效益的管理者，不仅要学习管理的技术和方法，更需要把学习到的管理技术和方法运用到工作实际中并在工作实际中不断地总结、创新。观念决定命运，思路决定出路，思想决定行动，作为生产管理者要从管理方向和渠道中寻求成功的方法，从时间、效率和资源有效利用等方面做工作。

《卓有成效的管理者》围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”的核心观点，从节省时间，提高生产效率、发挥人员优势等方面阐述了管理的方法技巧。

时间是最稀有的资源，对于管理者而言，决定工作能否有成效，不只是人力资源、物质资源，也包括时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。利用好有限的时间，把握时机才能创造无限生机，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。“认识你的时间”是任何人只要肯做就能够做到的。卓有成效的管理者不是一开始就从工作本身着手的人，他们往往会从时间的安排上入手，他们善于管理和利用自己的时间，他们将可以自由支配的零星集中成大块连续性的时段，并通过记录、管理等手段进行科学地分配和规划，减少对工作开展无实际效能的事务所占用的时间。牢固树立时间观念，把握每一分钟，利用好时间是通向贡献和效率的路径。“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。重视贡献是有效性的关键，主要表现在两个方面：

1、自己的工作、行为、采取的方法或措施对组织是否有所贡献或影响；

2、自己的行为对他人，包括上司、同事和下属的贡献是消极或是积极的影响。卓有成效的管理者是注重团体和长远利益的，他们所作出的每一决定或行为都是站在组织的立场进行的。站得高，才能望得远，卓有成效的管理者之所以卓越，是因为拥有更高的视野，他们注重自己的贡献，更注重组织的整体绩效和组织的长远目标。一个人如果只局限于自己的本质工作，为完成工作而工作，只考虑自己或短期的利益，那不论其现在职位有多高，最终也可能成为别人的下属。

德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”、“组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和，发挥每个人的所长，也就是善用人才。“，任何人都必定有很多缺点和短处，而这些几乎是不可改变的，但是我们可以设法让其不发生作用。充分发挥人的长处，是管理者的责任，也是管理的目标。管理者的任务，不是改变人，而是要充分运用每一个人的长处，“八仙过海，各显神通”，如果能让每个人的才智、健康以及灵感都得到充分的发挥，就能使组织的整体效益得到成倍的增长。作为管理者，需要充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，要充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使组织效率得到有效提高。德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件；三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物，这是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。作为管理者，在做决策时要容得下异己意见的存在，并充分考虑不同对象提出异己意见的真实原因。

冉

刚

《卓有成效的管理》读书心得 篇2

读书使人进步，读书使人睿智。近期，在学习闲暇之余再次拜读了《卓有成效的管理者》一书，让我受益匪浅。此书是管理学大师彼得·德鲁克的一本管理经典之作，出版于1966年，本书已成为全球管理者必读的经典之作。经典之所以经典，在于历久弥新，在于经历了四十年后书中鲜活的思维，敏锐的观点，到现在依然切合实际，依然有效。

管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育。

本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的。在书中德鲁克将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业/商业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。公司的核心工作是整合各种社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是计划、组织、整合、协调、沟通及管理。

卓有成效的管理者有什么共同点呢？如何才能使管理者卓有成效呢?对于这些问题，书中都有很明确的回答：卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的，而且必须靠学习获得。从哪些方面进行学习并养成习惯呢?在短短的175页，八个章节中，作者提出了五个重点，依序是时间、贡献、发挥人的长处、要事优先及有效的决策。很简单的几项内容，只要你掌握了时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。

那么，什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。

作为管理者怎样才能做好管理？怎样养成好的管理习惯呢？通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的五个习惯：第一、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会系统的工作，来善用这些时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。第二、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果？” 这一点要求个人把目标放在心里头，大到人生的目标，小到一件事的目标。并做到以始为终，不断地向下一个目标进发。第三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点。第四、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤，决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。

《卓有成效的管理者》读书感想 篇3

李一楠 14C14515

《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克最著名的管理学著作之一。这本书的论述有两个前提：一是管理者的工作必须卓有成效；二是卓有成效是可以学会的。管理者若是能做到卓有成效，那么一群平凡人也能造就不平凡的事业。

读了这本书，我获益匪浅。

一、卓有成效的管理者不是天生的，而是可以后天培养的。对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者需要学会管理自我，对自身进行不断提高和修炼，需要有一种使命感，即考虑“我能贡献什么”，这也是一种自我激励。他需要明白自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念。

二、时间管理和要事优先。时间是管理者最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用。一次只做一件事情，并只做最重要的事情，才能更好地完成工作。过时的任务要果断放弃，次要的任务可以适当延迟。重将来而不是过去；重视机会而不是只看到困难；选择自己的方向而不是盲从；目标要高，要有新意而不是只求安全和方便。

