管理案例分析答案（精选7篇）
1.你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？
答：这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：
1、统一性。任何组织最重要的是确定组织的总目标。
2、系统性。目标的确定要注意目标之间的协调关系。
3、预见性。目标是组织希望达到的预期效果。
4、应变性。组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。
5、科学性。目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。
2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？
答：独断专制，这么做会直接导致两种结果。第一种结果，领导能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标非常合理，这种可能性是比较低的。此种情况虽然目标制定非常合理，但由于没有和其他高管探讨交流，而且对目标的制定原因等没有进行阐述说明，很可能导致其他高管不支持和不赞成，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。第二种结果，由于没有调研和与其他高管进行探讨，制定目标不合理，最后的结果就是失败。
3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
答：依据目标制定过程，首先和中高层管理人员进行公司战略的分析，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能同心协力的为实现目标而努力，最终实现既定目标。
管理案例分析作业3 案例分析 乐百氏的组织结构
1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？
答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。
2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？
答：案例可以看出来前期使有的直线后面事业部制.(产品和区域事业部)直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.,这事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系.在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算
.三,企业高层和事业内部仍然按职能结构进行设计.主要优点有
一.事业部有自己的产品和市场,能够规划未来的发展.能够灵活的的适应自主市场出现的新情况迅速做出反应.有高度的灵活性和适应性.二有利于高层领导摆托日常的行政事务,和直接管理日常的烦杂事务.使各事业部发挥积极性和创造性.提高企业的整体效益.三.事业部是独立经营的.有利于培养全面的管理人才,为企业的未来发展储备干部.四.事业部作为利润中心,便于衡量进行严格的考核,益于评价各种产品对公司总利润贡献的大小.用以指导企业发展的战略目标和决策.五.按照产品划分事业部,便于组织专业化生产形成经济规模.有益于提高劳动生产力和企业的经济效益..六.各事业部之间相互尽责,促进企业的全面发展.七,各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能力有效的进行.在这样的条件下,高层领导的管理幅度,便可适时的扩大.缺点:机构重叠,管理人员浪费,事业部独立核算,只顾自己的利益,管理案例分析作业4 案例分析题 诺基亚的工作团队
1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？
答：主要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.经营过程和经营状态,在生产手机通讯产品服务等方面.对员工的本身的状态,自我管理型的团队。
2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？
答：任务导向法构筑高效团队要注意以下几项:,(一)构筑工作团队规模不要超过12人,(二,)高绩效工作团队成员能力结构问题,要求技术专长,决策技术和处理人际关系的能力.(三)角色分配,分为九种.第一创新革新的角色.第二种,探索和创造者.第三种,平价者和开放者.第四,推动和组织者.第五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护者.第八.汇报者和建议者.第九.团队联络者.建立高绩效团队,共同目标的承诺,建立具体的目标,确定有有效的领导和组织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩体系.培养互相信任的精神.高绩效的团队。
3、诺基亚采取了哪种类型的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？ 答：员工俱乐部专属于的网上论坛,在沟通方面在NOKIN员工日常工作之外建立了非正式的交友平台.4、员工俱乐部属于哪种群体？他对于工作团队会起到什么作用？
答：属于友谊型的群体.维持齐心协力,增强每个员工的责任感,互相取长补短,相互作用.从而使大家共同合作的完成工作任务,取得较大的绩效.有益于工作团队
华为“狼文化”
1、华为“狼文化”的内涵是什么？
2、华为是如何将“做实”的企业文化做实的？
3、简述企业文化对企业发展的重要性。
答：
1、因为狼有三种特性被华为人利用。一是嗜血，反映出对市场信息 敏感性，二是耐寒，反映出百折不挠的进取精神和不畏艰难的意志。三是结群，反映出团队合作的精神。
2、一是企业的核心价值观和企业家的价值导向。如，华为认为“资源”是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
二是企业不同发展阶段需要解决的核心命题，如产业报国、自我批判、集体奋斗、职业化、诚信、国际化、文化建设必须配合公司战略来进行。目前华为正在加紧国际企业文化的建设，如客户向导文化，高绩效文化，诚信文化，团队文化，敬业奉献文化，不断进步，成本意识等等。
三是对员工关键事件整理、归纳、宣传。如红黑事件。等
3、每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅仅是为了加强本身的总竞争地位，而且还因为我们未来的财富要由公司的文化来决定，公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。每个公司都必须为它的员工和股东们制定出一套文化的发展计划，凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。
一个企业要想健康发展，成为百年老店，企业文化是最为重要的。如果企业没有
自己的企业文化，就没有办法对其员工进行相应的约束，也就没有办法具体的告诉员工，哪些事情是应该做的，哪些是不应该做的。如果企业没有自己的企业文化，员工就不知道如何处理公司的正常业务，只能按照领导的意思去做。长而久之，员工的心思就不会放在公司的业务上，而是去揣摩领导的心思，搞人际关系，这样做的结果势必对企业健康发展产生不理的影响，最终导致企业的衰落。
1.A 2.D 3.A 4.D 5.B 6.D 7.A 8.C 9.B 10.C 11.B 12.D 13.C 14.C 15.A 16.C 17.B 18.A 19.D 20.B 21.C 22.B 23.B 24.C 25.C 26.C 27.D 28.A 29.D 30.A 31.C 32.C 33.C 34.D 35.A 36.B 37.B 38.B 39.C 40.D 41.A 42.D 43.C 44.B 45.D 46.B 47.B 48.A 49.C 50.A
二、多项选择题:
1.AB 2.ACD 3.CD 4.BC 5.ABC 6.AB 7.AD 8.AB 9.ABC 10.AD 11.AD 12.BD 13.CD 14.AD 15.ACD 16.BC 17.AC 18.ABC 19.ABCD 20.AB
三、判断题:
1.× 2.√ 3.× 4.× 5.× 6.× 7.√ 8.√ 9.× 10.√ 11.× 12.√ 13.√ 14.× 15.× 16.√ 17.√ 18.× 19.× 20.√
四、计算分析题:
1.
2. (1) 2011年净利润=18 000× (1+20%) ×15%=3 240 (万元)
额外股利= (3 240-2 240) ×10%=100 (万元)
每股股利=3+100/1 000=3.1 (元)
(2) 预测2011年需增加的营运资金增加的流动资产=18 000×20%×28%=1 008 (万元)
增加的流动负债=18 000×20%×12%=432 (万元)
2011年需增加的营运资金=1 008-432=576 (万元)
(3) 预测2011年需从外部追加的资金
2011年发放的股利=1 000×3.1=3 100 (万元)
2011年留存收益提供的资金=3 240-3 100=140 (万元)
需从外部追加的资金=576-140=436 (万元)
(4) 每张债券筹资净额=82-2=80 (元)
需要发行的债券数量=436×10 000/80=54 500 (张)
债券筹资成本=100×4%× (1-25%) /80=3.75%
3. (1) 债券成本率=[15%× (1-34%) ]÷[ (1-1%) ]=10%
普通股成本率=19.4%÷ (1-3%) =20%
项目综合资金成本率=10%×80%+20%×20%=12%
(2) 各年税后经营现金净流量= (90-21-19) × (1-34%) +19=52 (万元)
(3) 净现值=-200+52×5.650+10×0.322=97.12 (万元)
评价:计算表明该项目净现值大于0, 说明该方案可行。
4. (1)
(2) 计算表明, B政策的收账成本较A政策低, 故应选用B政策。
5.每日耗用量=540 000÷360=1 500 (千克)
平均交货期=8×0.1+9×0.2+10×0.4+11×0.2+12×0.1=10 (天)
假设保险储备量为0
平均缺货量= (1×0.2+2×0.1) ×1 500=600 (千克)
缺货成本=600×8=4 800 (元)
保险储备相关总成本=4 800+0=4 800 (元)
假设保险储备量为1 500千克
平均缺货量=0.1×l×1 500=150 (千克)
缺货成本=150×8=1 200 (元)
保险储备的持有成本=1 500×10×10%=1 500 (元)
保险储备相关总成本=1 200+1500=2 700 (元)
假设保险储备量为3 000千克
保险储备的持有成本=3 000×10×10%=3 000 (元)
保险储备相关总成本=0+3 000=3 000 (元)
所以, 该企业合理的保险储备应该是1 500千克。
6. (1) 最低投资收益额=200×15%-10=20 (万元)
规定的最低投资报酬率=20÷200=10%
(2) 剩余收益=30÷ (16%-10%) =500 (万元)
(3) A中心的利润=200×15%=30 (万元)
B中心的利润=500×16%=80 (万元)
集团公司的利润=30+80=110 (万元)
集团公司的总投资额=200+500=700 (万元)
追加投资前集团公司的投资利润率=110/700×100%=15.71%
(4) 剩余收益= (30+12) - (100+200) ×10%=12 (万元)
投资利润率= (30+12) ÷ (100+200) =14%
(5) 剩余收益= (80+20) - (500+100) ×10%=40 (万元)
投资利润率= (80+20) ÷ (500+100) =16.67%
(6) 由于追加投资后, A的投资利润率由15%降低到14%
所以, 不会接受投资;而由于B的投资利润率由16%提高到16.67%, 因此, B会接受投资。
(7) 由于剩余收益均增加了, 所以, A、B均会接受投资。
(8) 从集团角度看应向B中心追加投资, 理由是增加的剩余收益[40-30=10 (万元) ]大于向A中心追加投资增加的剩余收益[12-10=2 (万元) 。]
