化妆品零售店的利润类型分析

化妆品零售店的利润类型分析（通用3篇）

化妆品零售店的利润类型分析 篇1

走南访北的职业生涯中，被各行各业的零售老板问得最多的有两个问题：一是怎么提高利润，二是怎么提高销售额。在商言商，这样的话题跨越行业、跨越时间成为大家共同关心的话题自在情理之中。今天，身处化妆品行业，为成就一个“高源美”品牌而努力，我在此愿意和 化妆品零售店 的老板们一起来聊一聊上面这两个话题中的一个：怎样提高利润。

我们首先来搞清楚需要什么样的利润？

在中国人的风水观念中，水象征着财富，我们就借用这个概念，用水来比喻利润的状态。一般来讲，零售店的利润有三种类型：第一种是山洪爆发型，就是前期狠赚一阵子，后期就很快衰减下去；第二种是细水长流型，赚钱不多但是稳定；第三种是支流众多的大河型，积累了较多的忠实顾客，而且会越来越多，利润越来越高。

山洪爆发型

我接触的老板当中，有人喜欢销售价格特别高的产品，认为这样卖一单是一单，很过瘾。有这样想法的老板如果是在市州以上级别的城市做生意，是没有问题的。因为这样的市场规模大，有足够的消费者能够买得起较贵的产品，能够养活你的店。但是如果在县城就大多会有问题（个别特别富裕的县城除外），因为那里没有那么多的人来给你的生意捧场，那怎么办？就拼命把-全球品牌网-原本没有这个消费能力的人引导过来，再用些手段逼她买！时间一长，你的忠实顾客就有些烦了，就不想去你的店了。所以这样的门店如果不调整，生意就会逐渐萎缩、衰竭，这就是“山洪爆发型”的利润：前期很大很猛，后期就后继乏力了，不可持续。

还有些老板喜欢销售不知名的小品牌产品，折扣低，利润高；或者是把一个很差的产品卖成很高的价位，来搏取超额利润。这是典型的“把消费者看成弱智”的表现，实际上消费者今天不明白，明天一定会明白，等消费者明白过来的时候，就是抛弃你的时候。

细水长流型

细水长流的门店较多，是普遍性的。一年复一年，生意还是原样。为什么是这样？主要原因是在运作的品牌上和对待顾客上犯了“猴子掰玉米”的大忌。今天做这个品牌，就说这个品牌好，明天又做另外一个品牌，为了把上一个品牌的顾客转换过来，就要说这个品牌好，到底是哪个好？明白的顾客就会反感，就会离你而去，而这些离去的顾客才是有价值的顾客，是能够贡献利润的顾客。那些留下的顾客的消费能力一般较差。实际上每一个品牌都有自己的顾客群，频繁的更换就意味着经常性的放弃一部分老顾客。这是选择、运作品牌的时候不能持之以恒、见异思迁的结果。

还有一个重要的原因导致门店生意总是不温不火：没有采取措施留住老顾客。这些门店不注意保持老

顾客，所以一方面不断有新顾客闯进来，一方面不断有老顾客跑掉，来店里买东西的人总是保持在一个数字上，生意当然上不去。

支流众多的大河型

这类门店的生意逐年提升，品牌稳定，不会超过4个（营业面积30平米左右），店内设有休息茶座，顾客关系维护的较好，流失量很小。

什么是利润的支流？就是关系稳定的顾客，她们就是向门店输送利润的一条条小河流！这些关系稳定的顾客对门店很忠诚，他们对门店推荐的产品很信任，但是门店的销售人员从来不滥用这种信任，总是在产品和服务两个方面不断提高顾客的满意度。这样随着时间的推移，门店的忠诚顾客由一到二，逐年增多，最终汇合成滔滔大河，利润滚滚而来！

什么是利润的支流？就是合作良好的品牌，他们愿意对关系稳定且有持续回款的客户给与最大的支持，当你需要做活动炒作门店的时候，给与不遗余力的配合，给你优惠的折扣和售后奖励！对这个支流追求的是稳定，而不是多！老板和合作品牌之间是战略合作伙伴，而不是单纯的商业利益分配。

这样的老板做得很舒服，他们不会东想西想，不会见异思迁，不会费尽心机的谈判要资源和平衡各个品牌之间的关系，不但获得了较高的利润也获得了合作品牌的尊重！

化妆品零售店的利润类型分析 篇2

2001年商务部出台中国流通20强以后, 在中国连锁经营协会的推动下, 引发了一场持续几年的有关“做大”与“做强”讨论, 达成了一些套话式的共识, 如“先做强后做大”、“大不一定强”、“强不一定大”等等。

如今, 在经济不景气、租金与人力成本不断攀升、顾客分流与网络零售迅猛发展的大背景下, 几乎所有的零售企业都感到经营压力越来越大, 收支越来越难以平衡。结症何在?出路何在?

