公司新员工培训方案及流程

公司新员工培训方案及流程（精选12篇）

公司新员工培训方案及流程 篇1

（一）目的：

为规范公司员工试用期/考察期管理与转正评估事项，特制定本制度；

（二）适用范围：

本制度适用于公司所有新入职试用期、转岗或升级在考察期的员工；

（三）考核管理权限：

转正绩效评估由综合管理部配合用人部门共同完成；权责界定遵循用人部门管理，综合管理部门监督的原则。

（四）试用/考察期限转

新入职人员试用期一般为1--3个月，应届毕业生为6个月；转岗或升级人员考察期一般为3个月。

(五)转正流程

方案一：

1.综管部依据入职时间，拟预转正人员名单；

2.hr主管和用人部门沟通，确定是否适合转正；

3.用人部门通知个人填写转正申请；

4.用人部门通知个人提交工作总结；

5.用人部门对新员工进行转正考核；

6.主管副总签字；

7.用人部门提交综管部审核，收集相关部门、人员意见；

8.综管部对预转正人员面谈；

9.总公司人事副总审核签字；

10.总经理审批；

11.综管部存档；

12.综管部通知转正；

13.综管部通知财务。

方案二：

1.个人提交申请；

2.用人部门考核；

3.主管副总签字；

4.综管部审核；

5.公司人事副总签字；

6.总经理审批；

7.综管部通知转正；

8.综管部存档；

9.综管部通知财务

方案三：

（一）公司总部员工转正流程

（二）分公司员工转正流程

员工转正管理规定

一、目的:

为规范员工试用期转正考核流程，确保员工转正考核工作规范、有效、有章可循，特制定此规定。

二、适用范围：

适用与所有试用期内转正的员工以及岗位异动转正的考核。

公司新员工培训方案及流程 篇2

(一) 公司简介

常州益祥电动车有限公司 (以下简称益祥公司) , 隶属于台湾亚达集团, 于2000年在常州百丈工业园投资设厂, 总投资1000万美元, 拥有成套的进口生产设备、装配流水线、整车试验机, 车间规模及成套台湾旭东生产及检测设备, 至今在业内仍属佼佼者, 年生产能力为6万辆, 产品注册商标为“发现者”。除了精准优异的生产设备外, 台资企业制造生产的管理经验及教育训练更是益祥这些年来立足常州放眼国际的坚强基石。目前, 公司有200多名员工, 年销售额3000多万元。如今, 公司正处于发展期, 根据公司发展需要, 今年公司拟引进60位新员工。因此对于益祥公司来说, 必须顺应新时代新员工培训的发展趋势, 利用自身的优势, 采取有效的措施改进新员工培训, 建立科学完善的新员工培训体系, 才能更好地提高公司整体效益, 在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

(二) 企业组织结构

公司实行总裁负责制, 总裁之下设置采购部, 研发部, 生产部, 销售部, 人力资源部, 财务部, 综合办公室7个部门。

(三) 新员工构成情况

公司今年引进新员工60人, 从文化程度构成来看, 研究生学历5人, 占8.3%, 本科生学历15人, 占25%了, 大专生40人, 占67.7%;从岗位构成来看, 一线操作人员45人, 占75%, 基层管理人员9人, 占15%, 中层管理人员6人, 占10%。目前, 该公司的人力资源部虽然已经成立了培训部, 对新员工的综合素质、业务能力、服务意识进行培训和引导。但是新员工的培训已经不仅仅是一些入职前的教育和专业知识的传授, 而是要引导新员工融入企业文化, 建设学习型组织与企业共同成长, 这就需要一套完整的培训方案。

二、益祥公司新员工培训方案

(一) 培训目的

概括来说, 新员工培训的必要性体现在以下三点:

第一, 帮助新员工适应工作环境, 尽快进行成功的角色转变;

第二, 塑造良好的公司形象, 使新员工尽快地融入企业文化中;

第三, 加强新员工对企业的认同感与归属感, 降低员工离职率。

(二) 培训目标

第一, 年度培训平均满意度在80%以上;

第二, 新员工年度平均培训时数达到36学时以上;

第三, 至少开发出针对中层管理人员的特定培训课程3门;

第四, 不断完善培训体系和运营体系, 保证培训工作高效运转;

第五, 推进年度培训计划的实施, 通用性课程完成率在90%以上, 部门专业培训课程完成率在80%以上。

(三) 培训原则

第一, 根据益祥企业近期、中期、远期目标, 使培训具有连续性和系统性;

第二, 设置具体实用的培训主题, 如质量管理培训、专业技术培训等。每个培训都有具体的要求和适应范围, 具有普遍的适用性;

第三, 培训课程内容和难度分层次, 具有一定的针对性, 适用于不同层次的员工。其中尤其重要的是, 在实行全面培训的基础上, 一定要区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容。

(四) 培训需求分析

一般来说, 新员工由于其身份的特殊性, 一般面临以下问题:第一, 是否被群体接纳;第二, 工作环境如何;第三, 现实与期望的矛盾, 对于工资、福利、假期等是否能得到保障。而所有的这些问题, 都要通过切实有效的入职培训来解决。

在单向的说教式培训中, 员工只能被动地接受, 而无法主动探索问题的答案, 这就需要加强企业人力资源部人员、新员工所在部门主管、老员工等与新员工的沟通, 因此本公司通过简易的调查问卷的方式收集了解新员工的培训需求。

(五) 培训内容

培训部门根据需要从组织要求、工作任务要求, 个人要求三个方面进行细致的问卷调查分析研究, 保证培训方案制定充分考虑企业经营管理的实际情况、工作岗位的要求以及参加者的个人基本情况、知识、技能等业务水平和他们对培训的认识想法等因素。通过对各要素进行全面系统的鉴别与分析, 培训内容安排如下:

1. 所有的员工都需要进行入职培训。

该部分内容相对标准化, 部门或岗位的差异不大, 一般由人力资源部门承担和组织, 所需时间也通常比较短暂且固定, 而且规模较大, 一般可集中采取团体性的课程, 成本低效率高。培训所要准备的课程资料主要有《员工手册》, 主要内容包括企业概况, 入职须知, 员工守则, 员工福利, 财务制度, 安全知识, 沟通渠道, 实地参观, 介绍交流, 实地培训等;主要是总经理或者人事部门负责人集中讲解, 最终的培训效果测试可以采用考试的方式;

2.80%的一线操作员工希望参加《生产生产工艺与岗位作业指导书》的培训, 56%的新员工希望参加《设备维护与异常修理》的培训。

因此本企业将采用具体的可以在车间的现场示范法及个别指导法, 根据培训通用的“四步法”:“告诉你如何做” (Tell you) 、“示范做一遍” (Showyou) 、跟我做 (Followme) 、“检查纠正” (Check y ou) ;这样通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动, 使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态;然后可以采用当场作业的形式检测培训效果;

3. 根据培训需求基层管理人员需要基本管理工作。

日常管理能力, 以及一些从业资格上岗证, 所以对该部分新员工主要是采用外部聘请培训的方式进行培训, 可以通过外部培训机构对其安排系统科学的培训课程, 主要包括《人力资源管理师》《中级会计职称》等内容的学习, 时间主要安排在周末, 然后最终的考核可以根据其是否顺利拿到结业证书为准。

4. 中层管理者的培训主要是企业竞争的战略。

企业创新管理, 所以该部分新员工的培训采取的最优方式是脱产学习, 这样针对性比较强, 而且员工也能安心学习, 效果比较好, 但是花费比较大, 而且培训结束后对于工作也会有短暂生疏, 所以也要慎重考虑;对于中层管理人员培训评估, 培训效果并不能立即体现, 必须观察其培训后的业绩水平。

(六) 培训时间

新员工的入职培训应该在入职后的一段时间, 原则上肯定不能超过1个月, 入职培训越早进行越好, 否则时间长了, 新员工对公司的印象就会不知不觉间形成了, 尤其是如果有什么负面的印象, 在通过培训来改变就比较难了。所以要在短时间内让让企业所录用的新员工快速进入角色、融入企业, 从“局外人”转变成为“企业人”, 这就需要及时且持续的培训。

