物业管理公司员工工作职责（共10篇）
一、公司绩效管理存在的问题
1. 绩效管理理念的误解。
大多数物业公司领导与员工对于绩效管理的认识停留在片面认识上, 认为这是一种手段, 没有多大的意义。这使得物业公司人力资源管理层在设定考核项目、考核内容以及评判标准上过于随意, 具体实施的内容上也表现缺少原则性与严肃性, 甚至有部分考核项目之间是相互矛盾的, 导致绩效管理政策难以得到有效实施。
2. 绩效考核标准单调。
不科学的考核方式会直接影响到最终的考核结果, 若单纯采用某一项考核标准或者使用一对一的考核体制, 最终考核的公平性与客观性会受到质疑, 加上对于物业公司来说, 所涉及的服务领域较广, 工作业绩的难度也存在差异的, 采用单一的绩效评价尺度是难以衡量真实的工作绩效。
3. 绩效管理片面追求量化。
对于物业公司来说, 人力资源是其实现长远发展的根基, 物业公司在开展绩效管理的过程中, 往往会忽略以员工的感受, 常常使得企业整体效益与员工个人利益陷入对立状态, 为了解决这一矛盾, 很多物业公司采用了将被考核者绩效全盘量化并实现与被考核个人所得相联系。这一手段忽视了物业公司管理层与员工之间的互动, 所得出来的结果也难以正确指导员工开展相关工作, 使员工陷入了孤军奋战的境地。
二、质量效益管理的内容和特点
所谓质量效益型管理是指以市场为导向, 质量为中心, 效益为目标的持续发展经营战略。最初质量效益管理在日本发展较为快速, 日本企业在实施质量效益管理策略之后取得了巨大得到成效, 日本公司在市场上的竞争力不断增强, 可见质量效益管理是世界上经济发展最有效的管理模式之一, 而将质量效益管理应用于企业人力资源的绩效管理过程中, 同样会发挥出质量效益管理的优点, 创新物业公司绩效管理模式, 不断提高员工的工作效率。总的来说质量效益管理的特点可以归纳为以下几点:
第一, 质量效益管理是以提高服务质量为中心, 不断提升用户满意度作为提升企业效益的重要途径, 企业绩效管理融合质量效益管理理念, 则会不断提升服务水平, 进而使得员工自身得到发展。
第二, 适应市场环境变化, 以提升服务质量为中心的经营发展战略, 获得更广阔的发展。
第三, 以人为中心, 全员参与的理念会使得绩效管理更加突出重点, 提高管理效率。
三、融合质量效益理念的公司员工绩效管理策略探讨
1. 做好前期的调查准备工作。
物业公司在构建绩效管理体系的过程中, 首先需要明确的是自身的组织结构、员工数量以及当前的人力资源现状, 物业公司员工在绩效管理的过程中, 员工绩效存在着多因性、多维性以及多态性等相关特点, 因此在进行绩效考核的过程中应该有一个正确的观念指导, 才能有可能实现构建科学合理并且完善的绩效考核指标, 需要领导与员工之间的相互配合, 才能够有效的推进。
2. 明确绩效考核目标与原则。
物业公司对员工进行考核要明确考核目的, 所制定的考核目标应该具备一定的操作性, 人才队伍的质量是物业公司获取市场的制胜法宝, 在选人、用人、评人、留人上应该形成一套科学的体系, 力求在绩效考核上做到客观、公正、公平、公开, 最终的考核结果应该进行汇总分析, 并及时的反馈到员工与物业公司管理人员手中。
3. 加强公司的执行力。
伴随着物业公司绩效管理的不断推进, 各级管理者与员工会在绩效管理的过程中获得好处, 绩效管理也会得到各级管理者与员工的重视, 公司人力资源管理部门应该及时主动的与公司高层进行沟通交流, 获得领导的支持, 并努力改变业务部门之间的错误观念, 让公司高层与业务部门共同清楚的认识到人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门, 各级管理人员和员工才是绩效管理的核心, 各级管理人员不仅仅是绩效管理的对象, 同时又是下属绩效管理的负责人, 简而言之既是被考核者, 同时又是考核者。
4. 提高管理者的能力。
科学的管理体系需要有能力的管理者去实施和推动, 绩效考核是一件综合性非常强的工作, 物业公司应该积极组织各级管理者参与到相关绩效考核管理的培训环节, 赋予他们相关知识、技巧和能力, 进而避免出现主观判断。
四、结语
物业公司作为21世纪新兴的服务行业, 人力资源管理是公司管理环节当中非常重要的内容, 而落实到实际就是要对员工实施绩效管理, 文章通过运用质量效益理念结合员工绩效管理, 构建一个动态的管理过程。物业公司在实际的操作过程中, 应该清楚了解到公司的实际情况, 明确考核目标, 有的放矢的推动公司绩效管理的实施。
摘要：现代企业管理当中, 人力资源管理是非常重要的组成部分, 而人力资源管理的核心是绩效管理。本文拟从物业公司的角度, 分析员工绩效管理存在的问题与不足, 并结合质量效益来分析探讨物业公司员工的绩效管理策略。
关键词：质量效益,绩效管理,物业公司
参考文献
[1]王倩.知识型员工绩效管理的评价要素与模型构建研究[J].经营管理者, 2013年01期.
[2]熊琦.从绩效管理的连带作用看电力企业薪酬管理的重要性[J].中外企业家, 2011年09期.
（一）依靠人是企业中全新的管理理念
人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源，是劳动力的载体。可以说，在企业的生产中，决定其发展能力和发展潜力的，不在于机器设备，而在于企业内部的人员的综合素质和知识结构。人是企业中具有活力的部分，只有人具有活力，企业才能有活力和竞争力。在西门子公司内部，公司完全树立起一种依靠人的经营理念，通过对人的管理、对人的素质的影响等，可以直接的决定企业的未来发展走向，依靠人是一种全新的管理理念。
（二）开发人的潜能是企业最主要的管理任务
开发企业人力资源的潜能是企业人力资源管理的最重要的目标任务。企业可以说是物质资本所有者和人力资本所有者的一种契约，其能够赋予企业的全体员工的人力资本所有者这一地位。这就意味着任何员工都有有控制企业、分享剩余的权力。现代企业管理以这一理论作为开展企业管理活动的基础，使作为企业的所有者之一的企业的全体员工成为管理活动的服务对象。在西门子的人本管理中，将企业的全体员工作为企业发展的基础，充分的激发出全体员工主人翁的责任感，最大限度的充分发挥出人力资源的潜能。西门子通过对员工的适当充电，并且鼓励其对某些公司的决策提出整改意见，即在某项决策出台前，先推出预决策，然后让员工去“挑毛病”，积极开发员工的作用，积极开发员工的潜能。
（三）尊重每一个人是企业最高的经营宗旨
在西门子这样一个大企业中，虽然员工的职位有高低之分，但是每一个人都是具有独立人格的人，所以在尊重个人方面，应该对所有的人都是相同的。在公司里，常常看到上下级之间共同在一起和谐的工作、探讨，在一些特殊节日，领导和员工还在一起联欢，这使得每一个人都感到自己被尊重了，大大提高了员工为公司服务的热情。人们一般会将尊严看作是比生命更重要，所以说如果员工感到自己的尊严得到了尊重，他会感到无比自豪，当他的工作被充分肯定和尊重后，他一定会尽最大努力去完成自己应尽的责任，无形中促进了企业的发展。
（四）塑造高素质的员工队伍是组织成功的基础
很容易想象，企业组织成功的基础在于一支训练有素的员工队伍。企业中如果没有一批素质优秀的员工，则其难以适应现代化、知识化、智能化社会的要求。所以说企业都应把培不断提高员工的整体素质水平，加强对员工的培训作为日常的重要的任务。西门子公司面对现代竞争激烈的市场环境，不断更新知识变化速度，防止每个人的知识结构可能会迅速的落后于时代，公司鼓励每个人、每个组织都加强不断学习，以适应环境的变化。总之，提高员工素质，是提高企业的生命力的重要渠道，也可以说是唯一渠道。
（五）凝聚人的合力是组织有效运营的重要保证
只有凝聚力强的企业，才能够在组织中成功。西门子这样一个大的组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这生命体中的一分子，就像社会是由无数个家庭组成的，只有家庭之间、邻里之间和睦相处，我们的社会才能够和谐，才具有凝聚力。企业人力管理中重在研究每一成员的积极性、创造力，在此基础上努力提高整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。其实无数的成功企业的时间也能够证明，具有市场竞争力的现代企业，背后注定是一个内部团结、和睦相处、默契的团队。
