从优秀到卓越精彩人生工作坊

从优秀到卓越精彩人生工作坊（精选12篇）

从优秀到卓越精彩人生工作坊篇1

如何认识自我价值？如何缓解工作压力，提高生活质量？如何与他人有效的交流？如何在激烈的竞争中与他人更好地沟通、合作？如何打造具有凝聚力的团队？河西小学关注教师成长，在校领导们的精心筹划下，于24日至25日，聘请中科院心理学博士，中国心理学会会员，一级职业指导师，二级心理咨询师，人社部创业培训师唐向东老师，来我校举办为期两天的精彩人生工作坊。为参与的教师们提供了一个展现自我，互动交流的平台，让参与者们享受了一顿意味丰富的精神文化大餐。

本次活动通过情境体验激发了团队成员的想象力，增强了团队凝聚力，促使人们不断地突破自我、展现自我，充分调动每个人的积极性、主动性和创造性，认识、超越自己并了解他人。达到人与人之间的有效沟通与合作，怀揣感恩之心高效工作、高质生活。

在走迷宫活动中教师们积极参与，活动气氛紧张热烈，大家体验到了快乐，学会了要不断勇敢的尝试，在错误中不断总结，要善于发现自己的不足并能借鉴他人的经验促进个人不断进步，走向成功；在别样的穿越封锁线的激烈情境活动中，教师们体验到了团队的魅力和万众一心的力量，拉近了人与人之间的距离，学会了要在当今飞速发展的时代应该充分合理的发现和利用资源，善于与他人协作共同进步成功；唐老师的课堂更是充满了智慧的魅力，富含哲理引人深思。

从优秀到卓越精彩人生工作坊篇2

初见秦××是2009年9月在学院学生会纳新面试会上, 当时他竞选的是学生会秘书处干事之职, 普普通通的外表下看不出这位学生有什么过人之处, 在面试之中了解到他有写作特长, 大一期间在各项校院级征文比赛中获奖。本着“因材施教, 发挥特长”的学生干部培养使用原则, 经老师和学生会成员讨论将秦××调入更适合其发挥特长的新闻中心。初进学生会他所表现出来的进取心和坚韧的性格使笔者对这名学生干部、入党积极分子给予了特别关注, 也正是在这样的背景下开始了对这名优秀学生的培养之路。

一、案例过程

(一) 搭建学生成长平台, 助力学生成长。

初期, 利用学生会这个平台, 充分调动该生参与学生工作、学生活动的积极性, 采用“传帮带”的学生会干部培养模式, 让该生尽快熟悉学院学生工作的日常活动。期间采用学生干部集中培训、辅导员谈心指导的方式, 在集中指导的同时也了解该生的不足和优势, 以优秀促优秀, 弥补其不足, 提高其素质。截止大二上学期末, 该生的协调组织能力及写作能力得以发挥和提高, 能够在新闻中心独当一面。在大二学期初的学生会换届选举中, 他以骄人的工作成绩、优异的学习成绩、清晰的工作思路、创新的工作方法、良好的同学关系等自身优势博得了学院老师和学生会成员的认可, 以绝对优势竞选成为我院第十届学生会新闻中心主任, 肩负起了学院新闻宣传工作的重任。

(二) 悉心培育, 严格考察。

该生是08级学生的第一批入党积极分子, 我作为党支部书记指导其在思想上和行动上积极向党组织靠拢, 按时向党组织汇报思想动态, 经过将近半年的严格培养和考查, 该生在学习、工作等方面均表现优秀, 院党组织决定推荐其作为党员发展对象, 在2010年6月该生成为一名预备党员, 同时也是土木工程系08级学生中的第一位党员。

(三) 在工作中发现不足, 在实践中加强指导。

该生在工作方法上常有新点子, 工作思路活跃。通过进一步交流, 笔者也发现该生在处理问题上不够决断, 常常有想法没行动。在找到不足之后, 从其不足之处入手, 进一步地培养。首先鼓励其拓宽自己的工作思路, 创新工作方法, 其次, 发现其闪光点并在工作中与其探讨解决问题的方法和思路, 鼓励其将可行性较高的方案推行和实践, 并实时对其工作进行督察指导。实践的成功是对其最大的鼓舞, 该生的工作思路彻底打开了。2010学校第二次党代会对我校学风建设提出了更高的要求, 他带领新闻中心在我院开辟“建工风采”专栏, 为加强我院学风建设做出了贡献。同时, 我院新闻稿件首度在人民网、中国大学生在线、中国企业新闻网、淄博时空等近10家校外媒体网站发表。工作思路打开后, 该生在各项工作中都能做到得心应手。然而学生干部的培养需要更加全面细致, 鼓励其充分利用自己的优势, 发挥特长, 全面发展。2010年他作为项目主要负责人参与大学生科技创新1项, 作为团队主要负责人参加2010年暑假和寒假社会实践活动, 参与全国性的征文比赛、挑战杯课外学术竞赛、CAD竞赛、好新闻评比大赛等各项活动, 并取得骄人成绩。

(四) 适时调整职务, 助添工作动力。

在各项能力得到充分锻炼, 自身素质有了显著提高之后, 笔者认为应该让其担当更加重要的学生干部职务。他也不负众望, 通过竞选担任起笔者的辅导员助理和党支部宣传委员。工作职务的变化和调整要求其工作思路及时做出调整, “在其位谋其政”, 这是笔者送给他的一句话, 要求他时刻牢记岗位职责, 站在老师的角度思考和解决问题, 他也是按照这个原则去工作的, 各项工作逐步自主顺利地开展。期间, 笔者与该生之间也建立也深厚的友谊, “天冷了记得多穿衣服”的关心话语也拉近了师生间的距离, 正是这种亦师亦友的培养模式让这位优秀的学生干部在临近毕业之时变得更见自信、稳重、处事更加细致。

二、工作成效

经过对这名优秀学生干部两年多重点培养, 2011年11月, 该生获我校第八届十佳大学生的荣誉称号, 这是学校授予的最高荣誉, 而笔者认为这也是学校授予我的最高荣誉, 这充分显示了自己培养的成效, 也从侧面肯定了自己工作方法的正确性和有效性。

培养期间, 该生共担任过辅导员助理、院学生会新闻中心主任、党支部宣传委员、学习委员等多项学生干部职务, 曾获教育部中国大学生在线“青春的童话”征文比赛优秀奖;被评为山东省优秀学生, 山东省第二十二届运动会先进志愿者, 校优秀共产党员;学习成绩优异, 连续三年获优秀学生奖学金;获“万承珪、周维金”一等奖学金, 均以500多分通过大学四、六级考试, 通过全国计算机二级考试;多次被评为校优秀学生干部、三好学生、优秀共青团员、社会实践先进个人等荣誉称号;在“挑战杯”课外学术竞赛、CAD竞赛、征文比赛等各类文体科技活动中均获奖。