(七) 培训经费预算

培训预算一般包括直接成本跟间接成本, 主要包括培训场地的租借费用, 视听设备的租借费用, 培训项目购买费用, 咨询专家费用, 培训组织者及辅助员工的工资及福利, 受训者的工资及福利, 差旅费、茶水点心费、餐费等项目, 益祥公司根据员工培训需求与员工问卷调查确定培训方法后, 作出主要的预算。

(八) 培训方案汇总表

根据以上的培训目标、原则、内容、时间及经费预算设计出具体的培训方案表。

(九) 培训评估

一个完整的培训效果评估包括对学习过程和运用过程的评估, 划分为四个层次:反应层次 (reaction) 、学习层次 (learning) 、行为层次 (behavior) 、结果层次 (results) 。而目前很多企业对培训的评估只停留在一、二层面, 就是考试加课程评估表。许多企业认为行为层面和结果层面的评估操作劳师动众, 不但费时、费力、费钱, 而且培训的成本效益量化难度很大。但实际上培训评估是一个完整的培训流程的最后环节, 它既是对整个培训活动成效的评价与总结, 同时评估结果又是以后培训活动的重要输入, 为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。从企业目标与培训目标来看, 它比培训过程本身有着更重要的意义。

因此益祥公司培训部门也专门设置了培训评估这一环节, 通过在不同阶段评估现状与目标之间距离的比较, 有效地促使被评对象不断逼进预定目标, 不断提高培训质量, 并为下一阶段的培训计划的制定提供依据, 更好及时了解培训中的不足与成果。

三、结束语

培训是企业发展的助推器, 也是激励员工、发展员工的一把利器培训不仅具有拓展知识、提高技能的作用, 而且具有鼓舞自信心、激发工作热情的功效。有效地提高员工的积极性、归属感和忠诚度及工作效率, 益祥公司根据实际情况建立了一套较为完整的培训体系, 将培训与员工职业生涯规划结合起来, 进而推动企业的可持续发展, 从而达到企业与员工双赢的效果。

摘要：新员工入职培训, 又称职前教育, 对新员工来说, 入职培训的过程是一个从企业的局外人转变为企业人的过程;对企业来说是一个吸收新鲜血液、提升组织活力、开发新的人力资源的过程。良好的入职培训, 可以让新员工了解公司的企业文化, 熟悉基本的规章制度和行为规范, 快速融入新的工作环境, 可以早日实现组织目标。本文针对新员工这一特殊群体的入职培训方案进行研究, 从培训需求分析入手, 进一步确定了培训目的、目标、时间、方式跟内容, 以及培训后期的评估, 以这样完整的过程对常州益祥电动车有限公司新员工进行培训, 以期使其尽快适应新的工作环境, 为实现组织目标服务。

关键词：益祥公司,新员工,培训方案

参考文献

[1]赵述松.自动自发:新员工培训的策略[J].理论纵横, 2001, (6) , P33.

[2]黄渊明.目标先行, 赢在起点——如何做好新员工培训[J].HR MANAGER, 2006, (4) .

[3]周希奇.员工培训应有哪些内容[J].培训广角, 2006, (12) , P57.

公司新员工培训方案及流程 篇3

一、新员工培训存在的问题分析

1.对新员工培训的重视程度不够

就兖矿物流公司现阶段的新员工培训情况来看，不论是课堂讲授、课后参观还是实践，公司的新员工培训都难逃走过场之嫌。在进行课堂讲授时，没有系统的培训教材；在培训结束后，没有对培训结果的评估。公司管理者对新员工培训不够重视，只是将新员工培训当做一次作企业概况的介绍会、公司的参观会、产品的介绍会，对新员工所在的部门的岗位职责、工作流程、工作衔接、工作技能介绍不突出。

2.培训内容比较单一

公司的新员工培训的内容虽然在每年都会有所不同，但主要为企业历史、规章制度等常识培训，部分部门会进行技能培训。在进行课堂讲授时，照本宣科的向新员工介绍组织及部门的相关知识，内容相对单一。有些新员工只接受了与公司相关的常识性培训。简言之，公司的新员工培训内容单一，重视知识、技能培训，轻素质、意识方面的培训。

3.缺乏培训有效性评估

在新员工培训结束后，大部分新员工没有接受培训结果评估。在接受过培训结果评估的员工中，评估方式多为由培训人员给予评价，部分员工进行书面测试，少数员工通过现场操作的方式進行培训效果评估。培训结果评估的缺失使企业无法对培训有效性及收益进行评估，无法衡量培训的效果，无法对新员工培训进行改进。

二、提高公司新员工培训效果的对策

1.管理者要树立正确的人职培训理念

新员工培训是企业培养人才的必经环节。企业管理者应当树立正确的人职培训理念，要认识到做好新员工培训，有利于帮助新员工了解企业，认识企业，逐步融人企业；帮助新员工转变观念，认同企业价值导向；帮助新员工调整心态，做好角色的转化；帮助新员工磨练心智，培养团队意识，为成功打下基础。企业管理者要转变观念，要认识到新员工培训不是单纯的人力、物力的投入，还应该获得新员工认同感的产出；企业管理者加强学习，可以通过对国内外知名企业的考察，开展横向对比，白找差距；企业管理者要从战略角度出发，系统规划新员工培训。

2.灵活运用培训形式

（1）针对培训的不同内容，采取不同的方式。在新员工集中培训时，单纯采取直线式传授，很难取得良好的培训效果。采用播放影片的方法，让学员了解企业历史、发展大事记，直观生动，效果要比听公司领导回顾历史好得多；采用模拟作业环境的方法，进行规章制度及安全规程的讲解，效果好工自学；采用做游戏、场地拓展训练的方法，更容易打消新员工之间的陌生感，形成良好的团队精神和合作意识。

（2）针对培训的不同岗位，采取不同的方式。在新员工进行部门技能培训时，根据不同部门的不同岗位，采取不同的培训方式，会取得意想不到的效果。

3.建立培训评估体系

培训评估体系由培训效果评估、培训组织评估和培训讲师评估三方面构成。

（1）培训效果评估

培训效果评估主要评估新员工对培训内容的理解、掌握及应用程度。根据柯氏评估模型，从四个层次对培训效果进行评估。

（2）培训组织评估

培训组织评估主要评估培训时间安排是否合理、培训场地是否适宜、培训教材是否合适等。在新员工培训集中课程结束后，培训组可随机选择几名学员进行访谈，询问他们对本次新员工培训组织工作的评价，为培训工作组组织下次培训工作提供改进意见。

（3）培训讲师评估

培训讲师评估主要评估培训讲师在培训过程中培训主题是否清晰，培训内容是否符合逻辑，培训方法是否恰当等。在一天的培训课程结束后，下发问卷，采取不记名方式，请学员为当天的培训讲师打分，评估结果作为讲师的考核依据。

4.开展职业发展管理培训

企业开展职业发展管理培训，通过对员工职业生涯的规划来倡导职业化意识，寻求职业化发展，帮助员工规划职业生涯，使员工的个人发展与组织发展紧密结合。从长远来看，职业发展管理能够保证企业未来人才的需要而且能使企业人力资源得到有效的开发，实现企业与员工的双赢。

在经济一体化的今天，如何能在席卷全球的金融危机中安然渡过难关，许多专家和学者都将目光投向培训与开发。员工的培训与开发，能最大限度的挖掘人力资本，使企业获得竞争优势。作为必经的环节，新员工培训在获得员工认同和忠诚，吸引和保留人才方面具有重要作用。兖矿物流公司作为发展前景广阔的国有物流企业，面临着一系列的机遇与挑战，在培训，尤其是新员工培训方面的改革显得尤为迫切。希望通过对企业自身培训机制的研究，找到适合自身的培训模式，为企业吸引新鲜血液，保留优秀人才，为公司的快速发展赢得充分的人力优势。