(9) 追加投资后集团公司投资利润率= (80+20+30) ÷ (500+100+200) =16.25%
7. (1) 假设北京代表处也是分公司, 则北京代表处和上海代表处均不具备独立纳税人条件, 年企业所得额需要汇总到企业总部集中纳税。
则:今年公司应缴所得税= (1000+200-20) ×25%=295 (万元)
总部和分支机构今年应缴纳的所得税总额=295+0=295 (万元)
假设北京代表处是子公司, 则今年企业总部应缴所得税= (1 000-20) ×25%=245 (万元)
北京代表处今年应缴所得税=200×25%=50 (万元)
总部和分支机构今年应缴纳的所得税总额=245+50=295 (万元)
(2) 假设北京代表处也是子公司, 则:
北京代表处今年应缴所得税=200×25%=50 (万元)
上海代表处今年亏损, 不需要缴纳所得税
企业总部应缴所得税=1 000×25%=250 (万元)
分支机构今年应缴纳的所得税总额=250+50=300 (万元)
假设北京代表处是分公司, 则:企业总部应缴所得税= (1 000+200) ×25%=300 (万元)
上海代表处今年亏损, 不需要缴纳所得税
分支机构今年应缴纳的所得税总额=300+0=300 (万元)
(3) 通过上述计算可知, 把上海的销售代表处设立为分公司形式对企业更有利。
8. (1) 年初权益乘数=年初资产总额/年初股东权益总额
即, 2.5=年初资产总额/1 200
年初资产总额=3 000 (万元)
年初负债总额=3 000-1 200=1 800 (万元)
年末权益乘数=年末资产总额/年末股东权益总额
即2.2=年末资产总额/1 680
年末资产总额=3 696 (万元)
年末负债总额=3 696-1 680=2 016 (万元)
(2) 年末的产权比率=负债总额/股东权益总额=2 016/1 680=1.2
(3) 年末的普通股每股净资产= (1 680-84) /210=7.6 (元)
(4) 净利润=400-100=300 (万元)
归属于普通股股东的当期净利润=300-60=240 (万元)
基本每股收益=240/200=1.2 (元)
每股股利=84/210=0.4 (元)
(5) 普通股每股市价=10×1.2=12 (元)
(6) 可转换债券的年利息=100×4%=4 (万元)
可转换债券可以转换的普通股股数=100/1 000×80=8 (万股)
(7) 调整后的归属于普通股股东的当期净利润=240+4× (1-25%) =243 (万元)
调整后的发行在外的普通股加权平均数=200+8=208 (万股)
稀释每股收益=243/208=1.17 (元)
(8) 平均股东权益= (1 200+1 680) /2=1 440 (万元)
平均资产总额= (3 000+3 696) /2=3 348 (万元)
权益乘数=3 348/1 440=2.33
(9) 今年的销售收入=3 348×1.5=5 022 (万元)
今年的销售净利率=300/5 022×100%=5.97%
今年的权益净利率=5.97%x1.5×2.33=20.87%
去年的权益净利率=4%×1.2×2.5=12%
利用连环替代法分析:
第一次替代:5.97%×1.2×2.5=17.91%
第二次替代:5.97%×1.5×2.5=22.39%
第三次替代:5.97%×1.5×2.33=20.87%
销售净利率变动对权益净利率的影响=17.91%-12%=5.91%
总资产周转率变动对权益净利率的影响=22.39%-17.91%=4.48%
权益乘数变动对权益净利率的影响=20.87%-22.39%=-1.52%
利用差额分析法分析:
销售净利率变动对权益净利率的影响= (5.97%-4%) ×1.2×2.5=5.91%
总资产周转率变动对权益净利率的影响=5.97%× (1.5-1.2) ×2.5=4.48%
权益乘数变动对权益净利率的影响=5.97%×1.5× (2.33-2.5) =-1.52%
五、综合题:
1. (1) 每万元销售收入的变动资金= (160-110) / (3 000-2 000) =0.05 (万元)
不变资金=160-0.05×3 000=10 (万元)
(2) a=10+60+100- (60+20) +510=600 (万元)
b=0.05+0.14+0.22- (0.10+0.01) =0.30 (万元)
Y=600+0.3x
(3) 2010年销售额=3 000× (1+40%) =4 200 (万元)
资金需要总量=600+0.3×4 200=1 860 (万元)
需新增资金=3 000×40%×0.3=360 (万元)
(4) 2010年的净利润=4 200×10%=420 (万元)
支付的股利=1 000×0.2=200 (万元)
留存收益=420-200=220 (万元)
外部筹资额=360-220=140 (万元)
(5) 债券资本成本=1 000×8%× (1-25%) /[ (1 100× (1-2%) ]×100%=5.57%
股票资本成本=5%+1.5× (10%-5%) = 12.5%%
外部筹资的平均资本成本=5.57%×60%+12.5%×40%=8.34%
2. (1) ①2010年边际贡献=10 000×100-10 000×40=600 000 (万元)
②2010年息税前利润=600 000-100 000=500 000 (万元)
③2010年销售净利率
= (500 000-50 000) × (1-25%) /1 000 000=337 500/1 000 000=33.75%
④2010年留存收益率=162 000/337 500=48%
2010年股利支付率=1-48%=52%
⑤2010年股数=200 000/10=20 000 (万股)
2010年发放的股利=337 500×52%=175 500 (万元)
2010年每股股利=175 500/20 000=8.775 (元)
⑥2011年经营杠杆系数=600 000/500 000=1.2
(2) ①产销量增长率= (12 000-10 000) /10 000×100%=20%
息税前利润增长率=20%×1.2=24%
②增加流动资产= (230 000+300 000+400 000) ×20%=186 000 (万元)
增加流动负债= (30 000+100 000) ×20%=26 000 (万元)
需要筹集外部资金=186 000-26 000-12 000×100×33.75%×48%+154 400=120 000 (万元)
(3) ①增发普通股股数=120 000/20=6 000 (万股)
②方案1的普通股数=20 000+6 000=26 000 (万股) , 利息为50 000万元
方案2的普通股数为20 000万股, 利息费用=50 000+120 000×12%=64 400 (万元)
(EBIT-50 000) × (1-25%) /26 000= (EBIT-64 400) × (1-25%) /20 000
EBIT=112 400 (万元)
③2011年息税前利润=500 000× (1+24%) =620 000 (万元)
由于实际的息税前利润620 000万元大于每股收益无差别点112 400万元, 所以应该采取发行债券的方法, 即采取方案2。
3. (1) 根据资料一计算与旧设备有关的下列指标:
①旧设备的变价净收入=130 000-1 000=129 000 (元)
②因旧固定资产提前报废发生净损失而抵减的所得税额= (189 000-129 000) ×25%=15 000 (元)
(2) ①因更新改造第一年初增加的净现金流量
NCF0=- (329 000-129 000) =-200 000 (元)
②运营期内每年因更新改造而增加的折旧
= (329 000-50 000) /5- (129 000-10 000) 5=32 000 (元)
③△NCF1=50 000× (1-25%) +32 000+15 000=84 500 (元)
NCF2-4=50 000× (1-25%) +32 000=69 500 (元)
NCF5=69 500+ (50 000-10 000) =109 500 (元)
④甲方案的差额内部收益率△IRR=27.85%
(3) ①更新设备比继续使用旧设备增加的投资额为750 000元
②B设备的投资额=750 000+129 000=879 000 (元)
③乙方案的差额内部收益率△IRR=10.44%
(4) 企业要求的投资报酬率=8%+4%=12%
(5) 甲方案的差额内部收益率△IRR=27.85%>12%, 甲方案经济上是可行的。
乙方案的差额内部收益率△IRR=10.44%<12%, 乙方案经济上是不可行的。
由于甲方案可行, 所以, 企业应该进行更新改造, 选择甲方案。
4. (1) 计算该企业2010年的下列指标:
①变动成本总额=3 000-600=2 400 (万元) .
②变动成本率=2 400÷4 000=60%
(2) 计算乙方案的下列指标:
①应收账款平均收账天数=30%×10+20%×20+50%×90=52 (天)
②应收账款平均余额=5 400÷360×52=780 (万元)
③维持应收账款所需资金=780×60%=468 (万元)
④应收账款机会成本=468×8%=37.44 (万元)
⑤坏账成本=5 400×50%×4%=108 (万元)
⑥采用乙方案的信用成本=37.44+108+50=195.44 (万元)
(3) 计算以下指标:
①甲方案的现金折扣=0
②乙方案的现金折扣=5 400× (2%×30%+1%×20%) =43.2 (万元)
③甲方案信用成本前收益=5 000× (1-60%) =2 000 (万元)
乙方案信用成本前收益=5 400× (1-60%) =2 160 (万元)
甲乙两方案信用成本前收益之差=2 000-2 160=-160 (万元)
④甲方案信用成本后收益=2 000-140=1 860 (万元)
乙方案信用成本后收益=2 160-195.44-43.2=1 921.36 (万元)
甲乙两方案信用成本后收益之差=1 860-1 921.36=-61.36 (万元)
例1 （2008年太原市中考试题）向南林，沈阳军区某部战士。他兴趣广泛：爱好书法，喜欢唱歌，擅长法律，还能胜任篮球裁判，生活过得充实而快乐。为了让居住在大巴山区的父母更好地生活，他省吃俭用，每月都把一半以上的工资寄给家里。作为一名普通战士，他积极探索，研发了“新型野战抢修综合支援系统”，获得了军队科技进步三等奖……成长为新一代青年士兵的楷模。
运用所学知识、结合上述材料分析说明我们应该学习向南林的哪些优秀品质。
试题特点：本题具有鲜明的时代特点，以新时期青年士兵楷模的成长经历为载体，展示了当代青年的风采；本题具有积极的教育意义，通过向南林的具体行为来感染学生、教育学生，避免了空洞的说教；本题具有较强的综合性，通过精心选择组织材料，综合考查了高雅情趣、孝敬父母、创新精神等主干知识、核心内容。
解题指导：首先，要认真阅读材料，分清材料层次。根据向南林的具体行为，可以清楚地看出本题材料表达了三层意思。其次，要结合所学知识，逐一分析每个层次。本题第一层次说明他有高雅的情趣；第二层次说明他孝敬父母、勤俭节约、自立自强；第三层次说明他积极探索、不断创新。最后，要认真构思，组织答案。
参考答案：（1）学习他培养高雅的生活情趣。高雅的生活情趣能使我们充分感受到生活中的美，使我们即使在比较艰苦的环境中也能让生活充满快乐。向南林对书法、法律等方面的广泛兴趣体现了他的高雅情趣。（2）学习他孝敬父母的品质。父母为家庭作出了贡献，为我们付出了很多，理应受到我们的孝敬。孝敬父母是子女应尽的道德义务、法律义务。向南林省吃俭用、寄钱给父母，体现了他对父母的孝敬。（3）学习他的创新精神。创新精神是一个现代人应该具备的素质。具有创新精神，我们才能在未来的发展中不断开辟新的天地。向南林研发了“新型野战抢修综合支援系统”，体现了他的创新精神。（4）学习他勤俭节约、自立自强的精神。在生活中他省吃俭用，勤俭节约，积极探索，自立自强，取得了巨大成就。
例2 （2008年南京市中考试题）中学生小逸在公交车上看见小偷企图行窃，问母亲该怎么办，母亲赶紧说：“千万不要管。”眼见小偷就要得手，小逸感到很气愤，大声喊道：“有人偷钱包！”小偷没有得逞，溜下了车。
你如何看待小逸的行为？
试题特点：本题贴近生活，取材于中学生身边的具体事例，能够激发学生的兴趣；本题通过精心选择、组织材料，将正确对待父母的建议与同违法行为作斗争有机结合起来；本题坚持正面引导原则，弘扬了社会正气，奏响了维护正义的凯歌。