从我国零售业发展过程来看, 过去三十年主要围绕“规模”与“管理”两个目标交替发展。先是规模扩张型公司占据了市场主导地位;然后在信息技术的推动下, 通过强化管理实现优化经营, 粗放型管理逐渐过渡到精细化管理。按照“小规模与大规模”、“粗放型与精细化”两个维度, 可以把中国的零售企业大致分为四类 (如图所示) 。

一、LF型 (大规模+精细化)

大规模与精细化相结合, 这是最完美的理想状态。

在快速做大思路支配下, 内资零售业实施了“苍蝇也是肉”的发展策略, 无孔不入, 颗粒归仓, 积小成大, 实现了多业态的规模化发展。这种模式在特定地区内发展虽然获得了巨大成功, 但在全国扩张过程中却遇到了巨大阻力。另一种是单一业态的规模化, 如大型综合超市、便利店、专卖店等, 先是外资主导, 近年来在房地产市场的推动下, 家电连锁公司迅猛发展, 居然连续5年占据连锁百强的榜首。

在我国, 初具规模的连锁公司大致可分为三类: (1) 国际零售集团; (2) 全国性大型连锁公司; (3) 区域性龙头连锁企业。

国际零售集团可以说是我国零售业人才培养的摇篮, 再加上咨询公司的努力和企业自身的持续改进, 近年来我国大型连锁公司在流程化、标准化、制度化、信息化等方面的建设都有显著进步, 形成了零售管理的基本套路。其发展进程大致是:编制度, 定流程, 建系统, 办培训, 这是第一阶段;第二阶段是数据挖掘与利用;第三阶段是客户需求管理。第一阶段是基础, 第二阶段是关键, 第三阶段是未来发展的核心。

这部分企业主要存在的问题有二:

1.有些企业虽然建立了系统, 也产生了一系列报表, 并且有分析, 但由于受现行经营模式的限制而无法实施商品淘汰与结构调整, 所以, 信息管理系统仅仅发挥了最简单的数据处理功能。

2.连锁企业还没有从根本上转变“内部导向”的营销模式。虽然会员制方式已经非常普遍, 但对客户需求的了解与把握, 还远远不够, 而单纯依靠POS与单品管理的营销模式越来越难以适应消费者需求。过去说, POS是零售业发展的唯一出路, 如今世道变了, 过去的数据只能作为一种参考, 未来的销售更取决于变化中的消费者的认知和即时的体验。所以, 通过调查把握消费者的感受, 并有效地反馈到商品与营运管理中, 这才是未来零售的根本出路。

二、SF型 (小规模+精细化)

小规模而精细化, 这一类型的主要代表是专业特色零售商, 以提高生活质量与生活格调的服务业为主, 如小型服饰店、便利店、面包店、早餐店、咖啡店、书店、音像店、进口食品店、首饰店、鲜花店、美容店、网购代理店、酒品店等。

这里所指的“小规模”有两层含义, 一是单店面积较小, 从几平米到几十、几百平米不等;二是连锁规模不大, 因为这些商品一般不是生活必需品, 是休闲或即兴购买的商品, 所以, 对店铺发展的地域、商圈、立地条件有很严格的要求, 这就会使连锁规模受到一定的限制。一个城市的现代化, 不仅需要大店铺的支撑, 随着店铺租金的快速提高、电子商务方式在各个领域的快速渗透以及店铺资源的快速消耗, 店铺小型化应该是一个发展趋势。

这些店的精细化, 有三层含义:一是目标顾客群非常明确, 个性化与差异化显著, 一店一特色。由这些店铺所组成的商业街, 消费者越逛越有味, 如改造前的上海南京东路, 如今的豫园商城底楼的小店铺。二是服务过程人性化, 不像大型连锁公司, 只有一种模式一种腔调, 如塑料机器那样没有可塑性。真正的温馨服务就在这些小店铺。三是组织体系简化, 通过现代化管理技术的应用, 提供低成本的、便捷的顾客服务, 如网上沟通与店铺售卖的结合。