参考文献：

[1]石金涛.培训与开发（第二版）中国人民大学出版社.2009年： 216， 111

公司新员工培训方案 篇4

人力资源部

目录

一、新员工培训目的二、新员工培训程序

三、新员工培训内容

四、新员工培训反馈与考核

五、新员工培训教材-

六、新员工培训项目实施方案

七、部门新员工培训所需填写需表格

l 新员工岗位培训表（表一）

l 新员工岗位培训反馈表（表二）

l 新员工试用期内表现评估表（表三）

一、新员工培训目的

l 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气

l 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望

l 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台

l 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司

l 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感

l 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

l 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

二、新员工培训程序

三、新员工培训内容

1． 就职前培训（部门经理负责）

到职前：

l 致新员工欢迎信（人力资源部负责）

l 让本部门其他员工知道新员工的到来

l 准备好新员工办公场所、办公用品

l 准备好给新员工培训的部门内训资料

l 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师

l 准备好布置给新员工的第一项工作任务

2． 部门岗位培训（部门经理负责）

到职后第一天：

l 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责）

l 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来

l 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城

l 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定

l 新员工工作描述、职责要求

l 讨论新员工的第一项工作任务

l 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐

到职后第五天：

l 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。

l 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标

l 设定下次绩效考核的时间

到职后第三十天

l 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表

到职后第九十天

l 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期）

l 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务

l 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核

l 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序

l 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题

四、新员工培训反馈与考核

l 岗位培训反馈表（到职后一周内）

l 公司整体培训当场评估表（培训当天）

l 公司整体培训考核表（培训当天）

l 新员工试用期内表现评估表（到职后30天）

l 新员工试用期绩效考核表（到职后90天）

五、新员工培训教材

l 各部门内训教材

l 新员工培训须知

l 公司整体培训教材

格力公司新员工培训方案解读 篇5

封面—————————————1 目录—————————————2 简介—————————————3 内容————————————4-13 格力公司的经营策略——————————4-11 格力公司的企业文化与精神———————11-12

课程单元表——————————14

人员分工表——————————15

简介

一.培训名称：格力公司新入员工培训

二.培训背景：公司刚招进一批新员工，他们来自各个学校的毕业生，对于他们身上的情况大致可以分为以下几类：

1.中职业学校的毕业生（非行知，多个学校）；

2.来自各种不同的专业；

3.工作热情和积极度都不高；

4.个人修养和素质非常的低；

5.团队意识非常的欠缺；

针对以上情况，公司决定任我为本次培训的导师，要求我向他们传授一下我们公司的企业文化，及发展理念等。并对他们的这些不好的行为习惯及缺点进行一定的纠正。

三.培训目标：希望学员学习了这堂课后，能够清楚自己来这里的真正意图，能够意识到自己的缺点并能够将其改正。再者希望学员能对我们公司的企业文化有一定的了解，知道我们公司的发展理念及公司所缺的哪方面的人才并知道自己要向哪方面去努力奋斗等。四.培训对象：新入员工

五.培训人员：苗文、曾庆伟、侯双、胡金龙。六.培训时间：1小时/课

格力公司（GREE）的经营策略

一、专业化经营战略

在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中心空调、汽车空调等。其二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。

（一）、格力选择了专业化经营战略

专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的要害。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代已进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业开始了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33．4倍，达到270万台。1997年，全国空调器工业销售量又提高了2．15倍，达到851．02万

台。目前全国居民空调器拥有率是16．29％，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。

格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”

（二）、格力专业化经营战略方式

格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。

1.市场开发战略.格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等闻名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13．5％，春兰11．2％，三菱8．5％，格力的产品出口量也位居全国同行第一。

2.产品开发战略.格力产品开发 的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

3.市场渗透战略.格力市场渗透的主要方式：

1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额；

2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。

3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。

4、科学治理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

格力的战略是较为成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的闻名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。

二、营销策略

董明珠，江苏南京人，中国家电行业的风云人物，一位风口浪尖的商海女性。十几年间，她从一名最基层的销售人员成为当今中国最大的空调企业----珠海格力电器股份有限公司总裁。她是一位有着传奇色彩的市场营销高手，其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为二十一世纪经济领域的全新革命。

董明珠介绍，格力电器当初是一个靠贷款度日，无核心技术的组装小厂，到现在建有技术研究院，拥有800多项专利，刚刚又荣获全国质量奖，世界名牌和中国行业标志性品牌三项大奖。格力真正的发展才几年时间。为什么格力成功了，董明珠的解释是：公司坚持诚信为本，力避投机心理，谋求厂家与经销商的双赢合作。坚持专业化发展思路，抵挡住诱惑，只做空调，把目标锁定在世界名牌、世界500强。

90年，董明珠应聘格力电器，成为一名负责江苏市场的业务员，期间她的销量占到全国总销量的1/4，当年自己提成就拿到100多万。传统的观点认为生意就是钱与货的交易，先拿到钱，再给他货，或先给他货，再想办法要回钱。所以，其他业务员只是卖货，而不去想货卖出去之后的事，这注定是短期行为。而她认为格力要做品牌、做长久，意味着是培育市场，要把企业文化渗透到渠道中去，不断地推翻自己，而不是欺骗别人。董明珠说，一个总经理天天在外面跑公关，天天想着靠运作资本来发展，企业怎么能有发展的后劲？制造企业就是靠辛苦劳动赚钱，不要有侥幸心理，能蒙就蒙人家一下，否则就去做其他行业。格力宁愿用规模创造效益，也不偷工减料来增加效益，所以，格力每一步都走得很稳健、很踏实。

董明珠认为，没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。一个品牌的成功是源于很多方面，光靠营销不能打遍天下，企业更应该注重内部管理，尤其是产品质量。企业要发展，营销做得好只是原因之一，营销重要，企业管理更重要。中国目前还是出口大国，不是出口强国，国内企业只是为人家代工和贴牌。格力敢于得罪国美，走自己独创的区域销售公司模式，是基于内心的平等心态。从这两年的运作来看是成功的，这改变了制造商和渠道商扭曲的关系。区域销售公司模式的建立有两个基础和前提：一个是建立筛选分厂，把好采购关，内部抓好检测，格力知道有精才有强，有强才有大，制定的企业标准都高于国际标准，真正做到产品质量过硬。二是抓好营销队伍建设。营销队伍建设的关键是要有完善的监督体系，杜绝商业贿赂，防止业务员中饱私囊。正当的钱你可以拿走200万，但如果你从台下私拿一分钱，对不起，一定会被炒鱿鱼。

94年，公司要董明珠回总部任经营部副部长，收入也从100多万元减少到几万元，她犹豫过，但最终还是回来了。回来后发现公司国有企业作风盛行，裙带关系严重，人浮于事，从部长到副总都是这样。比如当时经销商必须拿钱进贡给内勤，搞好关系才能及时拿到货，公司可以说是大的大贪，小的小贪。她明察秋毫，坚决举报，触犯了既得利益者，她面对的不是一个人，而是一群人，别人对她又恨又怕。她规定，不准有应收款，款到发货。经销商说暂时资金短缺，不发货就断了市场，总经理听了很紧张，而她不管什么理由，始终坚持原则。其中一个经销商打了100万，要150万的货，总经理说发给他算了，而她问经销商如果有库存，还要

什么货？如果卖出去有钱了，就更应该给付全款，结果连一分钱的货也没发。格力老总是广西人，公司里有很多老总的同乡，其中负责发货的跟老总关系很好，但因为他没有坚持款到发货，不但被董明珠罚了款，还降了一级工资。那人告到老总那里，老总找她，她问老总：你作为老总，是不是任人唯亲？我回来当部长，和任何人没有恩怨，之所以这样做是为公司负责，您支持不支持？最终说服了老总。通过处罚老总的老乡，全公司风气彻底好转。董明珠很感慨地说，一个公司如果风气不正，很难做大。当然，款到发货也是有前提的，品牌知名度，产品质量是否过硬等等，否则一味地死搬教条，公司只会关门。其次，她