解题指导：首先，仔细阅读材料进行“分”，进而概括故事的主要经过：看见行窃—询问母亲—否定母亲—敢于斗争。其次，结合所学内容进行“析”，从看见行窃到最终作出勇敢站出来的决定，可以看出小逸具有正义感，敢于制止违法犯罪行为；从询问母亲到否定母亲，可以看出小逸具有自主精神，不盲从母亲，明辨是非能力较强。最后，在分析的基础上进行综合，合理构思完整答案。
一、判断题×√√××√×√√ ×
二、单选题B C A B D
三、多选题ACDABCABCDABCBCD
四、简答题
1、（1）帮助学生建立知识体系，深化课堂理论教学；（2）增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能转化（3）具有启发式教学特点有助于提高教学质量，（4）培养学生分析解决问题的能力，提高决策水平（5）提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处（6）开发学生的职能和创造力，增强学生兴趣。
2、（1）确定案例分析的基本角度；（2）关键问题的确定；（3）找出隐含的问题，真正把握案例的实质和重点（4）明确分析系统的主次。
3、（1）目的和用途（2）要解决的主要问题和决策层次（3）案例的类型（4）案例的难度（5）案例的篇幅（6）案例写作的时间进度安排。
五、应用题
1、企业经营战略
2、排序为1、5、4、2、3、8、7、63、案例分析
（1）燕京为何要进军茶饮市场
（2）对于燕京茶饮料所面临的机会与威胁哪一个更大些
（3）结合SWOT分析法分析燕京在茶饮料市场应采用的策略是什么
作业二
一、判断题√×√×√×√√××
二、单选题B A C C A A
三、多选题 BCDBCDACDABDBCD
四、简答题
（一）1.直线型组织结构职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
3.直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。
4.分部制组织结构 其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。
5.矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有高度的弹性。
（二）在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM个人电脑，并可使用IBM商标三年！可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出了中国市场走向世界！这也是很多国内企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。其次就是在联想技术还不成熟的时刻，收购了IBM个人PC，可以学习很多这方面技术。通过收购IBM个人PC，联想进入了PC销量的前三甲！
（三）1.识别问题；2.确定决策目标；3.拟定可行方案；4.分析评价方案；5.选择方案；6.实
施方案；7.跟踪检查。
五、应用题
邮政局徐明有较强的专业素养，并善于听取下属意见，具有一定的亲和力，管理方式民主。在其目标管理及强化市场销售措施下，邮政局顺利扭亏为营。总体上徐明年富力强，富有领导能力。但是在民主管理的同时，作为领导应有自己的判断力和决策能力。
作业三
一、答：首先要考虑以下因素：
1、市场整体环境；这其中关注竞争对手的定位以及市场渠道的特点。
2、品牌自身特点；这主要是指品牌本身所处的市场地位和目前定位。
3、企业自身资源；这主要是指，可以和品牌定位所配合的企业资源。
4、定位选择的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能够被充分认可。
5、品牌执行能力；定位确定之后，是否能够有力的执行。确定了重新定位的必要性以后，必须对目前的状况进行形势评估，评估的依据来源于对的调查，调查内容主要包括对的认知和评价、选择产品时的影响元素及其序列、对产品的心理价位、认知产品渠道及其重要性排序、对同类产品的认知和评价等，并根据调研的结果对现有形势作出总体评估。
二、中华民族是一个奋发向上，同时又是一个善于不断吸取其他民族、国家先进文化，勇于创新的一个民族。在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！
三、员工迟到有两种可能：
一是客观原因导致他们意外迟到，如家庭突发事故，路上交通事故导致的交通堵塞等突发事件导致的迟到，并能提供证明的，可以谅解。但是如果因为购物排队、路上一般情况的交通拥挤等原因导致的迟到，不可以谅解，交通拥挤等情况是常见原因，作为员工应该有预见性，自己提前安排好事件。
二是故意迟到。故意迟到不可谅解，邓飞克的5次迟到解聘的方案并一定适合。一是5次迟到的时间范围，一年内还是一个月内。二是迟到可能有主客观原因，要具体分析，并不能一概而论。
作业四
一、答：1.半军事化管理，讲究流程化、专业化和标准化。
2、层级分明的晋升制度，直线式管理方式
3、处罚为主导激励方式。富士康整体的管理以经济人假设为依据，注重控制和惩罚，缺乏对员工社会性需求的关注，缺乏员工个人发展的职业规划和培训，没有把企业的发展与员工的发展结合起来。
二、选择跳槽。富士康的晋升方式和个人的成长空间有限。
三、答
1、（一个制造业企业）人才非本土化问题。富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，竟没有一个大陆籍经理，在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。
2、薪酬激励机制应适时适世而生。富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员工改
发放为季度发放，或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励太过于遥远.发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。
3、整合臃肿的组织架构，去官僚主义。富士康层级多而森严，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成本，并降低效率.4、制度程序缺失。部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施易变。这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。
2：应该制度化。原因：带有强制性，比较规范有序，约束力强，沟通效果较好。
3：应存在非正式沟通。利：能提供正式沟通渠道难以获得或不好获得的信息；速度比正式沟通渠道快；更容易形成非常合作、凝聚力强的工作群体或小团体。弊：信息不完整，不能作为决策的依据；涉及到较多的有关情感和情绪的问题，有很强的感情色彩，容易被出自不同动机和目的的人所利用。
案例5的答案：1：内激励、物质激励和精神激励（这是我自己写的，仅供参考）
2：有助于挖掘员工的潜力，提高工作效率与业绩
不仅有助于吸引人才，而且有助于员工素质的提高
有利于形成良好的组织文化
案例6答案
希尔顿微笑服务
首先，一种优秀的组织文化，意味着良好的组织气氛，它可使组织成员精神振奋，充满生气，积极向上进取，追求较高的理想目标。由于文化的渗透作用，组织成员耳濡目染，容易接受这种组织文化，并愿意自觉遵守由它形成的价值准则和行为规范，因此，组织文化能够成为影响组织成员行为的有效的管理机制，它可以协调组织成员为实现组织目标而努力工作。
其次，组织文化的建设有利于实施有效的弹性控制。通过组织文化被个人吸收、同化来引导人们的行为，这属于一种内激励，有利于组织成员的自我控制。
最后，优秀的组织文化有利于合理配置使用组织的人力资源，在一个具有良好的文化环境的组织内工作，人们心情舒畅，精神愉快，有较强的满足感和自我实现意识，在这样的条件下，组织人力资源的潜力可以得到充分发挥，组织成员愿意为组织的发展做出贡献。
架起组织内部员工沟通的金桥
摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。1997年，拥有员工15万人的摩托罗拉公司销售总额为298亿美元，1997《财富？排名93位，而1996它还在百名之外（101位）。
也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息”。摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工沟通又如何呢？摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就为成为关联者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及到某些商业机密的管理资料。
摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式，上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织机构，依据信息沟通的放，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开员工协调例会（上行沟通）；二是每年举办主管汇报会（下行沟通）；三是每年举办员工大会（平行沟通）。
一、员工协调例会和意见箱
30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。这看起来有些类似法院，逐级逐层反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工系统会议是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这种组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会议上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满的答复，基层协调会议上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会议上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协议会议召开。
摩托罗拉员工的协调会议上都讨论些什么呢？下面摘要几条纪要：
问：（1）公司规定工作满5年后才能有一个月的带薪休假，能否放宽规定将期限缩短？
答：公司在员工福利待遇方面作了很多工作，诸如团体保险、退休金计划、医疗保险制度等。对于员工休假计划，管理层将继续秉承以往的精神，仔细地考虑这一问题，随后呈报上级，如获批准，将马上实现。
问：（2）公司自助食堂菜价偏高，味道过于辛辣，可否加以改进？
答：食堂菜价偏高是由于近期本地菜农罢工，菜源紧张所致，公司总务部正加紧联系外地新鲜蔬菜，相信菜价偏高会相应调低。另外，食堂将再招聘一名厨师以丰富品种，满足员工不同口味。
二、主管汇报会
摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。
主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理等情况，它由上层传至下层。
在1999年主管报告会上，当时董事长罗伯加而温通报以下情况：60%的雇员达不到美国七年级的数学水平，所以管理层下令将工资额的1.5%用于培训，这一比例后来上升到4%。投入大量财力，向每个员工提供至少40小时培训时间，并在大约2000年，将培训时间增加4倍。
三、员工大会
摩托罗拉的员工大会，也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式，是平等阶层之间的沟通。例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，的多是不同部门之间地位相当的员工。员工大会时间大约3小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均可参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会。提问一定要有一般性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问一律尽快解决。