他工作成绩突出, 尽到了学生干部的责任, 获2010年度社会工作单项奖学金, 作为新闻中心主任, 曾组织参与策划了学院的多次重大活动;在学院网站开辟“建工风采”专栏;期间积极拓宽学院在校外发稿的途径, 首度将学院新闻报道发表在人民网、中国大学生在线、中国企业新闻网、教育资讯、中国大学生网等国家级、省市级媒体网站;在2010年全校学生会系统评优中, 新闻稿件评分得到满分;本人在人民网、中国企业新闻网、中国大学生在线、《山东理工大学报》等各级媒体报刊上发表各类文章150余篇。

目前, 该生已经通过2011年全国硕士研究生入学考试, 顺利进入北京交通大学学习, 正在以更加自信、稳重、成熟的姿态去迎接新的挑战。

三、案例思考

学生干部是辅导员做好学生工作的重要力量, 学生会更是学生自我实践成长的重要平台。面对这样一位优秀的学生干部, 该去怎样培养, 以什么样的方式去培养成为此案例过程的重要方面。通过这一案例, 自己深刻感觉到“玉不琢不成器”这个道理, 优秀的学生需要高校辅导员去精心培养。日常工作中我们要重视对问题学生的培养和教育, 更要重视对优秀学生的培养、引导和使用。因为优秀学生自身通过我们的培养能够变得更加卓越, 而优秀个体的带动作用更是惊人的。下面是笔者对该案例的几点思考:

(一) “公平、公正”创建适合学生成长的环境。

在实施教育的过程中, 包括学生干部的选拔、培养和使用, 公正与公平地对待学生, 使每个学生的潜能都得到最大限度的开发, 长处得到充分的发挥, 是教育实现公平最基本的体现, 也是学生真正需要的成长环境。

(二) 利用平台, 发挥各级学生组织的培养优势。

优秀学生干部的培养平台的选择非常重要, 笔者将该生的培养平台逐步定位在学生会、团总支、党支部等组织上, 通过让他在该组织担任职务来进行培养, 明确其目标, 端正其态度, 让其对自己的未来发展方向有充分的认识, 利用这些平台培养其组织领导能力和与人沟通交流的能力。

(三) 因材施教, 发挥特长。

笔者充分利用该生的写作特长, 并使其特长得到充分发挥。我认为只有工作思路与其兴趣爱好巧妙地结合起来, 才能使工作成效达到事半功倍的效果, 才能让学生干部在自己的兴趣爱好范围之内发挥出更大潜力。

(四) 个别指导与集中辅导相结合, 及时沟通, 弥补不足。

俗话说“金无足赤, 人无完人”, 笔者在与该生的接触中着重观察和发现他的弱点和不足。并帮助其弥补不足, 比如刚开始他自信心不足, 工作思路云集而缺乏行动力等集中培训的方式解决不了的问题, 于是我就采用个别谈心、工作指导、创造机会等方式, 让其变得主动而又自信。

(五) 循序渐进, 阶段培养。

通过此案例笔者认识到对于一个学生的培养要采用循序渐进的原则, 切勿急功近利, 特别是对这种优秀的学生。学生工作人员更加要制订细致的培养计划, 分阶段分模块去培养, 按照其进入学生会作为一名普通的干事开始到其作为学院的主要学生干部等阶段进行培养;从发挥其文字写作特长、培养其社会实践和科技创新能力、人际交往能力等模块进行培养;按照工作职务与工作任务要求进行培养等。

(六) 以优促优, 充分发挥其模范辐射作用。

在此案例中笔者也发现, 在培养优秀学生的同时, 我们所收获的不单单是优秀学生的成长和进步。我们更能看到优秀学生所带动的周围同学的进步, 该生所在班集体获校红旗团支部, 两次获校优秀班集体, 所在宿舍两次获优良学风宿舍。不仅如此, 而且秦××在某种程度上促进了低年级同学的进步, “像秦××哥看齐”等一句句话语可见优秀学生作为榜样的影响力, 这也正符合培养一个优秀学生的初衷, 相信在未来我们还会有无数个“秦××”涌现。

四、结语

从优秀到卓越篇3

目前，对于领导力的认识主要包括三个方面，即领导力之源是对外部环境或市场的反应而产生的远见，即对企业发展方向的判断和预见；领导力通过影响或带动他人发挥作用，其价值在于激活团队的能量；领导力作用的结果是创造高绩效，形成并保持企业的核心竞争力，将远景变成现实。

因此，实施领导力工程，首先是实现企业发展战略的需要。领导力核心要素不仅揭示了领导人员所需的核心素质和能力，更具有强烈的价值导向作用，是企业打造核心竞争力，实现从优秀走向卓越的重要载体，也是衡量具有国际竞争力的世界一流企业的重要指标。

其次，实施领导力工程，是推动人力资源转型升级的需要。人力资源转型升级的主要任务是做好总量调控、改善队伍结构、提升素质能力、激发价值创造。其中，领导人员作为企业的稀缺资源，其整体能力的提升和素质的提高是人力资源转型升级的重要内容。实施领导力工程，是提高领导人员综合素质、促进人力资本增值的重要途径。只有通过实施领导力工程，提炼、凝聚、弘扬企业精神基因，才能提升领导人员素质能力，打造社会主义国有企业家和职业经理人队伍。

实施领导力工程，还是提升领导班子建设和领导人员管理工作科学化水平的需要。当前，我们对领导班子建设和领导人员培养使用的科学性、系统性亟需提升，需要进一步围绕习近平总书记提出的“三个怎样”的问题（怎样是好干部、怎样成为好干部、怎样把好干部用起来），明确标准，把握规律，改进办法。实施领导力工程，研究领导人员素质模型，设计领导人员成长路径，针对性地培养选拔领导人员，是解决“三个怎样”问题的有效途径，也是提升领导班子建设和领导人员管理科学化水平的客观需要。

实施领导力工程目的在于，打造高素质领导人员队伍，特别是培养造就一批具有宽广国际视野、开拓创新精神、引领产业发展的优秀企业家队伍和一批职业素养高、市场意识强、懂经营善管理的职业经理人队伍，实现企业关键人力资源的转型升级；打造符合现代企业法人治理结构要求的“四好”领导班子，优化班子配置，健全班子功能，提高整体合力，实现从领导人员个人领导力到团队领导力、组织领导力的全面提升；打造领导人员开发管理新体系，形成一套科学合理、充满活力、系统高效的领导人员选任和管理机制，构建培养造就优秀企业家和职业经理人的“流水线”，实现领导人员管理工作的科学化。

由此可见，我们实施领导力工程，其实是希望发现企业从优秀到卓越的影响因素，找出“杰出与一般”的差距因素在哪里，从而形成组织自身的、科学的“领导力”系统模型，进而指导领导力的提升，实现企业从优秀到卓越的跨越。