进行内部整顿，规章制度上墙。她亲自提前上班去查迟到，下班前几分钟去查有无在办公室吃东西，查到不管对方是谁，如何求情都要罚款。

格力发展坚持不打价格战，正因为如此，空调行业才没有走彩电行业的路子。格力空调重量就比同类其它品牌重十斤，倡导优质优价。董明珠自信地说，中国只有一个格力，世界也只有一个格力，我定什么价格就是什么价格。一个好产品是不需要售后服务的，一个好企业是不依靠售后服务的，人要有这种精神和气魄。格力05年向消费者承诺6年免费维修，明年将承诺当年买的空调如果坏了可以换新。品质是制造出来的，如果没有品质作支持，营销做的越好，企业死的越快。德国的饭煲卖几百元，因为它细节精良，无论摸到哪个部位都不会刮手。跟经销商谈判，不要只盯着价格，要认为我们卖的是品牌，是品味，这才是对经销商真正负责。董明珠认为企业要有社会责任感和使命感。格力从股民那里圈了7亿元，却向股民发了16亿元的红利，因为每个投资者之所以投资都想有回报。钱圈的越多，企业的责任越大，就一定要做好，对股民负责，对经销商负责，对消费者负责。格力舍得拿1.5个亿回收经销商库存，而不只是把货卖掉，不管经销商的利润。春兰的产品很好，但没有成功，主要是败在营销渠道建设上，没有很好地考虑经销商的利益。格力对要挟公司给政策的，胡乱冲货的经销商，尽管他年销售额2.8个亿，退钱给他，也不卖给他货。对赚了钱还喊亏，要厂家补钱的经销商，董明珠给他算帐，认为他没亏，就是亏了，明年的任务完成了再考虑补钱给他。董明珠说，做销售要懂得心理学，知道经销商在想什么，自己要心里有数。

外国品牌大多是在国内生产的，价格卖那么高，背后是有交易的，商业贿赂比国内企业更严重。格力现在2.5万人，但每年的招待费不超过150万。在税收方面，格力每年缴税6个亿。她认为国家在税控方面制度越来越规范、管制越来越严格，前不久国美原罪问题再次证明，在税收方面打擦边球、合理避税可以，但不要偷税漏税，往往税收交的越多，企业发展的往往越好，这不是大道理。

讲到区域销售公司，董明珠说这产生于一瞬间的灵感。一家做批发的经销商无人监督，于是把几家经销商联合组建成销售公司，每个经销商分别派人来工作。刚开始经销商之间互不服气，很难配合，董明珠就亲自担任销售公司董事长。然后，大胆启用新人，用她的话说企业要做长久，就要培养年轻干部。这种模式先在湖北省做试点，然后逐步完善和推广开来。董明珠坦言，这种模式现在很多企业在学，但很难学成功，因为企业的文化不尽相同，也无法移植。

有听众提问如何吸引和留住人才。董明珠认为，格力的中层干部有的年薪30万，而有的10万，做的好与不好，收入差距很大。不要用金钱来吸引人才，要用施展才华的平台来吸引人才。董明珠在使用人和培养人的问题上，主张用正派的人，认真的人、讲诚信的人，因为这样的人才是有用的人。她不赞成缺人就从别的企业挖，而要从内部培养，因为员工在企业做了几年对企业是有感情的，所以目前格力基本没有空降兵。她讲到自己的真实经历，别的公司来挖她，又是给房又是给车，并且还答应和格力签订几年的合作协议。但她没去。她说，只要在格力干过，在行业内就很容易被当成宝贝挖去，而那些被挖去的只是格力的垃圾，是不值得可惜的。一些外国人说中国人都是骗子，大家都知道哪里都有好人，也有少数坏人，但我们仍要反思中国人为什么给别人这种印象。对听众提出如果在公司管理执行上铁面无私，其他人排斥怎么办的问题，董明珠谈到自己回到总部当副部长时，因为坚持原则，被人告状到老总那里，甚至受到威胁的副总策划罢免她。而对于这些，她选择的不是妥协，而是面对，竟拎着那个副总到老总那里说理，因为她觉得自己

站得直、行的正，无任何经济问题，就没有大的问题。最终，化解了一次次冲突。有听众问，在自己最艰难的时候，是什么支撑着她？董明珠认为要把问题简单化，如果过多地考虑后果，过多地估计困难，就举棋不定，下不了手。最艰难的时候，想办法得到一把手的支持是最重要的。有女性朋友问她，作为女性，如何在事业和家庭中平衡？董明珠坦言，在工作中，女性不要总认为自己是个女人，就应该得到别人的关照和谦让，要想着自己是在做事。家庭并不是事业的负担，职场女性，一定能够找到家庭和事业的平衡点。最后，有人问道，把自己写书的30万稿酬捐赠给贵州农村小学，当时是怎么想的。董明珠说，没钱的时候钱是最重要的，等有钱到一定程度就觉得够用就行。钱是属于社会的，人死不能带走，父母赚钱给儿女不如儿女赚钱给父母，后者儿女和父母都会感到幸福。

董明珠成功了，但她却很谦虚、很朴素，说自己只是在这个行业呆的时间比较长而已。整个下午，董明珠娓娓道来，没有用讲稿，但会场很安静，听众很入神。她讲的都是她亲自经历的，真实自然，这其实都发生在我们身边，很多地方都能引起我的同感和共鸣。正因为她从最低层做起，她的成功才更显珍贵，才更让人敬佩。以德为先，脚踏实地，坚忍不拔，这也许是成功者的共同之处吧。

董大姐，向你学习！

三、国际化经营策略

格力空调的国际化策略为：先在有市场前景的国际中占领一定的市场，市场成熟后再在当地投资设厂。在价值链分解基础上，每个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，发展自己的特长，专注价值链上某一环节或某一工序。

走出去，成就国际化格力

1998年，格力空调开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，格力空调很快就受到巴西消费者的欢迎，当年仅两个半月就在巴西实现销售额300多万美元。2000，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。

这一巨大的市场优势和发展前景，促使格力在巴西投入2000万美元，建成了年生产能力20万台的分体空调装配厂。

随着市场的扩大，格力又进行了一次扩建，至2004年，巴西格力年产量已逾30万台（套），并实现赢利近2500万美元。格力空调目前在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电精品名牌的形象。

但格力并没有立刻将巴西的成功模式照搬到其他国家，在印度、俄罗斯通过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不是在这些国家投资建厂。格力总裁董明珠这样认为：“当地的市场需求和环境并不完全适合格力电器去直接投资。如印度、土尔其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，而且是我无法控制的风险。”

董明珠还认为：“一个企业出口如果目的是单纯追求出口量的突破或者通过加大出口来赚国家退税款，目光就太短浅了。我认为出口一个很重要的目的是要让中国的品牌走向世界，用品牌形象及口碑推动空调出口的增长。出口企业应该遵守当地的法律，应自觉规范市场竞争的行为，保证整个行业的利益。”

当许多人把廉价的中国商品视如洪水猛兽，甚至有人形容：“中国企业走过的地方寸草不生”时，格力的成功经验是对这种言论的最有力的回击。格力已经成为当地的第二大品牌，格力在海外市场的桥头堡——巴西工厂已稳如泰山，巴西政府向消费者优先推荐格力空调，在各项政府采购中也首选格力空调。参与分工，迎接产业大转移 格力国际化的成功，源自它适应了国际产业转移浪潮下的多元化和多层次新型国际分工之需要。

首先，多元化、多层次的新型国际分工正在形成。

一方面，传统的国际分工格局并没有完全退出历史舞台。无论水平型分工还是垂直型分工形成的国际贸易额，仍在世界贸易总额中占有举足轻重的地位。与此相适应，发达工业国在国际分工和国际贸易中的垄断地位，以及发展中国家的被动地位并没有得到根本性改变。

工业发达国之间水平型分工依然存在，由于生产结构相似，经济水平相近，水平型分工在发达国家之间仍有广阔发展空间，因此水平型分工所推动的发达国之间的国际贸易在世界贸易总额中仍占据相当大比例。

