标杆管理模式

标杆管理模式（精选10篇）

标杆管理模式 篇1

3月28日下午，在北厂五楼会议室召开食品厂3月份月度学习会。生产二部主管吴诚林分享《学习标杆管理，促管理升级》培训，本次是月度学习会形式创新后，让更多的管职人员走上讲台，分享管理实践的第一堂课。吴师傅前期充分的准备和富有激情的演讲，为管职人员开了个好头。他从三个方面，阐述了培训内容：

一、什么是“标杆管理”；

二、标杆管理六种“性能对标法”；

三、“标杆管理”过程步骤是什么。从标杆管理的定义、作用、由浅入深，重点介绍了标杆管理的四个步骤。分别是立标、对标、达标、创标。他讲到：“无论是外部标杆还是内部标杆，要找到适合自身的方法才是最实用和有效的，而不是照搬、硬套。”立标环节并不仅限于寻找外部标杆，可以“培植”一个内部标杆，推进、培养一个试点，试点成功后，再复制或推广。生产二部通过班组间立标杆，学标杆，创标杆，班组管理水平有很大提升。之后观看孙少雄老师的培训光盘，现场6s—之清扫章节。

标杆管理模式 篇2

“这是一本由道路运输一线企业管理者所撰写的书, 书中的内容都是杭州长运运输集团有限公司的干部员工在道路运输企业服务与管理领域多年来的实践经验和理论总结, 字里行间无不表达了他们对中国道路客运发展的新思考、新探索, 对新时期提高道路运输业的服务和管理水平具有积极的指导意义。”翻开《道路旅客运输服务与管理》, 中国道路运输协会会长杨利民惊讶于该书的理论功底和创新思维, 并“由衷地感到欣慰和骄傲”。

《道路旅客运输服务与管理》, 杭州长运运输集团有限公司 (以下简称“杭州长运”) 编著, 人民交通出版社出版。全书围绕“旅客—质量 (安全) —创新—发展”的主线而作, 突出“系统性与适用性相结合、实践性与理念性相结合、现实性与前瞻性相结合”的特点, 力图为道路运输特别是旅客运输从业人员提供一本实用的业务指南和培训教材。

作为全国道路运输标杆企业之一, 杭州长运在道路客运服务与管理方面具有丰富的经验和扎实的基础。杭州长运曾在同行业率先推出“车辆高档次、班次高密度、服务高质量、管理高标准”的快客发展战略, 开启了全国道路中长途客运新模式;率先提出以“延误旅客30分钟, 赔偿票价50%”为核心内容的“十大服务承诺”;率先开通集咨询、求助为一体的24小时免费服务热线;率先推出公铁、公公站际接送车;率先实行高速公路行车时速不超过100公里的大客限速规定……这些都已成为当今中国道路客运服务的新标杆。

杭州长运编撰此书, 源于公司于2005年成立的企业管理研究会, 该会主要致力于行业政策、道理运输企业经营管理等的研究与交流, 该会在研究活动中发现, 道路客运行业发展之快、旅客需求变化之大、行业政策调整之多, 而相应的适合企业员工培训、指导企业转型发展的专业书籍却显得异常匮乏。于是, 该书应运而生。

翻开此书, 章节目录林林总总, 概念理论错落有致。据编者介绍, 该书的初稿曾作为浙江省交通职业技术学院相关专业的试用教材。在编写过程中, 该书参考了大量文献资料, 吸收了众多专家学者的研究成果。

创新——标杆管理之灵魂 篇3

[关键词] 标杆管理 创新竞争优势

作为20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理(Benchmarking),是支持企业改进经营状况、提高业绩、获得竞争优势的重要管理方法。标杆管理是由美国施乐公司于20世纪70年代末首创的，由于能够给企业带来巨大的收益，随后摩托罗拉、IBM、杜邦等公司包括国内的海尔、海信等企业紧跟其后，纷纷采用标杆管理，努力追赶并超越标杆企业。短短三十年的发展，标杆管理便风靡全球，成为企业获取竞争优势的重要方法。

标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同优秀企业作比较，借鉴学习先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环管理方法。标杆管理能够给企业提供具有可行性、可操作性的目标，提供如何提高经营业绩，如何实现目标的思路，对企业在激烈的竞争中获得发展具有重要意义。

一、标杆管理的意义

1.节省资源，获取时间优势

科技进步日新月异，市场竞争日趋激烈，快速适应市场变化成为企业取得成功的关键因素。那些被优秀企业所利用或是被实践证明的、行之有效的方法、技术、流程、经营模式等，企业可以通过学习借鉴，结合具体实践进行创新和改善，将其有效地应用到本企业管理中。这不仅使企业争取了宝贵的竞争时间，还可以节省资源，降低R&D费用。相关研究表明，标杆管理可以帮助企业节省大约30%～40%的开支。

2.取人之长，补己之短

古人云:“它山之石，可以攻玉”。努力营造学习氛围，建设学习型组织，增强企业的学习能力和创新能力。在调查、分析、寻找与标杆企业在产品、服务、流程、设备、技术及管理等方面差距的基础上，学习标杆企业的长处和优势，弥补缺陷，克服不足。纵观那些在激烈市场竞争中能够得到持续发展的企业不难发现，他们的成功就是因为善于“学习”，学习他人之长处，借鉴他人之优势。

3.树立榜样，增强信心

标杆管理为企业制定了学习目标、努力方向和树立参照的榜样，使员工在看到企业发展希望的同时，也提高了学习和工作的积极性和主动性，更使他们对企业未来的发展增强信心，坚定信念。

二、标杆管理的特点

1.“广”:标杆管理是一种应用广泛的方法

实践表明，标杆管理可以应用到各行业，有着广阔的应用空间。“三百六十行，行行出状元。”每一行业都有优秀企业，因此寻找标杆企业不能将目光仅仅局限于同行业内，而要拓宽视野，放眼未来，只要能够改善经营业绩，提高竞争力，就要向优秀企业学习和借鉴。

2.“长”:标杆管理是一个长期实践的过程

标杆管理是要树立榜样，学习典型，但这不是一蹴而就的，而是个持续长久的实践过程。通过不断学习优秀企业的“优点”和“强势”，吸收先进技术和经验，不断为企业的管理注入新鲜血液，才能使企业在快速变化的市场竞争中，始终紧跟时代发展的步伐，走在行业的前列。

3.“动”:标杆管理是一个动态管理的过程

标杆管理不是“静态”的管理，而是一个动态改进、创新完善的过程。在学习标杆企业的过程中，不是简单的学习和模仿，更不是一味的抄袭和拷贝，而是要根据具体情况和实际存在的问题，对标杆企业的先进技术和管理模式进行改进、创新和完善，以适应企业自身发展的要求，这是一个动态管理的过程。