下面列举一些纪要，对大会内容可见一斑：
问：（1）目前经济滑坡，各大公司纷纷裁减员工，摩托罗拉公司是否也有此打算？
答：目前经济不景气是事实，但通讯业蒸蒸日上，海外市场前景看好，本公司在短时间内并无解雇员工的计划，只要员工勤奋工作，公司会给予公正待遇的。
问：（2）现在公司将员工的退休保险金投资于证券市场，是否太过冒险？如果证券市场行情看跌，员工遭受损失怎么办？
答：公司将退休保险金投资于证券市场是经过深思熟虑的。我们比较了几种常见的投资方式，还是觉得投资于证券市场比较容易实现保值增值。为规避证券市场风险，公司专门委托了几位财务专家，挑选了几个收益稳定的证券品种进行投资，避开了价格波动较大的股票。正常情况下是可以维护收益的，另外，公司将讨论设定一个最低年投资收益率，例如7%，来确保员工的收益。
除以上正式沟通外，公司还开辟了其他一些非正式沟通的渠道。例如，不定期举办野餐会，了解熟悉每一个员工。
思考题：
1、摩托罗拉公司的沟通系统是如何进行有效的沟通的？
2、结合摩托罗拉的做法，你认为沟通是否应该制度化？为什么？
3、除正式沟通外，是否应存在非正式沟通，这对企业有何利弊？
【案例5】
IBM公司的人本管理
IBM经过近百年的风风雨雨，已经发展壮大成为世界最大的机器公司。IBM的成功饱含着千千万万公司领导和员工的辛劳和智慧。同样，IBM公司成功的原因也是错综复杂的，但有一点却是所有人深信不疑的，那就是IBM公司每个员工的关注，是其蓬勃发展的原因之一。
IBM公司认为每个普通员工都蕴含着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人甚至他自己都不能相信的成绩。因此，在IBM这个科技含量极高的公司中，许多高精产品，都是由一般工人创造的。他们对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使多种具体操作简单、标准化，并努力培养工人的技术熟练水平。他们认为操作工的工作范围不仅限于工件的加工，还应包括对机器的调整以及对产品的检验。在产品设计上，即便是只生产一台一种特殊模型的先进电子计算机，公司也要将其分解为几个简单的工序，便于工人操作、控制、判断，这些做法成效显著，即使那些文化层次、技术水平较低的员工也对自己充满信心，他们为自己的产品感到无比自豪。不知不觉中，公司的劳动生产率提高了。
在IBM公司，不存在一般传统观念的工长，而把工长看作是工人们的“助理”。其工作职责就是帮助工人，而不是工人的“监工”。
因此，在提拔工长时，往往是从威信较高、富有经验、技能高超的工人中选择。这些工长要真正做到能者多劳：首先要继续做自己的本职工作，而且要更出色。同时，那些缺乏工作经验的或者是学习能力较差的工人成为他们帮助的对象。高超的专业技术水平又一次发挥了作用。在全体员工素质不断提高的同时，工长们得到了下属的普遍尊重。这种尊重使基层管理变得迅速、有效，公司上层的决策在短时间内就化为每个员工的行动。
IBM公司的员工同时又是产品设计者和管理者，这一机制是在40年代末发展起来的。当时，第一批电子计算机的设计还没有全部完成，可是市场需求却十分迫切，他们必须在极短的时间内设计成功并投入批量生产。于是，设计的最后细节不得不由工程师会同工长和生产工人在生产现场来解决。出乎意料的是，产品制成后，比原来设计得更好，生产速度更快，成本更少。从此，每当公司试制新产品或对现产品的重大改革时，都吸纳工人积极参与，使设计和管理更为有效。
让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人们的意见，以便调整设计和改进管理方法；另一方面，工人直接参加设计、安排，工作可得心应手，干得更加出色，产量也有大幅度增加。
IBM公司的员工拥有极大的自主权，他们甚至能像公司经理那样，自己确定自己的工作任务。
这是IBM采取的独特的激励方式。从1936年起，IBM公司取消了传统的定额和奖金，取消了计件工资，代之以正式薪金。在决定正式薪金时，公司并不规定某个工人一个月或一年的产量应是多少，而是由工人自己确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或年薪。
这样做的好处是：一是保证定额的客观真实性，因为工人对自己的工作情况和能力最为了解，且有工长的具体的帮助，工人也不可能虚报定额；二是有利于工人自主安排生产，提高劳动生产率。以正式薪金代替计件工资，可以避免工人为斤斤计较一日一时的产量而束缚自己的积极性；三是激励工人提高技术水平和劳动能力。正式薪金也不是一成不变的，在它初步确定后，还会随着工人的技术水平、劳动绩效而变化。这恐怕是世界首创吧！
不仅如，在IBM，为了使每个员工能各尽所能、各得其所，工长们绞尽脑汁将每个工人安排在最适合他的工作岗位上；同时，公司鼓励工人寻找自己最喜欢、最能胜任的工作岗位。所有这些制度和规定，有效地调动了员工的积极性、创造性，他们自觉地学习技术，提高能力。全体员工的努力，使IBM公司的劳动生产率和利润不断上升。今天，IBM已经成为质量和实力的象征。
在20世纪初期，企业管理科学还不发达的时候，IBM公司的领导们已运用了一系列科学有效的方式推动了企业的进步。他们充分认识到每个员工对企业的作用，并设法使他们成为学习型企业的“主人”。他们帮助员工成功地制造高精产品，树立信心；帮助员工学习知识，提高能力；他们鼓励员工参与产品设计和挂零；他们按职工愿望调动工作，甚至让他们确定自己的工作定额„最终，他们成功了，IBM成为每个员工的公司。任何一个员工都有一种对公司的拥有感，他们要为自己的公司尽一份力量，要对它负责，要为它牺牲„在这些人身上，是IBM辉煌的明天。思考题：
1.请你谈谈IBM公司运用了哪些有效的激励方法。
2.看了案例，你有什么想法。
【案例6】 希尔顿旅馆的“微笑服务”
美国的希尔顿旅馆从一家扩展到近百家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的旅馆之一。70多年来，希尔顿旅馆的生意如此之好，财富增加如此之快，其成功的秘诀之一，在于服务人员的“微笑影响力”。
希尔顿旅馆的创始人唐纳·希尔顿在五十多年里，不断到他分设在各国的希尔顿旅馆视察业务。他每天至少与一家希尔顿旅馆的服务人员接触。他向各级人员（从总经理到服务员）问的最多的一句话，必定是：“你今天微笑了没有？”
1930年是美国经济大萧条的一年，全美的旅馆倒闭了80%。希尔顿旅馆也一家接一家地相继发生亏损，一度负债达到50万美元。希尔顿并不灰心，他召集每一家旅馆的员工特别交代和呼吁：“目前正值旅馆亏空，靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希望希尔顿旅馆很快就进入云开日出的局面。因此，我请各位记住，万万不可把心里的愁云摆在脸上。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。”事实上，在那纷纷倒闭后只剩下的20%的旅馆中，只有希尔顿服务员的微笑是最好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就率先进入了新的繁荣期，跨入了经营的黄金时代。
希尔顿旅馆充实了一批现代化设备。此时，希尔顿走到每一家旅馆召集全体员工开会：“现在我们的旅馆已新添了第一流的设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢它呢？”员工们回答了以后，希尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们提供了他们全部最喜欢的东西吗？如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳与春风。假若我是顾客，我宁愿住进虽然只有旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，而不愿走进只有一流设备却不见微笑的地方„„”。
微笑服务给希尔顿旅馆带来了丰厚的利润，如今，微笑服务已成了公司所有职工的信条。它使希尔顿旅馆成为誉满全球的旅馆。
思考题：
问题2：
第1条将“承包人不应承担┄┄。”改为“承包人应承担┄┄。” 第2条将“供承包人参考使用。”改为“对资料的真实准确性负责。”[8.1（4）] 第3条将“也允许分包人将分包的工程再次分包给其他施工单位。”删除——《建筑法》第29条
第4条正确。[10.1] 第5条将第2款中的“工期可以顺延。”改为“工期不予顺延。”[18] 第6条将“3天”改为“7天”。[25.1]
[案例3-2] 分析要点：
本案例主要考核建设工程施工合同的类型及其适用性，解决合同争议的法律依据。建设工程施工合同以付款方式不同可分为：固定价格合同、可调价格合同和成本加酬金合同。根据各类合同的适用范围，分析该工程采用固定价格合同是否合适。解决合同争议的法律依据主要是《中华人民共和国合同法》与《建设工程施工合同(示范文本)》的有关规定。
问题1：
答：因为固定价格合同适用于工程量不大且能够较准确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。该工程基本符合这些条件，故采用固定价格合同是合适的。
问题2：
答：根据《中华人民共和国合同法》和《建设工程施工合同(示范文本)》的有关规定，建设工程合同应当采取书面形式，合同变更亦应当采取书面形式。若在应急情况下，可采取口头形式，但必须事后予以书面确认。否则，在合同双方对合同变更内容有争议时；只能以书面协议的内容为准。本案例中甲方要求临时停工，乙方亦答应，是甲、乙方的口头协议，且事后并未以书面的形式确认；所以该合同变更形式不妥。在竣工结算时双方发生了争议，对此只能以原合同规定为准。施工期间，甲方未能及时支付工程款，应对停工承担责任，故应当赔偿乙方停工一个月的实际经济损失，工期顺延一个月。工程因质量问题返工，造成逾期交付，责任在乙方，故乙方应当支付逾期交工一个月的违约金，因质量问题引起的返工费用由乙方承担。
[案例3-3] 关于“价差”。30%~50%的钢材涨幅已完全超出了承包商在投标时能够预见的商业风险范围，属于民法理论上的“情势变更”。
“情势变更”是指作为合同存在前提的情势，因不可归责于当事人的事由，发生了不可预料的变更，从而导致原来的合同关系显失公平，双方利益严重失衡。本系争工程用钢量达7000多吨，因钢材大幅度涨价造成承包商增加工程成本400多万元，已远远超出承包商应当承受的商业风险范围。承包商上海公司提出追加价款有法律依据。考虑到业主的外资性质，建议双方对超过10%的价差部分按适 当比例分担解决。
关于“量差”。《招标投标法》第24条规定，“招标人应当确定投标人编制投标文件所需的合理时间”，而本工程造价近7000万元，招标人湖南公司只给了投标人短短7天的编标时间，使得投标人上海公司不可能做到没有任何疏漏。由于这部分疏漏工程量涉及工程造价300多万元，根据《民法通则》“公平、诚实信用原则”，上海公司请求湖南公司对其损失进行适当补偿有法律依据。上海公司在谈判无果的情况下，可以根据《民法通则》和《民诉法》的规定，提起变更合同价款的变更之诉。
关于工程承包范围的争议。根据我国相关行业规定和行业常识，白图仅是设计框架，更多体现的是设计理念和设计效果，白图未经深化设计是不能直接作为施工依据的。依据白图通常只能编制工程概算，而只有施工图（蓝图）才是确定工程造价的依据。根据招标文件对投标报价的要求，系争工程属于“总价固定”合同，投标人一旦被确定为中标人，其中标价一般不作调整。因此在业主未明确外资方设计的白图是报价依据的情况下，投标人只能依据电子工程设计院设计的施工图（蓝图）进行报价。
[案例3-4]
问题1：
答：从甲、乙方签订的合同条款来看，该工程施工合同既可属于固定价格合同，又可属于可调价格合同。合同价款风险范围与工程价款调整条款自相矛盾(建筑面积增减属于工程变更的一种)，因此该工程合同签订的条款不妥当。
问题2：
答：如果执行该工程合同可能会发生如下纠纷：
(1)当实际竣工建筑面积与原设计建筑面积不同时应否调整合同价款?
(2)补充施工合同协议条款的1、2、3项的工程价款是否包括在合同总价中?
(3)如果不包括在合同总价中，应如何调整增加水曲柳板包门窗套，42型系列某铝合金厂铝合金窗封闭挑阳台等项目的工程价款?
(4)42型系列铝合金窗与90型系列铝合金窗的差价如何调整?
(5)挑阳台封闭必然增加建筑面积，因此必然增加合同价款。此价款与铝合金门窗封闭挑阳台的价款如何处理?