与此同时，发达国与发展中国家之间垂直型分工也依然存在。许多发展中国家仍然以出口资源性初级产品为主，以进口发达国的工业制成品为主。由于生产力落后，经济发展水平低，发展中国家仍然没有改变在国际分工中的被动地位。

另一方面，新兴工业化国家和地区的出现，加剧了国际分工多元化、多层次局面的形成。由于积极参与国际产业转移，在推动本国贸易发展和加大世界贸易总额的同时，也使它们在国际贸易排位大大提前。

在环太平洋经济圈内，亚洲“四小龙”、东盟、中国等国家和地区经济的崛起，使它们很快跻身于国际产业转移的浪潮中，并且发挥重要作用。如香港在20世纪70年代，接受从日本转移的塑料制品业、纺织印染业、电子零件等产业后，迅速提升了产业结构和工艺技术水平。到80年代，趁中国改革开放大好形势，首先把这些产业转移到珠江三角洲一带，随后又转移到长江三角洲一带，香港企业家们灵敏的商业嗅觉，使他们在获得经济利益同时，提升了香港产业结构。这种国际分工多元化、多层次的结果，推动了国际贸易在圈内的发展，并使互相间经济和贸易联系更加密切。

其次，价值链的分工，成为新型国际分工的一种主要形式。

在国际产业转移的推动下，一国的竞争优势不仅仅体现在某个特定产业或某项特定产品上，而是更多地体现在同一产业的价值链中和同一产品的价值链各个环节或工序上。在价值链分解基础上，技术密集型产业有它劳动密集型环节（如高科技产品的加工装配环节），劳

动密集型产业有它知识技术密集环节（如服装产业的服装设计环节），每个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，发展自己的特长，专注价值链上某一环节或某一工序。只有这样，企业才能获得相对多的比较优势。

因地制宜，铸造全球价值链

无论同一产业内水平型分工，还是同一产品内不同工序或零部件的垂直型分工，都以产业链的分工为特征。无论发达国家的跨国公司处于产业链高端，还是发展中国家的企业处在产业链低端，它们都成为全球生产体系的有机组成部分，成为商品价值链条中不可缺少的一个环节。

对发达国家而言，在生产全球化背景下，伴随跨国公司在全球范围内寻求资源最佳配置，它们必然寻求在成本最低的国家组织生产，因此它们不仅把传统的劳动密集型产业，而且也把某些高新技术产业的劳动密集型生产环节，向发展中国家或新兴工业化国家和地区转移，这种转移为后者介入新兴产业、全方位参与国际分工和国际竞争提供了新的机会和条件。

于是，在经济全球化浪潮推动下，中国在国际分工中逐步担负起“双重角色”。

一重角色是作为产业转移的接受国，通过各种方式，包括合资、合作、独资、股份制等方式，不断从发达国接受各种产业转移，加速自身工业化和现代化进程。

另一重角色是作为产业转移的主动国，将有竞争力的产业转移出去，享受在全球范围内资源最佳配置。

在“双重角色”下，我们既可以集中更多财力、物力和人力，生产附加价值高的产品，更多地接受跨国公司的某些产品研发、设计和产品开发的转移，又可以在某些程度上，减少国际贸易摩擦产生，减少贸易壁垒和非贸易壁垒对中国进出口的障碍。

因此，从直接在海外投资建厂和建立销售网点相结合的“格力模式”可以看出：因地制宜地进行海外直接投资，不论参与水平型分工还是垂直型分工，只要以商品价值链增值为依据，以企业自主创新为重点，就能在国际分工中占有主动地位。

当前，中国正处于国际贸易摩擦多发期，面对日益严峻的贸易形势，中国部分有较强竞争力的行业，如家电、纺织、服装等，可以寻找机会“走出去”，积极参与国际分工。在更大经济范围内，实现从“中国制造”到“全球制造”，这样才能在全球范围内享受资源的最佳配置。

四、国际化经营策略

格力电器注重品牌优先策略，以高品质、高可靠的产品和技术在消费者心目中树立了“买品质，选格力”的良好口碑。在我国空调企业中，格力电器是少数几家不主张打价格战的企业之一。此外，在售后服务方面，格力首创国内第一支“快速反应部队”。这支“快速反应部队”由格力空调在我国近30家销售公司联合省会城市或地级市地格力特约服务网点抽调专业技术人员组建。该部队开通24小时服务热线，只要用户一个电话，该部队将通过网络启动快速反映机制，迅速上门为用户提供专业的服务。

格力电器在空调器的研发水平上处于行业领先地位，并坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，生产一代、构思一代、研制一代，向市场推出众多极具竞争力的空调产品，至今已经开发出10大类、40个系列、400多个品种规格的空调产品，品种规格与系列均居我国首位。公司设有专门的格力实验室，此外还设有研究所、技术开发部、工艺部共计20多个空调实验室。2001年11月24日，格力实验室获

国际权威认证机构——德国莱茵技术监督协会（TüV）的“德国TUV认可实验室”的证书，是我国首家通过三项国内外权威认证的空调实验室。2003年，格力投入巨资建设中央空调生产研发基地，进一步加强新品的研发能力。

为加强对原材料质量的控制，格力电器创建了我国独一无二的“筛选工厂”，这个工厂不仅对国内原材料供应商的产品进行挨个“过筛子”式的全面检测，也对国外原材料供应商的产品进行检测，使格力空调的零部件保持高可靠性和稳定性，并以“低返修率” 著称于国内外空调市场。

格力公司（GREE）企业文化与精神

一、格力精神

1.企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取

2.经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者 3.管理理念：创新永无止境

4.管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化 5.服务理念：您的每一件小事都是格力的大事 6.人力资源理念：以人为本

二、格力愿景、使命及核心价值观

1.愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌 2.使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境

3.核心价值观：

少说空话、多干实事

质量第一、顾客满意 忠诚友善、勤奋进取 诚信经营、多方共赢 爱岗敬业、开拓创新 遵纪守法、廉洁奉公

三、格力企业文化

1.企训：忠诚 友善 勤奋 进取

2.企魂：给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。

3.企略：运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。

课程单元表

IT公司新员工培训方案vb 篇6

一、新员工培训目的1、让新员工了解公司的历史、政策、企业文化；

2、让新员工感受到公司对他的欢迎，减少新员工初进公司公司时的紧张情绪，帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少抱怨，使其体会到归属感更快适应公司；

3、为新员工提供正确、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气；

4、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望；

5、培训新员工解决问题的能力，提高自身的工作能力及提供寻求帮助的方法。

二、新员工培训内容

1、入职培训：

1）融入团队的举措：

介绍新员工认识本公司员工，初步介绍各部门结构与功能。

2）公司概况介绍：

公司的历史、现状和发展前景；公司的组织结构和各类规章制度；公司的产品、服务和工作流程；部门业务流程介绍；工作目标和职责；

3）实地/公司工作环境参观； 4）回答新员工的问题。

2、业务培训：

1）介绍本部门的工作流程，人员结构，工作内容，岗位职责； 2）产品（5个省份的系统软件）介绍，总——分形式，先集中（攻一个），再展开（了解其它）；

3）具体就某一系统展开培训另做安排；

4）安排任务：在规定时间内应做到哪些事，如一周内对系统的认识有多少？可通过面谈方式考核（考核人可以是部门负责人或主持培训人员）。5）跟踪培训

三、培训时间

新员工岗位培训反馈表

（试用期结束后填写）

新员工姓名：

一你是否了解公司的组织构架及部门功能

是否

二你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述

是否

三你是否已认识公司里所有的同事

是否

四你是否觉得岗位培训有效果

是否

五你今后在工作中遇到问题，是否知道如何解决或如何寻求帮助

是否

六你是否已接受了足够的岗位培训，并保证可以很好的胜任本岗位

是否

七在岗位培训中，谈谈对新岗位的看法以及站内好的方面和需要改进的地方？

8.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训?