三、SE型 (小规模+粗放型)

小规模加作坊式, 这是一个城市的文化遗产。对于这样一些活着的“城市遗产”, 最关键的并不是把它们改造成为“现代商业”, 而是应该顺应民意, 保留传承。

最近上海推出小作坊生产加工的有关规定:《上海市食品生产加工小作坊准许生产证发放管理办法》和《上海市食品生产加工小作坊首批食品品种目录》, 从规范角度来说是好的, 但从另一方面来说, 有了这个规定, 没有获得“准产证”的小作坊就有可能被判定非法了。有些部门与某些官员“自以为是、自作聪明”的事情时有发生, 政府太多情, 该管的不管, 不该管、管不好的瞎管, 甚至越俎代庖, 这样的作为就是“伪作为”。

在不诚信的商业环境下, 消费者觉得, 不管是老牌还是大牌, 都存在忽悠消费者的迹象, 倒是家门口的“杂货店”更亲近、更实在, 还有那既便利又便宜的“网络购物”。所以, 尽管大卖场、便利店、专卖店贴身开店, 弄堂口的“杂货店”始终保持着自己独特的风格, 并作为多元化城市的一道古老而亲民的风景线而紧紧地粘连着市民。但这样的城市元素, 有些正在“愚蠢的城市规划”下渐渐远去, 如上海的“七浦路服饰市场”的改造升级、静安别墅内的“丝袜奶茶铺”被迫歇业, 再有就是要求店铺门头要一致的做法, 也极傻极可恨!这就是城市“伪管理”的结果。城市的多元化, 需要零售业态的多元化, 因为零售是服务城市的行业。

四、LE型 (大规模+粗放型)

大规模加粗放型, 这是最最危险的。这类企业被自己高高筑起的围墙阻挡了瞭望外面世界的视野, 所以只能“坐井观天, 固步自封”。

这类企业曾经也是小企业, 从小发展到大, 从成功走向成功, 这就更坚定了自信心。然而, 世事难料, 尤其是多变的零售, 不进则退, 在规模扩张以后仍然沿用“人管人、人盯人、人治人”的传统管理思路, 在人事管理上推行“非专业管专业”的办法, 使公司上下都成了应声虫, 于是, 整个企业渐渐地出现了“老化+僵化+退化”的局面。新的优势难以建立, 而老的优势也渐渐退化, 甚至成为弱点。这样的企业最后只有一条出路:被其他企业瓜分或重组。

大规模与小规模、粗放型与精细化, 都是相对的概念, 上述两个维度与四种类型的划分仅仅是对我国零售业的一点逻辑思考。总体来说, 我国零售业尤其是国有背景的零售集团, 主要要做好减法与乘法。

做减法是一项“健康运动”。如一个人, 肥胖就会出问题, 健康问题多了就无法集中精力做事情。做企业也是这样, 担子重, 胆子小, 经营就不会有大的发展。经营要发展, 首先要减肥, 要做健康运动。减法, 就是减成本费用, 减管理机构, 减无用之人。要实施新的战略, 首先要调整公司的人力资源政策, 要改变公司的面貌, 首先应该改变上层的作风, 上面花钱不眨眼, 下面浪费不心疼。这样的企业会送命。乘法, 就是要发挥组织力量, 加强部门之间的协同, 以良好的内部服务体系来改善对顾客的服务。

总之, 做强做大都是套话, 做实才是真本事。与其做强与做大, 还不如“做实”更实在, 做实是比较现实的选择。做企业, 第一要赚钱, 第二要发展, 这是最实在的两个指标。

通胀压力传导零售业利润率下降 篇3

太平洋百货近日宣布, 将关闭北京太平洋百货盈科店和五棵松店两家门店。太平洋方面表示, 由于租金涨幅过高而导致门店无法继续经营。

租金的上涨与CPI高企一脉相承。

最新数据显示, 8月份全国居民消费价格总水平同比上涨6.2%。

通常情况下, 适当的通货膨胀有助于提高零售企业的客单价, 从而带动企业的整体销售。不过, 自去年后半年以来持续的高通胀压力下, 零售企业这一“优势”正在成为吞噬其利润的主要杀手。

