浅谈人力资源管理策略

浅谈人力资源管理策略（精选8篇）

浅谈人力资源管理策略 篇1

摘要：21世纪是知识经济时代，人才竞争已经当今企业市场竞争的主要趋势。如何充分发挥人才的主观能动性，并在合适的时间地点选用合适的人才完成相应的工作是企业追求的科学人力配置模式。人力资源管理是对企业的人力资源进行合理的配置和有效的管理，使企业在经营过程中能够达到物尽其用、人尽其才的效果。

关键词：企业；人力资源；策略

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0084-01

人力资源管理是企业生产经营活动中最为活跃的环节，是企业管理的重要组成部分。人力资源作为企业的第一资源，它对于企业的进步和发展作用不容忽视。企业要想实现可持续发展的战略目，就必须建立一套科学的人力资源管理制度，对企业人力资源进行合理利用，对员工进行内部的合理配置，实现企业人力资源的现代化管理。

一、企业人力资源管理中存在的问题和不足

1.过分关注学历问题，忽视人才优化配置

当前，很多用人单位在进行人才招聘时，大多过分关注人才的学历水平，而忽视了对人才的职业素质和实践能力的考察。很多工作经验丰富、实践能力较强的人才，仅仅由于学历的限制而难以受到重用。很多企业在人才的选拔过程中，以学历水平为基本限制条件，在企业学历要求以下的人员，直接排除在招聘人员范围之外。同时，很多企业没有对职工的岗位进行优化配置，很多情况下造成学非所用、大材小用的人才浪费现象。

2.人员配置不够合理，培训方式有待加强

很多企业在人员特性和岗位的匹配上不够合理，不能根据员工的个人特长安排职务，人才浪费现象十分严重。在岗位培训方面，很多企业认为培训费时费力，且看不见多大成效，很多企业在进行岗位培训时大多敷衍了事，培训目标与结果存在很多差距。有的企业在制定培训计划时，存在考虑不周的现象，培训内容、实践和人员的选择安排不当，对于培训结果的考核机制没有进行合理的评价。

3.在人力资源管理战略的选择上忽视环境因素的影响

企业在面对不同压力的情况下，需要企业人力资源管理作出相应的战略选择，主要包括全球化竞争战略、全面质量控制和管理战略以及绩效考核机制的改善工作等。很多企业在战略的选择上往往盲目的效仿先进企业的成功案例来实现企业的人力资源管理的战略建设和实施。此外，企业在进行改革的过程中，大多没有摆脱传统观念的思想限制，在企业的组织建设、用人原则方面，忽视人才的个人能力与岗位要求的匹配，忽略了人才、能力、环境等方面的需求和建设工作，这就使得企业的人才和资源方面造成很大的浪费。

4.激励机制不够健全，绩效考核机制亟需完善

激励机制是人力资源管理中的一项重要内容，直接影响着企业的生产率水平和发展程度。当前，很多用人单位对于员工激励机制的制定和执行上缺乏一定的灵活性，无法起到促进员工积极主动做好工作的积极作用，企业内部缺乏竞争机制。在薪酬福利方面，很多中小型企业忽视了为员工提供法律规定范围内和企业的环境因素相对应的基本福利保障。在员工绩效考核方面，由于企业的绩效考核评估标准和方法不够全面，评估主体对评估内容的判定不够客观公正，上下级之间缺少良好的沟通，绩效考核机制无法发挥其应有的效用。

二、加强企业人力资源管理的具体措施

1.对人员、岗位进行优化配置，合理利用资源

企业人力资源管理部门要做好人力资源配置工作，要懂得知人善用。在岗位职责分配时，要按照岗位的技能需求确定适合的人选，并根据各员工技能水平的不同适当调整薪酬待遇，对于能力强、表现好的员工要给予一定的奖励，充分调动职工的工作积极性。在人力资源管理部门进行人才招聘的过程中，不仅要考虑到人才的学历水平，同时还应注重相关工作经验的人才的引进，提高员工的工作实践能力，增加工作效益。

2.充分考虑环境因素的影响，完善人力资源管理体系建设

企业人力资源管理的环境因素主要包括法律法规、劳动力市场、企业经济技术力量、企业文化、人员组成等因素，这些要素共同构成企业人力资源的环境因素，对企业人力资源管理具有很大的影响。因此，企业在人力资源管理的战略选择上，要充分考虑这些环境因素带来的影响，全面系统的了解企业的经营现状以及各种环境因素为企业带来的挑战和机遇，并针对具体情况进行战略上的选择。同时，企业要建立健全的人力资源管理体系，引进高素质、高能力的人力资源管理人才，培养职工的创新意识，为企业人力资源的战略选择提供知识保障。

3.加强员工激励机制的灵活性，完善绩效考核机制

柔性化的激励机制可以为企业营造一个良好的发展环境，促进企业在战略路线上得到健康的发展。企业要根据企业的具体现状进行综合分析，对时间、岗位、政策、资金周转等因素进行全面而系统的考虑，建立多套员工激励制度并灵活运用。在建立柔性激励机制时，企业要注重加强物质奖励的公平公正性，加强信息反馈建设。同时，给予员工一定的精神奖励，建立“以人为本”的企业文化和激励手段，适当给予员工相应的尊重和关怀，加强上下级之间的沟通和交流，提高企业的凝聚力。在绩效考核方面，企业可以通过小组绩效评估的方式，提高评估的公正性，同时建立良好的上下级沟通渠道，使得信息得到及时的反馈，及时了解员工的动态，客观公正的评价员工的成绩。

因此，企业想要在竞争日益激烈的市场环境中实现企业的可持续发展，就必须加强对人才的良性管理，根据新时期企业人力资源构成特征以及需求制定科学的人力资源管理战略，提升企业的核心竞争力。