二、公司人本管理相关措施
（一）领导者自律工程建设
企业领导人就像掌舵的船长，其领导能力直接关系到企业的成败。如果领导者做到自律，其全身心投入到事业之中，那么员工一定会受到强烈的感染，能够使其乐意为企业服务，能够大大激起员工的工作热情，相反，如果企业领导人不能够自律，那么企业员工也不会从心底树立起为企业服务的理念。在西门子公司内，领导人可以说真正做到了将其全身心投入到事业之中，在调查中发现，不少员工均表示受到领导工作精神的强烈感染，在为西门子公司服务过程中也比较有干劲，为身为西门子人感到骄傲。
（二）利益驱动工程建设
利益驱动工程主要环节在于对员工的激励，恰当的激烈能够取得良好的效果，适时的激励还可以促进企业创新。西门子公司在未来应该在物质激励和精神激励工程双重设立的基础上，注意为人才提供施展才华的天地，让真正做出贡献的员工得到应得的回报，对有潜力的员工进行发掘和奖励，为人才的发展提供机遇，使员工个人发展方向与企业目标形成一种合力，这就是利益驱动工程的目的。西门子公司首先鼓励年轻有为的，喜欢创新的员工向领导提供有价值的公司管理方面的建议，对于好的建议不但进行合理采用，还对提出建议的有潜力的员工进行合理的奖励，对于年龄大一些，知识结构有些落后的老员工来讲，公司合理的开发这部分人力资源，也对其进行创新方面的鼓励，提出相应的整改意见，这使得公司利益驱动工程建设有了很好的效果。
（三）企业文化工程建设
企业文化是企业在长期生产经营中形成的企业价值观念、管理思想、群体意识、作风传统、行为规则等的统一体。其内容包括共同目标、团队精神、亲情友谊、家庭氛围、志同道合等。企业精神是企业文化的核心,是企业无形的财富和宝贵的资源。企业员工既是企业文化的创造者,又是企业文化的接受者和传播者。以人为本的企业管理应该弘扬自己的人文精神,培育优秀的企业文化。西门子公司有着优良的传统公司文化，在此基础上，要做好以下几方面的工作:一是实行人心经营,即要重视人心、激发人心、净化人心。要千方百计地保持尊重理解、注重感情投资、鼓励民主参与,以建立和谐融洽的人际关系,使企业具有强大的凝聚力。二是勇于开拓,不断创新。企业要在日益激烈的市场竞争中成长壮大发展,必须培育员工的开拓创新精神,这种精神将决定一个企业的前途和命运。三是求真务实、注重实效。企业要取得良好的经济效益和社会效益,必须以优质的产品、优质的服務赢得消费者的信赖,这样才能求得生存和发展。四是狠抓制度建设,实施严格管理。要改变企业普遍存在的管理不严、纪律松弛的现象,加强规章制度的教育,使员工增强自我调适、自我管理、自我调节的意识,提高员工的综合素质。
三、公司人本管理建议
（一）全新绩效管理思想至关重要
西门子公司必须引进全新的绩效管理思想，使员工个体目标与企业总体目标的协调一致，实现企业经济效益最大化。对组织成员的评价标准，并非是一成不变的，因而在监控时要根据实际情况进行调整，应以客观业绩为基础，设定成员行为的准确定位，希望能激发其成员更强的绩效动机，制定时需要成员的参与，并且指标是符合客观情况的，标准应该公开化，以使评价标准更加科学合理。
（二）企业全方位绩效管理模式
对企业的业绩实行目标管理，要依照任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人，则应以个体为主要管理对象，现实生活中随着人类分工的细化，个体明确任务和目标的工作会越来越少，若完成任务要通过团队协作，则团队工作越来越重要，在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。现代用人制度的作用，团队协作、团体业绩和组织管理应该受到企业足够的重视，以团体为重心的全局绩效管理应该众多绩效管理发展的一个方向，所以说注重团体的综合组织和员工业绩的绩效管理模式应成为企业绩效管理的基本模式。
（三）在人本管理中实行卓越绩效模式
“卓越绩效模式”是美国创建的一种世界级质里管理模式。这种管理模式是完美的世界级质量管理模式，得到了美国企业界的广泛认可。世界上如摩托罗拉公司、通用公司、微软公司等世界级企业，都是优秀地实施卓越细效模式而取得出色经营结果的楷模。其原则主要是要求远见卓识的领导、培育学习型的组织和个人、尊重员工和合作伙伴、主张管理创新以及建立起员工杜会责任与公民义务等。
参考文献：
[1]李琦.论人本管理[J].科技咨询导报, 2006/18
[2]王幸斌.坚持人本管理 建设和谐企业[J].政工研究动态, 2006/22
2.负责直接受理客户各类投诉，并视情况按规定作有效处理;
3.负责协助入驻客户办理物业装修、入驻手续，按规定指引客户办理装修申请，告知客户装修过程注意事项，负责办理《装修许可证》、《安全责任书》签订、《动火作业许可证》、《临时出入证》等;负责客户装修过程与新仕诚公司工程部、公司安全人员的沟通协调工作，确保施工安全;
4.负责园区客户租金、物业管理费统计、核算、催收工作;负责停车场收费管理;
5.负责起草、记录相关客户服务事件信函、报告等材料，具体跟进，并做好归档工作;
6.掌握园区客户情况、厂房消防等设施设备的分布情况，负责对园区电力设施、给排水设施进行清理、保养、维修管理，确保运转正常;
7.定期巡视检查，对园区设备设施及时安排保养及相关预防性维修，避免运行故障;
8.负责跟进园区公共设施和客户室内设备保修工作，及时通知安排水电工维修;
9.负责园区公共设施设备维修招投标工作，并跟进维修工程现场进度及安全生产管理;负责招投标相关文件归档;
10.负责园区水电工、园艺人员直接管理;
11.负责园区电房管理，确保24小时值守;
12.负责园区维修物资仓库管理，严格做好物资申购、领取等相关审批及登记;
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自今月**月份入职++公司以来，我努力适应新的工作环境和工作岗位，虚心学习，埋头工作，履行职责，较好地完成了各项工作任务，下面将任职来的工作情况汇报
一、自觉加强学习，努力适应工作
我是初次接触物业管理工作，对综合管理员的职责任务不甚了解，为了尽快适应新的工作岗位和工作环境，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，现已基本胜任本职。一方面，干中学、学中干，不断掌握方法积累经验。我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地进入了工作情况。另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识掌握技巧。
在公司领导和同事的帮助指导下，从不会到会，从不熟悉到熟悉，我逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。
二、认真负责地抓好保洁后勤服务工作。
妇幼保健院的工作是**月份开始交与我负责的，对我来讲，这是一项初次打交道的工作，由于缺乏专业知识和管理经验，当前保洁员缺少，又面临医院评级工作、章主任施加压力的情况下。
我主要做了以下2个方面的工作：一是化压力为动力，督导员工搞好医院的保洁后勤工作。二是下底层工作，带动员工的积极性。
三、人员管理
老妇保员工调到新妇保后，工作面积增大，要求增高。员工情绪波动，开展工作积极性不高，为此和员工多方面沟通，稳定员工情绪，没有影响到工作质量。根据各岗位工作需求情况，重点加强了人员的合理配置和工作负荷量之考核，在不增加人员的情况下，基本满足了保洁的运行要求。
现有人员**人，本月度共有2人离职和调职;
其中1人调职到老妇保，1人辞退。
四、培训