三、创新：标杆管理的灵魂

创新是标杆管理的灵魂。标杆管理本身是一个不断学习和创新、持续提高和进步、逐渐完善和超越的过程。“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败。”被誉为“经营之神”的松下幸之助如是说。标杆管理的有效实施，企业目标的顺利实现，以及竞争优势的建立和保持，关键之处取决于企业“创新”的力度和广度。

1.理念创新:标杆管理之基础

“理念是行动的指挥棒。” 没有理念上的创新，标杆管理只能是水中花镜中月，不可能得到有效地实施。因此，从高层领导到基层员工，必须进行理念创新，对标杆管理有深刻地认识和理解：标杆管理的作用和意义是要为企业树立榜样，制定目标，学习先进，弥补不足，建立优势，使企业从弱小走向强大，从优秀走向卓越。只有理念的创新才能充分调动员工的积极性和主动性，激发工作的热情，发挥创新能力，集中精力投入到标杆管理中，从而促进标杆管理的順利落实。

2.制度创新:标杆管理之保障

“制度是一切成绩的保障”。企业要实施标杆管理，必须进行制度创新，建立一套与标杆管理相符合、相适应的制度和机制。原因有二:(1)实施标杆管理必定使企业原有的管理模式发生变化，没有相应的制度创新，就无法给标杆管理的有效实施提供制度保障。(2)标杆管理是一项企业战略，具有长期性和系统性，要达到预期的良好效益并非一朝一夕之功，而是需要长期坚持和不懈努力。只有通过制度上的保障，才能保证将标杆管理作为一种战略严格执行和落实，而不至于前功尽弃，半途而废。

3.文化创新:标杆管理之根本

“创新文化是培育创新成果的沃土。”进行文化创新，营造创新氛围，建设创新型的企业文化，是进行标杆管理的根本。试想在一种因循守旧、墨守成规的文化之中产生创新成果，只能是天方夜谭。创新文化的重要意义在于为员工搭建相互交流、勤于沟通空间，鼓励和支持员工大胆设想，勇于创新，在引进、学习、吸收和借鉴标杆企业先进方法和经验的基础之上，创造出适合企业自身特点的管理模式，真正发挥标杆管理的优势，实现企业的宏伟目标。

标杆管理就是要在“学习”中“借鉴”，在“借鉴”中“创新”，只有不断的创新才能持续地发挥标杆管理的作用和优势，真正做到“博采众长，为我所用”。因此，实施标杆管理必须深刻理解标杆管理的内涵:创新乃标杆管理之灵魂。

参考文献:

[1]吴春波:回到原点：关于企业管理基本问题的思考[M].北京:现代出版社，2004:206

标杆管理培训心得 篇4

近期学习了“标杆管理在生产中的运用”应用课件，产生了一些想法和启示，并且进一步转变了我的管理思路，开拓了我的管理视野，使我感触良多，受益匪浅。

何为标杆管理？从课件中我知道了它是一种系统方法，是通过与行业内外优秀企业的最佳表现和最佳实践进行比较，从中找出差距，制定措施，持续改进。我个人理解的标杆管理是这样的，其重点是“标杆”两个字，标是标准、目标，杆是旗帜，标杆是大家要达到的目标，是企业前进的原动力和正能量。

开展标杆管理的作用是通过标杆管理为我们打开一扇窗子，真正面向市场，在行业竞争中认识自己，能够帮助我们明确目标，系统地改进工作，同时帮助我们不断学习，持续改进。集百家之长，修炼自己，与最优秀企业中最优秀的单元进行比较，从而确定和了解自己的优势与劣势，进而制定各种方式、方法和制度进行改进和提升。

“标杆管理在生产中的运用”教会我们要做好标杆管理工作要把握好以下几个步骤的工作。

一、确认标杆管理的目标和范围。依据公司整体战略目标，将其进行细化和分解，从而确定各车间、各工段、各班组以及每个员工的目标，使我们每个人都能明确自己应该干什么，从而让目标更切合实际、更具体。

二、确定比较目标也就是确定标杆。标杆目标的确定可以分为内部和外部，也可以说成是横向和纵向比较，就是找出能够为本单元提供值得借鉴的公司、部门和个人，所选的目标不一定比本单元整体好，可能其某一个点或部分中的数据，或所采用的方式、方法存在值得我们借鉴的价值，那么其就一定可以作为我们的目标，进行比较。

三、成立小组制定计划，收集与分析需要比较的数据，进而确定标杆管理的内容。这其中分析工作是所有各步工作的重要基础和关键，只有将分析工作做实、做细，确定分析的最佳切入点，才能落实好标杆管理工作，标杆的寻找包括调查、收集、分析、以及与自身进行比较从而确定标杆指标。

四、制定方案，实施和改进。实施标杆管理的核心我认为应该放在“改进”上面，从营造一种标杆管理的氛围开始，让我们各单元都能明确自己所处的位置，确定与标杆的差距，自觉进行学习和改进，从而促进整体目标的达成。

五、成效点评和改进提高。每一项工作和措施都有其开展的规律，进行标杆管理也不是一蹴而就的行为，对于每次标杆目标的达成之后要系统的进行审视和思考，分析此过程中的不足和差距，为下一轮的改进，提供数据基础和保证，通过学习“标杆管理在生产中的运用”使我接触到了一种先进的管理方式，如果在各部门、各车间的基础管理中充分利用好标杆管理工具，一定能持续有效的帮助我们将管理工 作做好。从而促进我们生产经营工作，提高利润率，提升企业竞争力。

收费站规范管理标杆(个人) 篇5

我叫xxx。2005年进入xxx公司。先后在xxxxxx工作，现任xxxx收费三班班长。很荣幸被站领导推荐为规范管理标杆，借此机会与大家分享一下我在争创规范管理标杆班组的经验、心得。

首先要正确认识规范管理。

细节决定成败，规范化管理重在规范，规范重在细节，特别是自从公司推进6S管理和微笑服务以来，我深刻感受到规范化管理给我们工作生活所带来的巨大变化，我想在座的老同志，特别是刚开通那两年进入许平南的老同志，最能深刻感受到规范化管理带来的变化，从收费现场工作到人员精神风貌，从硬件设施越来越齐全方便到同志们对安全防范方面的重视。都深切规范化管理带来的变化，我经常和班组同志们说，规范化管理并不是简单的制度严格，压得我们喘不过气来才叫规范管理，真正的规范管理的效果就是检查与不检查一个样，领导在与不在一个样，已经纳入日常工作的一部分，记得以前的月度考核也好，季度考核也好，临近考核时觉得比较累。现在好了，越来越规范，无论什么时候只要按照日常要求去做就没有问题，所有该做的都做了。特别是对于管理人员来说，规范化管理所带来的益处真的不是一点两点。