参考文献：

浅谈人力资源管理策略 篇2

1 企业文化下的人力资源管理流程

1.1 基于企业文化理念下的工作分析

企业的核心价值观、使命、愿景共同形成了企业一整套时间跨度由长到短的目标体系, 以及支撑这些目标的策略体系, 它们共同形成了企业的组织与人力资源管理体系设计的前提和基础。企业文化一旦确定, 首先就必须明确存各个岗位一企业究竟需要什么能力、经验、价值观和动机的人, 这是一切人力资源活动的缝点。企业股东、管理层、员工起来确定企业内各岗位所需的素质要求, 定制企业素质模型体系。这不仅是从源头上为企业招聘甄选提供依据, 更足为企业寻找到符合企业文化和价值观的适岗人员做准备。

1.2 基于企业文化理念下的人力资源规划

企业文化的建设和完善为企业下一步战略目标的制定提供了理论和思想依据, 据此作为企业职能管理体系中的人力资源也必须根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化, 预测未来组织任务、环境对组织的要求, 以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的战略计划。这一阶段要充分预测根据企业经营价值理念, 企业未来可能的发展方向和战略举措, 着眼于为企业未来的生产经营活动准备人力资源。而这些人力资源的准备和计划又必须是符合企业价值要求, 推动企业信仰实现的新力量。

1.3 基于企业文化理念下的招聘甄选

招聘甄选环节是企业文化建设和人力资源建设相结合的关键所在。现在很多企业一般都习惯先引入后培养的招聘模式, 但由于最初的招聘理念更多的是建立在对员工知识、经验、技能等“水面上”素质的追求上, 使得很多企业的招聘效益并不高。对于一个企业核心文化建设和长期经营发展来说, 只有那些动机、价值观等“水面下”素质适合企业要求的员工才能为企业发展做出长久有益的贡献。我们要改变过去重能轻德的传统, 在招聘甄选工作中, 要重视员工的实际能力, 更要注重员工的价值观、个性等关系到是否适合企业特质的关键因素。

1.4 基于企业文化理念下的人力资源培训和开发

树立“以人为本”的人力资源开发理念, 要以企业即人的信仰来办企业, 对员工实施人性化管理。坚持唯才是举的用人机制, 健全人才的职业生涯发展通道, 给人才以施展自己能力和理想的平台和支持。寻找人和工作的契合, 人和企业的契合。企业同时要用自己的精神财富培育、引导员工, 明确告知员工企业的经营哲学和价值理念, 让员工明白无误的知道:企业支持什么, 企业反对什么, 企业希望员工怎么做, 员工又可以在企业得到什么样形式的支持和回报。从而达到从精神和思想层面引导、教育员工, 激励和约束员工的目的。

2 企业文化导向的人力资源管理

人力资源管理的目的是最大限度地激活人, 充分发挥人的积极性和创造性, 来确保企业能够吸引和保持其所需人力资源的数量和质量;确保企业能善用人力资源以达到最佳的经济效益。人力资源管理包括“硬管理”和“软管理”。“硬管理”是用制度 (如用人标准、激励机制等) 来规范人的行为;“软管理”是用企业文化来塑造人的行为。企业文化这种管理思想与人力资源管理理念不谋而合, 有异曲同工之妙。所以, 在人力资源管理中, 要把人力资源管理活动与企业文化相结合。塑造一种以企业文化为导向的人力资源管理模式。

人力资源管理包括人力资源的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项基本功能。

2.1 获取

人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘, 往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素, 将人看作无判别的同一的“类”, 完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后, 再通过各种途径向这些人灌输企业文化。

国外成功企业的经验表明, 企业在招聘人才时往往对应聘人进行三个方面的测试, 即:知识和技能、动机和态度、工作偏好。其中的工作偏好就是从企业文化的角度出发, 选择与企业现有价值观相适应的人员。实践证明这种选用标准是使企业文化得到形成和强化的有力保证, 而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。

2.2 控制和激励

如何吸引和留住企业的核心人才, 培养他们对企业的忠诚度, 激励他们不断创新、奋斗, 与企业共同成长。已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁、选拔相结合, 来增加员工满意感, 使其安心和积极工作。它是企业文化的体现, 同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。

2.3 培训与开发

这一职能指的是对职工实施培训, 并给他们提供发展的机会, 指导他们规划自己的职业发展生涯。在人力资源培训与开发中, 必须将企业文化的要求贯穿始终, 要改变灌输式生搬硬套的模式, 采取一些较为灵活的方式, 如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式, 将企业价值观念不经意地传达给员工, 并潜移默化地影响员工的行为。

2.4 整合

企业文化的实质是以人为本, 人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道, 给员工一种心理上的安全感和随和感, 进而形成健康活泼的企业文化。人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程, 尤其是在企业的高速发展期更为明显。

3 在人力资源管理中塑造企业文化

3.1 人力资源管理是企业文化推广与完善的重要手段

人力资源管理实践影响着企业文化的性质和强度, 不同的人力资源管理政策与实践导致了不同的企业文化。企业人力资源管理为企业文化建设提供组织保证。是企业文化推广与完善的重要手段。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合, 如此才能将抽象的企业文化的核心内容——价值观通过与具体的管理行为相结合, 真正得到员工的认同, 并由员工行为传达到外界, 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化, 真实树立企业外部形象, 由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。人力资源管理对企业文化的影响更体现在文化变革或整合中。由于文化的继承性和普遍性特点, 使得文化自我维护能力特别强大, 很难要求其做出自我调整。企业并不能“创造”一种全新的文化, 只能是提炼和升华。因此, 企业往往需要通过对人力资源管理的合理安排, 如人员调动、员工培训教育、薪酬方案设计等, 降低员工的抵触心理, 转化员工的角色, 引导员工的行为, 来推进文化变革和整合。