（作者：中航工业副总经理）

从优秀到卓越读书心得篇4

沈奇

最近读了一遍美国人——吉姆•柯林斯写的《从优秀到卓越》，该书建立了一个追求卓越的框架，把那些经得起时间考验的原则描述的简洁明了，读后颇有感触，深受启发。

什么是卓越？

卓越是一种挑战，永远不会有终点的挑战！就像我们无法给予成功一个准确的哲学定义一样，卓越也是。吉姆•柯林斯这样明确了卓越的状态：“任何一个从优秀到卓越的跨越都要时刻关注自己的发展轨迹，不断追求更高的表现和更大的影响。无论你已经取得了什么样的成就，如果与自己可能达到的最佳状态相比，你始终有不足。因此，对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点可言的。一旦你以为自己已经非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。”从中我读到了三点：一是对待卓越的辩证法，满招损，谦受益。月盈则亏。永不满足是卓越的真谛。二是卓越不是因为你投入了多少，你付出了多少，而是看你是否取得了持续的成效，持续的进步。三是从优秀到卓越有其内在机制和决定性因素，只要坚持，就能得到极大的改善。

达到卓越的第一步：训练有素的人才

第一条原则：要寻找或培养第5级领导人。作者把领导人分为五个层次。最高层次即第五级领导人都雄心勃勃，时刻以事业、组织和工作而不是他们个人为重，只要是事业需要，他们就会竭尽所能。他们既有谦虚的个性，又有十足的职业精神。就像杜鲁门的说的“只要你不计功利，就能做成任何一件事”，当领导不计个人得失时，其必然能发挥出超人的能力。其实我们需要第五级领导人，也需要其他四个级别的领导人，也需要优秀的员工，缺了谁，你不能成为卓越的团队。

第二条原则：要先人后事。对于创建伟大组织的人而言，在决定驶向何方之前，首先需要找到合适的人才，把他们放到合适的位置上，并请不合适得人走开。他们总是先考虑“人”，再考虑“事”。金钱是一种商品，但人却不是。如果缺乏资金，往往可以通过时间和人才来弥补，但如果缺乏合适的人，金钱却是不能弥补的。把每一个人放到合适的岗位上，发挥每一个人的价值，才是最重要的。” 马云曾经说“企业要消灭亏损，就必需建立一支能够消灭亏损的团队。”任何组织要从优秀到卓越，关键在人。由此想到了另一本书《新加坡之所以能》，人民行动党选人用人的机制值得借鉴。目前政府的选人用人注重对干部实绩的考察和工作的监督，方向正确，相信会有更多的人走上合适的岗位。但机关用人的弊病却一直无法改变，人员只进不出，不合适的人员不仅影响了工作，而且阻碍了合适人员的进入。

达到卓越的第二步：训练有素的思想

第三条原则：学会面对冷酷的现实。这里面有一个斯托克代尔悖论：不管你有多大的困难，都要始终坚信自己一定能够也一定能会取得最终的成功。同时，对于现实生活中所有残酷的方面，比如说你坚信能做成的事没有成功，又要有冷静面对的勇气。通过作者的研究对比，发现所有实现跨越的公司，都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。如果首先不诚实的面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。不论你面对着怎样的一个组织，怎样的体制，怎样的人员，就像是打牌，牌无法选择，但怎样打却大不一样。

第四条原则：坚持刺猬理论。卓越来自于一系列正确的决策，他们都应该与一个简单、连续的理念（刺猬理念）相关。刺猬理念是一种恰当的运行模式，他由三个环组成，包括你真正的追求是什么，你在哪方面能够做得最好，以及什么是你的资源引擎。这三环好比三个圆，如果能在三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到一个属于自己的刺猬理念。

达到卓越的第三步：训练有素的行动

第五条原则：培养训练有素的文化。训练有素的文化是创建卓越组织的基础，就是要找到训练有素的人，有这训练有素的思想，执行者训练有素的行动，成员在责任的框架内享受自由。在这种文化背景下，人们承担的不是工作，而是责任。

第六条原则：发挥飞轮效应。创造卓越的过程中，没有毕其功于一役的行动、会辉煌远大的规划、决定性的创造发明、偶然的幸运降临，或者什么离奇因素。相反，整个过程仿佛是在推动一个巨大而沉重的飞轮，朝着统一的方向，持续不断地努力，一

周接一周地进行下去，直到某个时点实现突破，并继续努力下去。假如你的组织是一个飞轮的话，首先要让他转起来，也就是说，首先要把自己推到一个行动者的位置上，让别人知道你在干什么，要知道，飞轮转起来以后，每一周的成绩都是在前面工作的基础上积累起来的，当你的事业起步以后，你成为了一个相对的胜利者以后，你将会吸引更多的资源，建立起更大的组织。这就是飞轮效应，就是飞轮的魔力。成功会带来支持和奉献，带来更大的成功——带来更多的支持和奉献，更大的成功——人们总是希望支持胜利者。不要因为事小而不愿意做，不要因为多付出了一些而斤斤计较，量变引起质变，收获会在不经意间来到面前。记得在松下幸之助的一本书中提到“纵使有一夜成名者，细细追究，也会发现他默默探索的痕迹”，不要寄希望于奇迹，脚踏实地，积累实绩，总会看到彩虹。

达到卓越的第四步：创造持久的机制

第七条原则：造钟，而不是报时。真正卓越的组织将超越许多代领导人，而不是依靠于某个领袖、创见或者运动。卓越组织的领导人能够起到推动变革的催化作用，但关键的还是机制。机制、氛围、环境是最重要的。

从优秀到卓越读书心得篇5

《从优秀到卓越》读书心得

梁志明

专家评语：【此文不但谈了对《从优秀到卓越》一书内容的理解，指出很多值得借鉴之处，还结合实际，谈到自己引用人员的原则。作者对书中一些观点发表了自己独到的见解，如“管理不善主要表现在领导者和企业制度”，“魅力十足的领导者可能是财富，也可能是累赘”。最后总结了一个卓越的企业所具有的6个方面的内在机制和因素。总体上作者对这本书的理解有相当的深度。】

评阅人：陈功玉

伏案细读《从优秀到卓越》一书，讲的是如何将一个优秀的企业，转变成一个能持续创造非凡业绩企业。目前，中国的企业正处于成长期，正从混沌走向规范化，在此转变的关键时期，实现从优秀跨越到卓越的企业需要遵循以下框架：

已有或新创公司+从优秀到卓越理念→持续卓越业绩+基业长青理念→持久卓越

其管理有三大主轴：以人为主、因道结合以及依理应变。既然以人为主，主张因道结合，而且依理应变，当然领导重于管理。“上帝就是一切问题的答案”曾阻碍了我们对物质世界的科学理解，而“领导就是一切问题的答案”看法才是它的现代翻版，之所以，实现跨越公司的领导们如出一辙，在过渡期中都有第5级经理人。

谦逊+意志=第5级经理人

第5级经理人能抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中，能将雄心壮志倾注于公司，把公司的利益放在首位，成功地为公司培养接班人，有永不放弃的决心，做应该做的事情。他们将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。