三、发挥人的长处。一是用人所长，并且容忍他的短处，使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就和组织机会相融合。二是利用上司的长处，了解上司擅长的领域和习惯的交流方式，协助他做好想做的工作，使上司有效，下属也会更有效。三是发挥管理者自己的长处，管理者自己也要对自己的优势和劣势有充分的认识，扬长避短，通过发挥自己的优势和长处不断提升自我的绩效。

四、重视沟通的重要性。有效的沟通应该以“贡献”为原则去思考，是任何管理者和其他人共事的必备素质，能够促成正确的人际关系。沟通应当是双向的，自上而下的灌输式沟通没有效果，更多地会引发反弹。正确的人际关系并不代表沟通双方都是和颜悦色的；如果工作上卓有成效，偶尔疾言厉色也无妨。

五、进行有效决策。决策是有章可循的。管理者首先要关注经营核心，从关乎企业命运的战略目标着手制定战略，按工作的轻重缓急安排先后顺序，总结过往经验，综合分析，换位思考，进行有效的决策。对于思考好的问题，在决定之后必须义无反顾地按照计划执行。决策的时候还得注意全面思考，准备若干合理的备选方案，否则在现行方案出现问题的时候会无从下手解决。

《卓有成效的管理者》读书笔记 篇4

在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。

谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。

如此，组织就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。

本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

1、重视目标和绩效；只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。

4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、他只做有效的决策。

它的目录分为8个章节，分别是：第1章有效性是可以学会的，第2章认识自己的时间，第3章我能贡献什么？第4章如何发挥人的长处，第5章有效的工作次序，第6章决策的方法，第7章如何做有效的决策，第8章结论：卓有成效是必须学会的。

第1章有效性是可以学会的：从把事情做到到做对的事情。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

其中有这么一个例子：记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”

我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作要看其结果。

在一家机构中，一位市场研究员也许有200位下属，而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。

在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成绩越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不可。

今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然不一定要钻研如何促销产品；可是他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设计那些领域，那些领域到底做些什么？我们选择人才的时候，并不要求他们要通才，知识渊博，才华横溢，那是不现实的，我们将会选择在某一领域有一技之长的人才，并且认他能够在这个领域里充分发挥。

成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

第2章掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：

一、记录时间。

二、管理时间。

三、统一安排时间。

时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。

在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？”如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看

不到整个组织的需要与机会。当然这样的交流也是非常费时间的。

如何诊断自己的时间：第一步：记录时间耗用的实际情形。第二步：系统的时间管理。消除浪费时间的活动：第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。第三点：组织不健全。

第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

第3章我能贡献什么：管理者的有效性表现在以下四方面：

1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；

3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；

4、培养与开发明天所需要的人才。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

这章中有这么一个例子：美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，代理部 经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。

有效的会议是由这么几个部分组成的：会议开始，说明主题，期望结果，听取重要发言，共同讨论，结合主题，得出结论，会议结束。

第4章如何发挥人的长处：其中有许多例子说明如何发挥人的长处。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。

一些知名的消费品生产厂家经验说明，设置一个揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。一个职位如果前后两、三人都担任失败，这个职位肯定需重新设置。

在今天的跨国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁职位。起初，这一职职位也许还

能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。

提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难，所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。

任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

第5章要事优先：任何一位企业主都要审视一下自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事------集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。

第6章决策的要素：卓有成效的管理者重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可以地接近工作层面，必须力求简单。

罗斯福总统的故事：1933年罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。他拟证了一套经济复兴计划，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国经济几乎整个要垮了。当然，发生了这种变化，罗斯福的经济政策也许在经济上仍然可以行得通，但是在政治上明显地是很难搞下去了。

于是，罗斯福立刻另取了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他计划的是“复兴”，现在马上转变为“改造”。新计划要求有政治上的动力。因此，起初以保守为基础的经济政策，现在一变而成为激烈的革新政策了。

如果一位管理者天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个慵懒和无效的人。决策的关键是研究正确的决策是什么？德鲁克先生负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说，“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过

你必须先告诉我们是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。”

决策需及时转化为行动：某一制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是该公司多年来的标准设备，迄今仍普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决策在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道。甚至公司采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库存竟积存了足够8年到10年的零件库存。这笔损失是相当可观。

谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？这些问题都是在决策后所应该考虑和执行的。

实践是检验真理的唯一标准，任何时候，我们的管理者都需亲自去一线看看。我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。

管理亲自的关注与监督，有助于决策的进一步推行与实施。

第7章有效的决策：决策时需先有自己的见解与亲身实践。汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未及早发现应该改善车辆安全设计的原因。汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如“平均每行车公里交通事故件数”。如果他们能亲身查看，会发现交通事故应该改以“人体伤残情况”来衡量。如果能这样估，他们就能知道这项“安全运动”的重点，该放在“一旦发生事故时如何使损伤减至最低”方面，也就是说，应该改良车辆的设计。