要做好规范化除了要正确认识规范化管理以外还要具备以下几点要素

一、过硬的业务素养。

过硬的业务素养是争当标杆的基础，在日常工作中岗位的技能娴熟，特情车操作流程烂熟于心，执行应急预案有条不紊，堵漏增收工作突出，各项业务指标优于全站平均水平。

二、高度执行力

何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。

三、规范的日常班组管理

俗话说打铁还需自身硬，在日常工作生活中时刻以最高标准来要求自己，把自己树成榜样，让班组成员心服口服的去接受管理。规范的管理离不开合理的制度，随着公司管理处的制度改革，把制度细化到工作的每个细节，这就要求我们要不折不扣的去按照制度去管理。我认为班组成员对于制度的理解及认同很重要，只有班组成员认同了，执行起来才没有阻力，这直接关系到规范管理是否落到实处，是否能够长期的执行下去。在每次班组会期间我都会把近期公司、管理处及站领导的要求解释到位，确保每位同志理解工作要求的目的，只有大家理解了，意识到要求的必要性，这样执行起来班组成员的主观能动性才能提高。每次在执行新制度新要求的过程中，我都会组织班组成员开会讨论，重点讨论制度、要求的合理性、必要性，大家都提出各自的疑问，相互交流意见和建议，最后达成一致认同，再执行起来效果就会非常明显。

竞选优势：

1.年轻富有创造力（在6S工作上为站上献言献策，积极动手为站上解决6S工作遇到的一些疑难杂症，），2.强烈的执行力，领导下达的每项任务都想办法的高标准的去完成。就像6S责任区打扫的时候，澡堂天花有污渍，洗手台下有异味，怎么办？用自己的水枪呲，呲干净为止。大厅玻璃，刚开始每次都擦都得用大量的报纸，随后没报纸了，怎么办，用个人的洗车鸡皮毛巾。总之，在执行过程中遇山开山，遇水架桥，再不给领导填麻烦的同时保质保量的完成任务。

3.大局意识强（在近期推行微笑服务以来，骨干去管理处学习回来让大家面对司乘时要心中有个台，自己试过之后感觉大家一天下来肯定很辛苦，就想方设法自己动手制作收费窗口搁手台，现在这个维护工作还是我在做），从事收费一线岗位10余年，任收费班长4年有余，有着丰富的班组管理经验。

4.取得的成绩

（1）过去的一年中荣获2次标兵班组。

（2）班组成员有一个收费标兵，（3）堵漏增收工作中取得了优异成绩，获得了站内堵漏增收绩优班组，并以资鼓励。

标杆管理在国家电网公司的应用 篇6

(李令开 龙马管理咨询有限公司)

一、国家电网公司同业对标的由来

在近日结束的2006年工作会议上，国家电网公司进一步明确了“十一五”期间实现集团化运作、集约化发展、精细化管理的发展思路。为了全面落实“三抓一创”（抓发展、抓管理、抓队伍、创一流），建设“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）的现代企业，国家电网公司将继续深入推进创一流同业对标工作。

国家电网公司位列2005年《财富》全球500强第40位。总资产超过12000亿，但每年的利润只有100多亿，收益率不足2%，资产负债率已经到了63.5%(“十一五”期间电网建设需要９０００亿元，负债率可能更高)，远不及石化、电信等国企的表现。加上高严案、漫延全国的电荒、农电改革受阻、巨额违规资金等问题的出现，国家有关部门终于发出了“电力体制改革基本不成功”的声音。有关人士指出：“中国电力工业体制改革已经到了最关键的转折时刻，改则兴，不改则败，市场化则兴，维护传统则败！”

为了重塑负责任的企业形象，自2005年始，以电网“安全、质量、效益”为重点，国家电网公司开展了同业对标工作。一时间，各网省公司从上到下掀起了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝天地展开了。

二、标杆管理简介

同业对标实质上是标杆管理（benchmarking）的一种应用。标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国企业学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售同一档次产品且能够获利，产品研发周期、研发成本均比施乐少50%以上，施乐的市场份额从82%直线降至35%。面对竞争威胁，施乐公司在竞争情报工作基础上，开展了广泛、深入的标杆管理工作。通过全方位的系统情报收集、集中分析比较，施乐弄清了竞争对手的运营机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，并很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。

随后，在柯达、GE等企业和美国生产力与质量中心的不断推动下，标杆管理逐渐形成一套严密的、受控的方法，成为世界范围内管理改进、质量控制、流程再造和变革推动的重要方法，被全球企业、政府、非赢利机构广泛采纳，成为支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的竞争情报工具。标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起被管理学家并称为20世纪90年代三大最有价值的管理方法。

标杆管理就是通过竞争情报方法不断寻找和研究一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过企业学习，创新思考和改进经营实践，创造自己乃至业界的最佳实践。

开展创一流同业对标就是将标杆管理的思想和方法系统地引入国家电网公司各级组织中的日常管理工作中。通过现状分析，对各项管理标准和业务流程进行梳理，通过与国际国内同行业先进企业的对比，找出管理工作中存在的问题和薄弱环节，通过最佳实践的总结和推广，提升业务管理水平和工作效率。

三、国家电网公司的同业对标实践

2005年1月，国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了《指导意见》和《管理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。

开展同业对标，必须解决三个问题——“对什么进行评价”、“如何评价”、“如何改进”。经过学习、摸索和研究，国家电网公司生产技术部制定出一套创一流同业对标实施细则，提出了“确定一个目标、建立两个数据库、建设三个体系、开展四种分析、建立五项制度”的总体架构。

“确定一个目标”，即紧紧围绕公司“一强三优”发展目标，全面开展创一流同业对标工作，将公司的发展目标细化落实到各项业务管理工作中。

“建立两个数据库”，即建立指标数据库和最佳实践库，为优化各项业务流程、客观评价企业、树立各类标杆提供条件，为开展科学的管理评价提供依据，为公司各项业务开展学习交流和实施最佳实践、不断创造新的业绩搭建了平台。

“建设三个体系”，即建设创一流同业对标指标体系、评价体系、管理控制体系。

指标体系是基础，它为现状分析，梳理、优化和完善各项业务流程提供条件。指标体系按企业类型，目前已经建立了区域电网公司、省电力公司、地区供电企业、超高压输变电公司、超高压管理处五类。指标体系按内容则分为基本信息和安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源和电网建设六类评价指标。按照过程控制原则，将结果性指标与过程性指标相对应，形成由若干个单项指标逐级逐层构成的树状指标体系。