我们公司需要培养第5级经理人所具备的优良品质、谦逊的性格、锲而不舍的精神。从现在起，开始实践和挖掘具有成为第5级经理人的潜力。只要适合环境——自省，有意识的发展，在没有经历任何催化剂作用的前提下，有非常令人满意、强有力的理念，同时他的气质使你能够贯彻执行其他的理念。不管他们能否成为第5级经理人，这一努力还是值得的，至少可以窥见关于什么是人类身上最好的品质的基本真理，让我们的生活和所接触的事物变得更美好。像达尔·史密斯、科尔·莫克勒、艾伦·沃兹尔这些第5级经理人成了我们的榜样，值得我们去效仿。

怎样使自己的企业更优秀，创造“非凡”的业绩？首先是人选，把精力放在组建一支高水准的强大管理者队伍上。我们借鉴了纳科尔公司的人力资源管理方法，从此抛弃了人力是最重要的财富的旧观点，实现公司转变了人力不是最重要的财富，合适的雇员才是关键。衡量某人是否“合适”主要看他内在的性格特征和天赋能力。我们

在全司上下用不同的标准进行了一次全方位的调整，请退那些不适合的人。同时，实现了补偿与激励机制，其旨在于保证留在公司，进行自我激励，也要创造出这样一个氛围：勤者生存，懒者淘汰。这就是达尔文的生物进化论“物尽天择，适者生存”中的“择强汰弱”的游戏规则。其次，公司必须崇尚严格的文化。这也是实现跨越公司的严格标准，首当其冲的还是责任重大的管理者。我们引用了人员决定时做到严格而非冷酷无情的三条实用原则：

一、若无法确定，则宁缺毋滥，保持观望态度；

二、一旦发觉换人之举势在必行，当机立断；

三、将杰出的人用于抓住良机，以图发展。

灌输核心价值观和核心目标，并使之成为长期指导决策和激励员工的原则。在激发变革、改进、创新和更新时，始终把发扬核心意识作为出发点。实行“人先”，意味着要看他是否适应核心价值、目标和“执著追求，永不放弃”的价值观。其包括对个人的尊重、社会责任感以及一种深深的信仰：利润不是我司的根本目标，将它融入组织中，长期恪守此价值观。而持久卓越的公司在恪守价值观的同时，采取不断转换商业策略和运营方式来适应这人变幻莫测的世界，运用了“发扬核心和促进发展”的奇妙结合。因此，设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标，要努力实现的话，“先人后事”是一条必须遵循的原则。我深信在不久的将来，你的企业至少是优秀的，会创造出“非凡”的令人刮目相看的成绩。

通过实现公司与对照公司高层管理者在同一时间段的资料显示：11家现跨越的公司中，有10家的首席执行官从公司内部提升，后者则从外部引入，且求援人才的次数是跨越公司的6倍还要多。由此可见，人才就在我们周围，关键是要我们懂得如何寻找。

在现阶段的中国企业中，要成为一个“卓越”的企业，刺猬理念是实现跨越的转折点。继训练有素的人和训练有素的理念之后，训练有素的行动，主要表现在员工勤奋地工作，都有一种执著的进取精神。这一整体框架在刺猬理念的背景下有意义。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。如果不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。刺猬理念来自以下三环交叉部分的深刻理解：一、二、三、你能在什么方面成为世界上最优秀的；是什么驱动你的经济引擎；你对什么充满热情；

为了得到一个发展成熟的刺猬理念，我们必须具有穿透性的洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识，意识到哪方面拥有能否成为最好的潜能，通过建立“理事会”提出问题、参加辩论、做出决策、检验结果和学习——所有这些都要接受三环理论的指导，完成感悟的周期，从而加快获得刺猬理念的过程，成功地推行这些理念，坚持不懈地应用

使你走向卓越的基本原则。

实现了从优秀跨越到卓越的公司均应用了技术的先锋，但他们认为技术不是走向卓越的关键，而是他们对技术的看法不同。例如：沃而格林公司率先使用卫星通信和计算机联网技术，与连锁药店的便捷观念联系在一起，旨在满足特殊群体和地区的特殊需要。公司在取得突破之后，便把技术作为实现先发展的加速器，并且将技术与刺猬理念直接联系在一起增加了利润。这一案例反映了一个普遍的模式，在每一个卓越公司诞生的过程中，都有技术的因素。然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，而是有选择地尝试使用刺猬理念驱动技术，才是真正发展的动因，居然没有把技术列为公司转型的5大因素之一。

一个公司之所以平庸，最重要的是管理不善，绝非技术落后。我个人肤浅地认为，管理不善主要表现在领导者和企业的制度，他们是担心落后而鞭策自己前进的。相反，从优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。

实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化。首先是训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是重用训练有素的优秀员工。其次是训练有素的思想，以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，在训练有素的文化使你对坚持观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良好的关系？因为肯·艾佛森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调与工人管理利益，最重要的是他们愿意全力使整个企业与这个理念一致，疯狂地按刺猬理念去做，这就是取得了非凡的成就的主要原因。

领导跟公司的远景有关，其水平很重要。对于有着强烈个性、魅力十足的领导者必须认识到个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。屈于你的铁腕与威严，一旦人们向你隐瞒事实，因你的这种个性会成为一系列问题的罪魁祸首。而跨越公司的领导者之所以出色，在他们的公司里，就是让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。正是因为创造了这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，事实最终也被听到。以下为弄清事实问题真相的四点建议值得我们学习、借鉴：一、二、三、四、领导应多提出问题，少要求些答案；要对话、要争论，但不要强制；作彻底的事后分析，不要互相职责；建立“红旗”机制；

通过作者吉姆·柯林斯和21人的研究团队调查，没有证据表明，实现跨越的公司根本没有比其他公司更好的获取信息的渠道，而是要把信息转换成让人无法忽视的信息的关键之处实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工高度完善的制度框架下的自由和责任。把员工的潜力变成了现实，因他们聘用的每个人都是严于自率无

《从优秀到卓越》读书心得

须管理的人，只需管理系统。再因他们的制度的规范源于持久训练有素的文化，造就了显著或“非凡”业绩的重要条件。

正如《基业长青》所说“高瞻远瞩公司的成功因素来自于深植于组织里的程序和根本动能”，这里的“基本程序”指的是企业的制度和流程，“根本动能”就是不断追求卓越、永不满足的企业文化。一个健康良好的企业文化、组织、制度是显现企业训练有素的思想完美演绎的化身。事实上，训练有素本身存在这样的误区：历史上的许多组织具备强有力的训练有素规范，且他们的组织结构也完整井然有序地直奔惨败，是因为首先没有得到思维慎密、严于律己的人，也没有在刺猬理念指导的制度框架下，盲目采取行动的结果。所以我们的企业要想实现跨越必须牢记：训练有素的人，训练有素的行为才得以保障和持久；没有训练有素的思想，训练有素的饿行为只能导致惨败。

巨大的动力倚赖于不断的改进和成果的取得，这是实现跨越的公司都明白的简单道理。他们凭借耐心和有条不紊的训练从而遵循从积累力量到突破这样一个旋转的模式，专注于积累成果，采用低调许诺和超值兑现的方法。通过按步骤逐步实施，用连贯穿始终，持续不断地积累动量，飞轮逐圈转动这样一个累积的过程来实现突破。