对新入职保洁人员进行了清洁理论培训并针对不同岗位进行实际操作培训，使保洁员掌握保洁工作知识，达到写医院保洁工作的要求。在对保洁员进行《医院保洁标准》培训的前提下，结合工作中的实际情况着重了以下培训：清洁剂的分类和使用，清洁程序，清洁不锈钢饰物，家具的清洁，清洁烟灰盅，清洁壁纸，电梯的清洁保养，污迹的处理。
加强了员工考核制度的培训，建立了员工工作的责任心，目前员工已经能够努力工作并按规定标准完成，但在遵守工作纪律,行为举止等细节方面还需监督管理，下一步将加强这方面培训并使之成为习惯。
经过不断的培训与磨合，保洁员工已适应现有管理摸式和
工作程序，人员基本稳定。
五、保洁工作完成方面
(1)完成了保洁人员编制及工作模式的及时修订
(2)完成对医院所负责区域的卫生日常维护工作。
(3)完成对妇保与海关的开荒工作。
(4)完成海关石材晶硬处理，地毯保养工作。
(5)完成医院垃圾的清运工作。
(6)完成医院外围玻璃的2次清洗。
(7)完成海关外围地面冲刷工作。
(8)对海关底下停车场两次的清洗工作。(不负责日常保洁工作)
(9)完成单位临时安作排的清洁工作。
六、主要经验和收获
(1)只有摆正自己的位置，下功夫熟悉基本业务，才能尽快适应新的工作岗位
(2)只有主动融入集体，处理好各方面的关系，才能在新的环境中保持好的工作状态
(3)只有坚持原则落实制度，认真管理，才能履行好区域经理职责
(4)只有树立服务意识，加强沟通协调，才能把分内的工作做好。
七、存在的不足
由于工作实践比较少，缺乏相关工作经验，20**月的工作存在以下不足
(1)对物业管理服务费的协议内容了解不够，特别是对以往的一些收费情况了解还不够及时。
(2)医院垃圾袋用量较大，宏观上控制容易，微观上控制困难。
资料来源:根据商务部《中国对外直接投资报告公告》数据整理。
一、中国企业的跨国经营现状使得员工外派成为必然选择
人力资源管理必须与企业经营战略相匹配,而国际人力资源管理的有效性也取决于企业外部环境和企业自身的国际战略选择。
1、中国企业FDI的地区分布。
自20世纪90年代后,中国对外直接投资步伐明显加快,投资规模迅速扩大。从海外投资地区分布来看,中国FDI投资相对集中于亚洲和拉丁美洲。从投资国家(地区)来看,中国FDI投资多集中于中国香港、开曼群岛、澳大利亚、英属维尔京群岛、新加坡等国家(地区)。以2009年FDI流量为例,亚洲FDI以404亿美元投资额占71%的份额,而中国香港就以356亿美元的投资额占当年中国FDI总流量的63%;拉丁美洲以73.28亿美元占据12.96%的投资中,开曼群岛就以53.7亿美元的投资额占当年中国FDI总流量的9.5%。中国FDI投资区位的相对集中由此可窥一斑。
2、中国企业FDI的产业分布。
从中国FDI产业分布来看,其基本格局表现为:第一产业FDI比重较小,第二产业FDI有下降趋势,第三产业FDI迅速上升,并逐渐占据主导地位。从产业投资的内部结构来看,在第二产业中,中国企业的FDI主要集中于采矿业和制造业;第三产业中,中国企业FDI主要集中于批发零售业、租赁和商务服务业。数据显示,中国企业FDI产业结构仍需不断优化。
3、中国企业的跨国经营程度分析。
学者一般多采用“跨国指数”(TNI)来衡量企业跨国经营程度。TNI是以下三种比值的平均值,即公司海外资产占总资产的比例(FATA)、海外销售收入占总销售收入比例(FSTS)和海外雇员数占总雇员的比例三种比值的均值来计算。
复旦大学和美国哥伦比亚大学对中国顶尖跨国公司调研成果显示,截至2008年底,入榜的18家非金融类中国企业的海外资产额达1480亿美元,相当于中国当年对外投资总额的90%。而研究显示,18家企业的跨国指数差异较大,从3%分布到77%,平均跨国指数为14.8%。根据联合国贸发会议《2008年世界投资报告》数据显示,世界顶级跨国公司的跨国经营指数TNI的值大多数都在50%以上。而中国企业跨国指数也远低于俄罗斯(54%)、印度(41%)和巴西(40%)等新兴市场国。[2]
4、中国企业国际化发展阶段分析。
Adler&Ghadar(1990)曾将企业国际化经营阶段划分为四个阶段:国内生产阶段、国际化阶段、多国经营阶段和全球经营阶段。[3]彼得·诺兰所在2010年中国发展高层论坛年会中指出,“中国大企业的国际化还处于初级阶段。……中国的对外直接投资总存量只相当于世界领先跨国公司累计国外资产总值非常小的一部分。来自高收入国家的大企业已经深深地融入了中国的经济体系,但中国的大企业却在高收入国家基本上被看作是无足轻重的企业。”[4]
综上,中国企业国际化仍处于较低的阶段。即中国企业FDI仍未能有效融入发达国家经济体系,其产业结构仍有待优化升级,跨国指数相对较低,企业跨国程度较低———这说明,与发达国家跨国公司相比,中国企业仍缺乏全球营销能力、技术创新能力和全球运营能力等。正如Adler&Ghadar(1990)在国际人力资源管理和国际化经营阶段的关系分析中指出的,在企业跨国经营的初级阶段,跨国公司更多地采取人员外派的配置策略。正是由于中国企业处于较低的国际化发展阶段,为满足总部与海外分支机构的协调控制和知识信息共享的需要,员工外派成为中国企业人员配置的必然选择。
二、中国企业员工外派管理现状
1、外派人员选拔和薪酬。
从外派人员的性别和年龄构成来看,解南(2007)和杜晓晖(2010)等学者调查发现,30岁左右受过高等教育的男性员工是中国跨国公司外派的主流。[5,6]这与美国企业外派人员调查数据具有相似性。由于各国的工资水准、生活成本、生活质量存在显著差异,因此,如何使外派人员薪酬既具有外部竞争性又具有内部公平性成为外派人员薪酬管理的一大难题。在具体的外派实践中,中国企业的外派薪酬管理制度又有所不同。有工资属地化,有基本工资加外派津贴等。中国跨国公司海外薪酬福利虽然有所差异,但大体思路一致———即根据区域市场战略目标确定激励制度,补助额度适当向艰苦地区不成熟市场倾斜,在成熟市场如欧洲市场,海外补贴保证维持基本支出,尽可能以合理的外派补偿政策确保员工外派前后的生活保持同等品质。
2、外派人员的组织支持。
外派人员具有额外的商业保险以预防海外风险。在生活上,为避免外派的孤独感和保证正常的家庭生活,部分中国跨国公司允许家属子女陪同,如联想、中兴、上海贝尔等出台明确的外派政策———鼓励外派员工家属陪同。上海贝尔为外派员工子女提供国际学校,公司负责搬家所需的国际运费,中兴则对其员工家属给予一定的海外补贴等。[7]不难发现,中国跨国公司已经采取一定的组织支持政策帮助外派人员减少海外生活中的不适应性。对外派人员及其家属的培训在中国跨国公司中也已经开始受到重视。以联想为例,一个星期组织学两次语言。同时,联想规定,不允许中国外派人员单独用餐,必须和东道国员工打成一片,在提高语言熟练程度的同时,避免由于文化差异而造成的误会。
3、外派人员归国后的管理。
外派人员归国后的离职成为中国跨国公司外派管理的一大难题。国内部分企业为留住外派回任人员也采取了一定的政策。以中兴通讯为例,外派人员离职率10%～15%。中兴规定,满足外派年限员工可以按其意愿回国。回任后,优先照顾工作地点(如西安出来的员工想回西安,给予优先安排);同时,可自由竞争国内各种空缺岗位;再者,给予外派回国人员1～3个月的修养调整期,但如果最终超过规定时间上限,公司会依法解除劳动关系,并给予外派人员一定的补偿。[8]华为也为外派人员设定了“缓冲地带”。即设置内部专家体系,对归国等待安排合适岗位的外派人员,在暂时没有合适的岗位之前,享受比较高的岗位级别,维持相对不变的待遇,以体现企业对外派人员价值的认可。[9]
三、中国跨国公司员工外派的管理问题
从上述现状描述中不难发现,中国跨国公司员工外派管理中仍存在诸多问题:
1、缺乏综合素质的国际性人才。
正如前文外派人员选拔中所描述的,目前中国跨国公司大多面临着语言技能与岗位技能不可兼得的国际性人才,而使企业在选拔人才时,不得不考虑采用某种标准优先的原则。这在短期内可能可以解决企业困境,但从企业跨国经营的长期发展来看,这会束缚企业的海外扩张。随企业的国际化阶段的提升,人才本土化比例的提升,一些国际项目可能更倾向于高频率、短期限的外派,而这种短期限外派难以帮助外派人员克服语言障碍。因此,培养国际化人才成为企业海外经营的关键。