评价体系则是运用“标杆管理”理论和统计学方法，依据各类业务特点，本着突出“安全、质量、效益”指标和公司工作重点、难点及区分指标可比性的原则，确定不同指标在评价中的权重，并按从叶到根的顺序对同业对标指标数据进行分析排序，反映公司系统各单位在综合管理和各业务管理水平上的差异，使各企业明确差距、确立标杆，从管理手段、管理方法、技术标准等方面查找产生指标数据差距的原因，并制定有效措施加以改进。

管理控制体系为对标工作的规范有效运转提供制度保证，主要内容包含“四种分析”和“五项制度”。

“四种分析”，即开展指标的差异性、阶段性、典型性和综合性分析，对指标产生差异的原因、影响因素和程度、变化趋势和规律、业务流程的梳理和优化、管理手段和方法的科学性、有效性及针对性等做出诊断分析，制订完善的改进提高措施，并加以实施。

“五项制度”，即建立过程控制制度、经验交流制度、对标评估制度、信息发布制度和信息报送制度，将创一流同业对标工作制度化、程序化，完善涉及公司各项业务的过程控制手段和方法，使同业对标工作科学有效、协调有序、互动闭环地运转，全面搭建电网企业管理平台。“抓典型、树标杆”是2005年国家电网公司创一流同业对标的工作重点。总结典型经验，提炼并推广最佳实践案例，是提升企业管理水平的重要手段，也是创一流同业对标生命力所在。2005年5月26日，国网公司召开了2005年创一流同业对标工作会议，对2004年度创一流同业对标指标数据进行了评价，确定了综合管理和专业管理标杆单位。国家电网公司对24个省电力公司2004年的指标数据进行了分析和评价，评出了江苏、山东、福建三个综合管理标杆单位和安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源、电网建设六类业务管理标杆单位，并发布了145个同业对标典型经验。

通过“抓典型、树标杆”，对过程到终端的树状指标体系进行层层对比评价，不但使各省公司清楚地看到了自己综合管理水平在公司系统内的位置和差距，更清晰地看到了在每一类指标体系中产生差距和问题的环节，找到了产生差距的根源，明确了改进目标和方向，使制定的改进措施更具有针对性和可操作性。

例如，山东电力集团公司在国网公司的指标体系基础上，增加了特有的指标体系，制定了变电运行、变电检修、线路运检、地区调度、客户服务等5个车间层面的对标指标体系，以及变电操作、线路运检、继电保护、绝缘监督和调度等10个班组层面的对标指标体系，将对标深入到基层，细化到个人。山东还提出了“二维对标”的理念，即不仅比指标，而且还要比取得指标所付出的成本，在考核指标完成的同时，考核投入产出比，强化以经济效益为中心的思想，防止舖张浪费，杜绝形式主义和表面文章。山东电力集团公司还积极开展了与澳大利亚越网公司对标工作。经过多次协商和谈判，与越网公司明确了工作调查、培训、学习、总结等各阶段任务，并成立对标项目组赴澳大利亚越网公司挂职工作，确保年内、力争10月底完成与越网公司的对标试点任务，促进中国电力企业管理与国际的接轨。

江苏省电力公司结合公司实际情况，省、市、县三级联动，建立了既覆盖国家电网公司要求，又体现江苏特色的市、县同业对标指标体系。遵循全面开展同业对标的原则，公司还制定了发电企业同业对标体系，在暂保留电厂中也开展了同业对标。现在三个对标指标体系已颁发，各基层单位正在收集历史数据，为建设公司对标指标数据库和进行指标分析打基础。福建电力公司确立公司总部、基层单位福州、厦门和三明电业局为试点单位，先行开展外部同业对标。他们与新加坡能源电网公司签订了标杆合作谅解备忘录，确定了标杆合作意向，为该公司系统内开展国际经验学习和交流搭建平台。福建电力公司确定了年度内部标杆项目及标杆试点单位外部标杆项目各五项，福州电业局以山东济南电力公司为标杆，开展全面对标。该公司还加强了与世界知名的埃森哲管理咨询公司的合作，通过开展业绩指标和最佳业务实践的同业对标分析和业务现状管理诊断，借鉴国际先进电力企业最佳实践，提出了公司整体绩效改进的方向和实施规划。

四、问题及不足

经过一年多的实践，同业对标工作从无到有，在对标指标上基本实现了“由少到多，由主及次，逐渐递进”，不断充实和完善同业对标指标体系；在对标范围上，初步实现了不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较；在对标内容上，也实现指标标准、管理手段与方式的对标比较。初步搭建了国网公司各单位对标比较、相互学习交流的平台，但仍存在以下问题需要解决：

1.基础管理仍十分薄弱。表现为管理体系粗放、业务流程不够清晰、管理标准规范不健全、统计口径不统一、数据指标体系不完善、历史数据缺乏积累等方面。不能较快解决上述问题的话，同业对标就会变成空中楼阁。

2.简单应用。完整的标杆管理是从情报收集、标杆选择、差距确认、原因分析、实施超越的闭环。国家电网公司围绕同业对标发布各种数据指标，减轻了区域电网、省市县公司很大的数据收集和情报分析的成本，同时也几乎略去了企业在竞争环境中至关重要的情报收集环节。看似降低了工作的难度，实则不利于打造组织学习、知识共享的企业文化，也不利于提高各级员工在竞争环境中进行情报收集和分析的能力，同样不利于建立组织对竞争环境应有的敏感度，不利于建立正确决策赖以生存的情报工作平台，颇有拔苗助长的感觉。

3.存在“两张皮”现象。部分单位的对标工作与日常管理工作结合不紧，仅停留在单纯的指标数据统计报送上，忽略了对各类业务流程的梳理对比和优化分析，不够注重典型经验的积累学习及各项业务工作的整改、实践、完善和提高。中海油的标杆管理实践进行了半年之久，此间有很多人以为这只不过是做做样子，不会给中海油的决策带来实质性的变化。但公司总裁傅成玉认为：“实施标杆管理之后，中海油发生实质性的变化最主要的是观念上。”标杆管理不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过对比这种形式，在企业生产流程、人员素质、资源配置等各个方面寻找差距、全面整改的一个过程。对标只是手段，提高才是目的。

4.只模仿不创新。“同业对标是用指标说话，用指标评价企业！”国家电网公司总经理刘振亚用简洁的语言阐明了同业对标的意义。换句话讲，前些年国电公司开展的创一流活动重过

程，此次同业对标重结果。实际上，同业对标分为模仿复制——变革创新——实现最佳流程三个阶段。对选定的标杆，前期开展简单的模仿和复制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。如何在重结果的同时关注流程优化和过程控制环节，提升组织的创新意识，强化企业的危机感，打造自身的核心竞争力，是同业对标工作能否实现持续改善，努力超越，追求卓越的关键。