通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点，和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

做正确的决策。而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辨论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。

有效的管理者通常还会问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”

决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。

第8章管理者必须卓有成效：如何做到卓有成效？

1、记录好时间的使用情况，分析时间记录，及时消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动。

2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标 ；应该进而关切个人及组织的价值。

3、充分发挥人的长处：这是对人的尊重，尊重自己，尊重他人。

4、要事优先，掌握自己的时间，努力促成各执行事项。

5、有效的决策，其重心在于合理的行动。

今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高包括从技术细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程度到承担各项义务等各个领域。

管理者在卓有成效方面的自我提高可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织的成果。

知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效管理者之后，才能获得这些满足。

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工作。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。

管理者如能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，而且个人的眼光也肯定随之提高。组织的工作不但能蒸蒸日上，而且能承担新的任务，追求新的目标。

班级：09级财务管理姓名：张喻

《卓有成效的管理者》读书笔记 篇5

通过阅读我感到要成为一个卓有成效的管理者一是重视目标和绩效管理。二是做好工作、个人时间管理。三是用人所长。四是有效决策。要做好以上四点，首先通过确定自己的工作目标，让手头的各项工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中车间的工作目标就是安全生产，要通过车间、工区每个人的努力来实现。这要求我们必须要精诚团结，通过各种工作方法、激励考核机制来实现安全生产目标的实现。

其次管理好时间，要更好的实现安全、工作目标，同一时间专注一件最重要的事情，或优先做一件事，这样才能做到最好。大家都会根据当前的情况，做一个计划，执行。我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的就更无从谈起了。这就要求必须慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行合理的分配。时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性，谁也不比谁多。得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。比如当前安全生产中道岔是我们当前安全的“牛鼻子”，那就必须将更多的精力放在道岔的维护整治上，始终确保道岔有一个良好的状态。高铁没有点外作业，只有通过夜间天窗来发现并解决问题。人夜间的精力是很难调整到和白天一样的工作状态。怎么能够保证安全，那就必须运用好先进的监测检测手段，通过科学科技的办法来分析发现设备的问题隐患，来实现精准、点穴式的维修。那就必须确保一套完整、功能良好的监测检测设备。往往过去我们忽视了这些监测检测设备的运用，也发生了可以通过预防控制不应该发生的设备故障。吃了不少亏。

发挥每一个人的长处，使他在车间、工区团队中做出最大贡献，这是我们管理有成效的目的。就要求我们根据日常各项工作中的不同、变化，通过合理的对每个参加这项工作的人员做出客观的评价，并合理搭配、进行性格互补和优势互补，知人善用、挖掘人才、激发潜力。比如车间、工区日常天窗工作就能看出同样的工作任务，技术业务能力互补的人一组完成的工作要比同样能力、性格脾气相同的人一组完成的质量效率要高。

决策的重点不是解决某一具体问题，而是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。书中给出了5个决策要素如下：

一是了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决;

二是找出解决问题的边界条件;

三是仔细思考解决问题的正确方法是什么;

四是确定的解决方案是必须可执行;

五是重视执行过程中的反馈。每个管理者每天要做很多决策，这必然分散注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注工作核心，集中有限的精力投入到影响安全生产的工作上，从关乎安全的目标，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥车间全体人员的能力、经验、特长，总结过往经验的基础上做好综合分析研判，把握机遇，进行有效的决策，完成车间工作的奋斗目标。加强人员能力培养，强化时间管理和进度过程控制，时刻强调有效决策，做到顺时应势。

卓有成效的管理者读书心得作文 篇6

整本书大致围绕了两个关键词：“卓有”和“有效”的管理。其实就是对管理工作者提出最基本的要求，“卓有”和“有效”的管理才是德鲁克管理学科的精髓所在，而正临昆山分行在全面综合管理改革之际，此时此景又是如此应景化地为我行指出了管理的方向和结果表明。综合管理部在全行起着上传下达的桥梁作用，工作较为细碎，密切联系各方、沟通信息、协调步伐，促进我行整体功能最佳发挥，所以管理的有效性、重要性更具价值。下面谈谈我读了这本书的一些感想或心得。