通过《从优秀到卓越》的学习，给中国的企业发展指引了前进的方向，揭示公司摆脱平庸的万有引力，从大众化的泥沼中脱颖而出，实现跨越创造非凡业绩的卓越公司中“黑匣子”的奥秘，其内在的机制和因素：一、二、三、四、五、六、个性谦逊，但又表现专业的第5级领导人； “先人后事”的用人制度；坚持不懈地执行刺猬理念；训练有素的文化+职业道德=卓越业绩运用技术的先锋，对“技术加速器”的深层理解；积蓄动量，产生“飞轮效应”实现跨越。

从优秀到卓越读书笔记篇6

长寿中学熊巧

学习《从优秀到卓越》这部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的时候，感觉对读到的部分管理理念有了一些初浅的认识，于是稍稍总结了一下。

一、关于“帕卡德定律”（来自第三章《先人后事》）“帕卡德定律”说：没有那家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。书中解释到：任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住好的员工，是永远寻找最优秀的人。人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。那么，怎样才能成为“合适的雇员”呢？企业又应该如何找到这关乎超越的“合适的雇员”呢？我联想到粗略读过的《彼得原理》（管理学家劳伦斯.丁.彼得的作品）。彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”于是，员工成为“不合适的雇员”了。在“彼得原理”的作用下，员工总是趋向于成为“不合适的雇员”。那么让我们跳出这个原理的框框，思考一下如何尽量不让“合适的雇员”变为“不合适的雇员”的解决办法。企业中的每一个人都会在职位上力求表现，但是是原地踏步一再留恋过去的成绩，还是有勇气开辟新的天地？如果是开辟新天地，又如何保证不成为不合适的人呢？从员工和组织两个角度来研究，要避开彼得原理的陷阱，从我工作的经验和观察来看，员工必须非常善于学习，随时随地保持强烈的学习欲望，对新事物的好奇心永不止息且勇于尝试。员工不急于挤入高处不胜寒的阶层，而深刻领悟巧胜于早的哲理。组织的领导和决策者要领悟，理想境界永远无法达到，明白管理要寻求满意解而不是最优解，运用建立学习型组织的策略以及不断进行工作轮换，员工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使组织中的成员素质不断革新。回到《从优秀到卓越》，第三章结尾处总结到：“衡量某人是否‘合适人选’，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。”这似乎是组织选拔“合适的人”的关键所在。

二、关于“斯托克代尔悖论”（来自第四章《直面残酷的现实（但决不失去信念）》）“斯托克代尔悖论”说：“坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残 1

忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。”这个源于越战时期被俘投入集中营达8年之久的美国海军上将吉姆.斯托克代尔事迹的原理，阐述了走向成功的一个关键的心理秘诀。他告诫我们，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。这使我依稀回忆起以前学过的课文――毛泽东先生《矛盾论》中关于“对立统一的法则”的论述。“坚定成功信念”与“直面残酷的现实”是一对矛盾，困难容易使人产生惰性，畏惧退缩。而成功的信念则会支撑思想循着心灵的地图摸索前行。信念使我们在遭遇挫折时不是变得软弱，而是变得更加强大。正如毛泽东先生论述中国革命战争的战略问题时提出的“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”一样，“坚定成功信念”即是“战略上藐视敌人”，“直面残酷的现实”即是“战术上重视敌人”了。我们看到，“斯托克代尔悖论”符合《矛盾论》的“对立统一的法则”（纵观古今中外，这类理论总能找到异曲同工之处的。）人生的信念仿佛灯塔，指引航船前行。记得读到过一位旅人谈起一段令人难以忘怀的故事：“我在某次的海外旅行时，有过一个非常的经历。一群栖息在低地的蝴蝶，为了某种不可思议的力量，远离自己的家乡，勇猛地飞向高山，在喜马拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陆续地跌落，白皑皑的雪被它们黄色的翅膀所覆盖着。但每个斗士都毅然决然地朝向那高耸的山岭，勇敢地拍动他们的小翅膀„„”至今仍历历在目，每每遭受挫折，就忆这段故事来，于是又有了前行的动力。“斯托克代尔悖论”由军事上运用到企业管理研究中，它揭示了企业取得成功就要兼顾悖论的两个方面，达到对立统一，做出正确的决策。

三、关于“刺猬理念”（来自第五章《刺猬理念（三环内部的简化）》）伯拉图在《特尔菲神谕》中说：“认知你自己”。“刺猬理念”来自于对三方面的深刻理解：

1、你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。

2、是什么驱动你的经济引擎。

3、你对什么充满热情。对照我读过的另一本不错的书《现在，发现你的优势》（马库斯.白金汉&唐纳德.克利夫顿著，中国青年出版社），来探讨一下“刺猬理念”与盖洛普优势理论的共通之处。从盖洛普优势理论出发来看，漠视优势有三种情形：

1、尽管优势如此重要和可爱，但人们历来并不注意它，更枉谈珍惜和发挥；

2、就算我们看重优势，但我们知道自身优势何在吗？

3、就算我们知道自身优势何在，不少人确并不喜欢他们的发现。相反，他们继续羡慕别人身上他们认为含金量更

从优秀到卓越精彩人生工作坊篇7

记得小时候，老师让我们写“愚公移山”，有同学写的作文的大意是这样的：既然屋前有个山挡你的路，你就搬家或者绕着走就完了呗，你非要从中挖出一条血路来，还害得子子孙孙跟着受连累。结果却被老师重点批评。

现在回想起来，那座山到底该不该移，还是要归根于愚公家的那块地价值所在!以及移山所需人力成本和时间成本是否大于或小于乔迁成本!但是愚公坚忍不拔的精神以及持之以恒的态度，不得不令人折服，简单而又执着，这正如《从优秀到卓越》该书中提到的“刺猬理念”，比方说我们公司运营所涉及到的过程量，以及以租赁成交来消化公司成本和带动买卖成交——这些理念，没什么好讨论的，必需照办坚决执行。说到管理，这让我想起中国古代三国时期的刘备，他能支起一个三国鼎立的局面，靠的不是刘备多么会带兵打仗，而是一帮为他卖命的部下——对，这个CEO靠的是管理，靠的是发现并挖掘第五级经理人……当然这得追溯到刘备三顾茅庐为和桃园三结义说起，有些跑题了……第五级经理人表现出一种令人折服的谦虚，他们都不爱抛头露面，保持低调，把成功归于别的因素，而并非他们自己。我觉得这很符合中国的文化底蕴，中国人推崇谦虚谨慎，讲究中庸之道。起先这个让我想到了中国首善陈光标，他是国内第一个提出来裸捐的人，高调捐款，高调曝光，同时，他也是中国著名企业家，在某些领域也确实做到了卓越，还有李书福，马云，那他们为什么选择高调呢?几天之后，我终于有了答案，一方面，就事论事，慈善事业需要宣传和带动一批人;另一方面，这得归功于“高调做人，低调做事”。本书中讲到的“第五级经理人”所具备的谦逊讲的是一种心理素养，一种态度，一种境界，不带任何商业目的和其它目的。以上是我对此书印象最深的两点!刺猬理念和第五级经理人!本书重点讲了什么是第五级经理人，具备第五级经理人，才能框定企业发展方向，此外企业还该具备什么，企业文化，企业的灵魂所在，需要不断的摸索与创新，怎样让“第五级经理人”奔腾不息川流不止，以及“第五级经理人”该做哪些事不该做那些事，如何认知“技术”在这整个实现卓越过程当中所占位置与作用，它只能充当一个加速器，不能充当企业可观持续发展的救心丸，如何让企业步入一个持续发展良性循环的道路，直视面对当下面临的困难，并且迎难而上，以百折不挠的信念克服困难并达成目标。我在想“leap”是否该翻译成“卓越”，本文表达的卓越更多是持续领航发展的企业或个人才算的上是卓越，它所表达的仅仅是“基石长青”，而决不是“永垂不朽”。