3.2 人力资源战略与企业文化的匹配关系

人力资源战略属人力资源管理的一个范畴, 用以支持企业总体战略和优秀企业文化的形成, 任何人力资源战略的制定都要考虑为企业文化战略提供组织保证。依据不同的标准, 不同的学者将企业文化分为不同的类型。国内学者通用的观念是以企业内部构架为标准, 将企业文化可以分成三大类:发展式企业文化、稳定式企业文化和家族式企业文化。与发展式企业文化、稳定式企业文化和家族式企业文化相配套, 企业人力资源运作模式大致也分为三种:投资模式、吸引模式和参与模式。发展式企业文化采用投资式人力资源管理战略, 稳定式企业文化采用吸引式人力资源管理战略, 家族式企业文化采用参与式人力资源管理战略。这样, 人力资源管理在企业实施文化管理中的地位获得了一种重新定位:

第一, 人力资源管理者成为了企业文化建设的参与者和组织者;

第二, 人力资源管理者成为了企业实施文化管理方面的专家;

第三, 人力资源管理者成为企业员工利益的代表者;

浅谈人力资源管理策略 篇3

1 战略人力资源管理和绩效管理的内涵

1.1 战略人力资源管理的内涵。所谓战略人力资源管理，就是从战略的角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理与企业总体经营战略目标联系在一起。战略人力资源管理认为，开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，在赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性。在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。

1.2 绩效管理的内涵。理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念，80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。

1.3 基于战略人力资源管理的绩效管理内涵。绩效管理处于战略人力资源管理的核心地位，它强调绩效管理与组织战略的联系，将组织战略目标恰当地转化成员工绩效目标，通过一系列激励和沟通手段，使员工能积极地发挥个人能力，并将自己的命运与企业的兴衰紧密联系在一起，从而促成高水平的组织绩效。

基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，并由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。

2 企业目前绩效管理存在的主要问题

2.1 脱离战略目标。受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分，评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进，工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，企业的战略目标，不仅降低了员工对企业的向心力，更重要的是使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。

2.2 团队与个人绩效管理脱节。现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能。因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。

2.3 忽视沟通。由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直线领导个人单独确定，并不与员工溝通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。

3 基于战略人力资源管理的绩效管理对策

3.1 建立以战略为导向的目标细化体系。绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。（1）分解企业战略。企业逐层分解战略目标，并最终锁定在每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务，实际上是一个建立岗位绩效契约的过程。（2）提取、设置绩效管理的关键指标。绩效指标的设计应符合以下条件：①绩效指标应细化，即考核指标要细，但应分出评价层次，抓住关键绩效指标，一定要员工清楚地了解他们的任务和目标，引导员工把握住工作的重点与关键。②要能反映企业整体业务的运营情况，而不仅仅反映单个部门或岗位的运营情况，绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。

3.2 充分利用双向沟通激励的管理手段。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效，实现企业目标、促进员工的发展的目的。在绩效管理的过程中充分的沟通与反馈是十分重要的。可以说，绩效管理就是沟通。沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节。

3.3 尽量采用科学量化的绩效考核标准。绩效管理是要让每一个员工都有明确的权利，并承担明确的责任，因此，清晰、合理的考核指标体系就具有很大的激励性。绩效考核的目的是把考核结果作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据；作为确定工资、奖励的依据；作为潜能开发和教育培训的依据；作为调整人事政策、激励措施的依据，以促进上下级的沟通；可供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。

3.4 加强对绩效管理的系统性管理。应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入到企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要系统。如果不考虑适应性和可接受性，而是将绩效管理这个系统以硬性的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么绩效管理系统反而可能会对企业的经营管理造成很大的负面影响。

4 进行战略人力资源绩效管理过程中应注意的问题

4.1 始终保持绩效管理战略与企业整体战略的协调一致。

4.2 改善战略人力资源绩效管理的有效性。

切实提高人力资源管理者的能力和素质。

参考文献 

[1] 孙锐，石金涛，战略人力资源管理研究评析[J]，未来与发展，2008，（3）

[2] 方五一，舒晓兵，战略人力资源管理的基本思想[J]，湖北社会科学，2008，（6）

[3] 刘杰梅，基于绩效管理的企业人力资源管理思考[J]，交通企业管理，2008，（7）

[4] 刘炜，绩效管理——企业管理晌推进器[J]，企业科技与发展，2007，（16）

中国企业人力资源管理策略 篇4

1家族企业人力资源管理的现状及存在的问题

企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。

1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略

随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。

而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。

1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响

家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。

以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。

1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍

企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。

2家族企业人力资源管理的改进方案

在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结合数年在企业从事人力资源的管理工作，以及人力资源管理的有关理论，着重于家族企业的家族企业特征，家族企业应采取以下改进措施。

2.1建立完整有效的人力资源规划

公司目前没有合理适度的需求预测，每月的招聘依据只是各个部门上报要求的人数，因而公司人力资源供求并不平衡，常常是供大于求，结果导致组织内部人浮于事、内耗严重，生产效率低下。因而公司只有通过合理的人力资源规划，才能解决长期困扰公司的顽疾。人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。公司进行人力资源规划通常需要进行3项工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。对于目前的家族企业来说，需求预测是难点也是重点。公司人力资源的需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组织机构、职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等作深入分析。公司对于需求预测可以使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带2.2建立公正合理的绩效及薪酬管理制度

家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。但由家族企业现在的绩效管理体系的不完善，导致家族企业并不能够完全达到期望的目标。其原因主要有，对于员工尤其是管理者绩效考评方法单一，简单的上级考评下级的方法并不完全能够反映员工的实际工作绩效；定量而缺乏定性的考评方法导致考评者发生晕轮效应、居中倾向、偏松倾向以及评价者个人偏见等问题，绩效评估后，缺乏必要的绩效面谈，所以应采取定性与定量相结合的考评方法。

家族企业应当采用行为锚定评分法，这种方法把定性与定量的方法有机地结合起来，兼具两者之长。但是，如果考评者自己就不理解，不能熟练应用，其考评结果必定是不乐观的。因而。家族企业必须重视对考评人员的培养训练。在考评进行之前，应当对考评人员进行系统性的培训，使他们掌握该考评方法的理论，并具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏颇和问题。2.3进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性