按上述可能会发生的工程合同纠纷，处理办法如下：
(1)甲、乙双方应将合同价款修改成可调价格合同；
(2)就可能发生的工程合同纠纷事项友好协商，明确补充施工合同协议条款的1、2、3项工程内容与施工合同协议条款之间的关系及价款调整方式；
(3)重新签订补充工程施工合同协议条款。
[案例4-1] 分析要点：
本案例主要考核在建设工程勘察合同的履行中合同双方的违约责任。
问题1的解答要求按《建设工程勘察设计合同管理条例》规定的比例计算出委托方A单位应付给B单位定金数额。
问题2、3的解答要求掌握勘察合同的履行原则，分清委托方与承包商的责任。问题4的解答要求弄清工程索赔的计算方法，并注意其时效性。问题1： 答：委托方A应向B单位支付定金为3万元。问题2：
答：A单位和C单位的做法都是错误的。A单位不履行勘察合同，属违约行为；C单位应维护他人的勘察成果和设计文件，不得转让给第三方使用。而C单位将他人的勘察报告提供给A单位，这种作法是错误的。委托方A单位不履行勘察合同，无权要求返回定金。
问题3：
答：若勘察合同继续履行，B单位完成勘察任务。对于因勘察质量低劣造成的损失，应视造成损失的大小，减收或免收勘察费。
问题4：
答：D单位应在出现软弱地基后8小时内，以书面形式通知A单位，同时提出处置方案或请求A单位组织勘察、设计单位共同制定处理方案，并于28天内就延误的工期和因此发生的经济损失，向甲方代表提出索赔意向通知，在随后的28天内提出索赔报告。甲方应于28天内答复，逾期不作答复，视为默认。由于变更计划，提供的资料不准确而造成施工方的窝工、停工，委托方A单位应该按施工方D单位实际消耗的工作量增付费用。因此，A单位应承担地基处理所需的20万元，工期20天顺延。
[案例5-1] 1．原有效合同价为8000—100=7900(万美元)2．现有效合同价为9465—100—80=9285(万美元)3．有效合同价增值为9285—7900=1385(万美元)4．有效合同价增值率为1385÷7 900=17.53％
5．业主要求扣留部分工程价款的理由存在：17.53％>15％；承包商固定投资没有增加。
6.扣留多少应协商。
[案例6-1] 问题l的答案如下：
(1)详见《建设工程施工合同(示范文本)》第11条；(2)同上第12条；(3)同上第29条；(4)同上第20条；(5)同上第2条。问题2的答案如下：
事件l：经同意可补偿；理由见问题1。事件2：可补偿；理由同上。事件3：可补偿；理由同上。事件4：不可补偿；理由同上。事件5：不可补偿；理由同上。
问题3的答案详见《建设工程施工合同(示范文本)》第36条
[案例6-2] 分析要点：
该案例主要考核工程施工索赔成立的条件与索赔责任的划分，索赔的内容与证据，索赔文件的种类、内容与形式。
答案：
问题1：
答：该项施工索赔能成立。施工中在合同未标明有坚硬岩石的地方遇到更多的坚硬岩石，属于施工现场的施工条件与原来的勘察有很大差异，属于甲方的责任范围。
问题2：
答：本事件使承包商由于意外地质条件造成施工困难，导致工期延长，相应产生额外工程费用，因此，应包括费用索赔和工期索赔。
[案例6-3] 1．索赔事件事实存在。
2．引起索赔事件第一次发生后的28天内提出索赔意向通知监理工程师，而承包商没做到。
3．提出索赔时间已超限(28天)。
4．承包商没有同期记录，并得到监理工程师的认可。5．提交的最终索赔报告已超时限。
6．承包商没按索赔程序应得到的报酬可能受以限制。7．索赔估价可按工程变更处理。
8．索赔估价协商不成，可由监理工程师定价。9．双方对估价还有意见可申请仲裁或诉讼。
[案例7-1] 分析要点：
因地基条件变化引起的设计修改属于工程变更的一种。该案例主要考核承包商遇到工程地质条件发生变化时的工作程序，《建设工程施工合同(示范文本)》对工程变更的有关规定，特别要注意有关时效性的规定。
问题1：
答：第一步，根据《建设工程施工合同(示范文本)》的规定，在工程中遇到地基条件与原设计所依据的地质资料不符时，承包方应及时通知甲方，要求对原设计进行变更。
第二步，在建设工程施工合同文件规定的时限内，向甲方提出设计变更价款和工期顺延的要求。甲方如确认，则调整合同；如不同意，应由甲方在合同规定的时限内，通知乙方就变更价格协商，协商一致后，修改合同。若协商不一致，按工程承包合同纠纷处理方式解决。
问题2：
答：承包商的要求合理。因为工程地质条件的变化，不是一个有经验的承包商能够合理预见到的，属于业主风险。基础开挖加深加大必然增加费用和延长工期。
问题3：
答：在出现变更工程价款和工期事件之后，主要应注意：（1)乙方提出变更工程价款和工期的时间；(2)甲方确认的时间；(3)双方对变更工程价款和工期不能达成一致意见时的解决办法和时间。
问题4：
答：一般情况下，可按工程变更处理，其处理程序参见问题1答案的第二步，也可以另行委托施工。
[案例7-2] 分析要点：
该案例主要考核造价工程师在工程合同管理中的地位和作用，造价工程师的工作职责，工程变更价款的确定原则，以及工程索赔成立的条件等。
问题1：
答：造价工程师的拒绝正确。其原因：
该部分的工程量超出了施工图的要求，一般地讲，也就超出了工程合同约定的工程范围，不属于造价工程师计量的范围。监理工程师、造价工程师均无权处理合同以外的工程内容。监理工程师认可的是承包商的保证施工质量的技术措施，一般在业主没有批准追加应费用的情况下，技术措施费用应由乙方自己承担。
问题2：
答：变更价款的确定原则：
(1)合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格计算、变更合同价款；
(2)合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；
(3)合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包商提出适当的变更价格，造价工程师批准执行，这一批准的变更价格，应与承包商达成一致，否则按合同争议的处理方法解决。
问题3：
答：对两项索赔的处理：
1．对处理孤石引起的的索赔，这是预先无法估计的情况，应予以受理；
2．由于阴雨天气属正常季节性的，这是有经验的承包商预先应该估计的因素，应在合同工期内考虑，因而索赔理由不成立，索赔应予驳回。
[案例9-1]
分析要点：
该案例主要考核如何依法进行建设工程合同纠纷的处理。该案例所涉及的法律法规有：《中华人民共和国民法通则》、《中华人民共和国合同法》、《建设工程施工合同(示范文本)》、《建设工程质量管理条例》等。
问题1：
答：合同双方当事人符合建设工程施工合同主体资格的要求，并且合同订立形式与内容均合法，所以原、被告之间的合同有效。
问题2：
答：根据《建设工程质量管理条例》之规定，主体工程保修期为设计文件规定的该工程合理使用年限。在保修期内发生质量问题的，业主应及时通知承包商进行修理。承包商在接到修理通知7日内派人修理。承包商不再约定期限内派人修理，业主可委托其他人员修理，保修费用从质量保修金内扣除。
问题3：
答：根据我国《民法通则》之规定，向人民法院请求保护民事权利的诉讼时 效期为2年，从当事人知道或应当知道权利被侵害时起算。本案例中业主在直至庭审前的2年多时间里，一直未就质量问题提出异议，已超过诉讼时效，所以，不予保护。而乙方自签发竣工验收报告后，向甲方多次以书面方式提出结算要求，其诉讼权利应予保护。
问题4：
答：本案例中，主体工程合同与装饰工程合同是两个分别独立的合同。如果确因主体工程质量不合格，装修商进行返修向甲方提出索赔，根据《建设工程施工合同(示范文本)》之规定，甲方应在索赔事件发生28天内向乙方发出索赔通知，否则乙方可不接受业主索赔要求。因此，本案例中装饰合同执行中的索赔对乙方无约束力。其他： [案例1] 1．总包合同有效；分包合同无效。
(1)第四施工队不具备法人资格，无合法授权。
(2)第四工程队将总体工程1／2以上的施工任务发包给某乡建筑工程队施工，属非法转包行为。
2．该合同应由人民法院或仲裁机构确认无效。
3．某乡建筑工程队只交验了营业执照，并未交验建筑企业资格证书。
4．某市建委主管部门有权责令停工。
5．双方均有过错，分别承担相应的责任，依法宣布分包(实为转包)合同无效，终止合同，由市政工程公司按规定支付已完工程量的实际费用(不含利润)，不承担违约责任。
[案例2]
1．本案中水泥购销现货合同依法成立，且为有效经济合同；水泥购销期货合同因当事人双方需就价格进一步协商，因而未成立。
2．根据案情提供的事实，本案属于合同履行方面的纠纷，因供方(水泥厂)未按合同的约定按期如数向需方(市第二建筑工程公司)交付水泥而引起。
导致纠纷的责任方是供方，由于供方认为有利可图，便以高价将水泥卖给其他单位而造成违约。
3．根据合同法有关规定提出以下处理意见：
(1)供方向需方支付违约金，违约金的数额为l095元(109.5*200*5％)；
(3)供方向需方支付赔偿金，赔偿金的数额为18905元；
(4)合同继续履行，供方向需方交付余下的200吨水泥；
(5)诉讼费由供方承担。
[案例3]
1．本案中的建设工程承包合同为无效经济合同。
2．根据法院查明的事实，承包方修缮队经工商行政管理部门核准的业务范围只是维修房屋，他们既无承建房屋的法律许可，也不具备承建房屋的能力和条件，因此属于超经营范围、超资质等级签订合同，该合同因主体不合格而无效。
导致该合同无效，主要责任在修缮队，但综合修配厂在签订合同时不进行资格审查，也应承担一定责任。
3．根据《合同法》及建设工程的有关法规提出以下处理意见：
(1)认定合同无效、终止履行。
(2)修缮队返还综合修配厂的预付款，但鉴于工程质量符合建筑规范要求，实际发生费用3975元，因此应扣除实际发生的费用，实际返还4025元。
(3)双方由此造成的损失各自承担。
（4）诉讼费由修缮队承担3／4，综合修配厂承担1／4。[案例4]
1．经济合同是否成立，有效的确认机关是人民法院或仲裁机构。2．当事人双方都已实际履行了合同，其理由是： ①实现了供料与加工；
②进行了定金的支付与收取，可视为对约定的公证条款的解除(公证是实行自愿的原则)，合同生效。
3．建筑公司属于不完全履行合同，按规定加工厂只能扣留定金的一半，即3000元。
4．建筑公司违约，按规定其违约金应是合同未履行部分价款总额的一个百分数(10％——30％)。[案例5] 1．甲方代表的做法不正确，原因如下：
①甲方代表自行肢解工程进行分包，承包合同违约；
②甲方代表未通过监理方直接向施工单位发通知，监理合同违约； ③甲方代表自行选择分包单位，监理合同违约。2．监理方应按下列程序进行协调：
①总监理工程师签发监理通知，召开有关方协调会，中止甲方违约行为； ②由监理单位对分包单位进行审核和确认，并报甲方； ③由总包单位与分包单位签订分包合同。3．监理方应作如下处理：
一、单项选择题
1.作为一个企业, 常常要涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题, 根据以上描述, 体现的战略是 () 。
A.业务单位战略B.总体战略C.竞争战略D.职能战略
2.信息系统主管和审计主管均认为需要确保传输信息和数据的安全性和完整性, 那么确保文件传输保密性的最佳手段是 () 。
A.加密B.访问控制C.监控软件D.循环冗余检验
3.某企业拥有业内领先的液晶电视显示器生产技术。但在经济危机期间, 国际市场需求疲软, 根据SWOT模型, 此时该企业应采用的战略为 () 。