5.限于同业对标。从标杆单位、典型经验的分析选择可知同业对标重国内，轻国外；限同业，除外界。这在很大程度上弱化了标杆管理的效果和作用，同时也不利于国家电网公司的各级管理人员深入理解标杆管理的精髓。标杆管理内含破坏性创新和破坏性超越的本质，即跳出原有行业的限制，跳出传统思维的框架，寻求一切可能的提升组织绩效的方法，所以跨国公司的标杆管理实践很多情况下是通过“嫁接”实现的。如美国西南航空公司通过学习F1方程式的相应环节来缩短飞机滞港时间就是其中的经典案例。

6.浅尝则止。标杆管理应是一个从现状分析、选定标杆、最佳实践到持续改进的闭环过程。循序渐进，无穷无尽。落后的企业不需要一开始就向最高的标杆看齐，先选择现实的标杆，完成超越后，再确立新的标杆，保持动态的比较。标杆单位作为被学习赶超的对象，也要不断完善自己，才能保持领先，即形成“先进更先进，后进赶先进”的局面。

7.好大喜功、虚报浮夸。虽然如安徽省公司所说：“允许基础有差距、不允许观念有差距；允许能力有差距、不允许努力有差距；允许实力有差距、不允许管理有差距”。但国企固有的惰性还是成为对标能否取得实效的关键。这方面已经有一些弄虚作假，虚报浮夸的苗头出现，如不能全力克服将使创一流同业对标工程最终流于形式。

实施“三一”管理打造标杆台区 篇7

1 战略定位“一把手工程”

战略思考来自于行政主导, 溆浦电力公司领导班子高度重视农电台区管理工作, 按照“统一规划、分级实施、一把手挂帅”原则精心谋划、精细操作、落实责任。

1.1 领导全靠前

溆浦电力公司将农电台区管理工作战略定位为“一把手工程”, 总经理担任农电台区管理领导小组组长, 切实当好农电台区管理的直接执行者、落实者和推动者。制定《台区跟班稽查方案》, 该公司领导和部分部室负责人、专责挂点跟班稽查负损、高损、超高损台区及线路, 靠前指挥。

1.2 网络全覆盖

溆浦电力公司有供电线路11条, 公变台区123个、用户总数2.6万, 而台区员仅31名。面对人少事多的现状, 该公司以机构改革破题, 2012年4月以营销部取代城区供电所, 形成了“一部三中心”的营销管理构架, 建立起了统一领导、专业管理、分工协作、整体推动的工作机制。台区分为4个管理班组:1个负责线路、3个负责台区公变, 责任明确、分工合作。机构改革使公司农电台区管理网络纵向到底、横向到边, 实现了全方位覆盖, 压力点分散。

1.3 家底全摸清

因历史原因, 代管之初溆浦电力公司的台区情况较差, 低压主线路线径小且线路老化, 线路交叉情况复杂, 技术及管理线损较高, 摸清“家底”成为公司领导班子的当务之急。经努力, 2012年4月底前更新公变台区基础资料125份、专变台区基础资料94份, 完成2.6万户公变用户归档、清理工作, 并确立了农电台区基础资料动态维护机制, 保证了台区资料信息完整、准确, 确保档案、系统与现场情况相一致。

2 整体谋划“一盘棋运作”

农电台区管理是一项综合管理, 必须统筹规划、有序推进, 做到谋篇布局“一盘棋”, 运转才能有序有效。溆浦电力公司结合自身实际, 在台区管理中不断破题。

2.1“四挂”绩效解决员工动力问题

工资分配大锅饭时期, 不分业绩、不分能力, 工作动力简单停留在完成指标的认知层面。为解决员工动力问题, 公司把员工的原工资放进档案, 推出“四挂”绩效管理模式, 台区员收入挂钩“价、费、损、服”四项指标, 完全根据工作量、工作难易度和工作业绩进行梯度排列。其基本做法是:根据用户数确定基本工资数 (0.7～0.8元/户) , 挂钩线损、均价、电费回收业绩则作为考核工资 (4元/户) 。“四挂”绩效管理实现了台区考核从“模糊随意”到“精确控制”的根本性转变, 管理范围和考核指标分到了“小碗”里, 大家“碗”都一样, 但是盛“肉”还是盛“汤”, 全靠自己。2012年6月份, 台区员工资最高6050元, 最低1950元, 彻底打破了“能者多劳, 无能是福”的怪圈。管理员开始埋下头来找问题, 围绕指标想办法。有位女同志连续2个月电费回收仅98%, 按规定不仅少拿了工资, 还被公司和台区双重考核扣了1200元。第3个月她像换了个人, 不仅自己早出晚归工作, 还动员老公做起“编外员工”, 帮忙扛抄表用楼梯、跟客户交涉催费, 当月圆满完成了电费回收任务, 拿到了5896元的高绩效工资。

2.2“点菜”培训解决员工能力问题

因历史原因, 溆浦电力公司农电台区管理队伍平均年龄达42岁, 内退顶职招工多, 普遍原始学历低, 后续系统培训少, 队伍履责能力弱。鉴于此, 该公司开展“点菜式”培训, 员工按需“点菜”, 公司集中“配菜”, 用“自助式”培训取代“大锅饭”培训。4月份台区管理机构、人员改革后, 为使人员尽快适应新的工作、岗位要求, 5月份公司组织全体台区管理员进行了为期1个月的集中培训, 每天晚上7点至10点根据员工“点菜”, 重点培训用电检查中的反窃电技巧、高损台区成因分析等内容;每天早上8点半利用班组碰头会时间, 开展“每日一题”学习, 要求个个弄懂、人人过关;实行培训“痕迹化”管理, 建立完善的个人培训档案。培训工作的深化, 实现了台区员工由“杂家”到“专家”的转变, 使其拥有了攻坚克难的“武器”与信心。

2.3“双十”工程解决台区管理节点管控问题

“双十”工程是溆浦电力公司开展的一项以“十项规范、十项标准”为主题的台区规范化、标准化管理活动。“十项规范”, 就是建档立户规范、电价执行规范等十项内容。“十项标准”, 就是台区安全技术管理标准化、营销质量管理标准化等十项标准。

为确保活动取得实效, 该公司一是严守“八铁律”, 先后制定了《供电台区考核指标管理办法》、《供电台区异常管理办法》等8项具体规范, 确保闭环考核到位;二是念好“五字经”, 在计划安排上突出一个“实”字, 根据具体情况按月、周、天制定工作计划, 强力推进;在调查摸底上突出一个“细”字, 对农电台区进行“解剖麻雀”式的摸底调查, 查找影响效益的因素;在相互配合上体现一个“快”字, 营销部担当重任, 其他各部门、班组通力合作;在以点带面上展现一个“亮”字, 现正在2个公变台区推行“标杆台区”创建, 从中总结特色, 树立标杆, 推动全盘;在考核兑现上坚持一个“严”字, 台区一班和二班6月份人均绩效工资拉开了1000元的差距。