负责人签字：

日期：

新员工试用期内表现评估表

（试用期结束后填写）

新员工姓名

一你对新员工一个月内的工作表现的总体评价

优良一般差

二新员工对公司的适应程度

很好好一般差

三新员工的的工作能力

优良一般四新员工的工作态度

优良一般五其他评价（意见或建议）：

差

差

公司新员工培训方案及流程 篇7

传统针对应用系统培训考核存在诸多的弊端:

(1) 考生进行流程业务过程的考试结果无存储记录, 不能审核;

(2) 流程业务操作的题型不记录考生的操作步骤和时间, 无法考察考生在完成过程性知识点过程中的正确与否;

(3) 考核结果的批阅方式仍然采取人工进行批阅, 费时费力且容易出错。

针对以上情况, 为不断提高工作效率, 提升服务水平, 规范化、标准化培训考核, 本文提出一个仿真培训考核方案, 其特点是针对流程业务题型能够实现:

(1) 流程业务题型题库的管理;

(2) 题型数据的初始化;

(3) 记录考生在进行系统操作过程中的流程日志;

(4) 记录考生考试答题的操作时间;

(5) 支持仿真培训功能;

(6) 根据评分规则实现考生答案的自动评分, 提高批阅效率, 尤其是面对大量试卷时做到统一标准, 短时间内完成批阅。

1 国内外仿真考评系统研究现状

国内外虽然拥有各种仿真考评系统, 但基于流程知识的仿真培训考核操作过程中的自动评分却很少涉及。计算机自动评分 (Computer Automated Scoring, CAS) 是指使用计算机程序来模拟人工评分的标准及内部过程, 对开放式题目和表现性活动进行评分及反馈。最早的CAS系统产生于教育领域, 如对学校或者培训机构的认证考试, 文献[1-3]就是针对教学考卷考试知识点的自动评分。随着理论和技术的发展, CAS发展到多个领域, 运用于航海、建筑、技能考核等, 但是这些领域往往针对需要员工进行现场实地操作的业务, 如文献[4-7]。自动考评在电力行业的应用也较为广泛, 但大部分考评系统只对实务型业务开展。目前, 各领域操作的流程越来越重要, 对业务操作的序列性也越发的重视。虽然目前有针对流程性业务的培训系统, 但是流程性业务知识培训后的考评却较少涉及, 虽然文献[8]提到了仿真系统的自动测评技术, 但是却没有利用操作过程中系统活动日志为依据来进行判断。本文利用系统的操作痕迹即操作日志, 根据仿真系统中存储的答案为每一类型流程题型设计一个自动评分规则, 完成业务流程操作的仿真培训自动评分。

2 系统流程与结构模型设计

2.1 系统流程设计

针对本文提出的研究方案, 以构建新型流程知识仿真考核系统, 提高现代应用程序培训考核质量为宗旨, 服务于引进了新型复杂应用需要进行人员培训的电力公司。

根据图1的流程图, 本文设计的流程知识仿真培训考核系统相对于传统计算机应用考试系统, 其仿真试题题库存储、考试环境准备、评判试卷、成绩汇总等工作都由系统支持, 提高了培训考评的公平公正。

2.2 流程知识考核静态结构模型

静态结构模型如图2所示。

流程题型业务仿真界面即流程题型考核界面与实际操作系统界面具有完全相同的操作环境;逻辑包含流程业务逻辑和评分规则, 流程知识业务逻辑是与考核知识点相对应的业务流程逻辑, 评分规则是题目评分的算法细则;数据域包括初始化数据, 考试输入数据, 期望输出结果即题目所对应的答案结果数据, 考生输出结果即考生输入数据依流程逻辑所产生的结果;结果包括获取考试环境数据即获取考试场次编号、考生编号等环境数据, 记录考试操作痕迹即记录考题所要求的操作过程痕迹, 输出答题结果即输出考试结果和答题、操作记录。

3 基于操作日志的流程知识培训考核关键问题

3.1 基于操作日志的流程知识测评自动化模型

业务流程是由若干相互关联的、按照一定时间和逻辑顺序组成的活动集合, 而活动是由相应的角色通过利用各种资源来执行有相应的输入、处理规则和输出组成。流程业务题型就是在业务流程的基础上, 根据业务之间的关联以及时间或逻辑顺序在系统中进行操作的一种题型, 操作中涉及到的各种知识即流程知识。

本仿真系统的考核主要针对考生的流程题型的操作进行评判, 考生的操作导致系统状态的变化。因此, 对考生考试过程中的操作序列的提取主要通过存储考生在进行流程考试操作过程中的操作日志到数据库中来实现。同时, 将考生的操作直接定义为事件来表示考生的操作序列, 用四元组表示事件E (M, D, S, P) 。其中M为操作模块, D为操作日志, 通过操作日志可以反映考生的操作顺序和操作时间, S为进行操作后后续模块状态, P表示进行该操作需要的参数即初始化数据。当对所有的操作都定义成事件的标准形式后, 把每道题的最简正确操作序列存入数据库的评分规则库中, 这样就完成了正确答案的操作序列表示。

在事件E中, 日志D的结构是由考生的操作顺序以及操作过程中的时间组成, 即D可以表示为D (H, T) 。H表示在日志中存储的考试的操作步骤, 即各操作之间的顺序, H的存储方式是一个三维数组, 为H (Iv, V, Ov) , V表示业务流程活动, Iv表示活动V的输入数据, Ov表示活动V的输出数据;T表示考生操作完流程耗费的时间。如D中存储的信息可以是 ( ( (0, s, Os) , (Ia, a, Oa) , (Ic, c, Oc) , (Ic, e, Oc) ) , 10 min) , 表示考生完成流程走的步骤是s→a→c→e, 完成流程花费的时间为10 min, 最终结果是Oc。其中, s代表start, e代表end。

本文自动测评结合操作序列和操作结果一同进行测评。因此本文提出的实操题型的自动测评模型如图3所示。

图3中的推理机利用事先设定好的每个操作步骤的评分标准实现对考生的合理评分。动态数据库主要存储考生操作过程中的相关信息, 如初始状态、推理规则等, 可以在系统推理或成绩计算过程中动态生成或删除。

3.2 基于操作日志的流程知识考评方案

在进行自动评分过程中, 首先抽取待评试卷, 从规则库中找出每道题对应的规则组成待用规则集存入动态数据库。待用规则即正确答案, 对于基于结果或序列的操作所表示的分别是正确答案或最简操作步骤。

在确定了操作测评的自动化模型以及评分流程后, 评分的算法主要是:判断正确答案的操作序列是否出现在考生的操作步骤中, 根据考生操作日志判断考生的操作顺序是否正确。由于正确答案的操作序列存在多个可能, 需逐个比对, 只有均不符合才能判定考生的操作不全对。若答题有时间限制, 查看答题时间是否有超出规定答题时间, 若超出则根据评分条件进行相应的减分。具体流程如图4所示。

3.3 基于操作日志的流程知识自动评分规则

自动评分的规则主要通过考生的操作日志, 比较实际操作过程与标准过程的差异来进行。评分规则的设置原理为操作到某一步多少分, 得出正确结果多少分, 然后计算总得分。每一个类型的题都有自己的评分规则, 即每一类型的业务操作流程都有一个评分规则, 每道题的评分规则是事先定义好存放在规则库中。图5是本系统中提出的评分规则的评分过程图, 根据每个题型的得分标准进行相应的评分, 最终得出流程的总分。

4 实例研究

某电力公司在系统中进行业务流程考核, 用流程日志记录每个考生的操作痕迹, 包括考试答题操作时间, 操作先后顺序等信息。当考生完成上一步操作后, 操作序列存取考生操作的事件信息, 将这一步的结果传递到下一步的初始数据中进行数据装载。每一步的操作都有一个操作序列存取考生的操作题目、操作日志、操作结果和初始数据信息。之后根据自动评分流程将考生的操作序列和题目的标准操作序列进行比对, 将期望输出结果跟考生实际结果比较得出考生实操的最终分数。