2、外派人员薪酬缺乏公平性。
中国跨国公司外派人员薪资一般由三部分组成:基本工资、奖金和外派补贴。基本工资一般根据员工的岗位、工作能力和工作年限等确定;奖金大多与工作业绩挂钩;外派补贴则大多根据外派地区确定。但根据调查,外派人员对外派薪酬颇有争议,具体表现于:第一,考核缺乏公平性。第二,中国外派人员和东道国本土人才薪酬存在差异。中国跨国公司外派人员基本工资大多参照国内同行企业的工资标准。而中国薪资水平远低于部分发达国家的最低工资标准。因此,在部分发达国家,中国外派人员薪资水平与东道国员工薪资水平可能存在一定的差距。横向比较的结果,使得中国外派人员的不平衡感产生。
3、中国外派人员海外构成及海外适应绩效等调查力度相对不足。
伴随着中国企业的国际化、中国企业外派人员数量的剧增,中国企业外派人员海外适应和海外绩效的调查却屈指可数———根据现有文献显示,仅个别学者根据学术需要,对部分行业、企业的外派人员进行有限的调查。而个体调查如杯水车薪,根本难以满足中国跨国公司国际化发展的需要。企业对外派人员在海外的情况缺少深入调查和分析,使得外派人员的选择缺乏相应的标准,外派人员考核指标设置存在一定的难度,外派管理的效果受到严重的影响。
4、外派效果有待提高。
不可否认的事实是,中国跨国公司外派效果可能并不尽人意———大多存在外派绩效未达到预期的目标、外派人员归国后离职率相对偏高等问题。而影响外派效果的原因是多方位的,可能是由于外派人员的不适应造成的,也可能是由于外派人员预期目标过高造成的……但外派效果不佳却给企业和个人带来较高的经济成本和社会成本,甚至可能产生一系列负面影响,包括减少外派人员的自信心和信任感,使外派人员与家人及同事关系紧张,影响公司声誉等。[10]因此,提高外派效果对中国跨国公司外派管理至关重要。
四、中国跨国公司员工外派管理对策建议
随着全球化的加剧,中国企业面临着国际化人才短缺问题———而问题产生的根源在于跨文化管理不足和人员在海外的不适应。因此,中国企业提高外派管理至关重要。
1、人员配置———人员本土化和外派策略的综合运用。
跨国公司人员配置受到双重压力的影响:即来自复制母公司标准程序压力的影响和来自东道国与母国环境差异带来的影响。本文认为,中国企业可考虑综合运用人员本土化策略和外派策略———在选择适度规模外派的同时,充分利用东道国本土人才。充分利用东道国本土人才,可以充分利用东道国本土人才所拥有的社会网络以适应海外市场需求变化,拓展海外市场;而且,可以有效地响应东道国的政治需求;再者,强化东道国本土人才与中国企业外派人员的互动,有利于中国企业培养熟悉国际惯例并具有一定国际工作经验的专业化人才。
2、建立完善的外派人员选拔制度。
首先,完善选拔标准。在实践中,可考虑建立“三位一体”的选拔标准体系:专业技能、交际技能和适应能力。同时,企业可考虑根据海外岗位需要建立外派人员胜任力体系,将外派人员胜任力作为特定的选拔标准。其次,完善企业内部选拔方法和选拔流程。现大多中国企业在外派人员选拔中,大多方法较单一,缺乏规范的流程。如采用面试方法考查其语言技能,确定具备一定的语言技能和工作技能后外派,给予半年的试用期来确定是否可以办理工作签证。而事实上,外派试用期已经使企业产生高额的外派成本。因此,选拔方法的多样化综合运用和选拔流程的规范化对提高外派成功具有重要意义。
3、规范外派人员的培训制度。
首先,明确培训对象———外派不能简单地以外派人员个体为单位,需以外派人员家庭为单位。如有家属陪同,培训对象应包括外派人员家属。其次,明确培训内容。文化差异对外派绩效有决定性作用,[11]因此,需加强跨文化培训。同时,明确不同阶段的培训重点。在外派任命前,加强对外派人员及其家属陪同人员的跨文化培训;在外派任命中,加大对外派人员及其家属的交际技能、语言技能的培训,以使外派人员尽快地嵌入东道国环境。此外,还需注重对外派人员的道德培训。再次,确定培训方式。即采取多途径培训方式以提高培训效果。如采取自学和集中讨论等多种方式结合,促进外派人员与中国其他外派人员、东道国居民互动,在有效地降低培训成本的同时,提高外派适应。
4、培育科学的绩效考核和薪酬体系。
在绩效考核中,应考虑建立一整套系统的评估体系,表现于:第一,进行有效地工作分析,明确绩效考评指标。如可根据母公司对子公司制定的战略目标,层层分解阶段性小目标,明确完成时间,确定绩效考评指标;第二,明确考核方法。由于地理距离和环境差异的存在,母公司难以对海外子公司人员进行有效地监督。因此,在考核方法中,可考虑采取360度评估法,即采取母公司考核、当地子公司评价、外派人员的自我评估、下属同事的评价以及顾客的反应综合进行评价;此外,保证及时沟通和反馈。同时,根据绩效考核结果制定薪酬。在薪酬的制定中,需要充分考虑母国外派人员和东道国本土人才的薪酬差异,尽可能减少因薪酬差异而带来的员工不满意,减少离职风险,提高员工忠诚度。
5、帮助外派人员建立长期职业生涯规划。
引入有效的长期职业生涯规划,主要表现于:第一,外派前,明确外派工作职责和工作目标;第二,外派中,明确外派时间,以避免外派人员因外派时间过长而对工作产生倦怠感;第三,外派后,明确安置目标。如果外派任命结束后,外派人员职业生涯被中断也将使企业付出极高的成本(Coperland&Griggs1985),如培养国际化人才成本增加,影响现有外派人员的工作士气等。帮助外派人员建立长期职业生涯规划,可以帮助外派人员建立明确的归国后工作目标,提高工作积极性。
摘要：本文首先对中国企业FDI现状进行分析,发现中国企业处于较低的国际化发展阶段,使得员工外派成为企业人员配置的必然选择。其次,本文对中国企业员工外派管理现状进行分析,发现中国企业缺乏国际性人才、外派人员薪资缺乏公平性以及外派效果不良等成为中国企业国际化经营瓶颈。最后,本文提出了中国跨国公司员工外派管理对策建议。
关键词：跨国经营,FDI,外派,外派管理
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关键词 企业 员工 思想政治工作 对策
一、把握员工思想特点，注重人文关怀和心理疏导
注重人文关怀和心理疏导是坚持以人为本的现实体现，也是思想政治工作的出发点和落脚点。在电网公司内部开展“EAP”（员工心理帮助计划）活动，把握员工思想观特点。一是通过建设员工心理健康预防、预警、干预三大系统，建立员工心理疏导工作机制。为电网员工思想政治工作提供平台。二是建立员工安全心理促进系统（ESAP）。对于在一线工作的电工人员开展减压活动，舒缓其紧张情绪，培养“阳光心态”，三是是制定《员工心理自助手册》、《员工心理健康手册》、《电力公司员工心理干预预案》等各类辅导书籍，为员工心理问题提供及时有效地指导。四是在员工内部开展心理测试、问卷调查及有针对性的心理健康知识教育活动，为员工提供诊断、辅导、咨询等相关心理服务，提升员工心理资本，解决员工在社会、心理、健康等方面的问题，最终达到工作效能和生活品质的优化。
二、优化员工队伍结构，完善人力资源管理
为实现公司建成世界一流电网、国际一流企业的战略目标，需要有前瞻性的视野，将人作为战略性资源。一是完善人力资源部门内部的管理体系。通过电网公司人力资源集约化管理，整体提升直属产业单位人力资源组织内部的自身管理、运行效率，增强直属产业单位人力资源的管理能力、控制能力和执行能力，从而发挥人力资源的服务支撑作用。二是树立电网公司人才培养理念。积极推行“四个创新”和“五个结合”，以能力建设为核心，以高层次人才和创新型人才培养为重点，培养和造就结构合理、素质优良的经营人才、管理人才、技术人才和技能人才队伍。三是制定科学的人才培养计划。以“1551”优秀人才培养计划为示范点，加大各类优秀人才的培养力度。在支撑电网建设与发展、提高电网运行控制水平和推进电网技术升级等重点技术领域，加大创新型高精尖科技人才培养；在承担特高压电网技术研究、设计、建设、生产运行、维护和管理等领域，加大特高压电网专项人才培养力度；在农村基层，加大农电工基本素质和培养力度。全面提高各类电网员工的综合素质。保持企业发展的稳定性和持久性，通过以上方式从总体上形成一个“纵向集约化、横向精益化”的高效管理链条。打造一支学历高、业务精、经验足的员工队伍。