整本书如同是给我安排了一顿健康大餐，饭前先是喝下一杯汤，清汤入胃垫底，然后才进入主食部分，餐后还呈上水果拼盘，其中个别需要慢慢消化，值得细细品味。

从优秀到卓越读后感篇8

在这个学期的管理学课上，老师在教完大半的课程之后，要求我们读一下《从优秀到卓越》这一本书。

在读这本书之前，我先上网查了一下有关于这本书的简介，为的是在读这本书直线能够跟好的，先大概地了解一下这本书，并且知道一下大家对于这一本老师推荐的好书的评价，让自己在阅读过程中，有更明确的目标与方向。以下，就是来自百度百科的介绍。《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。

《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？

针对这一问题，在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍），也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？

柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳„„并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大的改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”，因为从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。” 柯林斯和他的研究小组耗费了10.5人年，阅读并系统整理了近6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何让公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案：

● 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。

● 经理人的薪酬结构与推动公司经营业绩无关。

● 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。● 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。

● 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。

● 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。● 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。

● 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是出境很糟的行业。

● 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。

在大概的了解之后，我大概明白了老师要求我们看着一本书的大致用意。原来，一家公司是否从优秀到达卓越，并不在于这家公司的行业前景是否远大，也不在于他们为了未来而做了多么充分的准备，更是在于是否刻意进行了改革。一家公司，能够优秀，那么他们在以上几点上，已经足够了，足以立足于社会，并且不断发展。但是，要是他们成为卓越，成为一家如《基业长青》中描述的公司一样，立足于各行各业的顶端，保持活力，长久不衰，则在于他们公司的决策是否正确，采取决策时机是否正确，实行决策的手段是否恰当。而这一切的关键以及可以称得上是标准，就是我们这个学期学的这门课程——管理学，因为管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律，基本原理和一般方法的学科。

在读了这本书之后，有以下几点让我印象深刻：

一、先人后事

“卓越公司的主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。相反，他们首先让合适的人上车，然后才决定去向何处。首先，如果你是从‘选人’而不是‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界;第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分;第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。”

但是这与《管理学》上的一些定义有些矛盾。因为管理的职能是计划、组织、领导、控制。在这里，虽然这四项职能是并列的，但是在我学习理解管理学之后，我认为，他们是有先后顺序的，也就是计划→组织→领导→控制。这样的话，不是与《从优秀到卓越》中的“先人后事”相矛盾课吗？

在经过我细细的思考，并且一次又一次的查阅《管理学》之后，我得出了结论。管理是分为有效的与无效的。因为管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。而《从优秀到卓越》中的“先人后事”的目的，就是要先找到正确的人才，然后，就可以自然而然的让他们“正确地去做正确的事情”。对于一家已经成功过，也就是优秀的公司而言，人才并不是那么的稀缺。如果用一个人来比喻那家公司的话，那就是他并不缺乏能量。但是，能量太多而不是一件好事，管理者难以将所有能量拧成一股绳，来发挥能量的作用，反而因为能量的太过于庞大，导致臃肿，就像得了肥胖症的人一样，非常的危险。而“先人后事”，就能够将能够被掌控的能量充分的利用起来，并且将那些无用的，甚至是累赘的能量现行放弃，轻装上阵热，这样，才能够形成有效地管理，“正确地去做正确的事情”。而在这时，因为所有的力都往一处使，就有了明确的目标，正确的计划就会自然而然的出现。

二、刺猬理念

刺猬的理念源于格林的寓言故事，狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待，伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散”的，在太多的层次上发展，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎过于简单的——刺猬理念。要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅仅是称职这一局限。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅是因为你在这一行已经干了好几年或几十年，就认为自己在这一行能做得最好，那就大错特错了。关键是要找到自己擅长的业务，只有心醉神定的事业才是你的前途所在。刺猬的理念，告诉我们要专注一、二件事，把复杂的世界简单化。

在这一点上，我有点不敢苟同。虽然在“从优秀到卓越”这一个瓶颈时期，刺猬理念可以让一个企业更容易的卓越，因为他们将所有的精力都放在的那么一个方面。但是我认为这种行为是短视的。看如今的大型企业，他们都将自己的公司像狐狸一样，集团化、规模化、产业链化，就说明了狐狸的做法是正确的。因为，世界终究是复杂的，不能光从一个方向突破，就像木桶原理所说的，决定它容积的是那块最短的木板。虽然不断地拔高那块最长的木板，能够让你轻松的长得更高、看得更远，但是那是不安全的、不平稳的，如果外部的环境发生的稍大一点的变动，你就会掉下来。甚至优于重心的不稳定，崩溃都有可能。但是，如果你学习“狐狸”的思维方式，也许成为“卓越”的时间将会变长，甚至等到那位管理者死去的时候，也没有看到。但是它能够使公司更稳定，更不会因为短板的存在而受制于人。只要发展下去，稳定基础，总有一天会冒出头的，并且会一发不可收拾。因为所有的高层都要有一个稳定而深厚的地基。

以上就是我对于《从优秀到卓越》这本书的读书笔记，谢谢您的阅读，再见。

保险（3）班

张申奇

2010123343

《从优秀到卓越》读后感篇9

《从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆柯林斯的又一管理力作，被亚马逊网上书店誉为“最佳商业书，上亿美元也买不来的研究成果”。乍一看书名――《从优秀到卓越》会令很多没听过此著作的人感觉有些困惑。什么叫“从优秀到卓越”呢?为什么“优秀”的公司还要迈向“卓越”，这对企业有怎样的意义呢?又是如何来实现的呢?所有在第一章就对上述观点疑问进行了阐述，即：优秀是卓越的大敌。

优秀是卓越的大敌。这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多数都是优秀的公司――而这正是它们的主要问题。文章一开始就引人入胜。

优秀是卓越的大敌，这一现象并非仅仅是一个经济问题，它也是人类普遍面临的问题。《从优秀到卓越》这本书则是讲如何将一个优秀的企业,发展为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业。