在实际操作过程中, 假设考生在考试过程中的操作步骤为sacmge, 那么对该考生该业务中考试的操作日志D中存储的操作路径H为 ( (0, s, Os) , (Ia, a, Oa) , (Ic, c, Oc) , (Im, m, Om) , (Ig, g, Og) , (Ig, e, Og) ) , 上一活动的输出是下一活动的输入, 即Os与Ia相同, 而考生操作这一流程的时间为10 min, 因此, D的存储信息为 (H, 10 min) 。而规则库中存储的这一业务的正确操作路径为sacfge, 即正确操作路径为H1 ( (0, s, Os) , (Ia, a, Oa) , (Ic, c, Oc) , (If, f, Of) , (Ig, g, Og) , (Ig, e, Og) ) , 同时业务规定在进行操作花费的时间不得多于15 min。因此, 该流程存于规则库中的正确答案应为 (H1, 15 min) 。评分规则此时比较实际操作过程与标准过程的差异。根据评分规则, 该考生的前两步正确, 但是c之后的活动应为f, 而考生的操作是c->m, 遍历考生接下来的所有操作均无f, 系统扣除该步骤分。再对比标准答案中, f的下一活动为g, 同时遍历考生日志得到g, 遍历到e结束。而考生的操作时间为10 min<15 min, 没有超出该题的时间限制, 不需扣除超时分数。

因此, 虽然考生最终结果跟标准答案一样, 但操作过程中却有错误, 没有完全掌握业务流程知识。而基于操作日志的仿真考评方案就能根据考生的操作序列进行比对, 真正起到考察考生流程知识点掌握情况以及熟练程度, 帮助考生针对性的进行再培训。

5 结语

本文给出了操作序列表示方法和测评的自动化模型, 在此基础上建立考核自动评分流程。同时结合实例构建出有效的自动评分方案。该系统在实际中的应用, 克服了传统流程性考试人工评分的不足, 实现相对、客观, 提高了流程业务知识点考核的工作效率, 同时也降低了业务培训考核的成本。随着现代计算机技术的不断进步, 面向流程性业务题型的自动阅卷技术也将不断成熟, 必将在今后的仿真培训考核系统中发挥越来越重要的作用。

参考文献

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[2]李学俊.基于人工智能的主观题自动评分算法实现[J].江南大学学报:自然科学版, 2009 (3) :292-295.

[3]李莉, 张太红.LSA在中文短文自动判分系统中的应用研究[J].计算机工程与应用, 2007 (20) :177-180.

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[7]沐润志, 李恒.一种新型实验现场评分系统[J].价值工程, 2013 (12) :201-202.

XX公司新员工成长方案 篇8

一、目的1、为新员工提供相应的入司物品、指引和人员介绍，让新员工尽快熟悉环境，减少新员工初进公司时的紧张情绪，让新员工体会到归属感；

2、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，使其更快适应公司；

3、让新员工了解中心的工作、岗位、相关工作情况及公司对他的发展期望；

4、使新员工明白自己的成长和发展工作的职责、加强同事之间的关系；

5、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。

二、新员工入职及试用期成长规划

1、入职前准备（综合管理部负责）

入职前：

 准备好新员工宿舍安排、部分物品采购、办公用品发放；

 准备好给新员工培训的课件相关资料；

 为新员工计划指定一位资深员工（师傅）作为新员工的帮带人；

 饭卡办理及新员工档案建立（入司登记表，简历，面试表等，身份证复印件及照片）；  新员工阶段实习岗位的确定。

2、上岗实习前培训（相关部门经理负责）

到职后第一周：（综合管理部）

 第一天新员工报到，带新员工介绍认识中心人员（仓库、办公室）；

 第一天陪新员工熟悉下公司环境、餐厅位置，介绍厂内的相关管理规定；  第一周内尽快完成新员工入职培训（公司篇，物流篇，安全篇）；

 新员工实习岗位的工作安排及帮带人的交付；

 员工手册及相关管理规范的学习安排。

入职后一个月：(相关部门经理负责）

 入职一个月内，相关实习岗位部门经理及综合管理部经理分别与新员工进行至少一次非正式谈话，了解实习工作进展，思想认识，谈论工作中出现的问题，解答新员工的疑问。 综合管理部每周对新员工的岗位实习进行了解，同时从实习岗位帮带人处了解员工实习情况，并讨论确定一些短期的实习目标与学习内容；

 中心领导或综合管理部与新员工进行一次正式面谈，了解新员工一个月内的适应情况及

实习情况，做相关记录；

入职后第二个月

 相关实习岗位部门经理做好新员工实习工作的安排，定期了解新员工试用期每月的表现，实习岗位负责人月底负责填写实习评价表

 综合管理部继续跟踪新员工的实习状况及思想沟通，并适时组织检查新员工阶段性的培

训工作（课件考虑中）

入职后第三个月

 实习第三月，综合管理部跟踪新员工实习与培训的进度；

 新员工在月底前完成实习总结，上交综合管理人事处，存档；

 月底前实习岗位负责人做好新员工各实习阶段评价，与相关部门经理、综合管理部讨论

新员工实习表现，填写试用期考核表，最终由中心领导确定录用情况；

 完成试用期考核表，确定是否录用后，综合管理部负责告知新员工；

 中心领导了解新员工实习情况，并安排实习结束后的晤谈，对新员工转正进行工作指引。

3、入职培训内容：（综合管理部负责）

 新员工入职培训（公司篇，物流篇，安全篇）

 员工手册（政策与福利、规章制度等）

 员工职业化培训（职业、成长等）

 新员工入职沟通

三、新员工试用期要求

 熟悉公司、企业文化及中心工作：

1、了解公司的发展史、企业文化、公司及中心现状及发展前景，了解物流工作和实习工

作内容；

2、熟悉公司及中心的规章制度并遵照执行。

 进入工作状态：

1、尊师重教，虚心向帮带人及老员工学习，熟悉掌握所属岗位的工作要求，并依据管理

规范的相关要求开展工作，提高技能；

2、严格自律，尽快进入工作状态，尽快融入团队。

 试用情况反馈：

1、实习中出现的问题及困惑，及时向帮带人或相关部门负责人提出，尽快解决；

2、通过对中心工作及实习岗位的了解，可提出个人的意见或建议；

3、实习结束前认真进行实习总结，总结实习的收获与个人的不足。

五、新员工帮带人的职责

1、行政事务引导：（综合管理部）

 协助办理新员工行政事务，提供便利，如办公用品申领，就餐等，引导员工熟悉新的工

作环境，加强新员工关怀；

 对新员工实习期内日常工作、生活中遇到的问题、困惑、不便给予解答或提供一定的帮

助。

2、文化制度引导：（综合管理部）

 为新员工介绍公司及中心文化、发展史及发展战略；

 为新员工讲解公司及中心的的各项规章制度和工作要求。

3、岗位业务指导：（实习岗位指定帮带人）

 为新员工讲解员工所在实习的岗位的职责要求，及与该岗位相关的其他岗位或部门间的业务联系及工作流程，必要时分阶段可以安排新员工到其他相关岗位锻炼；

 对新员工的学习成长负责，按照岗前培训计划对新员工进行培训与锻炼，帮助新员工尽

快适应岗位要求；

 针对新员工在实习过程中所表现出的不足，及时的指出并给予相应的指导。

4、试用情况反馈：

 及时了解新员工的思想动态并进行积极的引导，及时向综合管理部反馈信息；

 关注新员工实习期的工作情况，判别新员工的能力及可发展的方向，对新员工的成长进

行记录和评估；

 在新员工试用期满前一周内客观、公正的向综合管理部提交新员工试用期评定表。

综合管理部

公司招聘与新员工留人激励方案 篇9

一、招聘方案

生产中心按公司销售目标产值梳理各岗位人员需求，明确到岗需求时间。行政部按生产中心人力需求制作招聘方案。

二、招聘用工形式

1、正式工

2、临时工

3、劳务派遣

4、外协

三、招聘途径

1、发动员工内部有奖介绍。

2、成立招聘小组，设点招聘。具体设几个点，协调哪些人员参与招聘，外出招聘人员福利等由行政部另外出台方案。操作要点：

（1）出台招聘政策（包括临时工），明确招聘岗位、福利待遇等；制作好招聘宣传海报/单张和基本设施（台、椅、广告牌等）；

（2）作好招聘工作培训（政策解说、厂内接待解说口径等），规划好车辆接送看厂人员路线及信息传递方式及节点；

（3）明确各个点的看厂人数目标，每天招聘情况统计及数据确认；（4）做好看厂人员信息记录（联系方式、岗位等）及跟进。

3、发动缺人班组长自行招人，满足本班组人员需求缺口，班组长享受介绍激励；班组长无法满足人员需求缺口的，由招聘小组实施招聘。班组长原则上内本班组新员工帮扶专人，必须无条件配合新员工的招聘工作，作好新员工的培训、帮扶、指引工作。