家族企业源于家族企业的特点，及企业领导者的性格特征采取的集权化的管理形式。公司的管理者，特别是大多数的非家族成员管理者在工作中不能充分发挥能动性的主要原因之一就是职权的缺乏。在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经验丰富，精力过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。

授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司进行授权，应当科学、合理地进行以下4步：

(1)任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人的任务是什么，正是从实行组织目标而执行相应任务的需要出发才产生授权。

(2)职权的授予。根据授权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。

(3)职责的明确。从受权人这一方来收，他在接受了任务并拥有了所必须的权利后。相应地就有了责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效地授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择授权者，做到职、责、权、能、利相互平衡。

(4)监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。可以说，公司应当建立反馈机制，并加强监督管理。

2.4进行适当的培训需求分析

家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，其结果并不令人满意；另一方面，许多培训需求并没有得到满足，如新提拔的基层管理者，公司对他们并没有合适的培训来帮助他们完成从普通员工到管理者的转变。公司应当进行需求分析，培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。

公司进行培训的过程中，常常会遇到基层管理者积极性不高的问题。原因如下：由于在培训过程中受训者经常不得不中断工作，这就会影响受训者所在部门的绩效，从而影响部门经理的个人业绩。公司应针对此问题，也应采取相应措施进行改进。

总而言之，家族企业经过十几年的发展，取得了辉煌的成绩，它成功的因素是多方面的，关键一点就在于作为民营企业，其最大的优势在于企业的所有者与经营者合为一体，不存在委托——代理关系，企业的经营者不需要激励。而随着企业规模的扩张，企业的内部管理变得更加复杂，存在的问题也日益暴露出来，对企业的经营管理者提出了更高的要求，仅靠家族的力量是远远不够的，企业对专业管理和技术的依赖性随着企业规模的扩张越来越强。因此，家族企业要实现持续发展，须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。企业能否吸引、留住人才的关键在于人力资源管理机制是否有效。因此，采取有针对性的、科学的人力资源管理措施对于家族企业的发展、壮大起着不可或缺的作用中国企业人力资源管理策略李老师

民营企业人力资源管理策略研究 篇5

民营企业人力资源管理策略研究

21世纪将是知识经济占主导地位的时代，企业与企业的竞争更多的是人才的竞争，越来越多的企业把人才储备作为人力资源管理的重中之重。我国民营企业要 想在新时期从众多企业中脱颖而出，就必须做好人力资源管理和人才储备计划，拥有比竞争对手更加优秀、更加忠诚、更富有创造力的人才。问题的提出

新时期对民营企业的人力资源管理策略提出了更高的要求，然而我国民营企业的人力资源管理还在起步阶段，管理方式和管理思维上还有很多的不足，这势必将严 重影响我国民营企业的发展。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的、科学合理的人力资源管 理系统。无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理大多都存在着这样或那样的问题(岳春华，2008)。因此，如何提高民营企业人力资源的管理水平，已成 为当前我国中小民营企业迫切需要解决的问题。本文分析了我国目前民营企业人力资源管理中存在的不足，并在此基础上提出了一些对策和建议。我国民营企业人力资源管理存在的问题

目前我国民营企业人力资源管理并不令人满意，从而导致了核心员工跳槽、员工积极性不高、员工对公司忠诚度低等一系列问题。大体说来，我国民营企业人力资源管理存在以下几个方面的问题：

2.1 民营企业家自身素质问题

由于民营企业家普遍文化水平低、素质不高、观念落后，从而导致了一些民营企业决策缺乏民主，企业家个人依照自己以往的经验的喜好独断专行，这对员工参与 管理的积极性打击很大。目前我国大多数民营企业规模小、员工文化层次低、采取经验式的管理，对员工的合理建议置若罔闻，严重挫伤了员工参与管理的积极性，也难以满足其实现自我价值的要求。一些具有较高学识的人才因与老板出现严重分歧，产生挫败感，觉得遭到了侮辱，致使人才特别是知识型人才的流失(陈 英，2008)。

2.2 民营企业家族式的管理

学术界和实务界对民营企业家族式人力资源管理的批评最 多。根据《中国民营企业发展报告》。我国现有的300多万家私营企业90％以上是家族企业，其中绝大部分实行家族式管理。我国大多数民营企业中由个体、私 营经济发展而来，一般情况下企业主集所有权与经营权于一身，在这种管理的模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。这样的管理模式在企业创业初 期能够发挥较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路、规模逐渐扩大时，家族式经营管理的种种弊端就显露无遗：其选用人才往往是任人惟亲，而不是任人惟贤； 家族成员往往对外人存有戒心，甚至嫉贤妒能。家庭的特权导致非家庭员工产生

自己永远是外人的感觉，一旦出现机会，员工就会毫不犹豫地弃企业而去。这样，民 营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

2.3 人力资源招募和培训问题

民营企业住招募新员工时，在社会上公开招聘的都是一般员工，而企业的核心员工则要通过私人社会网络进行招聘，比如通过熟人介绍(李前兵，2005)。人 员招聘工作普遍缺乏科学性。主要表现在人员招聘程序不规范，需要用人的时候才现去招聘，导致招聘成本高；并且员工的招聘方法单一落后，导致难以招到合适、满意的人才。大多数民营企业的培训系统很不正式，企业中进行系统化培训的还很少，而且，受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。此外，企业领导 对培训工作持有的态度也是错误的，认为员工的流动很大，培训会增加企业成本，又不能马上为企业带来收益，还不如直接招聘来的实在，所以企业不愿加大对人才 的培养和员工的培训，这就导致了民营企业人力资源培训大多流于口头承诺和形式化，而受训者并不积极接受培训，使得培训对促进员工素质的提高作用不大，培训 的整体效果不理想。

从这里可以看出，民营企业内部普遍存在着一个很大的矛盾。一方面，公司人力资源及其匮乏，需要高素质、高知 识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，资源的跹乏使得民营企业在培训开发方面缺乏系统性和长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得 民营企业无法招聘和培训出自己所需要的人才，从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，达又进一步制约了民营企业的发展，因此形成恶性循环。