为了得出从优秀到卓越的永恒规律(黑匣子里是什么)，柯林斯和他的21人的研究小组，对1965年至1995年30年间出现在《财富》500强排行榜上的1435家企业进行了逐一分析，找出11家企业，它们实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越,并保持以上。为了发现黑匣子里的奥秘，柯林斯和他的研究小组将实现跨越的公司与两组精心挑选出来的对照公司，即“直接对照公司”和“未能保持卓越的对照公司”进行对比，分析它们之间的差别。在长达5年的时间里，经过仔细分析28家公司的整个历史，包括数以吨计的全部资料和几万页的采访记录，他们终于发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因素。

作者在详实的调研基础上，表述了企业从优秀走向卓越的7个方面重要内容，分别是：第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮。下面我就分别从这7个方面谈谈读后的一些心得体会。

一、卓越的企业领导人必然是品质高尚的人

书中将公司经理人分为5级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第5级经理人。第5级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，他们个个具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失，他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值。这让我感触很深，因为能形成这种价值观者首先必须具有高尚的思想修养，我国古代封建士大夫所追求的“修身养性齐家平国治天下”最高人生目标中，也强调了修身养性的重要意义。这是做人，特别是做一个卓越的人的基本原则。

我们应该成为怎样的领导者呢?如果真的想让事业迈向“卓越”，就要以“第5级经理人”的标准鞭策自己，加强学习，不仅仅在业务方面，更要在思想道德品质方面，培养谦逊、自信和坚定的内在品质，取得成绩时朝窗外看，把成功归于同事或他人;遇到挫折时看镜内的自己，责备自己，勇于承担责任。

二、优先组建优秀的管理团队

作者阐述了一个新颖的观念，那就是“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才是。任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是寻找并留住优秀的人才，就是所谓的“让合适的人上车”，一定要把握合适的标准，宁缺勿滥。

三、直面残酷的现实――只要精神不滑坡，办法总比困难多

几乎所有的卓越公司都通过“面对残酷现实”为起点，但他们无一例外的勇于面对，保持坚定信念，从而走向成功之路。面对现实的关键首先要诚实，领导层要多倾听员工的意见，创造一个让事实说话的氛围;其次是保持坚定的信念，并积极的采取行动。

四、做“刺猬”不做“狐狸”

“狐狸”借指头绪繁多，总是想着应该做哪些事但变化无常的人或企业，“刺猬”借指总是聚焦于自己最擅长的事的人或企业，他们具有一个简单而清晰的理念。柯林斯发现，卓越企业都是刺猬型的。

五、训练有素的文化

实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。

六、速度加速器

技术是发展动力的加速器，而不是创造者。合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单――只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。技术很重要，但技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。

七、飞轮和厄运之轮

柯林斯的研究成果表明，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气或灵光一闪而造就。相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。

这时，如果有人问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西到底是什么?是第一下推动力?是第十下的推动力?还是第一百下的推动力?都不是,它是作用在同一方向上的作用力的总和。无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动，它是从量变到质变的过程。这中间没有单一的起决定作用的行动,没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程――循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接着一圈地转动――它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。

从这里我们也清晰我们要想改革我们的事业也不是一蹴而就，急于求成的，要不断坚持的努力，不断推动那个巨轮

综上所述，全文积累了大量的数据和实例的分析，非常具有权威性，看到理论的基础上发人深省。其实有多少人想建立一个卓越的公司和团队呢?我相信每一个人都想。

站到巨人的肩膀上去发展，可以飞得更高更远。如果每个企业领导人都想独自摸索，什么都从零开始,那么我们的发展高度是有限的。相反,如果我们借鉴前人累积的智慧知识,包括运用中外的著名经济学家和管理大师们所总结的一些结论与规律，通过学习,结合自己的经验和实际情况,感悟出一些能够使企业实现跨越的理念，或许我们最终能够成为卓越公司并且保持基业长青。

从优秀到卓越读后感篇10

《从优秀到卓越》是美国越级畅销书《基业长青》的作者吉姆.柯林斯的又一管理力作，在西方经济管理界广受关注。全书架构清晰、行文流畅、案例充分、图文并茂，叙事和分析相得益彰，是一本难得的管理论著。通读这本书，使我受益匪浅。联系我们国税部门的实际和现状，它给我们指明了一条实现跨越式发展的务实之路。

柯林斯和他的研究团队对1965年以来《财富》杂志500强企业进行了规模巨大的调查研究，筛选了11家取得巨大成功的卓越企业，并与未实现卓越的公司进行对照分析，得出了许多令人震惊的研究成果。

作者发现，优秀是卓越的天敌，这就是为什么鲜有优秀公司实现卓越的原因。很多公司未能跨进“卓越”，是因为他们绝大多数是优秀公司—而这正是它们的主要问题。

作者在详实的调研基础上，表述了从优秀到卓越的7个方面主要内容，分别是：第5级经理人、先人后事、直面残酷现实、刺猬理论、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮。

理解和消化吸收柯林斯的研究成果，我的体会主要有三个方面。即对人、思想、行为三要素的管理创新。

一、国税事业大跨越，“一把手”是关键

柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，将公司经理分为5个档次。第5级经理是指具有谦逊品质和坚定意志的企业“一把手”，他们个个具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失，他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献视为人生最大价值，这让我感触很深。我国古代封建士大夫追求“修身养性齐家平国治天下”的人生最高目标，也强调了修身养性的重要意义，这是做人，做一个卓越的“一把手”的基本原则。优秀领导者的品格对大部分人而言是可以培养的，困难是来自膨胀的个人野心，往往超越灵魂的修养而去追求虚幻的自我，从而模糊了进步的视野，失却了跨向卓越的机会。

在国税部门，中层正副职以上干部都应该加强修养，以德治队，以德聚人。在世人眼里，国税部门职业高尚、待遇也好，是令人羡慕的“香饽饽”，很多人往往有些把持不住，容易在金钱关、美人关、权力关口败下阵来，谈不上干事业了。有鉴于此，我们也要象第5级经理人一样以德润身，提高提纯自己的修养境界，牢牢把握国税事业的重心；以德聚人，用真诚与信任使每一位干部职工都感受到温暖，看到希望而安心工作，形成团队合力。

柯林斯在书中有一个提法叫“先人后事”，这与我国管理界推崇的“以人为本”是一个道理，卓越公司的实践也证明了这一点。管理以人为本，将干部职工视作国税大家庭中的一员，对其在工作中遇到的困难和差异化的发展需求给予人性的呵护，全方位塑造和谐的团队精神，切实把“人尽其才”摆在重要位置，强调合适，宁缺勿滥。我们大力推行税收信息化建设，精心打造和谐国税机关，务必重视人才工作，“一把手”要过硬，团队素质也要跟上来。

二、国税事业大跨越、“好风气”是动力

细读《从优秀到卓越》，我们不难发现，那些卓越公司都比较重视企业文化，他们建立健全各项规章制度，用严格的、训练有素的文化规范自己，并形成一种面对现实、坚定信念、专注做事的好风气。