通胀压力的层层传导

针对宣布关闭北京太平洋百货盈科店和五棵松店两家门店有关事宜, 太平洋百货内部人士曾在接受媒体采访时说:“我们没有看到具体的租金数据, 但是可以肯定的是, 与10年前太平洋百货进驻盈科中心时相比, 现在的租金水平高得离谱。”

据这位内部人士透露, 北京盈科中心上月底开出的整租太平洋百货铺面价格为28元/平方米·月, 以6.5万平方米规模计算, 年租金为2184万元。

而太平洋百货盈科店店长陶玉聪则同样对媒体表示, 太平洋关店绝不是因为经营不善的原因, 而是因为租金大涨, 让他们无法承受。

中国连锁经营协会最新发布的《中国零售企业2010年财务状况研究报告》同样证明了这一点, 该报告指出:“由于受到成本上涨、消费低迷等因素影响, 国内零售业利润率持续下滑, 由2010年上半年的16.9%下降为2010年底的15.9%。”

“房租是年递增10%左右, 如果是到期续租基本上都是翻倍的增长, 房租的压力非常大;另外一线城市人工成本的年增幅在15%左右。相比较而言, 他们收入的增幅也就是15%左右。销售的增幅没有成本的大。”中国连锁经营协会副秘书长杨青松如是说。

北京某超市副总裁王先生在接受采访时透露:“今年春节以来, 供应商发来的涨价通知可谓此起彼伏。目前, 猪肉价格比去年同期上涨50%, 一些包装类食品价格上涨5%-10%。平均算下来, 商品进价上涨幅度大约20%。”

此外, 该超市粮油产品采购主管亦对记者表示, 8月初, 鲁花5升装的食用油额外附加了一小桶赠品油, 价格也由此上涨了9.9元。“尽管小桶油的价值超过10元, 但这也不排除今后取消这样的赠品, 从而实现‘变相’涨价”。该采购经理告诉记者。

北京华联一位采购经理亦表示, 由其负责的品类, 如饮料、日化等产品几乎全线涨价。并且, 有的生产企业畏于被发改委“约谈”, 则采用更换包装等方式来“变相涨价。”

来自中国饮料工业协会的一则调研报告则显示, 受到农产品、能源、劳动力以及包装材料价格上涨的影响, 饮料生产企业利润锐减, 部分企业出现严重亏损, 因此希望能够全面“上调终端价格”。

一般而言, 处于弱势地位的供应商对零售商提出调价申请是一件相当困难的事情。供应商不仅要列举充分的理由说服零售商, 比如原材料成本上涨, 还要证明此次调价是针对该区域所有零售企业, 而并非“厚此薄彼”。供应商甘愿冒着“得罪”零售商的风险也要调价, 这说明, 通胀引发的原材料上涨严重影响到了上游企业的生存。

通胀压力层层传导到了零售业。从企业经营角度来看, 适当的通货膨胀可以提高客单价, 进而增加企业销售额, 在利润率保持不变的情况下, 从而实现更多的利润额。

然而, 持续高通胀则影响到消费者的消费信心, 因而出现客单价上升, 但客流量下降的“怪现状”。

华润万家高级副总裁蓝屹表示:“从超市收款机观测到的数据来看, 卖场客单价上升, 客流量下降的现象越来越严重。尽管销售额在增长, 但真正发生交易的人数在逐渐减少。这是一个很可怕的现象。”

蓝屹认为, 这种现象值得警惕。“这说明消费者不愿意在你的店里购买东西了, 你的一系列促销策略也起不到作用。尽管门店销售额是增长的, 这是由于物价上涨而促成的, 但这种增长会越来越慢。”据蓝屹估计, 目前行业客流量下滑比例至少在10%以上。

由于超市以居民日用消费品为主, 尚且还能保证客单价的上涨。商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍在8月份针对北京零售业调研时发现, 对于高端百货、家具、家电等非生活必需品来说, 甚至出现客单价和客流量的双双下滑。

宏观层面观测到的数据与零售业的切身感受较为吻合。《中国零售企业2010年财务状况研究报告》显示, 受到通货膨胀等多种因素的影响, 消费者信心指数在2010年下半年开始下降, 而社会消费品零售总额的增速也出现了回落, 在2011年上半年的增速明显低于2010年上半年。