三、加强员工专业技能培训，保证企业发展稳步
员工培训是企业挖掘自身资源的手段，也是员工提升自身价值的内在诉求。提升员工专业技术和职业技能水平，不断加快员工队伍建设，为电网企业建设“一强三优”的现代企业提供人才保证。一是深入摸底，为人才提升奠定基础。一方面，根据电网公司人力资源同业对标中存在落后指标，如人才当量密度、高技能人才比例及供电企业综合指数等单项指标进行分析，找出差距。另一方面，了解电网人员学习教育、职称评定、技能鉴定等基本情况，进行统计汇总。二是将部分年终福利发放标准与自身职称等级和技能等级相结合，将个人素质提升与个人经济利益相结合。将个人学习提高落实在行动上，使人才素质提升工作取得了显著实效。三是创新学习培训模式，对电网经营管理人员、工程技术人员、技能人员、农电工等各类员工分层次培训，实现培训方式的多样性和针对性。例如，根据电网公司资产管理和建设国际一流电网的需要，组织高管人员境外培训，学习全球经济趋势和能源业展望、电力企业的共享服务、卓越绩效资产管理等内容。“特高压、智能电网高端知识讲座”。阐述了特高压、智能电网的相关知识和重要作用者对我国建设特高压、坚强智能电网的必要性和重要性有了更为清晰的了解，最终实现企业与员工同发展。
四、宣传企业改革新方向，树立员工的大局意识
一是公司各层面要继续加强对“三集五大”改革相关政策、信息的宣传。通过利用会议、支部活动、专题辅导等形式开展政策方针、企业发展战略的宣贯，使广大员工了解政策，积极参与到改革各项工作中。二是及时开展大局意识教育，增强员工大局观念。要教育员工站在科学发展观的高度，正确认识公司的各项决策和改革措施，使员工充分认识公司推行“三集五大”体系建设、推进“两个转变”，建设“一强三优”现代企业是员工共同利益所在。自觉服从大局，自觉执行上级的各项决策，推进企业奋斗目标早日实现，是每个员工根本利益的保证。三是牢固树立大局意识，增强发展合力。增强大局意识就要认识大局、把握大局、服从和服务大局。牢固树立大局意识，就是要让员工准确地把握子公司和国家电网公司这个大系统之间的互动关系，因势利导，更加主动自觉地推动大局的发展；就是要高度认识国网公司集团化运作对公司各级领导干部提出的新要求，不断提升领导干部执行能力，把握公司发展的正确方向。
基金项目：本文系2012年陕西省电力公司企业青年思想动态调研项目阶段性成果。
回想起来，在公司已经工作了将近一年。在工作中我能够忠实履行职责，不断自查、反省自己，不断开拓进取，把自己全身心的投入到学习和实践中去，总的来讲，自己基本上能够胜任工作，还是称职的。虽然面对困难时曾经不知所措，虽然太累的时候想到过放弃，但是在这个集体中，在领导和同事们的关心和关爱下，这些念头也只是一闪而过，因为最初的梦想一直在引导着我，这么多关心我的人在鼓励着我，我不能放弃。下面就将2020年的主要工作情况概述如下：
一、适应从学生到职员的角色转变
2月份出校门，在别人还迷茫不知所措的时候我就已经踏上了工作岗位，开始了从学生到职员的角色转变。在学校只是学过理论知识并没有切身实践过，谢谢公司领导给了我一个好的平台让我充分的施展所学。近一年来，我经常把自己放在公司的角度来反思自己，审视自己，看自身能力和素质的提高幅度能不能适应公司发展的需要、能不能适应完成正常工作的需要。自己刚刚毕业，相当于一切从零开始，无论从哪个角度讲都处在起步阶段，必须在工作中不断提高自己，同时在不断的学习中提高自己的能力，增强对本职工作的胜任力。
二、怀有感恩的心，用积极的心态来工作和生活
工作近一年，接触了不少人和事，在为自己的成长欢欣鼓舞的同时，我也明白自己尚有许多缺点需要改正。其中最重要的便是自己尚显浮躁的心态。有时候做事只求速度而忽略了质量，出现了一些数据上或文字上的错误;有时在做一件事的时候忽略了其他事情与此事的关系，造成前后矛盾或者数据不符。如果不是领导及同事们及时为我指正，恐怕到现在我也不自知而无法提高自己，谢谢这些可爱又可敬的人。经过将近一年的学习与磨练，我逐渐认识到，只有怀有一颗感恩的心，对工作感恩，对生活感恩，对生命感恩，才能体会出生活的真滋味。并且要用积极的心态来面对这一切，这样生命才会更精彩。
三、以树立良好的形象为牵引，激发部属工作热情
俗话说“喊破嗓子，不如做出样子”，作为部门主管，如果说的一套，做的又是一套，就会对部门员工造成非常不好的影响，因此，在日常工作中，我学会了注重自身的形象，要求员工做到的，我首先自己坚决做到，要求员工不做的，我带头不去违反。开始时，并没有注意到这方面的重要性，有时自己会忽视了自身形象的重要性，久而久之，便体会到了自己的失职。在以后的工作中，争取做到眼勤、腿勤、手勤、嘴勤，日事日毕。
四、将理论用于实践，为公司做出薪酬和绩效方案
在总经理的安排下，由我负责公司薪酬方案和绩效方案的设计。刚刚接手这个任务，我感觉肩膀上的担子一下子加重了好多。这还是初次将学校中学到的理论用于实践中，一时间不知从何下手。多亏总经理的指导和公司所有员工的全力支持，我理清思路，收集了大量这方面的资料，由咨询了一些学长和老师，终于为公司做出了只属于我们的薪酬和绩效方案。虽然有些地方还不尽人意，但是我努力了，第一步终于迈出去了，所以心里还是很欣慰，也感谢公司的领导和同事们对我的帮助。那些不尽人意的地方我会全力以赴的把它改好，尽量做到完美。
为规范公司工作服的管理，提高员工素质和公司整体形象，特制定本制度。本制度规定了公司工作服的发放标准及领用与折旧标准和着装要求等。
第一条 工作服的发放标准
1、公司的工作服每年2套。
2、鞋子每人2双
3、新员工进入公司发放鞋子一双，三十天后发工作服。为换洗方便，申请后第二套可提前领取。
第二条 工作服的领用与折旧标准
1、员工的工作服实行免费使用，未到使用时限辞职的员工，工作服收取折旧费用。一年发放两套，期间公司辞退人员，工作服收回并退给仓库。若是正常办理辞职流程的员工，工作服退给仓库，未到使用时限的按时间长短收取相应的折旧费。
2、后勤仓库要定期盘点工作服，并根据员工进出情况和库存情况，及时进行定制申购，备足数量以便使用；并根据使用年限、季节变化及时组织更换。
3、员工在辞职办手续时其工作服应事先洗干净叠好再退还给仓管员，仓管员视工作服新旧情况进行分类保管。
4、员工服装在规定使用期限内因丢失、损坏等原因造成无法穿着上班的，可由本人直接向办公室申请购买，经审批后方可到后勤仓库领取工作服，其费用从工资中扣除。若属故意损坏的除加价赔偿外，还将视情节严重情况进行处理。
5、员工因岗位或作业特殊性需增服装的，可由员工所在部门申请，经办公室审批后由后勤仓库发放，并要做好相关登记工作。
第三条 着装的要求
1、生产及辅助性员工凡在上班期间必须穿公司工作服进行作业。
2、员工着装要整洁，并不得自行转借给非本公司人员。
3、员工穿着工作服和仪容仪表的情况，将作为个人绩效考核的依据之一。
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【关键词】人力资源配置；职业枯竭；人性化；考核；激励；培训
随着知识经济时代的到来，高职学校图书馆文献资源呈向海量化、信息化、专业化发展，对馆内员工的要求逐步提高。传统的图书馆馆员工作性质较为简单，只是作为书刊的保管员和提供者；如今的高职图书馆馆员还应当能为读者提供信息咨询，具有相当的管理知识和一定的专业素养。
一、高职图书馆员工管理问题
目前，部分高职图书馆还存在人力资源引进机制松散，人员引进客观随意，虽然实行岗位聘任，但图书馆学专业的毕业生依旧在所有员工中占有较少的比例，图书馆中依旧安置着校职工子女或者引进人才的配偶。这就导致馆员出现知识结构不合理，对应学历人员较少，尤其图书情报专业较少等失调现象。同时，图书馆岗位配置不合理，许多馆员凭借工作年限长而获得高职位，对部分年轻的高学历员工没有做到良才而用。