3 分线推进“一点式突破”

农电台区工作千头万绪, 要想一把抓、全抓好并不现实。溆浦电力公司在工作中实行“分线推进法”, 一个个点打透, 一条条线突破, 总结出了很多好的做法和经验。

3.1 推行“以台区员为核心开展工作”的管理理念

将管理单位从班组长向具体工作负责人细分, 实行“四分”管理模式:分线、分压、分片、分台区管理, 要求每位台区员定位自己为台区主人、工作主体, 我巡视、我抄表、我催费、我降损、我负责, 将问题解决于第一环链。强制培训所有台区员, 要求人人过关, 考核结果与绩效挂钩。现在, 每个台区员身上都随时带着台区记录本、学习记录本和周例会记录本3个本子, 以前提及用户情况, 很多员工只会摸脑袋;现在手里3个本, 心里一本帐, 台区员就连用户家中几口人、姓甚名谁甚至家庭条件都一清二楚。营销部主任谌坚勇说, 以前刚代管时只有主任自己忙, 班组长帮忙做, 现在是所有员工都在想事做、主动做。

3.2 对症下药开“处方”, 降低线损除“病灶”

(1) 病状:抄表中存在瞒户、漏户、错码、估码等问题。处方:一是制定严格的线损管理制度和考核办法, 将低压线损指标分解到线, 责任到人, 收入挂钩, 奖惩兑现。二是抄表工作由线路台区班、公变台区班和稽查班共同进行, 因为线路台区班和公变台区班的价、费、损考核指标是同一块“蛋糕”, 所以相互间监督严格, 抄表环节存在的问题得到最大限度避免。三是审核落实“工序化”, 每一环节发现问题则返回给上一环节, 哪一环节没有到位就追究哪一环节责任人的责任, 避免推诿、扯皮, 责任不清。

(2) 病状:线损原因多头, 窃电行为隐蔽, 原因难以查找。处方:首先将指标分解责任到人, 每个台区员、每个台区、每个用户逐一分析, 从用电性质到月用电量, 各个不同时期加以对比, 找出线损高的原因;其次实行抄表“两个固化”, 即固化抄表时间和固化抄表路线, 确保经营指标真实性和线损指标可比性;第三加强对台线系统资料的维护更新, 组织专人核对抄表路线图, 并严格监督抄表例日的执行情况, 避免不必要的线损波动。此外, 在反窃电工作中注意方法运用, 采取直观检查法、电流检查法、电量分析法等各种方法, 细致分析, 认真排查, 坚决杜绝窃电行为发生。

(3) 病状:存在“权势电”、“面子电”等“潜规则”。处方:一是要求台区员在抄表催费同时, 宣传电能的商品性和供电部门的企业性, 增强公众交费意识, 引导其交费。二是有计划、有目的地张贴交费清单, 形成舆论谴责氛围, 敦促其交费。三是发扬“三有”精神, 有理、有利、有节, “麻烦”其按时交费。四是鼓励台区员自主工作, 动用自己全部的力量和关系催费。

通过对症下药, 溆浦电力公司的农电台区线损很快由前几年的15%下降为如今的8.4%。

4 结束语

标杆管理模式 篇8

本次游学由80多位企业家组成，规模之大令海尔方面对本刊影响力大为赞叹。企业家们参观了海尔生活馆和海尔企业文化展，体验了海尔的全系列智能家居产品，以及海尔的企业发展史和企业文化的演进。通过参观和体验，企业家们了解了海尔从日清日高、人单合一双赢模式、自主经营体发展到人人创客的组织转型历程。

随后，孙中元校长分享了“海尔人人创客的组织转型与探索”主题演讲，清晰地介绍了海尔在互联网时代的转型探索、创客加速体系的创新实践，以及海尔的阶段性创新成果。

值得一提的是，海尔的四位各具特色的优秀创客代表——外部创客（智水小微）、内部创客（小帅影院）、转型创客（馨厨小微）和跨界创客（海融易），分别现身说法，分享了在海尔创客平台上的创业故事。与会企业家惊讶于海尔创客的激情与执行力，交互提问主要聚焦于海尔如何激发员工的创业激情、如何让每个员工成为自己的CEO。通过此次游学，企业家们深刻领悟到：海尔企业文化和执行力，以及完善的海尔创客机制，构成了激发员工激情的动源。而未来的员工无须管控，完善的机制便可以实现自驱动与自运转。互动结束后，“中外管理私董会001组”的四位私董伙伴，还分别分享了各自企业目前在激发员工创新激情方面的机制和做法。

走出海尔后的次日，两位锦囊专家互联网转型顾问——原IBM（中国）组织与人才发展首席咨询顾问曹新宇，做了“企业家高管如何有效激活组织”演讲，使企业家们更深刻地领会了激活组织的战略意义和做法；知识管理研究院长、蓝凌副总裁夏敬华做了“组织知识管理的最新实践与趋势”演讲。当日下午，企业家们以五人小组形式，提交当下企业最大的管理难题，请专家与企业家们进行现场诊断，讨论交流气氛十分热烈。同时，由本刊业务顾问穆胜领衔的“模拟私董会2.0”也平行召开，让更多的企业家领略了私董会的实战魅力和价值。

在此，本刊再次感谢海尔大学、山东蓝海酒店集团、锦囊专家对本次活动的大力支持！未来几个月，《中外管理》还将继续开展“标杆游学”系列活动，并围绕中国制造转型这一核心，与更多优秀企业和机构，组织更深入的系列论坛活动。管理（晓庄）

确保执行力的标杆及过程管理 篇9

营销管理体系的核心是制度体系，企业应根据整体营销计划和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销计划和关键业务的正确执行。但是，很多企业的营销管理制度缺乏明确的指向性，与整体营销计划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动。事实上，营销管理制度的推行不能事无巨细，一定要围绕关键业务来建立。

一些企业在推行营销管理制度体系时，往往缺乏对制度“闭环关系”的认识。“闭环关系”是指管理制度遵循一条“计划-执行-控制”的循环路径，这条路径反映了不同阶段中管理制度的性质和作用，能够在运作过程中产生“自我造血”功能，企业可以此动态地评估制度执行的成效，并且可以及时加以调整。

1.营销业务计划阶段的管理制度

营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，核心是“做正确的事”。具体而言，可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式符合营销计划的方向。

2.营销业务执行阶段的管理制度

营销执行阶段反映的是对营销计划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和计划能够真正落实，核心是“正确地做事”。这个阶段，主要应根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制定出相应的管理制度，将营销执行计划的要求转化为具体的工作标准，使营销计划的执行真正落到实处。