1、建立“时间管理”的理念，做时间的真正主人

我应当向德鲁克管理学所说，对时间的运用关键在于“保留相当份量的连续性整块时间”。断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务，这就是为什么我每天花费了大量时间，却常常感到疲惫和无助。为了抓住“整块时间”，应当把握时间管理的方法和事有优先的原则。现实中，综合管理部很多事情我是不能有效掌握自己的工作时间的，表面上是时间的主人，实际上每天的时间常常身不由己，如果不能合理的安排时间，利用时间，那么就无法真正部门工作做到卓有成效。读了德鲁克的《卓有成效的管理者》，让我明白了时间是一种特殊的资源，在时间的管理中，首先要认识到自己的时间都用在了哪里，那些工作是自己必须做的，那些工作是别人可以替代的，分清主次，减少不必要的消耗，增加工作有效性，找出费时因素，是否事情处理太多，是否事情安排上存在不合理性，或者存在其他因素等等。最后统一安排自己可以支配的时间，做时间的管理者。为了避免此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，不被次要事情所束缚。要事优先如何做到条理清晰，同时还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权就是借力、在不浪费别人的时间的前提。充分发挥有限的时间，找大放小，集中有限的精力，于重点领域和工作上，提高自己的工作效率，带动部门工作效率的提升。

2、树立“自我管理”的思想，以身作则，影响他人

在这本书中，德鲁克认为现代组织中知识工作者的数量日益增多，因而管理者的作用日益凸显。现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。我个人认为这个观点非常适用于基层银行的管理层，一直以来，我认为基层银行中层干部各有各的才能，各有各的亮点，往往更多注重的是个人魅力，要真实的管理中发挥作用。读了《卓有成效的管理者》一书，德鲁克讲到的就是“‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”，一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是个人魅力，更要注重不断的学习和提高。作为管理者，就是要做好人的管理，在此本人认为可分为自我管理与他人的管理。自我管理实际上一种自我控制自我约束，自我管理是一种能力，体现在自身年龄增长、知识积累以及社会阅历的提高，更具有一种对事判断力和决策力，自我管理也是一种自我监督，持有正确的态度，以身作则，提高自身的执行力，成为有效的榜样作用，带给领导与同事信任，进一步影响周围特别是自己部门同事。与此同时他人管理最重要的是培养一种好的心理素质，要养成不急不躁的心理，拥有一颗长远心、包容心，要顾大局，调动部门所有员工的积极性和能动性，并发挥他人的长处，容他人短处，德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个部门才能得以卓有成效。部门里的每一位才能“物尽其用、人尽其才”。就像德鲁克所言，管理工作者的任务不是去以改变人，管理者的任务在于运用每一个人的才干。让每一个人的才智以及灵感得到充分发挥，从而使团队的整体效益得到成倍增长。就本行而言，作为管理者，属有综合柜长、二级支行副行长、网点负责人、条线管理经理、高级客户经理、副行长、行长等等，也就是全行B职等、C职等领导管理层。每一位管理者，就自身领域做到有效、高效、成就势必会带领或影响全行员工的斗志和激情。只有这样才能使我行作为一个整体的战斗力，才能出色地完成各项任务指标、各项劳动竞赛，才能使管理卓有成效，才能推动我行综合改革方案实施落地。

3、树立“有效决策”的贡献，提高执行，结果导向

决策的重要性决定了管理的卓有成效，卓有成效是令人激动，又是富有挑战性的，最终是极其美好的东西或结果。

“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到团队的整体绩效。就像我在综合部管理中，不要只看到本部门的工作效益，更要重视其他部门融合工作需要，全面系统为全行做好后勤服务工作，工作的贡献哪怕是无形的，也应该是执行到位，做到德鲁克所说的要事优先的原则，有效的管理者知道必须要完成许多工作，但他们在一时间内集中努力一件事，先后次序的问题也是摆在管理者面前的。比如：前期的昆山分行三十周年庆活动，又比如近期的营业大楼的整体搬迁等等工作，坚持放在前面优先考虑，排除万难，克服困难而为之的。一位有效的管理者，会将主要精力放在当前正进行的事情上，做好内外沟通协调、做好团队合作、做好配合融合，用实际行动做好部门决策，做好全行反馈性工作，树立责任意识，全力追求共同目标和价值最大化，为此，为了做好昆山分行改革方案的推行，行长室要求对公客户经理回网点办公，各部门管理工作上要求很多且不同，决策性推动需要综合部支持和配合，综合部在第一时间招集网点负责人组织召开协调会，确定搬迁方案解决问题达成决策的行动。在这过程中不能只看到个人的情况，还要看清个人在部门、日常工作中的位置和贡献，只有这样才能让自己站的更高、看的更远。比如：在制定办法、指标达成，绩效考核、工作会议、管理行为、文宣指导、福利慰问等方面都要追求高效的工作效率。就综合部而言需明大小，知轻重，做到常事快办、