2.4 缺乏科学绩效考核和激励机制

绩效考核是人力资源管理的重要组成部分。民营企业的企业主对绩效考核重视不够，致使考核工作小到位。并且，缺乏科学完备的指标体系和操作规程。绩效考核 是客观地评价员工劳动成果，激发员工工作欲望的必要条件。大多数民营企业的相关人员缺乏沟通技巧，导致反馈质量比较差，并且主管人员不能持之以恒，使得反 馈工作不能长久进行。

激励也是人力资源的重要内容，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造 性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。目前，我国大多数民营企业的激励模式还停留在薪酬激励的阶段，认为多发钱、提高员工工资就是最好的激励 手段，能最大的激发员工的工作热情，这种观念是非常错误的。在当今时代，物质激励已经普遍不能满足员工的需求，员工更需要的是精神方面的满足，而民营企业 极少采取精神激励的方法(如参与激励，感情激励等)来提高员工工作激情，调动工作积极性。

很多民营企业对绩效考评与激励制度的重要性认识不足，不少企业凭直觉或关系甚至个人喜好确定员工的待遇水平，这就使员工感到企业缺乏公平。长此以往，员工便会觉得在企业工作没有意义，不利于职工队伍的稳定和企业的发展。

2.5 对精英人员流失的重视程度不够

由于上述种种原因，民营企业的员工特别是精英员工的流失情况很严重。然而，大多数民营企业缺乏现代的人力资源管理观念和思维，导致这种现象并没有引起重 视。虽然民

营企业家口头上都说人才的重要性，但实际上却没有投入足够的精力，对企业的人才管理加以改善。比如高校的应届毕业生就是企业的人才后备库。但是 大多数民营企业缺乏前瞻性眼光，在高校毕业生人才后备培养上非常被动，从而导致招聘成本相对较高，人才缺口长期无法“自给”，人才队伍未形成梯级建设。

在民营企业家中存在着一种很具有代表性的观点，那就是劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在需要专业员工的时候肯定能从劳动力市场招聘得到，因此对员工 的高流失率满不在乎。这种观点的错误之处在于他们没有意识到这些精英员工的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且还 增加来了企业人力成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，使得公司员工人心惶惶。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争 力。提高民营企业人力资源管理水平的建议

提升我国民营企业人力资源管理的水平，是当前我国民营企业一项非常迫切的任务。这对加强民营企业在市场经济条件下的竞争力至关重要，也有利千我国社会经济的发展。本文认为，我国民营企业人力资源管理水平应从以下几个方面加以改进：

3.1 提高文化素质，转变人力资源管理思维

民营企业家首先要从提高自身文化素质做起。在社会主义市场经济建设初期，很多民营企业家依靠自己敢冲敢闯的气魄，在我国经济建设大浪潮中有一番作为。然 而，随着市场机制和法制建设的不断健全，民营企业家以前那种经验式的管理已经越来越不符合要求，特别是在人力资源管理方面。民营企业家必须从以前的那种陈 旧过时的人力资源管理观念中彻底摆脱出来，放眼世界，也可以到各大高校学习进修。从而转变自己的知识结构，扩充自己的知识储备，要有长远的人力资源管理计 划。

必须要转变家族管理模式，在人力资源管理团队建设方面，必须由有专业知识背景的人组成，要制定规范的人力资源管理系统，真正 做到“以人为本”。要让企业全体职工明白，人力资源管理不是“拉关系”、“走后门”，而是一件影响企业未来发展的大事。要在企业内部形成一种人力资源管理 文化，企业上上下下尊重人才、任人惟贤、求贤若渴。

3.2 加强人才培养和加大培训投入

对企业员工的招 聘应该一视同仁，不要对不同的岗位区别对待。在对待人才的问题上，民营企业需要克服“眼光短视”的问题，对那些有培养潜力但是现在却缺乏技能的员工不要冷 眼相看。要建立人才储备计划，高校的众多应届毕业生是一笔宝贵的人力资源财富，如果民营企业能适时进行培养，则对企业的发展大有益处。

民营企业必须重视、加强和改进人力资源培训工作。对于民营企业来说，通过培训来提高员工的综合素质，是直接提高企业竞争力的重要方法之一。培训目的除了 要提高员工的工作技能以外。更重要的是要培养、开发员工的创造精神和敬业精神。为了防止培训流于形式，人力资源管理部门必须要按照不同的时期、不同的条 件、不同的情况为企业员工量身定做培训计划，并要邀请不同部门一起监督培训的落实情况。

培训不能是企业人力资源部门单方面的事 情，要让员工积极的参与进来，提高培训的热情，这样培训效果才能事半功倍。培训形式要多种多样，营造轻松的氛围，培训现场要多进行交流，让员工把他们在实 际工作中遇到的问题、产生的想法讲出来让大家分享。对培训结果，要制定恰当的考核计划，以便人力资源管理部门对方案做出调整，不断改进和提高。

3.3 制定科学的激励制度

激励制度的设计首先必须保证公平，在制度面前所有员工一视同仁、一律平等。加强企业的绩效管理，保证员工该得到的利益不受侵犯，让员工感受到自己辛辛苦苦为企业工作是值得的，从而激发员工的工作热情。

根据马斯洛需求层次理论。物质需求处于人类需求金字塔的底层，所以民营企业必须走出以往单纯靠薪酬激励的误区，要更加注重员工精神方面的需求，加强精神 激励。民营企业领导应该定时到企业基层去与基层员工谈谈心，细心听取“民意”，要让员工觉得企业认真对待每一位员工。让员工参与企业决策，强化员工的主人 翁意识，员工就会产生归属感，与企业同荣辱，将个人前途与企业紧密相连。