费用率提高利润率下降

“如果CPI超过一定的范围, 我们物业的租金也要相应地上调。”某大卖场总经理指着一份房屋租赁合同对记者说。他表示, 当年与房东签订合同的时候就有这样一个联动的条款, 一旦物价指数高出既定的指标, 房租就会上涨一定的幅度。

这位卖场总经理颇为忧虑地表示, 自己在2005年的时候, 以低于两元钱/平方米/天的价格租的这块物业, 如今房租价格已经上涨到了两块钱, 每年的涨幅在1-2毛钱。“要知道, 哪怕每年价格上涨一毛钱, 我为此多支付的房租每年就达200万元, 而一个大卖场一年的净利润能有几个200万呢?”他反问道。

试想一下, 如果日益高涨的不仅仅是房租成本, 费用率的提高仿佛幽灵一般, 通货膨胀侵蚀到零售业每一个角落, 人力成本、房租、办公费用甚至资产的维修费用。对于中国零售企业而言, 又将面临怎样的一番景象?

世纪联华华北区副总经理何向阳表示:“今年人力成本涨幅普遍在15%以上。如今一线员工的工资在1500元-1800元之间, 如果算上交税和保险的话, 企业还要为此多付50%的成本。此外, 房租也增加了5个点左右, 物业费、水电费、取暖费等其他费用也上升4-5个点。”

而位于安徽的红府超市亦面临成本上涨的压力。“现在一个月两千块钱也很难招到人了”, 红府超市总经理王卫不禁发出如此感叹。红府超市2011年基层员工工资调整为2.5万元/年, 人力成本增幅上涨25%左右。

曾经一度, 有说法表示, 短期而言, 通胀对于零售企业是有利的。虽然对于商品涨价, 零售商自然会“顺水推舟”, 转嫁给消费者。但是对于企业自身人力、房租等成本的上涨, 零售企业还能将此转嫁给消费者吗?

由于零售业竞争激烈, 多家超市争相塑造一个“平价”的形象。因此, 谁也不敢贸然将其他的费用转嫁到商品零售价上。王增庆表示:“我们的调价原则也就是根据供应商商品涨价的比例。一般他们会给我们提供一个市场指导价。”

“其实我们也想涨价, 但是有竞争对手‘盯’着呢。如果我们将成本上涨的部分转移给消费者, 这无疑是将消费者往门外推。”华润万家高级副总裁蓝屹表示, 这部分成本只能从零售企业利润里面扣。

一位不愿意具名的业内人士表示, 今年上半年将近有三分之一的利润用于补贴人力、房租等成本的上涨。

利润下滑, 零售业如温水煮青蛙

零售企业一方面面对的是商品进价、人力成本、房租等不断上涨, 另一方面, 还需要在激烈的市场竞争下凭借“平价亲民”的形象保持竞争优势。因此, 零售企业不仅无法将所有成本压力转移到商品零售价, 势必会造成企业的利润进一步下滑。

中国连锁经营协会与普华永道会计师事务所共同针对国内68家零售业上市公司和74位零售业高管进行问卷调查。调查显示, 尽管2010年零售企业收入同比增长率达到20.0%, 但是受到通货膨胀等因素影响, 零售企业利润率下滑严重, 企业毛利率从2010年上半年的16.9%下降为15.9%, 营业费用占比则由10.2%上升为11.7%。

今年3月份, 由于原材料上涨、订单减少, 一些上游生产企业生产困难, 部分地区甚至出现“倒闭潮”。与制造业不同, 由于零售业具有现金流优势, 尽管不会出现大起大落的情况, 但在通胀的影响下, 利润率持续下降, 如同温水煮青蛙一般, 逐渐接近生存的底线。

蓝屹表示:“按照行业20%的平均毛利率来算, 一旦综合成本涨幅超过了这个数字, 零售企业将难以维系。”

虽然零售业不会像制造业那样出现倒闭潮。但零售企业利润一旦低于警戒线, 就会出现关闭门店的现象, 企业间的并购和整合也会加剧。

就在过去的一年, 零售企业并购案例频现。华润万家、海航商业、家乐福等实力雄厚的大型零售商针对资金链紧张的区域零售企业纷纷展开并购。