急事急办、特事特办，尽量事事办稳、干好，才能切实保障行长室决策得以实现、决策顺利落地。在此，本人觉得执行力对于全行管理者就是全体中层干部来说是最关键最重要的，没有执行力，一切都是空谈，我们要全力以赴把想法决策变成行动，把行动变成结果，把结果变成绩效效益。只要你是管理者，不论职位高低，不论岗位不同，不论职等不同，你必须决策有效的思想，把实践练功成一种习惯，提高执行力。所以《卓有成效的管理者》一书对我行全体中层干部提出了更高的要求。作为管理者，真正高效有效的团队应该是坚持以结果为导向，要专注自身的贡献更要激励团队的贡献。我行以“一个客户”为中心提供优质服务，服务过程中我行中坚力量管理者必须以身作则带领全行员工要树立服务最大化、客户贡献最大化的理念，做到厅堂一体化、内外有机联动化、上门服务团队化等，其实全行绝大部分管理科室、营业网点和对公、对私业务营销骨干均由管理者担任，如果他们全是坚持结果导向，肯定能确保了行领导各项指令、目标任务的全面达成，全行性工作质量与效率日益提高。如果全体中层干部都能够激励所在部门每一位员工心中都要有明确目标并坚定地朝着目标方向努力，结果的明确性将会给所在部门带来超强的执行力，并成就部门，成就员工，并最终成就整个交通银行。

卓有成效的管理者心得 篇7

卓有成效的管理者心得篇1

《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克的一本经典之作，在四十年后的中国，被公认为年度最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作，这本书的确称得上“简单”，书中八个章节阐述五个重点，条理清晰，字字珠玑。由于我的职业生涯才刚刚开始3个月，以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感，所以，这本书在我看来，还是有一些地方没有完全看懂。

德鲁克首先是一个社会生态学家，一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易，但是不可否认的是，两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向，从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及，但是，深入推敲后，往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说，用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律，可能会有不同的发现。比如很多心理学家研究管理学，用心理学理论和眼光去看待公司管理，得出很多经典的管理心理学定理，获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的问题，也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告，一个小女孩告诉自己的妈妈，苹果里有星星，妈妈不相信，“苹果里怎么会有星星呢?”，小女孩把自己的妈妈拉过来，把苹果横向切开，里面果然有星星!原来，我们从小就被教育成切苹果要纵向切开，从来都没有尝试过横向切开会有什么发现，但是，可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练，敢于大胆的尝试，于是，从苹果里发现了美丽!

这是一本很简短的书，除了第一章破题“卓有成效是可以学会的”，强调读者卓有成效学得会，以及最后一章结论：管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会，在短短的175页，八个章节当中，提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧，只要你学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。简单归简单，学得会不等于做得好，很多武侠小说中的男主角，刚开始时只是一个什么都不懂的愣小子，后来偶得一武功秘籍，刚开始练时，还很稚嫩，但是，经过不懈的努力，苦练了N年之后，终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招，也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。

在一个公司中卓有成效讲究的是绩效，绩效的好坏，要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以让他们将原本是外界的目标压力，转化成内心追求成长的动力，不用浪费精力为落后找借口，专心致志为超前找答案。只要同辈做得到，不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人，像是一个火种，星星之火，可以燎原，刺激每个人成长，帮助公司成为一个卓有成效的组织。

德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业/商业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。作为一个教育行业的公司，其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。

这是我读书的一点点感想，书中还有很多地方我似懂非懂，以后要加强管理学方面的学习。

卓有成效的管理者心得篇2

一口气把此书读完，深有感触，全书以提牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题“卓有成效是否可以学会?”答案是肯定的。与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全。记录心得以备后鉴。

书中开篇向我们展示了什么是管理者，书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为“管理者”。我认为，现代意义的管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有“管理需求”的人均可称之为管理者。这是一个泛概念。例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有“管理”这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理者，至少是自我管理者。

对于管理者真正的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。但由于他的免费，很多人都忽视了、那么，对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理。把自己的时间花在真正创造价值上，这里，德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗，不要事后回忆，要马上记录，这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整。此外，德鲁克还提出，时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告，我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写完质量高出许多，这点我深以为然，并在实际中应用。

管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置，想清楚，我能贡献什么。这是我作为SIFE队长和学生会副主席欠思考的问题，在SIFE，考虑的事项过于细节，求全责备。结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我转;与此相比，在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情，更多的是事来受命，虽能解决问题，但毕竟未能作到自己的最好(做到自己的最好也未必就是最好，人际关系等方面的考虑)，如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的“贡献点”在何处。想清楚这个，还需要重点花功夫的就是人际关系和有效会议了，通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。

组织中的人不可能劝全是“通才”，往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡。从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然后关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩，而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是“不差的人”，而组织需要的是“优秀的人”哪怕只在一方面。但这并不是不考虑短板，这对于不同的工作或岗位来说有不同的标准和底线，这是我需要把握清楚的。同时，应该明确什么事情是重要的事情，可以按照“紧急”、“重要”来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。

小结一下自身要明确的项目：1、自身在组织中的位置;2、自身的贡献点在哪;3、明确成员的长处;4、明确事情的性质。

我在组织中的工作其实大部分就是做决策，那么决策的有效性就直接决定组织工作和我自身贡献的有效性。德鲁克给出了很好的参考准绳，即，以结果为导向。把所有决策的焦点放在最后的结果上，这样就不至于偏颇。