随着经济的发展和时代的进步，我们每一个国税人都面临着来自人的欲望和社会、市场上的诱惑，很容易处于一种浮躁的境地，如果能平静下来，实实在在、脚踏实地做好一、二件事，就不难成功。这就是柯林斯发现的卓越规律之一—刺猬理论，也应成为国税干部职工的一种共同理念—把复杂的世界简单化，专注本职一、二件事，齐心推动国税事业大跨越。

年初，我们通过公开、公平、公正原则，实行人员竞争上岗和人员交流换岗，优化各级领导班子配备结构，用精干的队伍和专注负责的思想风气来打赢新的一年的税收攻坚仗，对每一名干部职工而言，责任和个人抱负都能在征管目标中实现，这种自觉、负责的风气建立在积极的人生态度上，离不开我们国税文化建设。

责任来自对事业的忠诚，古有岳飞“精忠报国”的故事，在今天忠诚是一种比能力更可贵的品质，更难得的风气，我们从事税收工作，不仅仅是谋碗饭吃，更是实现自身理想和抱负、体现自我人生价值的载体，对税收事业的忠诚就是对自我的忠诚，要做到这一点就必须把工作视为生命的一部份，并通过完成每件工作任务，尽享成功的乐趣。

三、国税事业大跨越，“持久战”是根本

柯林斯的研究成果表明，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程。从优秀到卓越的飞跃绝不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动，一个伟人的计划，一个好运气，或是灵光一闪而造就，相反，转变的过程就象无休止地推着巨轮朝一个方向前进，不停地周而复始的转动，累积的动能越来越大，终于在转折点有所突破，一跃而过。

飞轮效应对我们的启示是：一是要有明确的国税事业发展战略。要在发展战略的指导下，带领全市国税干部职工朝正确的方向用力，转动巨轮，并持续用力，积累力量，加快旋转速度，直至突破。如果战略不能保持一致性，“飞轮”一会向东转，一会向南旋，不多久又朝另一个方向用力，这是难以积累持续不变的动能的；二是从累积到突破是一个从量变到质变的过程。国税领导要有足够耐心打持久战，前赴后继。从优秀迈向卓越，要不断积累动能，这一历程的时间跨度是难以估量的，那种突击搞“面子工程”是要不得的，只有坚持不懈地推动“飞轮”朝一个方向旋转，最终“破茧化蝶”。

在当今浮夸的学风及近似疯狂的学术造假中，能像柯林斯这样深入细致，长期潜心一项研究的实属罕见。尽管财经世界风云变幻，今天的英雄明天可能成为阶下囚，但作者用5年时间和21人的智慧，终于发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因素。《从优秀到卓越》把结论建立在统计观察和分析的基础上，是经得起时间考验的，这种务实的精神是我读完这本书后最深切的感受，确实值得我们学习和借鉴。

《从优秀到卓越》——一本智慧人士的必读书！

银行员工读《从优秀到卓越》有感篇11

认真品味一部名著后，相信大家都增长了不少见闻，让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。你想好怎么写读后感了吗？以下是小编整理的银行员工读《从优秀到卓越》有感，仅供参考，希望能够帮助到大家。

优秀是什么？优秀是一种存在；卓越是什么？卓越是一种状态。做到优秀时，你感觉“很好”，做到卓越时，你会觉得“还可以更好”。这就是一种境界，不是说优秀不够好，只是因为世界上没有最好，只有更好。这就是我粗读《从优秀到卓越》的第一感受。《从优秀到卓越》一书通过对选取目标企业的大量调研和访谈，总结归纳了这些做到“卓越”的企业的共同点，从而为众多管理者提供实现“站在巨人肩膀上”的经验。作者在翔实的调研基础上，表述了企业从优秀到卓越的八个方面重要内容，分别是：优秀是卓越的大敌；第五经理人；先人后事；直面残酷的现实；刺猬理念；训练有素的文化，技术加速器；飞轮和厄运之轮。

以下我就感触最深的两个方面谈谈读后的一些心得体会：

一、卓越的企业领导人必然是品质高尚的人书中将公司经理人分为5级

分别是能力突出的个人，乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人，坚强有力的领导者和第5级经理人。第5级经理人指的是具有谦逊品质和坚定意志的.企业领导人，他们应该具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失，把对社会有所建树，有所创造，有所奉献，作为人生的最大价值。在我看来，能形成这种价值观的人必须有高尚的思想修养，就像我国古代封建士大夫所追求的“修身养性齐家治国平天下”的最高人生目标中强调的修身养性的重要意义一样。

我作为一名上市商业银行二级分行下属支行的年轻管理人员，也应该以此鞭策自己，加强学习，不仅仅在业务方面，更要在思想道德品质方面，从而培养谦逊，自信和坚定的内在品质。取得成绩时朝窗外看，把成绩归功于同事或他人；遇到挫折时，会朝镜子里看，责备自己，勇于承担责任。（窗口和镜子理论）

二、只做“刺猬”不做“狐狸”我个人对本章所谈的理念印象颇深。

究其根源是由于上学时对《〈刺猬和狐狸〉》这一寓言的喜爱。如果不了解这则寓言就无法理解所谓的“刺猬”理念。狐狸是一种十分狡猾的动物，它能够设计很多复杂的策略偷偷向刺猬发动攻，而刺猬则毫不起眼，只会寻觅食物和照料自己的家。狐狸在小路的岔口静静等待，一见到刺猬立即扑上去，如闪电般敏捷。可刺猬意识到危险马上缩成一个圆球，满身的硬刺指向四面八方，令狐狸无从下口。狐狸与刺猬的战争每天都以不同的形式发生，尽管狐狸比刺猬聪明百倍，而屡战屡败的却是狐狸。不起眼的刺猬能把复杂的事情简化成单个观点，精炼为一条基本理念，培养一种核心的能力，以不变应万变。这就是柯林斯提出的“刺猬法则”。“狐狸”借指头绪繁多，总是想着应该做哪些事但变化无常的人或企业，“刺猬”借指总是聚焦于自己最擅长的事的人或企业。他们具有简单清晰的理念。

柯林斯发现，卓越企业都是“刺猬”型的，刺猬理念的核心又引申为三环理念；

1、你能够在什么方面成为世界上最优秀的，同样重要的是你不能在什么方面成为世界上最优秀的。

2、是什么驱动你的经济引擎。

3、你对什么充满热情。

这三个环节就好比三个圆，如果你能向三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，你就会得到属于自己和“刺猬理念”。这个理念给我和启发是做你擅长的只是使你变得不错，一心专注于你有潜能的比其他同事做得更好的事，才是迈向卓越的唯一途径。刺猬的理念很简单，但应用于实际却很难。平时也知道专注于一两件事的功效，但人的欲望，社会的复杂，往往让人处于一种浮躁，如果能静下心来，实实在在，脚踏实地地做一两件自己喜欢又有意义的事，也是很成功了。就像《射雕英雄传》里面的郭靖，虽然天生愚笨，资质平平，但胜在思想单纯，心无杂念，做每件事都很专心致志。终究也能成为一代武学宗师。