其次，员工普遍工作效率不高，工作积极性有待提升。图书馆馆员由于长期从事助人服务，在职业压力下很容易产生极端反应，形成职业枯竭的职业性心理疾病。职业枯竭表现在智力反应衰退、情绪烦躁、体能下降等方面，患有职业枯竭的馆员身心疲惫，工作态度低沉，工作效率大打折扣。
此外，人才培训机制不够完善，没有科学的考核和薪酬激励机制，也都导致了员工的低效率。
二、如何解决图书馆员工管理难题
以往的图书馆，主体基本上归于读者，对馆员要求标准也较低。由于信息技术的发展，现代化的高职校图书馆，管理理念从以书为本转变为以人为本。有专家认为，图书馆服务体系中，馆员服务占了75%，因此我们提出了人性化管理和制度化管理相结合的手段。
1.人员配置制度化管理。图书馆新进人员都需要根据业务需要选择符合要求的对等学历的专业人员，尊重图书馆用人自主权，不能随意安排不符业务要求的人员。例如，西安交通大学图书馆在2005年实行岗位聘任制改革，希望以此发挥岗位聘任制的激励作用。同时，还要注意到并不是通过对馆员由“身份管理”转为“岗位管理”就能彻底解决高职校图书馆的管理问题。馆方还要对现有的人员根据实际情况进行调整，包括职位的调动和辞退，做到能者居之。综合各个方面，制定公正公平，科学合理的岗位定级、岗位评价、绩效考核制度，避免人事管理的随意性，引发员工的不满。
2.员工管理人性化。选对了人还要留得住人，尤其是针对容易患职业枯竭的图书馆员，更需要强调以人为本的概念。以人为本首先就要建立公平的激励机制，需要了解馆员内心所想，利用最有效的激励机制，使馆员对图书馆产生归属感，充分发挥其内在潜力，激发工作热情和创新意识。以人为本还要馆领导关心并尊重下属员工，强化“柔性”管理，听取馆员意见和建议，满足员工合理需求。为了建立人性化的工作环境，领导要善于使用积极的富有感染力的语言激励下属，使领导与馆员，馆员彼此之间形成融洽和谐的关系。领导在工作上亲力亲为，团结协作，执行业务身先士卒也同样能树立良好的人格魅力和感召力，带动其他馆员的工作积极性。
3.馆员培训，不断充电。高职院校的图书馆馆员很难做到统一的学历要求，而参差不齐的文化水平对图书馆的统一管理和优质服务造成很大的阻碍。对馆员进行适时的培训，能够培养职员良好的职业规范，比如系统专业知识，操作规范还有文明的接待礼仪，提高读者对图书馆工作的满意度。其实培训只是提高馆员综合素质的一种手段，除了图书馆组织的专题培训，现实中可以鼓励馆员总结自身业务专长，彼此传授业务课程。部门之间通过工作交流，将工作过程中的心得体会放在一起交流。也可以新老组合，一帮一共同推进业务学习。
4.采用个性化激励模式。图书馆员工是一个群体，如果仅用一个标准的激励模式，可能过于单一，不能充分调动所有员工的工作积极性。所谓个性化激励，就是管理者结合实际，充分考虑员工的个性化需求，通过多种激励方法的有效结合，最大限度激发员工工作动力。
根据美国心理学家马洛斯的需求规律，设立三种激励模式：生存需求激励模式、社交需求和尊重需求激励模式、发展需求激励模式。物质激励是基本的激励手段，灵活运用馆内经费奖励考核成绩优异的员工，但是这不能使员工长期处于最佳工作状态。在人力资源允许的条件下，可以给员工放一段小假也是不错的激励，因为图书馆员工自由支配时间少，长期工作特别期望假期的到来。精神激励可以满足员工社交和尊重的需求，荣誉有利于激发员工努力奋斗，通过赞赏和表彰即可以达到这一点。当然，最重要的应当是发展需求的激励。当某些员工的业务能力有所提高，并且其本身已具备高一级业务所需能力时，管理者就应积极创造条件使得员工晋升高一级职务。这既是对员工工作技能和能力的肯定，也是对其今后工作的期望。
高职校图书馆人事资源管理具有一定的挑战性，管理人员只要树立以人为本的理念，规范化人事制度管理，以优质服务面对读者，就能收到良好的效果。
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经过近十年的不懈努力, 我国政策性不良资产处置任务已经全面完成, 我国银行业金融风险得到有效控制。2004年, 财政部向四家资产管理公司下发《财政部关于金融资产管理公司改革发展意见》 (下称《意见》) 中, 征求几个资产管理公司对转型方案的意见。《意见》明确提出资产管理公司向“现代金融服务企业”的方向发展, 并指出资产管理公司可开展信用评级、风险管理咨询、征信服务等多种金融服务业务, 并允许其进入一般证券业务、控股商业银行。种种迹象表明, 近几年来, 各资产管理公司本身在处置不良资产接近尾声的同时, 也已经在自发地谋求商业化转型, 纷纷涉足证券、金融租赁、保险、信托、期货、投资、基金等行业。
21世纪是知识经济时代, 知识经济时代的竞争已从自然资源转移到人力资源方面。知识型员工是知识经济时代的新兴产物, 作为掌握科学技术的人才, 是当今以及未来时代竞争的焦点。培训, 从某种意义上说, 也将成为决定企业兴衰成败的关键所在。如何对这类员工进行培训, 提高其专业技能, 扩大其知识面, 培育知识型员工, 以适应资产管理公司的商业化转型后新业务拓展的需求, 就成了公司目前面临的首要问题。
一、资产管理公司员工的特点
资产管理公司的资产处置与经营工作是一项非常复杂的、知识密集型工作。需要大量的财务、法律、金融、评估、经济学、管理等知识的各方面人才, 而且项目通常是以项目团队方式来运作的。由于项目处置过程复杂、专业知识要求高等特点, 这就要求从事项目管理的项目团队成员一方面是来自不同的专业领域, 合作性强, 技能互补、有共同奋斗目标的知识型员工, 另一方面他们本身又是具有较强的学习知识和创新知识能力的知识型项目团队。目前, 公司面临着商业化转型, 已开始涉足证券、金融租赁、保险、信托、期货、投资、基金等行业, 新业务、新市场的不断开拓, 使公司对知识型人才的需求与日俱增。
管理学家彼得.德鲁克认为, 知识型员工是属于那种“掌握与运用符号与概念, 利用知识或信息工作的人”。他们具备专门的知识和技能, 是本领域的专家, 不同于传统意义上听从命令或按规定程序操作的员工。他们绝大多数受过良好教育, 从事的工作主要以脑力工作为主, 薪酬福利待遇及工作环境通常较好。对于他们来说, 工作是一种证明自身实力, 实现自我价值的工具。因此, 他们比从事物质生产的员工更注重自主性、个性化、多样化和创新性, 更重视自己的尊严和自我价值的实现。
知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体, 他们更多追求来自工作本身的满足。具体来说, 特征如下:
(1) 自主性较强。由于知识型员工接受过系统的专业教育和训练, 在自己的专业领域, 拥有一定的特长, 对如何解决实际工作问题有自己的见解, 他们依靠自身占有的专业知识, 用头脑进行创造性思维, 并不断形成新的知识成果。
(2) 追求自我价值的实现。与一般员工相比, 知识型员工更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务, 而是尽力追求完美的结果。因此, 他们更热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关看作一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。
(3) 绩效评价复杂。知识型员工一般并不独立工作, 他们往往组成工作团队, 通过跨越组织界限以便获得综合优势。因此, 工作成果多是团队智慧和努力的结晶, 这给衡量个人的绩效带来了困难。另外, 从劳动成果的最终形式看, 作为一种思想、创意、小发明、好方案等, 很难用值多少钱、创造多大产值和利润、降低多少成本等精确的量化指标来衡量, 这使得成果的价值测量复杂化, 因此影响成果绩效因素的多样性和成果产生效果的滞后性决定了知识型员工的绩效难以衡量。
(4) 工作内容具有创造性。知识型员工从事的不是简单重复性工作, 而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感, 应对各种可能发生的情况, 推动着技术的进步。