4、发动离职老员工回厂：行政部从离职老员工数据库中调出表现良好的员工信息进行联系，动员老员工回厂。

5、委托劳务派遣公司招聘：由行政部负责落实供应商

四、招聘激励政策

激励政策一：内部介绍激励

(一)正式工介绍人奖励500元/人。入职满一个月奖励介绍人100元/人，满二月再奖励介绍人150元/人，满三个月后再奖励250元/人。离职不满3个月，重新入厂的，已享受过介绍福利的介绍人不再享受该项激励。广义上，介绍人有帮扶被介绍人的义务。员工离职时，介绍人不再享受未享受完毕的激励。(二)临时工：约定服务期在30天以内或未满约定服务期离职的介绍人无奖励。约定服务期，30天以上的奖励介绍人20元/人；60天以上的奖励介绍人30元/人；

(三)同一被介绍人在招聘周期内重复被介绍的：正式工，享受激励政策的介绍人只能是一人次，原则上为首个介绍人；临时工，享受激励政策的介绍人为前两人次。

激励政策二：招聘组/点招聘激励，招聘组员及接受司机享受激励

(一)看厂激励：按首次看厂人数（重复看厂的人不纳入激励计算范畴）给对应招聘点招聘人员2元/人的奖励。

(二)入职激励：看厂人员报到上班满5天及以上的，按人数给予所招聘点5元/人的奖励。

激励政策三：离职老员工动员回厂激励

(一)由公司其他人员动员回厂的员工，按激励政策

（一）对应政策激励。(二)行政部动员回厂的老员工：

（1）正式员工在服务满三个月后，以在职人数按100元/人的标准给予行政部激励；（2）临时工，报到上班5天后，以在职人数按5元/人的标准给予行政部激励。

五、留人激励政策

车间、班组指定专人帮扶新员工（未在公司该类岗位工作过的员工），负责新员工的技能培训与指导，新员工人文关怀及指引（如解决问题的信息传递与资源获取渠道），建立新员工作业监管体系，评估新员工的实用价值。

留人激励政策一：

（一）生手

（1）正式工：入职满一个月，按帮扶人数给予帮扶专人奖励50元/人；公司按新员工的前30天的工资的1%、2%分别给予车间负责人、班组帮扶人一次性奖励。

（2）临时工服务期满给予帮扶人：服务期在30天及以上的，按20元/人的标准予以一次性奖励；服务期在60天及以上的，按30元/人的标准予以一次性奖励。

（二）熟手

（1）正式工：入职满一个月，按帮扶人数给予帮扶专人奖励30元/人；公司按新员工的30天的工资的1%、2%分别给予车间负责人、班组帮扶人一次性奖励。

（2）临时工服务期满后，按10元/人的标准分别给予帮扶专人和车间负责人一次性奖励

留人激励政策二：

帮扶专人与车间负责人对新员工的工作质量负有管理连带责任，按公司的有关制度承担相关责任后果。说明：

1、正式工在合同期内离职时，车间负责人、帮扶专人已满足享受激励政策条件未享受事实激励的，按标准的50%享受激励。

2、临时工转为正式工的，须申请经批准后，车间负责人、帮扶专人按正式工标准享受激励待遇。

3、新员工的非正常流失作为车间负责人、帮扶专人享受激励的考核指标。

六、其他

1、本方案为试行方案，试行期为4个月。

公司新员工培训方案及流程 篇10

1、制定本方案的依据（2分）

（1）本方案专为2009年3月本公司新招收员工入职教育所制订；

（2）本次新进人员教育培训，除人力资源管理制度及员工教育实施办法另有规定外，都按本方案实施。

2、实施新进人员教育训练的目的（2分）

（1）为了新进人员了解本公司组织概况，历史现状及未来发展计划,以及各项管理制度，使其能遵守公司各项规章，尽快适应企业工作环境，为企业服务；

（2）增强新进人员对本公司的企业文化的认同感，激发员工的求知欲、创造性，不断充实自己，建立起将个人事业发展与企业发展结合起来的思想。

3、培训的内容和形式（4分）

（1）公司发展历史；

（2）本公司现行各种规章制度以及有关法规；

（3）公司主营项目以及业务知识；

（4）中国以及北京地区电信市场现状；

（5）规范化电信服务与客户服务中心的功能；

（6）企业文化与团队精神教育；

（7）加深对公司的感知与认同；

（8）本岗位工作职责和工作要求。

4、培训授课讲师的选定（2分）讲师以人力资源部门经理、各有关业务部门经理为主体，各部门主管进行协助。

5、方案实施办法（3分）

（1）本方案的实施应考虑新进人员的报到人数，另行确定培训时间与场所，经核准后即可依照本方案实施；

（2）新进人员经集中培训后，分配到各部门，由各部门安排岗位职责培训。

6、教育经费预算（3分）公司各业务部门协助人力资源部门进行入职教育的总体经费预算。

7、入职教育的管理（3分）

（1）人力资源部门全权负责整个入职教育管理事务；

（2）经指定接受训练的人员，除有特殊情况事先经部门主管签报核准得予请假或免训外，一律不得故意规避参加教育，否则将从严论处；

（3）训练课程的编排及时间，依实际需要另行制订；

（4）本方案经董事长核准后施行。

公司新员工培训方案及流程 篇11

公司给员工买社保的流程

在深圳，公司给员工买社保的流程是什么？

新参保企业社会保险登记

1．企业营业执照副本原件； 2．组织机构统一代码证书原件；

3．开户银行印鉴卡原件或开户许可证原件或开户银行证明原件； 4．企业法人身份证复印件（盖单位公章）； 5．单位经办人的身份证原件；

6.企业法人或社保经办人如是港澳台外籍人员需提供有效的证件（永久性）和入中国境内的证件原件且提供复印件(加盖单位公章)；

7.《深圳市企业参加社会保险登记表》（盖单位公章）。

公司员工招聘、录用流程 篇12

一、公司为每位员工建立公司员工档案，记录员工在应聘及入职后的个人基本情况及考核、奖惩、职位、薪资变动情况，以下资料纳入公司人事档案范围内：

1、应聘简历及面试评价表

2、身份证、学历证书、户口本复印件

3、背景调查记录

4、入职登记表

5、体检表

6、员工转正工作总结、考核表

7、劳动合同

8、岗位变动记录

9、薪资调整记录

10、奖惩记录

11、保险缴纳记录

12、与公司签订的其它合同、协议

13、其它有必要纳入档案的资料

14、辞职申请

培训档案单独管理，不纳入员工档案范围内。

二、档案建立及维护：

人力资源管理人员负责员工档案的建立及维护工作，自员工入职第一天起为员工建立档案，员工入职后转正、岗位变动、薪酬调整等资料在调整后的一周内放入员工档案。

为保证档案的时效性，要求员工每年3月份填写一份最新的员工登记表并放入档案，原登记表继续保存。

员工档案管理人员负责将员工档案按部门编号统一管理，并登记《档案存放登记表》，建立《员工档案目录》，以便查询。

辞职、辞退员工的档案从原部门提出，单独保管。

三、档案查询权限：

员工档案涉及员工个人及家庭信息等资料，档案管理人员应严格做好保密工作，不得随意翻阅、泄露员工档案内容，HR经理因工作需要可以查阅员工档案，本部门经理因工作需要可以查询本部门员工档案，其他人因工作需要经HR经理同意后方可查询员工档案。