3.营销业务控制阶段的管理制度

营销控制是对业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥更积极的作用，同时对执行效果与计划之间的差异进行评估，力争业务稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段的制度能否真正落实，如果处理不好与前两个阶段制度的协调，要求营销人员执行的制度就没有绩效考核的保障而成为一种形式化的摆设，

另外，营销管理制度的执行力还体现在企业高层领导的倾力贯彻上，再好的制度，如果企业领导不能以严谨的态度对待，不能维护制度的严肃性和权威性，执行力将消于无形!所以，企业高层领导一定要说到做到，推动制度的严格执行，进而把它提升为企业文化，从根本上引导营销人员的行为。

除了以上强化营销执行力的结构体系外，团队凝聚力建设也是强化执行力的重要因素，只要将客观和主观两方面的因素有机整合，必然能迅速提升营销团队的整体执行成效。

执行力相关理论

法约尔的管理定义

“经营管理之父”法约尔对管理的定义是：计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔定义管理的五项基本职能，也是提高执行力必不可少的。

管理始于计划，计划是管理的首要职能。对于提高执行力而言，道理是一样的。有些企业缺乏执行力，可能源于没有明确的目标和计划，或者目标与计划被制定者锁在抽屉里而并非众所周知。

管理终于控制，控制就是调整目标或者采取措施保证目标实现。由于执行过程与计划的差异，执行的中间结果偏离计划轨道是正常现象，每当出现“结果偏离”时，“控制”成为一项必需的管理职能。

PDCA循环

PDCA循环包括四个环节：计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、措施(Action)。PDCA是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划(预期结果)的实现。

PDCA循环本身就是一个很好的执行力保证系统。

计划：从事任何事情都必须先有计划，一定要做计划做的事。

执行：按照计划严格执行，不做计划外的事情。

检查：对计划执行情况进行监督检查。

措施：如果检查发现执行不力，预期结果与计划有差异，必须立即采取措施，保证实现目标，或者调整计划(目标)。

过程管理

对营销管理而言，是过程管理重要还是结果管理重要?

大多数企业的营销管理是结果导向的管理，只问结果不问过程。当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起到亡羊补牢的作用。

要想达到理想结果，必须对执行过程进行严密监控。有什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过程才能控制结果。

标杆管理模式 篇10

标杆学习管理理念在卷烟制造基地的探索与研究

【前言】浙江中烟公司三维一体以后，制造部职能已经慢慢清晰，从原先综合性的生产厂家到现在的制造基地。短时间内的角色和定位的转变就会产生诸多问题，制造部要想解决各类矛盾和存在的问题，成为一流的卷烟制造基地，就必须学习行业内有类似经历的先进企业，借鉴其成功经验，创新和提高自身管理水平，以适应中国烟草行业高速发展的需要。本文提出标杆学习的管理理念，介绍标杆学习在卷烟制造基地的应用，以及标杆学习的流程，并在此基础上就标杆学习实施的注意事项提出了几点看法。

【关键字】标杆学习卷烟制造基地烟草 三维一体

【正文】烟草行业或许是世界主要消费市场，产业集中度最高的行业：四大烟草巨头占据全球市场份额的半壁江山，近年来，跨国烟草企业巨头的数目从十年前的10家减少为4家。国际烟草公司在经济危机纷纷采取适用于公司特点的措施，保持利润的增长。如寻找盈利新产品、优化产品和地区结构、降低企业生产成本等。面对复杂多变的竞争趋势，如何在不景气的商业环境中站稳脚跟，逆势成长，已成为中国烟草企业在21世纪之初最重要的课题之一。在这样的环境下，能够迅速而正确的适应变革将是其成功的命脉，而标杆学习无疑正是持续强化这种能力的最佳利器。

1、标杆学习的定义：

标杆学习是一种谦虚地承认他人的确在某些作业流程上优于自己，并虚心向其学习，以求迎头赶上甚至超越的实际做法。宝利嘉管理研发中心对标杆学习的定义为：“标杆学习是一个过程，即一系列的行动、步骤、功能或活动造成一个结果：对作业典范的识别和引进，以提高绩效。”标杆学习是标杆管理的延伸和深入，与传统标杆管理不同的是，标杆学习并非以关键指标的比较为主要架构，而是强调要进一步和对方接触，进行对话，并且学习对方的隐性知识，从而从客观的角度来观察自己的工作或是业务进行方式，然后对这些作业逻辑所抱有的心理模型进行修改。换句话说，标杆学习的观念就是以卓越的企业作为典范，学习其作业流程中任何领先的地方，并通过如此持续的改善来强化自身的竞争优势。

2、标杆学习在卷烟制造基地的应用

浙江中烟公司在三维一体资源整合后，目前制造部存在以下几方面的问题：

一、产能提高能否保持产品质量的稳步提升？

二、对内、对外组织协作能否保障公司规模的进一步发展？

三、能否打造一流成品卷烟制造基地？

四、人才储备能否适应企业高速发展需要？结合以上难点和热点，制造部将以持续的系统化的流程，评估自己的生产与工作流程，再结合行

业先进企业的经验，以改善或提高自己部门的组织绩效。

2.1 内部标杆学习管理——以两制造部各项生产指标为基准的标杆学习管理

中烟公司在三维一体整合后，卷烟制造由两个制造部共同完成，一个是杭州制造部，另一个为宁波制造部。两个部门有各自的企业文化和优点，标杆学习管理首先要辨识两个制造部内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，做到两制造部内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后进行比较，找出各自需要学习的部分。比较的主要内容包括卷烟生产过程中的消耗、产量和质量控制等方面，对于指标比较靠前的控制方法和管理经验需要在两个部门（制造基地）进行推广，使落后方借鉴先进方的流程和方法逐步提高自身的生产能力。

但是单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在标杆学习实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。

2.2 竞争标杆管理—— 以烟草行业竞争对象为基准的标杆管理。

随着烟草市场的逐步开放，烟草行业的竞争也日趋激烈。近年来“工商分离”改革的主要内容是着重于省内卷烟生产企业的整合。下一步，随着跨省卷烟生产企业兼并的开始，国家局要实现几大卷烟生产集团的设想，尤其是实现200万箱以上的生产基地，就势必造成卷烟生产在地理位置上的相对集中，竞争更加激烈。因此在打造一流卷烟制造基地的时候，必须做好制造部的对标工作，将先进烟草企业的指标与本部门进行比较，提高制造能力。