(5) 工作过程难以监督。知识型员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤, 而呈现出很大的随意性和主观支配性, 甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同, 灵感和创意可能发生在每时每刻和任何场所, 过程难以监督。
(6) 流动意愿强。知识型员工由于占有特殊生产要素, 即隐含于他们头脑中的知识, 而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战, 加上部分专业劳动力市场上供小于求的形势, 因而拥有远远高于非知识型员工的职业选择权, 一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易地转向其他组织, 寻求新的职业机会。
二、资产管理公司员工的需求分析
知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对待操作工人的纯金钱刺激方式来对待他们, 他们有着特殊的个体需要。他们更加重视能够促进他们不断发展的、富有挑战的工作;他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;获得一份与自己贡献相符的报酬仍然是激励知识型员工的一项重要因素, 但与成长、自主和成就相比, 金钱的边际价值已经退居相对次要地位。
彼得·德鲁克曾说, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代, 这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。
知识型员工的需求可以概括为以下几个方面:
(一) 自我发展需求
与其他类型员工相比, 知识型员工更加重视能够促进他们不断发展, 有挑战性的工作, 有着对知识、事业成长持续不断的追求。为保持其能力和价值, 需要企业能够提供一个良好的学习环境, 以满足他们知识更新、事业发展的需求。
(二) 工作成就需求
知识型员工的满意度来处于工作本身, 包括挑战性的工作和按照自己的工作方式完成任务, 他们要求给予自主权, 使之能够以自己认为最有效的方式进行工作并完成, 并通过技术成果、成就事业、拥有声誉等方式将成就感表现出来, 依靠自己的实力与组织共同发展。
(三) 金钱财富需求
获得一份与自己的贡献相称的报酬并使自己能够分享自己创造的财富, 是知识型员工考虑的一项重要因素。
(四) 公平公正需求
这一需求表现为对外部公正、内部公平的需求, 并得尊重与信任。外部公正需求主要表现为要求社会合理承认其知识的价值, 所得与所付出之间相平衡。而内部公平则表现为对企业内部报酬分配的及时与公正, 对个人贡献的正确评价与合理酬劳。
因此, 按照马斯洛的需要层次理论, 他们对社会需要、尊重需要和自我实现需要高于其他。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识型员工起到保障作用, 但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力, 企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯, 注重对员工的人力资本投入, 为知识型员工提供更多的学习培训机会, 使员工能够在工作中不断更新知识结构, 保持与企业同步发展, 具备一种终身就业的能力, 从而成为企业最稳定可靠的人才资源。并且从工作的挑战性和成就感、职业生涯发展等方面入手, 满足他们对权力和社会关系的需要。
三、资产管理公司员工培训存在的问题
在把人力资源视为竞争法宝的今天, 要把团队打造成高绩效的知识团队, 就要把员工视为团队最宝贵的资源进行培训, 不仅仅是技术能力方面, 还在处事能力、人际关系的训练及一些策略性训练。培训能让员工契合团队文化, 积极学习新知识并利用知识进行创新。目前资产管理公司知识型团队培训存在的主要问题有:
(一) 忽略培训的潜在价值
由于培训的成本投入无法在短期内显示出效益, 培训投资收回的不确定性, 许多管理者将培训认为是一项成本投入, 作为成本, 当然应该尽量降低。领导者对培训认识不足, 对培训的效果产生疑问, 因此对培训也无法真正支持和参与。事实上, 对企业而言, 培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入, 是一种间接投资, 要通过人的改变来产生效果, 取得的效果是潜移默化的、无形的, 较其他投入, 这种投入更能给企业带来丰厚的回报, 其效益是巨大的, 且具有综合性、长远性。据国外有关资料统计表明, 对员工培训投资1美元, 可以创造50美元的收益, 它们的投入产出比能达到为1∶50。
(二) 培训的定位不明确
培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要, 然而某些企业的领导对培训定位不清, 并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈所在, 也没有认真分析公企业的困境是否通过培训就可以解决, 只是简单的认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和知识, 无需与企业的长期发展目标联系起来, 以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作, 无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合, 达不到真正激励员工的目的, 更谈不上将培训制度融入企业文化之中。同时, 在这种观念的引导下, 企业往往会忽视对管理层和决策层领导的培训。
(三) 培训方法较单一落后
企业对知识型员工培训管理重知识、技能培训, 忽视思想、心理培训, 培训方法以课堂为主, 形式单一, 实践性差。大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法, 很少给受训员工各种实践机会。这种单纯用课堂讲授形式进行的培训, 虽然适合于陈述性知识的获得, 却并不适合于抽象性知识的获得, 也不适合培养员工当适的工作行为, 如良好的沟通行为、人际交往行为、合作与变通等。
(四) 培训控制不力, 效果评价滞后
企业在对知识型员工培训过程中, 并没有实时反馈学员的学习信息, 往往是一旦培训开始就无人过问, 结束时一测了之。培训者没有追踪受训者是否在工作场所使用了新技能, 受训者也没有就一些新遇到的问题向教员讨教, 这势必使受训者都按照惯性和惰性采用原有的工作行为。大多数企业未能为受训者提供发挥其培训效能的支持性工作环境, 加上培训评价体系的不完善, 员工在培训中所获得的知识很少能自觉地运用到实际工作中去。
(五) 员工“跳槽”使企业怯于培训
培训, 日益成为企业吸引职场精英和提高核心竞争力的关键因素之一。但风起云涌的“跳槽”风波正对企业培训提出严峻挑战, 加上知识型员工的流动意愿强, 使得企业面对知识型员工培训患得患失。企业管理者常常感慨:“煮熟的鸭子飞了”、“为人家做嫁衣”、“赔了夫人又折兵”, 这着实是企业管理中的一道尴尬的“风景”。培训, 成了企业既爱又怕的“鸡肋”和“心病”。
企业培训中还存在着这些问题:如培训没有针对性, 培训目标太多, 对培训的期望太大;忽视员工的自我学习和自我培训;重视对知识的培训而忽视对其他技能如人际关系、自我心理调节技能、团队协作培训等, 以上问题的存在势必给培训工作的开展造成影响。
四、完善转型中资产管理公司培训体系的步骤
知识经济时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工, 对知识型员工的培训与开发必须有别于传统的人力资源方式。对知识型员工和团队的培训应从以下几个方面完善:
(一) 让培训成为一种工作习惯
国内金融行业在计算机通信技术、应用系统软件开发、信息系统数据采集