企业人力资源管理的创新发展策略 篇6

一、企业人力资源管理中存在的问题

（一）健全的人力资源管理体制的缺乏

当前企业在发展的过程中虽然对于人力资源管理工作的开展有着极高的重视，并且运用了相应的措施进行了人力资源管理体制的制定，但是在实际的工作之中，人力资源管理体制之中依旧存在着明显的漏洞，并且体制的建立并不健全。而造成这种问题的主要原因，则是因为企业的管理人员对于企业的员工并没有全面的认识和了解，不仅在对员工安排工作岗位方面没有按照员工的需求进行安排，并且在对不同岗位的员工进行管理时也只是采取一致的管理态度开展管理工作造成的[1]。如果不对这一问题提高重视并且进行有效的解决，不仅会影响企业员工的工作积极性，对于企业的长足发展也会造成严重的阻碍。

（二）对于企业人才的培养缺乏重视

随着经济的发展和社会的进步，企业在发展的过程中要想获得更大的经济效益，不仅需要采取有效的措施对企业员工进行合理的.规划，同时还要对企业人才做好严格的培养。只有这样才能充分发挥员工的个人才能和优势，对于企业经济效益的提升也有着极大的促进作用。但是企业在实际的发展过程中，部分企业仅仅只是将工作的重点放在了招聘计划和流程的制定上，虽然这种方式能够为企业获取更多的人才，但是在实际的工作之中企业对于人才能力方面的培养却缺乏足够的重视，并且也没有制定促进企业员工工作积极性的各种福利政策，从而导致员工逐渐失去工作的积极性，最终导致企业人员流动问题的出现，严重抑制了企业的发展和进步。

二、企业人力资源管理创新发展的方式

（一）运用新型的管理理念

企业在发展的过程中要想做好人力资源管理方面的工作，就需要采取有效的措施对管理中存在的问题进行合理的解决，做好企业人力资源管理创新发展方面的工作，从而通过这种方式为促进企业经济效益的提升，并且在激烈的竞争中获得更多的发展优势[2]。而在进行这方面的工作期间，运用新型的管理理念促进企业人力资源管理创新，是这其中一种较为有效的措施。因此企业管理者为了做好这方面的工作，就需要在进行人力资源的管理的过程中坚持以人为本的管理理念推动企业的发展，并且坚持以企业员工作为企业的发展核心进行发展。

（二）提高对企业人才进行培养的重视

无论在何种发展阶段，企业在发展的过程中要想获得更多的竞争优势，进而促进自身经济效益的提升，都需要做好创新发展方面的工作。而企业人才作为企业在不断发展过程中的重要资源，要想推动企业的发展和创新，就需要提高对企业人才培训方面的工作。不过由于不同的企业员工在自身能力方面有着显著的差异，因此企业在对相关的人才进行培养的过程中，就需要根据员工们自身的实际情况做好培养工作。

（三）采取有效的激励措施

人才是企业发展的关键，因此一个企业在发展的过程中要想做好人力资源的管理工作，可以通过采取有效的激励措施的帮助为企业获取更多的人才。有效的激励措施的运用，不仅有利于让企业人才在数量上的提升，同时也有利于让相应的人才在发展的过程中拥有更高的工作积极性，有利于让相关人才投入更多的热情为企业进行相应的工作。因此企业在采取相应的激励措施的过程中，可以在不同的岗位设定一些不同的员工福利政策，为员工划定合理的工作计划和目标。同时还应该建立明确的赏罚制度，如果企业员工在开展相应的工作过程中拥有着优异的表现，还可以给予其更多的物质奖励以及职业升迁，比如在假节日的时候组织年终评选等活动，提升员工自身的竞争意识，有利于让企业员工积极的投入到企业的工作之中，对于企业经济效益的提升也有着极大的帮助。

三、结语

综上所述，企业人力资源管理对于企业经济效益的提升有着极大的促进作用，但是由于在实际的工作之中相关因素的影响，致使企业在进行人力资源管理的过程中存在着诸多问题。因此为了对这种问题进行合理而有效的解决，企业管理者不仅需要运用新型的管理理念进行人力资源管理方面的创新，同时还要提高对企业人才进行培养的重视。从而通过这种方式，为企业的发展提供更多的人才，对于企业在今后道路上的发展也有着极大的推动作用。

参考文献：

[1]潘宏琴.基于知识经济时代的企业人力资源管理创新策略分析[J].经济，，4（7）：52.

浅谈人力资源管理策略 篇7

长期以来,我国高等教育管理的研究,对物和事的研究较多,对人的管理研究较少,更别提对高职院校的教师人力资源管理研究,更是少之又少。 虽然国家高度重视高职教育,高职教育迎来了前所未有的发展机遇,无论在办学规模上还是在数量上都得到了快速的发展,但是,在教师人力资源管理方面还存在诸多的不足。

1. 人力资源管理观念相对滞后

目前,一些高职院校在人事管理方面,仍然采用传统的粗放型人力资源管理理念,忽视了对教师人力资源的科学开发,合理利用以及有效的激励,难以全面发展教师的最大潜能。同时,一些高职院校缺乏完善的教师人力资源管理规范和制度,导致高职院校人力资源管理成效不高,其中最主要还是由于很多高职院校都由原来的中专升格而来,其人力资源部门的管理者虽逐步理解了人力资源开发观念,但是仍习惯传统的人事管理的工作模式,对新的人力资源管理理论和运作机制缺乏深刻的认识和充分的理解,尽管高职院校的发展瓶颈是缺乏一支高水平的师资队伍,但对于如何改善与优化人力资源管理,还未达到人力资源是第一资源的思想高度。

2. 人才引进缺乏自主权,行政干预仍很突出,教师引进缺乏高职特点

( 1) 用人自主权方面,高职院校大部门缺乏用人自主权,特别是行业内办学的高职院校,其主管部门通过行政手段控制着人事权利,教师的流动必须经过严格审批手续,势必造成需要的人进不来,进来的人用不上的局面,同时也造成教师晋升通道僵化,在这样僵化的体制影响下,很多教师失去了奋斗的激情和干劲,严重阻碍了高职教师的发展。