通过此书的一些启迪，我非常赞同德鲁克先生的观点，“管理者必须卓有成效”。否则，是对社会资源的一种浪费。

卓有成效的管理者心得篇3

在进入新东方工作的时候，当时记得在南二环四楼集体办公室，看到很多领导看一本书《卓有成效的管理者》，期待去看看，但是一直忙碌的没有阅读，现在时隔两年多了，前两天才开始读这本书，以前领导们都推荐看很多书，所以我也经常给助教也推荐优秀的书籍，不读书不去实践，很快就要掉队，不是身体与时间的掉队，而是思想掉队，赶不上很多身边的同事与朋友，他们都在进步，他们每天都会分享更多的东西，所以我也在空闲时间，给自己定严格的读书标准，部分优秀的书籍要写读后感，否则一年结束了，回首一年，什么都没有做，20多岁就死掉了，70岁拉出去埋葬，我们不想过平庸无的日子，多多去交往更多的优秀朋友，去阅读优秀的书，去更多的把理论知识转化实践。

初给自己定目标，要读30本书籍，可惜只读了三分之一，记忆犹新的读徐小平老师的《图穷对话录》 读梁文侠的《哲学与人生》 古典的《生活中的心理学规则》读《成功人生的九商修炼》----特别有收获，这两天又读完了彼得德鲁克《卓有成效的管理者》。本书的目录中有六个推荐序言，其中推荐序言一是海尔总裁张瑞敏。也详细的阅读了彼得德鲁克的详细简介。

以前经常写作文用的张瑞敏的海尔案例，张总他认为这本书对从事企业管理的人来说是一本非常有效的书。德鲁克讲的一句话让他感触颇深，即“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”，起初他也是不理解的。在中国的习惯就是轰轰烈烈、忙忙碌碌、激动人心，然而从本质上看这些对提高管理的有效性没有任何的帮助，唯有靠扎扎实实的管理机制。德鲁克讲：“在组织而言需要个人提供其贡献;在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。个人对组织的贡献体现在如何以最快速度去创造和满足用户的需求，而组织为个人所提供的工具就是要支持其实现这一速度。”那么，管理者就应该学会有效性。

本书针对如何卓有成效，德鲁克先生提出了掌握时间、讲求贡献、发挥人的长处、要事优先及有效的决策，必须成为管理者思想上的习惯。换言之，“有效性是一种后天的习惯，是一种综合的实践。”而“既然是一种习惯，便是可以学会的”。管理者要学会这种习惯，必须经过训练。“一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。”因此，在日常的生活中，我们就应该努力的去接受训练，培养使自己有效的习惯。尽管德鲁克先生的要求，部分内容我还无法会意，当时在酷学酷玩做管理工作，虽然管理工作有很深刻的感觉，比如时间管理。发挥人的长处，决策，要事优先等等。

在工作中，有效性是可以学会的，但有效性的学习是一种挑战、一种实践。如果我们既不去挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的压力和动力。在当今社会，一个知识工作者只要他的工作影响着一个组织的绩效和结果，他就是管理者，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他的人树立错误的榜样。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情，这些事情虽然简单，但一定要实践，只有通过实践，最终才能将追求成效变成一种习惯。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入多少的时间和精力。从张瑞敏的序言中我体会到这是他经营企业管理多年的切身体会，也是他成功的最基本经验，非常值得每一位管理者的借鉴。

这本书阐述了成为一个卓有成效的管理者的五项要素，包括有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。言简意赅，通俗易懂，细细想来，确实切中要害。对于管理者特别是高层管理者而言，卓有成效至关重要，读了之后深受启发和教育。《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡的人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高层管理者才是管理者，所有负责行动和决策而有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。但是，怎样才能成为卓有成效的管理者呢?通过阅读《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点：

首先要把工作当成一种乐趣，清楚自己对工作的贡献。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。认清自己对工作的贡献，才能激发我们工作的效能，提高工作效率。常自问，我在这份工作中能做出什么贡献，才能不负于公司给予我的这份薪水。把工作当成乐趣，主动完成任务，在工作中做出对公司发展、项目部建设有益的贡献。

其次要善于利用有限的时间，集中精力于重点领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的配置自己的时间是很重要的，往往就决定了个人的成就。管理者不能面面俱到，亲力亲为组织里所有的事情，如果把大量的时间和精力放在处理许多的琐事之上，那样既累了自己，又提高不了工作效益，最终也一事无成。管理者必须懂得轻重缓急，坚守有限次序，把握“要事优先”的原则。充分利用有限的时间，一次只解决一件事情，面向未来，抓大放小，集中有限的精力于重点领域和工作上，才能提高自身的工作效率，也才能带动整个组织工作效率的提升。