A.增值型战略B.扭转型战略C.多元化战略D.防御型战略
4.当企业在多样化的市场上扩展相关的产品系列时, 其结构类型的通常变化为 () 。
A.从简单结构到职能结构B.从职能结构到事业部结构C.从事业部结构到矩阵结构D.从事业部结构到战略业务单位结构
5.下列关于企业并购类型的说法不正确的是 () 。
A.按照并购方的不同身份, 可以分为产业资本并购和金融资本并购B.按并购方与被并购方所处的行业相同与否, 可以分为横向并购和纵向并购C.按被并购方对并购所持态度不同, 可分为友善并购和敌意并购D.按照收购资金来源渠道不同, 可分为杠杆收购和非杠杆收购
6.A公司是一家国内小额贷款公司, 为当地中小企业提供贷款。为了提高贷款审批效率, 该公司启用了自动审批系统。该公司启用了自动审批系统属于 () 。
A.管理信息系统B.交易处理系统C.企业资源计划系统D.专家系统
7.下列选项中, 不属于企业总体战略的是 () 。
A.一体化战略B.密集型战略C.转向战略D.集中化战略
8.甘露矿泉水有限公司除生产标准容量的矿泉水外, 还推出了会议用小瓶装矿泉水和野外宿营用大瓶装矿泉水, 则该公司实施的战略为 () 。
A.市场渗透战略B.产品开发战略C.市场开发战略D.多元化战略
9.某打印机企业, 为了更加好地建立竞争地位, 开始推出了质量好、价格便宜合理的打印机, 随后又推出了与市场价格一样的油墨盒, 市场上油墨价格一般都高于打印机, 这种方式属于互动互补作用力中的 () 。
A.控制互补品B.捆绑式经营C.交叉式补贴D.以上三者都具备
10.一家制造型企业向一家超市学习物流管理, 这属于 () 。
A.竞争性基准B.过程或活动基准C.一般基准D.内部基准
11.A公司在地震时为灾区捐献了3亿元, 于是媒体宣传它的爱心精神同时介绍它的主营业务和产品, 根据以上信息, 可以判断这种促销方式是 () 。
A.广告促销B.营业推广C.公关宣传D.人员推销
12.下图所示组织结构的缺点是 () 。
(1) 与SBU相比, 导致与总部的关系更加疏远。
(2) 分配企业的管理成本比较困难。
(3) 滋生职能失调性的竞争和摩擦。
对战略重要性的流程进行了过度细分。
(5) 内部使用转移价格会引发冲突。
A. (2) (4) (5) B. (1) (2) (3) (5) C. (2) (3) (5) D. (2) (4)
13.企业的报告是以一种最完善的形式表现出来的, 该形式是 () 。
A.专题报告B.统计分析报告C.论文形式D.以上均不正确
14.下列选项中, 可以采取风险承担管理策略的是 () 。
A.期货B.对冲C.保险D.战略
15.促使企业采用直接投资作为进入国际市场模式的因素是 () 。
A.企业文化与国际市场所在国文化差异较大B.主打国际市场的产品为企业非战略重要性产品C.知识产权保护不到位D.企业产品知名度不高
16.下列选项中, 使管理层能对自己所负责的活动领域有关的计划、指导和控制及时作出有效地决策的信息系统战略是 () 。
A.决策支持系统B.经理信息系统C.管理信息系统D.专家系统
17.下列各项适用稳定环境的是 () 。
A.开拓型战略组织B.防御型战略组织C.反应型战略组织D.分析型战略组织
18.下列各项完全不同于其他三种文化类型的是 () 。
A.权力导向型B.角色导向型C.任务导向型D.人员导向型
19.内部控制自我评价报告的主要内容不包括 () 。
A.评价范围和程序B.重大缺陷拟采取的整改措施C.财务报表审计意见D.内部控制缺陷及其认定情况
20.A公司高管层决定放弃对某客户的争取, 原因是该项业务的收益与其承担的违规风险不相匹配。据此, 可知该公司对待风险的应对策略为 () 。
A.风险控制B.风险规避C.风险转移D.风险承担
21.甲企业的高层管理人员必须决定对事业部的管理人员授予多少权责。这体现了组织结构方面的 () 。
A.纵向分工B.横向分工C.整合D.以上均不正确
22.为了应对一段时期内某项特定事件发生可能对公司带来的负面影响, 公司与其长期合作的银行签订了应急资本协议, 规定在触发事件发生时, 由银行提供资本以保证公司的持续经营。该公司采用的风险管理策略是 () 。
A.风险对冲B.风险规避C.风险补偿D.风险控制
23.某公司长期以来主营碳酸饮料, 后将业务扩展至茶饮料、果汁饮料、瓶装水等非碳酸饮料领域, 并细化多个系列以满足不同年龄与饮食习惯的消费者, 从而获得丰厚利润。该公司采用的战略是 () 。
A.产品开发战略B.市场开发战略C.非相关多元化战略D.相关多元化战略
24.下列关于成功关键要素的说法错误的是 () 。
A.同一个行业的成功关键因素也有可能是不同的B.同一企业的成功关键因素随时间变化是变化的C.成功关键因素是企业成功的前提条件D.同一个行业的成功关键因素是相同的
二、多项选择题
1.以下属于横向分工基本协调机制中知识标准化特征的有 () 。
A.结果好, 一切都好, 无论采用什么手段B.在简单组织结构中将知识进行标准化, 易于促进核心员工学习C.属于超前的间接协调机制D.在相关人员执行相关任务前就需接受标准化训练
2.下列关于股权式联盟和契约式联盟的说法正确的有 () 。
A.契约式战略联盟各方可按照各自情况, 在各自承担的工作环节上从事经营活动, 获取各自的收益B.契约式联盟不存在政府的政策限制严格的问题C.股权式战略联盟中股权决定着发言权的大小D.股权式战略联盟更加有利于长久合作
3.以下属于内部审计师的职能的有 () 。
A.评价会计、运营及行政控制的可靠性、充分性及有效性B.确保企业的内部控制能使交易得以迅速及正确地记录, 正确地保护资产C.为企业增加新产品或服务提供建设性的商业建议D.帮助企业制定及修订新的政策、程序、做法, 在兼并、收购和转型活动中发挥作用
4.以下关于五力模型的判断错误的有 () 。
A.甲企业产品只有少数几家企业可以生产, 则甲企业所在行业议价能力低B.乙企业的产品品牌很有威望, 如果买同类产品客户首选其产品, 那么潜在进入者的威胁不大C.丙企业的生产需要专用的设备, 因此会抵制替代品的出现D.丁企业由于产业增长率开始处于下降趋势, 因此竞争加剧
5.对于损失事件管理, 可以采用的风险应对策略有 () 。
A.风险补偿B.风险对冲C.风险转移D.风险控制
6.A公司是一家工业企业, 位于市区。由于近年来销售收益一直下滑。A公司聘请了一家咨询公司对此进行咨询和变革。咨询公司根据A公司现状和经过调查造成此现状的原因对A公司进行如下建议:
(1) 将A公司搬迁到郊区, 减少生产支出等。
(2) 企业进行组织结构的改革, 改变过去不良的工作方式。
变革一提出立刻遭到员工的抵制。根据上面信息, A公司受到抵制的原因有 () 。
A.竞争变化B.心理变化C.生理变化D.环境变化
7.平安股份有限公司近年来十分关注企业风险管理, 今年初, 公司决定制定与实施发展战略, 其需要关注的主要风险包括 () 。
A.缺乏明确的发展战略B.发展战略过于激进, 脱离企业实际能力或偏离主业C.发展战略因主观原因频繁变动D.发展战略实施不到位
8.下列关于平衡计分卡的特点表述正确的有 () 。
A.企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成B.平衡计分卡所涉及的四项内容, 都是企业发展成功的关键要素C.平衡计分卡可以防止企业管理机能失调D.平衡计分卡强调目标管理, 鼓励下属创造性地完成目标
9.当企业实施一个新战略各种组织要素变化较多时, 企业应该选择 () 。
A.以企业使命为基础B.加强协同作用C.重新制定战略D.根据文化进行管理
10.下列关于事业部、M型组织结构、战略业务单位组织结构说法正确的有 () 。
A.战略业务单位组织结构适合的企业规模最大B.M型组织结构适合的企业规模最大C.事业部、M型组织结构和战略业务单位结构可以相互替代D.事业部、M型组织结构、战略业务单位三者均可以根据产品、地区、品牌等维度进行划分
11.以下属于产品生命周期模型成长期特点的有 () 。
A.企业的战略目标是争取最大市场份额, 并坚持到成熟期的到来B.可向投资者支付较高股利C.最具吸引力的融资来源是公开上市D.融资来源主要为风险投资
12.下面有关收缩战略的描述中, 正确的有 () 。
A.实施收缩战略必须考虑退出障碍B.转向战略往往集中于短期收益, 紧缩和集中战略往往涉及企业整个经营努力的改变C.固定资产的专业化程度越高, 退出障碍越高D.拆产为股类型的放弃战略中, 与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构
13.下列哪种情况会导致企业所在产业风险偏高 () 。
A.企业所在产业为房地产相关的下游企业。目前房地产市场受“国五条”、“国八条”影响未来走势存在诸多不确定性B.企业作为央企, 受国家政策保护C.企业所在产业属于朝阳新兴产业D.国家不再针对企业所在产业设置保护性关税
14.甲公司将主要零部件生产和组装安排至东南亚、南亚、南美等国家和地区;客户服务中心安排在南非;而总部主要负责新产品的研发和制定总体的营销策略。关于甲公司所采用的组织结构表述正确的有 () 。
A.甲公司组织结构可以是事业部制也可以是SBUB.东南亚、南亚、南美等国家和地区的生产、组装工厂通常被视作成本中心C.有利于形成经验曲线D.地区分部结构和产品分部结构的优势兼而有之
三、简答题
1.融信有限公司主要业务为利用互联网为国内资本市场提供金融信息服务, 主要产品有:网上行情交易系统、深度分析系统 (Level-2) 、手机金融信息等, 并拥有“融信金融服务网”综合性的金融信息门户网站。2010年12月末, 融信有限公司整体变更为股份有限公司——融信股份有限公司 (以下简称融信公司) 。
融信公司所处产业属于互联网金融信息服务产业, 通过互联网和移动通信网络向用户提供股票、基金、债券等有价证券相关信息服务, 采用法律约束、行政管理和产业自律相结合的监管模式, 分别由工信部、中国证监会、新闻出版总署、国务院新闻办公室、文化部等部门负责许可审批和监督。
该产业是知识密集型产业, 企业需要有强大的技术研发能力, 能够建立和维护全国性高速、大信息量的实时行情信息技术平台, 又需要对互联网和金融信息服务产业特有的业务规则、业务特征具有深刻理解, 能够不断开发和提供全面、便捷的信息服务。因此, 只有在该产业长期工作的技术人员才能积累相应的经验和能力。目前这些经验丰富的高水平技术人员大多集中在产业领先企业中。
虽然该产业在最近几年取得了很大发展, 但是仍然处于发展的初级阶段。相对于庞大的互联网及手机用户数量, 该产业的用户数量, 尤其是收费用户的数量还是非常少。因此, 该产业的资讯产品需要保有一个较大规模的用户群, 才能获得一定数量的收费用户群, 并形成规模效应。
用户对资讯产品的品牌依赖度较大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度, 方能取得客户的信任, 相关产品和服务的推出、升级、更新换代才能被市场快速接受。
用户对金融资讯产品需求广度和深度都很高, 有着很强的依赖性。对于满足用户需求的金融资讯产品, 用户久而久之会形成一定的消费习惯, 这种消费习惯不会因资讯产品的更新换代而改变。
要求:
(1) 列举波特五力模型中五种作用力。