( 2) 教师引进方面,在公开招聘工作设置招聘条件时采用一刀切的方法,没能考虑高职特点,盲目追求高学历、高职称,而忽视对教师应具备的反映其业务能力和实践能力的资格审查,且引进很多应届毕业研究生,虽然应届毕业研究生具有较系统的专业理论知识,但对于培养技术型人才的高职院校来讲,缺乏相关教学理论培训和实际工作经验,满足不了高职院校对人才培养的要求,使得整个教师队伍缺乏应有的活力,造成“双师型” 教师比例偏低。

3. 激励机制不够完善,教师需求得不到相应的满足

( 1) 缺乏完善的教师培训评价和反馈体系,教师的培训大多不是建立在对现有师资准确把握和分析的基础上的,参加的大部分培训都是政府硬性规定的,无论从培训对象,培训方法到培训内容来讲,都缺乏针对性,临时性较强,培训效果不尽如人意,没有起到相应作用。

( 1) 薪酬激励没有发挥应有的作用。很多高职院校经费来源都来自财政拨款和学费收入两大块,所有经费要支付教职工的工资,日常办公及教学设施的维持和添置,这样就造成了课时费标准远低于社会平均标准,因为课时费偏低,级差差别不大,教学质量的差别没有得到体现,教师都不愿意接受校内的教学任务,也没有积极的心态去参加专业进修和培训。

高等职业院校教师是高职院校的第一资源,做好教师的人力资源管理对高职院校的生存和发展有着重要的作用。针对目前高职院校教师人力资源管理的现状,今后的发现对策可以从以下几个方面着手:

1. 树立科学的教师人力资源管理的观念。在社会主义市场经济异常活跃的现在,经济的发展推动了整个生产关系的调整,同时也对高等职业教育事业的改革和发展产生了巨大的推动力。高等职业教育也需要把适应计划经济的人事管理制度调整到与社会主义市场经济相配套的人事管理制度上来,把传统的人事管理体制调整到整体性的人力资源开发上来, 树立“人力资源是第一资源”的观念,人才的数量和质量是经济发展的重要因素,人才资源是最重要的战略资源,确定开发好现有的人力资源,吸引和用好人才的战略地位,这对高职院校的发展是非常重要的。

2. 建立健全人才引进机制。首先,做好教师人力资源规划和分析工作,从学校整体的发展目标及未来的发展方向出发,分析并制定一套切合本院实际的人才引进方案,促进人才的合理流动,优化现有师资队伍,加强 “双师”型人才的建设,实现人尽其才,人尽其用。其次,做好教师招聘工作,高职院校由于发展的需要存在较大的人才缺口,为了最大限度的利用人力资源,高职院校在招聘工作中,应在对现有师资情况充分了解的前提下,坚持公开招聘原则,实行多种形式、多种途径的师资补充方式,以形成按需进人、择优聘任、公开竞争、优胜劣汰的机制,引进高学历,高层次以及企事业单位具有工作实践经验及扎实理论基础的工程技术人才和管理人才来充实学院的教师队伍; 甚至是返聘一些退休的学科带头人,骨干教师来从事教学或培养新一代青年教师,弥补人才上的缺口。

3. 建立健全人才激励机制,实行直接薪酬与间接薪酬相结合。高职院校的工资构成分为基本工资和绩效工资,其他国家规定可以发放的津贴等,基本工资属于国家文件规定固定发放的部分,绩效工资属于上级部门控制总量,学院负责拿方案发放的部分,高职院校教师的课时费,在高校范围内,属于偏低的,要从根本上调动教师的积极性,整体提高教师待遇是刻不容缓的,除此之外,还需加大直接薪酬中的绩效工资部分,且需与岗位职责、个人绩效挂钩,将量与质有机结合,按劳取酬,优劳优酬。在如今高职院校经费有限的情况下,直接薪酬的激励作用毕竟是有限的,要最大限度的调动教师的工作积极性,还需要注重间接薪酬的运用,所谓间接薪酬就是经济收入以外的事业性收益,属于非经济性薪酬,是一种精神激励,包括工作自主,心灵归属,进修培训,职称职务晋升,自我实现等激励性因素。 因此需要多层次多元化的教师培训体系,来实现教师自身的发展,公平公正的职务晋升,多通道的职称晋升是实现教师职业成就的途径,各种荣誉称号的授予,校园组织文化的建设,对教师的激励是不可小觑的,属情感激励,教师自我实现部分。

浅谈高师院校人力资源优化策略 篇8

【关键词】高师院校；人力资结构；现状；策略

党的十八大强调，要加大创新人才培养支持力度。因此，充分认识高师院校人力资源的重要性，分析当前人力资源工作的现状，提出科学的优化战略是非常必要的。

一、高师院校人力资源管理的意义

高师院校人力资源管理，是指“高校的从业人员从招聘、录用、培训、升迁、调动、评价直至退休全过程的管理”，“是运用科学的原理、原则和方法，根据人才成长规律和学校的任务，对学校各类各级人员进行规划与组织，对人际和人事关系进行指导、协调和调控，达到高校人力资源利用率高效率的目的”[1]。

人力资源管理是贯彻落实院校办学理念、管理制度的重要抓手，通过合理配置人力资源，能够充分挖掘人的潜能，激发人的主动性。合理的人力资源结构，能够加快确立人才优先发展战略的步伐，推动我国由人才大国向人才强国转型。人是高校的主体，高效的人力资源管理有助于最大化的实现每个人的社会价值，促进人的自主化，多样化发展，推动学校人才工作的发展。

二、高师院校人力资源结构问题分析

近年来，高师院校发展迅速，办学规模扩大，高师教育呈现蓬勃发展的势头，但是高师院校人力资源结构存在着一些问题：

1、高师院校教师年龄结构配比失衡。数据显示，目前，全国高师院校青年教师（35岁以下）数量占教师总人数的近50%。青年教师年轻富有活力，思维敏捷，容易与学生打成一片，但是相对于老教师而言，还存在着缺乏深厚的理论积淀，治学严谨性不高等问题。高师院校资深教师数量不足，年轻教师缺乏“传帮带”过程，积累经验只能摸石头过河。