所有企业都希望学习世界级企业好的做法，但也要考虑到本身的实力以及可允许的资源使用量。实际操作过程中，与其好高骛远设立一个根本达不到的目标还不如设定一个切合实际的目标，并且投入合理的资源来进行标杆学习。因此浙江中烟需要从自身出发，寻找行业内具有实际标杆意义的企业开展竞争标杆学习管理。

但是以烟草行业竞争对象为基准的标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得外。对标工作的经济指标因地域差别，很难进行数据对比，需要将不同区域的先进指标折合成实物指标，如单箱烟叶消耗公斤数、单箱卷烟商标纸、盘纸等辅料数量等。

2.3 流程标杆管理——以卷烟生产最佳工作流程为基准进行的标杆管理。

对制造部来说，标杆管理是类似的卷烟生产的工作流程，而不是单指某项业务与操作职能或实践。一般要求卷烟制造基地对整个标杆工作流程和操作有很详细的了解，对中烟公司而言，两个制造部具有很强的生产流程控制能力，但尚有上升空间。标杆学习可以帮中烟公司卷烟制造基地辨别、寻找卓越生产基地及其卓越的管理功能，并将之扬弃性地吸收、消化

到生产经营计划中来，从而激励管理人员更好地完成绩效计划；通过对标杆制造基地成功做法的挖掘，决定采取何种措施保持企业的持续发展，从而克服阻碍制造基地进步的毛病；扩大、膨胀了生产过程中各项数据的来源，使制造部发现过去没有意识到的技术或管理上的突破。同时，学习过程中能使得两个卷烟制造基地的结合更加紧密无间。

任何的管理工具都需要相关客观因素的良好配合才能成功的实施。标杆学习能否取得效果，规范的流程是关键。流程标杆学习管理，有利于两个制造基地优化卷烟生产环节的搭配，使在产能、质量控制等方面更加完善，为成为真正的一流卷烟制造基地打下基础。

3、标杆学习管理实施

3.1 准备阶段

要想在制造部建立系统性的标杆学习管理，首先就需要做好充分的准备工作，随后的标杆学习活动才能够顺利进行。标杆学习的本质在某种程度上就是扩大学习者的视野，因此事前让全体员工跳出“现状”的局限，为标杆学习做好准备是非常重要的。

近年来，随着公司“三标一体”体系的建立和运行，制造部对自身的管理水平和运行状况都有了明确的了解。因此在准备阶段必须充分暴露自身的不足，实是求是地做好自我评估工作，为开展标杆学习管理打下坚实的基础。

3.2 确定标杆学习主题与方向

标杆学习的主题必须对制造部的生产有重大的影响，包括制造成本、制造效率、产品质量等。只有这样，制造部在投入资源来从事标杆学习才有意义。标杆学习一个很基本而重要的原则，就是在了解另一个组织的有关信息之前，必须先彻底地了解自己。在这一个阶段中制造部必须对现行的作业流程进行充分了解，对已有各部分的绩效衡量指标进行检讨，然后在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项来进行学习。另外，学习的范围不能太过于笼统，议题数目也不宜太多，因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题更能达到学习的效果。

3.3 寻找并确定标杆学习企业

卷烟制造基地在进行最佳典范企业的选取时，应该明确自己到底是只要对现行的流程进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度。因为这涉及“改善的程度”以及“投入资源”之间的均衡。所有企业都希望学习世界级企业好的做法，但也要考虑到本身的实力以及可允许的资源使用量。实际操作过程中，与其好高骛远设立一个根本达不到的目标还不如设定一个切合实际的目标，并且投入合理的资源来进行标杆学习。举例来说，浙江中烟公司不能盲目地将诸如英美烟草、菲莫公司等超大型和不具有中国特色的烟草公司立为标杆，而是切合实际地在国内寻找标杆，如上海烟草、云南烟草等。

3.4 组织人力实施标杆管理

在选择好标杆企业后，我们必须组织一批懂卷烟生产管理和企业管理的专业人员开展标杆学习管理。人员的组成最基本原则是必须要有在该主题领域内具有专业知识的员工来参与。除此之外还必须考虑团队成员在时间安排上能否与标杆学习活动相配合，以及团队成员专长、技能的多元化和互补性，这样在遇到困难时，才能通过团队成员的集思广益来解决问题。

人员及标杆企业确定后，就可进行学习资讯的收集。在这个阶段，标杆学习团队必须熟练掌握各种资讯收集技巧，更关键的是选择正确的资讯收集途径。理论上讲，信息收集的方法有电话访谈、问卷调查、报刊杂志、互联网、现场观摩等等，但烟草企业或者烟草制造基地有其自身的特点，我们可以采取不同的方式和方法加以收集。在充分掌握外部信息的基础上，结合企业对内部状况的分析，进行不同环节的对比研究，找出之间关键性的差异，并将重点放在造成结果差异的关键流程上而非结果本身，最终实现标杆学习管理。

4、标杆学习几点需注意的地方

4.1 选择标杆不合适。

在选择标杆时，总是选择国外知名企业，认为外国的企业在各方面都比中国企业好，或者选概念好的企业如高科技企业。烟草行业有烟草行业自身的特点，烟草制造基地有制造基地的特性，因此在选择标杆的时候一定要结合自身的特色，这样才能更好地适应企业的发展。

4.2 照搬制度，将标杆企业的全套制度小修小改运用到自己企业。

其实标杆学习不是简单的技艺学习，也不是单纯的模仿，而是要在学习标杆企业的管理精髓、管理方法的基础上进行创新。将好的烟草企业制造流程或管理经验运用到浙江中烟，绝对不是对其它先进企业的照搬硬抄，而是对其精髓的升华，进而超越的过程。

4.3 标杆学习是管理者的事，不用考虑员工的接受程度。

标杆管理不仅要学策略，更重要的是执行，而标杆管理最终的执行者是员工。所以一开始就要让员工意识到或看到将来会发生什么．否则就会使员工不愿与新政策合作，产生抵触情绪，从而严重阻碍标杆管理工作的开展。因此在标杆学习推广应用中，是个全员参与的过程，每个人、每个环节、每个流程找差距，学习被人好的经验，最后超越学习的标杆的过程。

【小结】中国改革开放的三十年里非常出色的企业不在少数．然而一些企业最终的失败往往缘于学习力度不够。标杆学习理论就是始终鞭策企业学习提高甚至超越的过程。学习无止境，创新无终点。面对烟草行业激烈的竞争，浙江中烟企业特别是两个制造部要不断地

完善和发展自己，超越自我。克服学习中的惰性，积极学习和应用国内和国外企业优势。

【参考资料】

[1]陈恒李秀兰：标杆定位的跨国公司技术学习方式分析． 郑州航空工业管理学院学报，2O07，4：27～29。

[2]宝利嘉顾问．标杆学习_M]．北京：中国社会科学出版社，2004。