(2) 结合题中给出的资料, 分析融信公司所在产业进入障碍的高低, 并简要说明理由。
2.甲公司当前面临竞争对手的强大压力。竞争对手因采用先进技术及内部流程改造, 取得成本领先优势, 提供与乙公司类似的产品, 但成本只有甲公司的69%。据悉, 该竞争对手马上将拉开价格战的序幕, 这将对甲公司来说是一个灭顶之灾。
甲公司在上周末召开紧急应对策略会, 决定抽调营销、研发、采购、生产、内审、财务、客服、人力、IT等部门的一把手及一名业务骨干组成专家组。同时针对与产品成本相关的包括生产流程科学合理性、供应商优选、人力资源效率、IT支持度、全面质量管理成本平衡性、研发方向及市场拟合度等30个问题编制了《缩减成本攻关方案要点检视单》, 请各专家组成员对检视单问题提出各自方案, 并背对背由高管层反复征求意见, 直至达成共识为止。该项工作必须在一周内完成。
要求:
(1) 请指出甲公司所采用的风险管理技术的具体类型及使用范围。
(2) 简述该风险管理技术的主要实施步骤。
(3) 请简要指出该种风险管理方法的主要优点和局限性。
3.乙公司最初以生产显示器著称。之后在其显示器生产优势的基础上, 先后推出了智能手机和平板电脑。智能手机和平板电脑率先在国内市场销售, 然后出口至东南亚及南亚国家。为了进军欧美市场, 乙公司正在加紧研发一款全新智能手机, 需设计环节、研发环节、采购环节、生产环节、营销环节等方面的业务骨干通力合作, 集体攻关。
要求:
(1) 请分别指出乙公司生产显示器及推出智能手机和平板电脑后最有可能采用的组织结构。
(2) 为有效研发新手机, 乙公司最有可能采用的组织结构是什么, 并指出该结构的优缺点。
4.富华贸易有限公司是一家主营外贸的企业, 与天海货运建立长期合作, 对外出口主要以海运为主。富华贸易有限公司目前采取如下具体措施规避风险:
(1) 为防止进口商拖欠货款, 富华贸易公司向中信保购买了相应保险, 一单出口交易一个保单。
(2) 在过去五年, 天海货运发生过货物在海运过程中遭遇恶劣天气损毁的情况, 使富华公司蒙受较大损失, 为此, 富华贸易业进行了投保。
(3) 为避免因进口商造成的坏账导致无法按时支付供应商货款、支付工资及缴税, 富华贸易向银行申请了可循环使用的信用透支额度。
(4) 目前人民币对美元日趋坚挺, 为避免由此可能引发的结汇风险, 富华和银行签订了远期外汇买卖协议。
要求:请分别指出富华贸易公司面临的风险类型及其采取的风险应对策略的类型。
四、综合题
资料一
数据显示, 2013年雾霾波及我国25个省份、100多个大中型城市, 全国平均雾霾天数达29.9天, 创52年来之最。为此, 治霾工作上升为中央政府和地方政府工作重点。
环保工作既可以优化环境, 也可以促进产业结构调整, 还可以为地方经济发展找到新的增长点, 且从雾霾治理方法来看, 限制机动车增长的手段更容易在短期内奏效, 2014年可能会有更多地区采取限行举措, 同时降低传统汽车保有数量, 鼓励支持电动汽车产业发展, 传统汽车产业的发展或将受到影响, 纯电动汽车和油电混合汽车产业迎来了发展春天。
北京、天津等主要特大型、大型城市分别出台了鼓励新能源车发展的政策。例如:北京市政府出台了《北京市示范应用新能源小客车管理办法》;天津市政府颁布了《天津市节能与新能源汽车示范推广及产业发展规划 (2013-2020年) 》。
资料二
自全球金融危机以来, 各国汽车制造、销售产业哀声一片, 纷纷请求政府救援。迅捷汽车控股集团有限公司在上述背景下, 逆势而上, 在2009年2月对外公布了新能源汽车计划, 第一代纯电动车型于当年投放市场。这是继驰锐达之后又一家宣布进军新能源汽车领域的大型民营车企。迅捷汽车表示, 其已在新能源各个领域均有不同程度的涉及, 汽车只是其中的一个领域。
在宣布进军电动车市场的同时, 迅捷在现有传统汽车市场上也取得了历史性的突破。来自迅捷汽车的数据显示, 2013年迅捷汽车销量达54.9万量, 成为自主品牌车型销量冠军。对取得的如此骄人业绩, 迅捷汽车掌门人认为主要得益于以下原因:
一是在面临与其他车企相同的经济环境下, 迅捷汽车先行一步, 在全球金融危机到来之前做好充分转型发展准备。早在2008年, 即将公司全球制造基地落实湖南湘潭, 这是迅捷汽车根据战略转型规划明晰布局的重要一步。同年12月, 中国光大银行给予迅捷汽车10亿元授信额度, 用于支持其汽车发展。同时迅捷汽车始终高度重视对其上下游企业的支持。据咨询公司披露的2012年数据, 迅捷汽车全年对其经销商的金融支持累计达到11.3亿元, 对其供应商金融支持累计达到8.31亿元。此外, 自2008年上半年开始, 迅捷汽车根据战略转型的需要, 开始逐步大幅减少经销商、供应商和自身库存。这一系列措施使其整个供销产业链条受到的资金风险、市场低迷波动的风险影响大幅缩小, 从而在后金融危机时期仍保留了相对完善的产销链条, 从而为迅捷汽车的后续强劲发展奠定基础。
二是关注国家宏观调控政策, 紧把产业结构调整脉搏。国家陆续出台了鼓励汽车工业发展的若干意见, 尤其是国家鼓励1.6L排量汽车减免5%购置税政策。迅捷汽车用足用好该项利好政策, 推出的大部分车型均符合国家鼓励政策。
三是加大研发投入和力度, 走自主技术创新的道路, 使企业核心竞争力从成本优势向技术优势逐渐过渡。2008年, 迅捷在研发上投入8亿元, 2009年的研发投入计划将达到18亿元, 2010年是19亿元, 迅捷的研发经费已经达到销售额的8%。迅捷汽车2013年的主要战略就是技术和品牌的调整与提升。在技术研发层面, 2013年9月, 迅捷欧洲研发中心在瑞典哥德堡试运营, 通过该中心迅捷和沃尔沃汽车将联合开发新一代紧凑级车模块化架构, 以满足迅捷和沃尔沃汽车未来的市场需求。迅捷集团至今已获得涉及传统和新能源汽车相关的专利721项, 科技论文303篇、科研成果24项, 技术发展速度明显加快。
四是迅捷汽车调整了价格战策略, 也停止生产在公司成立之初推出的3万元左右的车型, 从而改变低端车制造企业的形象。
此外, 迅捷汽车积极拓展海外市场。2013年汽车整车出口市场下降, 迅捷却逆市突围, 以12万辆的年出口量勇夺中国车企海外销量冠军, 此外迅捷汽车还从贸易型出口向本地化生产转型, 已在乌拉圭、埃及和白俄罗斯等地建厂。
资料三
据《华尔街日报》消息, 迅捷汽车宣布, 收购英国电动车制造商Emerald Automotive公司, 收购的目的在于帮助公司提升打造“下一代”出租车的能力, 包括电动出租车。2014年2月28日, 双方在伦敦签约。大约在一年前, 即2013年2月, 迅捷收购了锰铜控股 (Manganese Bronze Holdings PLC) 公司的主要资产, 后者拥有伦敦出租车公司 (London Taxi Co.) , 生产闻名的黑色出租车, 交易价格为1 850万美元。
尽管此次迅捷汽车未披露收购Emerald Automotive公司的交易金额, 但Emerald Automotive公司发布声明称, 未来5年内迅捷承诺将至少投资2亿美元, 开发Emerald Automotive系列电动车辆。当前Emerald Automotive公司研发了两款电动货车车型, 计划在美国密苏里州黑泽伍德 (Hazelwood) 工厂投产。
2013年4月在“迅捷汽车2013上海国际车展发布会”上, 迅捷汽车推出了全新的、具有世界先进水平的迅捷SED7纯电动汽车。该款电动汽车具备先进的电驱动技术, 设计有中里程 (约165km) 和长里程 (约250km) 两套电池组合, 创新的双速大扭矩变速器实现卓越的效率和性能。如果需要, 它能依靠150KW电机实现迅捷的加速性 (0-100公里/小时小于7秒) 和超过200公里/小时的最高车速;该车可实现30分钟内充电达到80%, 实现100%充电也只需要不到4个小时, 但相对于传统燃油汽车加油时间仍然过长。因此该款电动车是一款集成了电动汽车领域国际领先科技、并经过广泛验证和测试的电动车, 是迅捷汽车在新能源汽车领域迈出的坚实有力的一步, 成为出口车型的主打品牌。
资料四
《华尔街日报》称, 中国政府早先计划到2015年实现电动车和混动车总量突破50万辆, 而到2020年提升至500万辆。然而市场接受新能源车的进度较慢。2013年, 包括混动车和纯电动车在内, 中国新能源车总销量只有17 600辆。目前总保有量可能不超过50 000辆。
特斯拉model S、宝马i3、大众up以及诸多国内其他自主品牌新能源汽车将于年内在国内市场密集推出, 相关基础设施跟进建设的步伐也相应提速。与电动汽车配套的基础设施, 特别是相当于传统汽车加油站的充电桩目前数量还比较少, 这也是制约电动车发展的一个非常重要的因素。针对新能源汽车的充换电设施, 日前多地政府均已出台相关规划, 密集投建期即将到来。
动力电池是电动汽车的核心。技术创新是动力电池发展的中心工作, 要实现更高能量密度的电池技术, 从理论上讲存在很大可能性, 但必须通过一系列科技创新来实现。目前电池的续航里程以及充电时间, 较传统汽车总体来看还有较大差距, 从而影响消费者对电动汽车的认可和接受。
要求:
(1) 使用SWOT模型, 对迅捷汽车的电动汽车业务进行分析。
(2) 使用PEST模型, 对迅捷汽车的电动汽车业务进行分析。
(3) 从战略变革角度分析迅捷汽车的传统汽车业务能够在金融危机到来时逆势发展的原因, 并指出所采用的公司层战略的具体类型以及实施途径。
(4) 请列举能体现研发战略作用的主要模型, 并结合案例信息选择其中之一进行说明。
(5) 请指出迅捷汽车的研发定位和技术获取途径, 简要说明理由。
(6) 请列举发展中国家企业国际化经营动因。根据案例信息, 指出迅捷汽车国际化经营的原因。
(7) 使用弗农产品生命周期理论和邓宁生产折中理论解释迅捷汽车从贸易型出口向本地化生产的转型, 并指出该转型给迅捷汽车可能带来的优势。
(8) 根据案例给定信息, 判断迅捷汽车最有可能采用的国际化经营的战略类型。
公司战略与风险管理模拟试题参考答案
一、单项选择题
1.B 2.A 3.C 4.C 5.B 6.D 7.D 8.B 9.C10.B 11.C 12.C 13.B 14.D 15.C 16.C 17.B18.D 19.C 20.B 21.A 22.C 23.D 24.D
二、多项选择题
1.CD2.ABCD3.ABCD4.AC5.AC6.CD7.ABCD8.ABCD9.AC10.AD11.AC12.ACD13.ACD 14.ABC
三、简答题
1. (1) 波特五力模型中“五力”分别为:潜在进入者的进入威胁;供应者的讨价还价能力;购买者的讨价还价能力;替代品的威胁;产业内现有企业的竞争。
(2) 产业进入障碍高, 主要体现在结构性障碍高。理由:
(1) 规模经济方面。
由于该产业的资讯产品需要保有一个较大规模的用户群, 才能获得一定数量的收费用户群, 并形成规模效应。因此, 利用用户规模来限制市场新进入者进入该产业。
(2) 现有企业对关键资源的控制。
由于该产业既需要拥有强大的技术研发能力, 又要深刻理解该产业业务规则和业务特征, 因而对技术人才的素质要求较高, 目前这些经验丰富的高水平技术人员大多集中在产业领先企业中, 因此, 较高的人才及技术壁垒限制了市场新进入者短期内进入该产业。
(3) 现有企业的市场优势。