再次要知人善用，善于利用各人的长处。除了要充分发挥自己的长处外，还要懂得上司、同事、下属的长处。把合适的人放在合适的岗位之上，懂得放权，让他们各司其责，充分利用他们的长处做好各项工作，不苛刻他们是完人，重视他们的专长和优势，才能最大化的做好工作，提高效能。

管理是实践，管理不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。书中提到：“无论一个人的才知有多高，只是多广，是多么勤奋以及富于想象力，只要他没有做多这些训练，那么他在工作效益上总是有缺陷的。”一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，通过实践，才有可能产生效益。管理者只有通过不断的学习、丰富的实践，才能使得自己的能力得到提升，管理经验得到完善。

管理者必须做出决策，并且是有效的决策。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。管理者的职责就是要把该做的事情做好，就是要进行有效地决策。决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要正确的思考和研究，一个人是否可以做出正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时，要确实了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策。

《卓有成效的管理者》心得体会 篇8

20xx年初给自己定目标，要读30本书籍，可惜只读了三分之一，记忆犹新的读徐小平老师的《图穷对话录》 读梁文侠的《哲学与人生》 古典的《生活中的心理学规则》读《成功人生的九商修炼》——特别有收获，这两天又读完了彼得德鲁克《卓有成效的管理者》。本书的目录中有六个推荐序言，其中推荐序言一是海尔总裁张瑞敏。也详细的阅读了彼得德鲁克的详细简介。

以前经常写作文用的张瑞敏的海尔案例，张总他认为这本书对从事企业管理的人来说是一本非常有效的书。德鲁克讲的一句话让他感触颇深，即“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”，起初他也是不理解的。

在中国的习惯就是轰轰烈烈、忙忙碌碌、激动人心，然而从本质上看这些对提高管理的有效性没有任何的帮助，唯有靠扎扎实实的管理机制。德鲁克讲：“在组织而言需要个人提供其贡献；在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。个人对组织的贡献体现在如何以最快速度去创造和满足用户的需求，而组织为个人所提供的工具就是要支持其实现这一速度。”那么，管理者就应该学会有效性。

本书针对如何卓有成效，德鲁克先生提出了掌握时间、讲求贡献、发挥人的长处、要事优先及有效的决策，必须成为管理者思想上的习惯。换言之，“有效性是一种后天的习惯，是一种综合的实践。”而“既然是一种习惯，便是可以学会的”。管理者要学会这种习惯，必须经过训练。“一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。”因此，在日常的生活中，我们就应该努力的去接受训练，培养使自己有效的习惯。尽管德鲁克先生的要求，部分内容我还无法会意，当时在酷学酷玩做管理工作，虽然管理工作有很深刻的感觉，比如时间管理。发挥人的长处，决策，要事优先等。

在工作中，有效性是可以学会的，但有效性的学习是一种挑战、一种实践。如果我们既不去挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的压力和动力。在当今社会，一个知识工作者只要他的工作影响着一个组织的绩效和结果，他就是管理者，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他的人树立错误的榜样。

卓有成效的管理者读书心得作文 篇9

做事情分轻重缓急本身就是在做选择，在做决策，在做有效的决策。

“有效的管理者不做太多的决策”这点我非常认同。我认为，作为管理者，日常的工作都有固定的流程和步骤来进行解决和处理，管理者需要做决策的部分是对异常的处置，对重大事件的判断。作者举了美国贝尔公司总裁费尔先生的例子，以费尔先生具有针对性的四项重大决策来很好的诠释了什么是真正的、有效的决策。

如何做好有效的决策呢?作者通过费尔和斯隆的决策，总结了五点有效决策的特征：第一，要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;第二，要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”;第三，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受;第四，决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动;第五，在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

在信息时代，我们获取信息的方式和能获取到的信息量日渐增多，包括我们正在所读的书籍。充足的信息通过分析整理可以汇集成为有用的大数据，通过对信息的筛选，我们可以知道事情的缓急，知道如何做有效的决策。卓有成效的管理者只有掌握足够多的信息，才能更好的做出卓有成效的决策