2、高职院校教师“重业务，轻政治”现象普遍。“评职称”带来的驱动力，使多数教师对科研工作重视程度增加。科研能够在一定程度上促进学术发展，但是也需要长期的潜心钻研。教学任务紧、科研压力大的局面产生，导致教学和科研时间上不好平衡，质量难以保证。这种情况下，教师往往忽略了自身政治素养的提高，没有政治素养作为基础的科研成果也是不完整的。

3、职称结构方面存在矛盾。随着近几年高师院校的发展，职称评定制度日趋完善。但是，教师的职称结构一定程度上还存在着矛盾，由于年龄比等因素，正高级职称比例偏低，中级职称比例偏大，晋升上一级别职称压力也随之增加。

4、学历结构的矛盾。为了适应社会的激烈竞争，众多高师院校采取了引进高学历教师的作法，但是也只能说是“小荷才露尖尖角”，虽然高学历教师比重日渐提高，但是从整体考量，比重还是偏低。特别是高水平领军人才、学科代头人非常缺乏。

5、区域性教师资源分配严重失衡。随着改革开放的不断深入，我国的经济呈现又好又快发展的局面，但是区域经济发展还不平衡。在经济发达的区域，院校经济实力更加雄厚，能够吸引更加优质的学生，有更好的发展平台，自然也是优秀教师聚集的地方。相反，在经济欠发达地区，没有地源优势，生活条件、工作条件等方面对高层次人才的吸引力不大，甚至出现己有人才不断流失的情况，造成了一些不发达地区院校师资力量匮乏，不利于学校的健康发展，更不利于区域内教育水平的提高。

三、高师院校人力资源结构优化策略

市场经济条件下，改革开放带来的社会变动加剧，教育必须要现代化、科学化，符合世界的发展潮流。高师院校要强化人力资源观念，优化人力资源结构，将各方面的专业人才集聚到教育事业中来，是保证教育事业发展的根本之举。笔者建议，可从以下几方面优化人力资源结构：

1、根据院校自身的情况，强化人力资源的观念

观念是行为的指引。强化人力资源观念，归根结底是要“以人为本”，落实科学发展观的具体要求。人是发展的根本动力，高校教师是知识密集型的人才群體，院校要以尊重人才、尊重知识为先，掌握人力资源发展的规律，意识到学校的兴衰取决于每一代教师和学生的质量，而师资力量则是学生质量的一大决定性因素。

高校的人力资源管理者要解放思想，转变观念，强化“以人为本，人才立校”的观念，深入了解教师的需要，及时发现本校人力资源结构及动态，走科学化、标准化、人性化的管理路线。高校人力资源的管理者是塑造校园和谐氛围、优化人力资源结构的重要操作者。强化观念，才能有效的推动人力资源体制的改革，最终促进高校整体的发展。

2、制定合理的人力资源规划，协调好长远规划同短期规划的关系

高校人力资源规划，“是一项系统的战略工程，它以高校发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析院校内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等”。人力资源管理者应在长期规划的基础上，制定相应的短期的计划。以本院校的办学理念为核心，吸引外校优秀人才加入，注入新鲜活力。同时以成就学科“旗帜型人物”为长远目标，加大对本校教师的培养力度。外引入、内培养，内外兼修，实现短期规划的高效性和长远规划的预见性。

3、建立“公开、公平、公正”的教师聘用选拔机制

一些高师院校在选拔教师时，常以“211、985本科毕业”等要求作为选拔尺度，使得不具备这一条件的教师望而却步。高校在选拔教师的过程中，应树立注重能力和师德的选拔观。即便一些毕业生来自名校，理论知识丰富，但是缺乏实践经验，而一些非名牌大学的工作数年的教师有更加丰富的授课经验，对学情更加熟悉，能够更好地融入到学校的授课体系中。应以“三公”为原则，采取多轨应聘机制，尽量避免人才的流失。

4、实施行之有效的激励机制

高校激励机制，是院校的管理者以物质、精神等方面进行激发和鼓励，以促进教师继续积极发展的一种体制。科学合理的激励机制，能够有效的激发教师的教学积极性。同时，引入科学的考核机制，可以对教师的绩效进行评估，为教师的升降职、奖惩提供依据，能够有效的配置院校的教师资源。

宏观角度上讲，国家应加大对不发达地区教育投入，需要更多的优秀教师资源注入，使得一些不发达地区的高师院校提高实力，振兴不发达地区的教育事业，为社会培育人才，缩小区域间教育的差距，促进全国教育协调发展。

新时代的高等教育面临着前所未有的机遇和严峻的挑战，只有加强人力资源管理、优化人力资源结构，高师院校才能够长足发展。优化高师院校人力资源结构，离不开国家的扶植，更离不开院校自身的努力。这就需要高师院校必须要把人才战略摆在极其重要的位置，加快人才发展体制机制改革和政策创新，探索和形成能够激发人才创造活力、培养具有国际竞争力的人才工作制度。开创人人皆可成才、人人尽展其才的生动局面，是高师院校人力资源优化应主要研究的方向。

参考文献

[1]孙波.高校人力资源管理探析[J].辽宁师专学报（社会科学版），2008

[2]李啸尘.新人力资源管理[M].北京：石油工业出版社，2000

[3]李佑颐.人力资源管理的战略作用[J].中国人力资源开发，2001 （1）

[4]王立国.构建和谐社会，实现公平与效率的统一[J].大家，2010（5）

作者简介：孙蕾（1981.9—），女，黑龙江牡丹江人，硕士研究生毕业，牡丹江师范学院组织部干部，助理研究员。

项目名称：牡丹江师范学院教育教学改革重点项目

项目编号：12-XJ14082