政府政策:由于我国对于该产业的管理采用法律约束、行政管理和产业自律相结合的监管模式, 分别由工信部、中国证监会、新闻出版总署、国务院新闻办公室、文化部等部门负责许可审批和监督。因此, 政府可能会通过限制执照发放, 来限制市场新进入者进入该产业。
客户忠诚度:用户对产业产品的品牌依赖度较大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度, 方能取得客户的信任, 才能提高客户的忠诚度。因此, 品牌知名度的长期建立阻碍了新进入者获得新的市场份额。
转换成本方面:由于该产业产品功能和服务与客户的操作习惯息息相关, 客户往往会形成一定的依赖性, 这种客户消费使用习惯使得客户不会轻易更换所用的产品和服务, 因此, 市场新进入者难以在短期内获得客户足够的信任, 以改变其原先的使用习惯, 从而限制了新进入者获得新的市场份额。
2. (1) 甲公司采用的是德尔菲法, 其适用于在专家一致性意见基础上, 在风险识别阶段进行定性分析。
(2) 实施步骤:
(1) 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围, 确定专家。专家人数的多少, 可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定, 一般不超过20人。
(2) 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求, 并附上有关这个问题的所有背景材料, 同时请专家提出还需要什么材料。然后, 由专家做书面答复。
(3) 各个专家根据他们所收到的材料, 提出自己的预测意见, 并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。
(4) 将各位专家第一次判断意见汇总, 列成图表, 进行对比, 再分发给各位专家, 让专家比较自己同他人的不同意见, 修改自己的意见和判断, 也可以把各位专家的意见加以整理, 或请身份更高的其他专家加以评论, 然后把这些意见再分送给各位专家, 以便他们参考后修改自己的意见。
(5) 将所有专家的修改意见收集起来, 汇总, 再次分发给各位专家, 以便做第二次修改。
(6) 对专家的意见进行综合处理。
(3) 主要优点: (1) 由于观点是匿名的, 因此更有可能表达出那些不受欢迎的看法; (2) 所有观点有相同的权重, 避免重要人物占主导地位的问题; (3) 专家不必一次聚集在某个地方, 比较方便; (4) 这种方法具有广泛的代表性。
局限性: (1) 权威人士的意见影响他人的意见; (2) 有些专家碍于情面, 不愿意发表与其他人不同的意见; (3) 出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂, 花费时间较长。
3. (1) 乙公司最初生产显示器时应采用职能制组织结构;在生产智能手机和平板电脑, 并行销多个地区时, 可采用区域或产品事业部组织结构;随着规模扩大, 也可采用SBU。
(2) 乙公司最优可能采用矩阵制组织结构去研发新智能手机。
矩阵制组织结构的优点:
(1) 由于项目经理与项目的关系更紧密, 因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来, 从而激发其成功的动力。
(2) 能更加有效地优先考虑关键项目, 加强对产品和市场的关注, 从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。
(3) 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接, 从而能够做出更有质量的决策。
(4) 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。五是双重权力使得企业具有多重定位, 这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
矩阵制组织结构的缺点:
(1) 可能导致权力划分不清晰 (比如谁来负责预算) , 并在职能工作和项目工作之间产生冲突。
(2) 双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构, 非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠, 并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。
(3) 管理层可能难以接受混合型结构, 并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力, 从而产生危机感。
(4) 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本, 从而导致制定决策的时间过长。
4. (1) 因进口商拖欠货款, 富华公司面临信用风险, 富华公司投保采用的是风险转移应对策略。
(2) 富华公司委托海运公司为其运输货物。海运公司因恶劣天气使货物遭受损毁和灭失。这是富华公司依赖外部交通系统造成的损失, 因此属于操作风险, 对此富华贸易公司进行投保采用的风险转移应对策略。
(3) 因进口商信用风险引发富华公司不能对外如期履行债务或义务, 则使富华公司面临财务风险。富华公司向银行申请可循环使用透支额度, 属于风险补偿应对策略。
(4) 因人民币对美元坚挺, 导致富华公司因汇率不利变动而蒙受结汇损失, 面临市场风险。富华公司对此采用金融衍生工具 (远期合约) 进行风险套期保值, 属于风险对冲应对策略。
四、综合题
(1) 机遇:
雾霾天气严重, 为治理环境污染, 国家出台政策限制传统燃油汽车发展, 鼓励电动汽车发展。
威胁:
(1) 特斯拉model S、宝马i3、大众up以及诸多国内其他自主品牌新能源汽车也将在国内市场密集推出。
(2) 针对电动汽车的充换电设施的目前数量比较少, 是制约电动车发展的一个非常重要因素。
(3) 消费者对电动车认可程度相对较低, 主要表现为“中国政府早先计划到2015年实现电动车和混动车总量突破50万辆, 而到2020年提升至500万辆。然而市场接受新能源车的进度较慢。2013年, 包括混动车和纯电动车在内, 中国新能源车总销量只有17 600辆。目前总保有量可能不超过50 000辆。”
优势:
(1) 进入该市场领域较早, 且在传统汽车市场业绩良好, 具有较好的品牌影响和业务基础。
(2) 具有先进的电动车生产技术。 (拥有多项专利、新近推出拥有世界先进水平的迅捷SED7纯电动汽车)
(3) 全球战略布局基本形成。 (在瑞典哥德堡试运营其欧洲研发中心, 公司全球制造基地落户湖南湘潭, 在乌拉圭、埃及和白俄罗斯建厂, 2013年出口量勇夺中国车企海外销量冠军)
(4) 传统汽车市场的良好业绩有力地支持了新型能源汽车 (电动汽车) 的发展。
劣势:
(1) 目前电动汽车电池100%充电需将近4个小时, 虽较之前充电时间有所缩短, 但是相对传统燃油汽车加油时间仍然过长。
(2) 目前电动汽车电池续航里程较传统汽车总体来看还有较大差距。
(2) (1) 政治法律因素
雾霾天气严重, 治理环境污染已迫在眉睫, 成为各级政府高度重视的问题, 并且出台一系列限制传统燃油汽车发展、鼓励新能源汽车发展的一系列政策。
(2) 经济因素
针对新能源汽车充换电设施过少现状, 日前多地政府均已出台相关规划, 密集投建期即将到来。国际、国内诸多车企也看好新能源汽车的市场前景, 纷纷进入该市场, 加剧该市场竞争程度。
(3) 社会和文化因素
雾霾天气严重, 社会对发展新能源车已达成共识。但是由于新能源车在充电时间、电池续航里程方面与传统燃油汽车还有一定差距, 社会对新能源汽车接受还需一段时间。
(4) 技术因素
电动汽车电池充电时间和续航里程较以前有明显改进, 但是与传统汽车性能相比, 技术还有较大提升空间。
(3) 迅捷汽车的传统汽车业务能够在金融危机到来时逆势发展的原因主要在于准确预判, 提前进行转型发展, 这属于提前性变革。此外与其加大研发力度和投入、采用正确的定价策略和政府政策扶持相关。
迅捷汽车始终高度重视对其上下游企业的支持, 不但进行资金支持, 而且还协同经营, 在金融危机初期, 与上下游企业共同消化库存, 这是顺利度过危机、成功创新转型发展的关键所在。
因此, 该战略属于公司层战略中的一体化战略。根据案例给定的信息, 实施该战略的途径为战略联盟。
(4) 能体现研发战略作用的主要模型有波特的竞争战略模型、价值链模型、安索夫矩阵和产品生命周期模型。对于传统汽车发展, 迅捷汽车十分重视研发投入和力度, 走自主技术创新的道路, 使企业核心竞争力从成本优势 (成本领先) 向技术优势 (差异化) 逐渐过渡。这是研发战略在竞争战略中的体现。
(5) 迅捷汽车在“2013上海国际车展发布会”上, 推出了全新、具有世界先进水平的迅捷SED7纯电动汽车。该款电动车是一款集成了电动汽车领域国际领先科技、并经过广泛验证和测试的电动车, 是迅捷汽车在新能源汽车领域迈出的坚实有力一步。因此, 总的来说, 迅捷汽车的定位为向市场推出新技术产品的企业。
迅捷汽车研发技术获取途径为自主研发和外部获取。通过自主研发, 至今已获得涉及传统和新能源汽车相关的专利721项, 科技论文303篇、科研成果24项, 技术发展速度明显加快。通过外部获取, 则是通过对Emerald Automotive公司和锰铜控股的收购完成的。
(6) 发展中国家企业国际化经营动因通常包括寻求市场、寻求效率、寻求资源和寻求现成资产。
迅捷汽车收购Emerald Automotive公司和锰铜控股的主要动因一是为了寻求现成资产, 例如获取先进技术、发达国家品牌等;二是为了寻求市场, 例如进入伦敦出租车市场。迅捷汽车对外出口并在乌拉圭、埃及和白俄罗斯建厂, 主要是为了寻求市场。
(7) (1) 根据弗农产品生命周期理论, 企业对最新产品采取出口为主、对外直接投资为辅的政策, 随着产品的成熟, 逐渐转向采取对外直接投资或许可证交易为主、出口为辅的政策。迅捷汽车对于其新研发的产品通常采用出口, 随着技术的成熟而逐渐采用在市场本地进行生产。
(2) 根据邓宁生产折中理论, 当企业同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势时才会选择对外直接投资。迅捷汽车拥有先进生产技术的专利权 (所有权) , 同时具有海外拓展和经营经验, 具有内部化优势, 建厂地区为乌拉圭、埃及和白俄罗斯, 该地区人工成本、原材料成本相对较低, 具有区位优势, 所以, 迅捷汽车会逐渐向本地化生产转型。
(3) 优势:同出口方式相比, 进行对外直接投资缩短了生产和销售的距离, 减少了运输成本;可利用当地便宜的劳动力、原材料、能源等生产要素, 降低制造成本;能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈, 从而可根据市场的需求来调整生产。此外, 对外直接投资也使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒, 有时还可享受东道国提供的相关优惠。
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