有效的决策

有成效的管理者必须有能力做出有效的决策。决策力，是对管理者的能力要求，是把一名员工培养为管理者需要重点关注的点。

做出决策的步骤

面对问题时我们需要做决策，决策是在多个方案中做选择，首先要认识到，这个选择通常不是“是”与“非”的选择，多半是“大概是对的”和“也许是错的”的选择，所以，不要试图努力寻找一个“完全正确”的方案。决策的第一步是提出假设。在某一领域经验丰富者，都应该有自己的见解，能够对某一问题提出自己的假设，这也是对资深人士能力的要求。提出假设后，要快速进入第二步，界定自己的假设需要什么事实来验证，这是一个结构化的工作套路，可以通过反复问自己what，“要验证假设为真，需要提供哪些证据?”，搭建出可以支撑假设的证据框架。第三步，确定衡量标准。例如，安全管理中统计数据指标的确定，如果仅仅使用平均值，会忽略到很多问题。如果我的假设需要用夜班故障发生的频率来支持，就要考虑夜班故障发生频率用什么来衡量。首先，是否需要具体数据，还是说定性的用“高、中、低”来表示就行，其次故障的定义是什么，还有这个数据的来源是什么，根据故障记录表的统计，还是其他的，等等。适当的衡量方法需要管理者和现场执行人员不断沟通，通过了解现场实际操作获得反馈。需要强调的是，衡量方案往往有多种，需要先分析到每一种衡量方案，再从中选出最合适的。

关于反对意见

身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。

面对反对意见，有效的管理者绝不会认为绝对的肯定某一个方案，而全盘否定其他的方案。他会先找出为什么其他人会有不同的意见，要去了解别人的意见是基于什么事实，如何做出的决策。是大家看到的事实不一致，还是在决策过程中的分析推理有区别。反对意见可以激发想象力，甚至可以作为一种替代方案。

在工作中随时找机会锻炼自己的决策能力，认识到决策力是管理者应具备的关键能力后，有企图心的管理者就应该在工作中利用一切机会来锻炼自己的决策能力。

大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。

卓有成效的管理者读书心得作文 篇10

下午好！

5s物业管理在我站推行一年以来，一系列活动深入实践，使我们的精神面貌，工作环境逐日改善，从而增强了服务意识，提高了服务质量。我们站在实际工作中，坚持“以人为本”，“以好带差”的理念，结合5s管理办法，一是从实际操作，行为规范中落实，二是从思想认知上转变，提高。从而让每位员工通过制度约束自我，提升自我，超越自我来适应工作，干好工作，快乐工作。在去年举办的5s技能比赛中，我站取得了团体第二名，我也取得了个人第一名的成绩，这不仅充分的展现了5s实施成效，更有利的推进物业管理服务工作，激发和增强了员工的信心和干劲！下面我将5s实施以来的成效与心得体会从两大方面与大家一起分享：

一，在岗为岗，爱岗敬岗，将5s中的整理，整顿，清扫，清洁实实在在地落实到实际工作中。

我们各房间，楼层，会议服务人员根据工种，服务对象的不同，每日将各自所管辖服务区进行日常维护，保养，检查。清扫对象(天花板，墙壁，地面，门窗，玻璃，电器设备，摆设挂件，桌面，茶杯，话筒，椅子，会议桌侧围，边角线，卫生间，洗漱台面，植物，过道楼梯扶手及死角处等等)，保持其无垃圾，无灰尘，干净整洁的状态。将工作场所的不必要和必要东西明确，严格区分开来；将看得到和看不到的制定要和不要的特别基准；清除过多积压物品，腾出空间，空间活用；建立标识牌(节约用水，禁止吸烟，发生火灾请勿乘坐电梯，电梯乘坐安全知识等等)；作业时,做到取放方便，合理放置。每日还要做到巡查巡视工作，及时发现问题，及时解决问题。下班走时，做好相应检查工作，注意防火防水，切断电源，关好门窗，按照服务项目范围和工作标准实施检查。工作期间，我们严格执行“在岗一分钟，尽职六十秒”的机关作风，依照5s物业管理相关规定严格要求自己。现在我们的工作场所窗明几净，清爽整洁，井然有序，一目了然，给办公楼工作人员创造了舒适，安全，洁净，明亮的工作环境，正可谓是安居才能乐业呀！

二，端正态度，摆好心态，注重仪容仪表，做到做好5s中的素养。

素养是培养全体员工良好的工作习惯，组织纪律和敬业精神。学习5s以来，员工从要我做，变成我要做，由原来的监督监管到后来逐步自觉自愿，形成自然习惯性的去服务。员工之间以好带差，工作中如发现谁有问题，有不良情绪就帮助化解，彼此学习，互相促进；闲暇之余看书做运动，交心谈心得体会，绝大多数员工将好习惯，好思想付诸实践中，个别员工也就抛弃坏的习惯，转向好的方向发展，工作环境中发扬好风气，抑制不良风气，大家互相信任，互相帮助，团结协作，形成了更高的合作奉献精神和职业道德，创造了一个具有良性循环，良好氛围的工作场所。俗话讲：有好的思想，就会养成好的习惯，有了好的习惯，就会有好的性格，有个好性格，就会有好的命运。我们从“心”出发，不断提升自己的素养，以“举止文明，大方，端庄，稳健”的仪容仪表；以“正直诚实，勤勉高效”的工作态度；以“礼貌，乐观，友善，热情”的服务态度去工作，期间不仅成就了工作，也成就了自己。