和处理等方面都较其他行业有着无可比拟的优势。资产管理公司也有着覆盖全国办事处的OA办公平台系统及远程视频传输系统。针对资产管理公司知识型员工的特点, 信息化系统的完善为在集中培训的基础上, 增加系统的远程培训工作创造了良好基础。
我们可以利用发达的信息化系统开发出不同主题、不同内容, 针对不同级别员工的培训教材和课件, 涵盖新员工入职培训, 员工发展培训, 公司热点问题关注, 员工行为、心理培训等方面, 并利用网络的覆盖, 使系统内的员工都能随时随地地利用空闲时间到网上学习充电, 并把这种自我学习的方式用年度网上小时数不少于多少, 规定考评结果在合格以下的员工学习小时等相应的培训要求、奖惩措施用制度固定下来, 并提供反馈及交流互动的平台, 在员工中逐步培养一种自我学习习惯, 也提供给员工一个自我提高的平台。学习的时间及学习效果可以通过相关的网上测评、考试得以确认, 经过公平、公正、公开的考核并将这个结果与职务晋升、年度考评、绩效考核结合起来, 进一步强化学习习惯。还可以利用系统开发, 设计出供员工自我诊断知识和技能中的缺点并自我培训, 或通过该系统获得有效工作必要帮助的测试软件, 以给不同员工提供所需的帮助。培训中还可以增加案例分析, 对疑难案例可以在网上进行头脑风暴征求“金点子”, 对提供合理化建议并被采用的员工可以进行适当的奖励, 并将优秀案例作为培训教材供员工学习提高, 这样的案例教学即生动又结合实际工作, 易于员工接受。员工的自我培训可以激发员工的内在动力, 这将使员工在学习中投入更多的精力。利用远程网络学习, 即把培训灵活化, 又减约了培训成本, 避免了集中培训流于形式的局面, 并把培训的结果好坏与员工个人利益挂勾, 激发自我学习的动力。同时, 在集中培训时, 也可以增加一些团队协作、心理调整方面的技能培训。
(二) 让培训发挥激励作用
员工在经营管理中所表现出来的工作热情和积极性, 主要取决于其自身素质的高低。知识型员工是知识素养比较高的受激励个体, 其自身综合素质较高, 在工作中有强烈的进取精神。在许多公司, 员工都认为培训是公司提供的最好的福利, 因为教育和培训往往是其在公司提升的前提。在培训教育过程中, 要注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起, 正确处理好个人目标与集体目标的关系。使知识型员工树立正确的人生观、道德观、价值观, 树立完成组织目标的历史责任感和使命感, 从而为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。
因此, 要结合员工自身的特点, 分层次地针对不同的员工实施不同的培训方式及内容。例如, 适当给予核心员工出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会, 调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。让培训不仅是一项福利, 更是一项重要的激励因素。再如在全员培训的基础上, 给予优秀员工更多的培训机会, 为其承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到重要岗位创造条件, 并可以通过员工的贡献获得相应的报酬, 以体现其自身价值。还可以通过校企联合办学的方式, 提高员工培训数量和质量。联合一批优秀的高校, 开办在职深造班等, 利用高校丰富的教学资源, 将优秀员工逐步培养成企业核心员工。同时树立典型, 带动广大员工提高培训的主动性和自觉性。内因和外因结合起来, 是提高知识型员工知识和技术更新能力, 促进自身素质提高的重要途径。
(三) 让培训与员工职业生涯规划联系起来
知识经济背景下的企业职业生涯管理, 是体现人力资源管理的一种方法。
主要是指企业及个人通过分析、评价员工能力、兴趣、价值观等, 确定双方都能够接受的职业生涯目标, 并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施, 逐步实现员工职业生涯管理。这是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程。企业要认真了解每个员工尤其是核心员工希望得到什么, 他们的优势和局限、价值观及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。在此基础上安排合适的员工到合适的岗位上, 从而激发员工在工作中发挥自己的优势和潜能, 更多体会到成功感与自豪感, 获得心理成就感。同是企业还要提供自身发展所需目标、政策、计划和制度等, 帮助员工做好自我评价, 为员工提供培训机会和良好的竞争机制。只有这样才能获得企业和员工长期稳定的心理契约。
首先, 企业可以通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式, 帮助员工了解自己的工作经验与体会, 分析自己目前能做好哪些工作, 如果通过培训和实际工作锻炼, 将来能做好哪此工作。从而建立起与职业生涯相配套的员工培训与开发体系, 制定出短期、中期、长期的培训计划, 让员工即看到自己的发展空间, 又短时间不能完成, 形成一种培训利益驱动机制, 以适应自己职业生涯发展的目标。同时, 随着知识经济的来临, 专业技术人员在企业中所占比重大幅增加, 尤其是知识密集型的金融行业。组织结构日益扁平化, 使得技术型员工在组织中晋升机会非常有限。为使企业做到人职匹配, 企业还应建立多重职业生涯通道。即为员工提供多条平等的晋升阶梯。一种是管理通道, 另外的是技术通道。每种技术等级都有对应的管理等级, 每种职业生涯通道中员工的薪酬水平相近, 发展机会也较为相似。这样便于专业技术人员既可以通过技术培训继续沿着技术生涯路径向上晋升, 也可以通过管理培训转入管理生涯路径。可以自主的选择一种符合自己职业兴趣和能力的发展通道。多种职业通道为员工的职业发展提供了广阔的空间, 增加了员工自身价值, 不断地激励员工, 提高员工的对企业的贡献度和忠诚度。
(四) 建立系统的、有效的培训体系
要建立一套系统的、有效的培训体系, 首先要根据公司的发展意图、岗位要求以及个人能力需求来设计系统的培训课程体系。把公司发展与个人成长有机的结合起来。课程设计应与学员为主, 因了制宜的设计教学过程。而且培训的主要方式应分为五步, 第一, “讲给他听”, 告诉他是怎样做的;二是“做给他看”也就是做示范;三是“让他做做看”, 也就是让学员亲自动手实践;四是“表扬他一下”, 就是针对学习进度, 对培训的效果进行评估, 保持他们的积极性;五是“回头看一下”, 就是一段时间后, 要学员技能的运用和发展情况。通过这五个步骤, 才能保证培训的效果。只有讲授而没有后继的设计和执行, 许多的培训就会流于形式, 效果也差强人意。
其次, 要建立企业自己的培训课程库。无数事实证明, 对企业最有价值的、最能带来人员技能直线上升的培训教材, 莫过于企业自身的经验教训, 从实践中摸索体验出来的智慧总结。这样的培训内容让人记得牢、用得上, 不仅能促进人员快速成长、企业也能不断形成自己的知识积累。也避免了一个业务能手流失带来其经验也随之流失, 其他人还需花费大量时间和精力去摸索总结的局面。对关键部门或岗位知识要优先总结, 再通过提炼和加工转化成培训教材。在业务知识方面, 通过建立内部网络系统使得员工的每一次操作都会在平台上形成知识和经验的积累, 再转化为培训教材。另外在培训的实施过程中, 要针对不同职位的员工采用不同的培训方式, 设计不同的培训课程。在培训手段和方法的选择上, 要以遵循学习循环, 激发学员兴趣为原则。要突破单一的课堂教学模式, 多借鉴国外的案例教学法、模块培训法、讨论法、游戏式等培训方法。还要重视核心员工的培训, 在培训完成后, 要求其结合工作实际进行诊断并形成诊断报告, 然后再自己担任讲师给员工做培训, 同时可以得到相应的奖励。这样即可以打破知识壁垒, 又可以的将培训效果最大化。
最后对培训效果要进行评估。目前公司培训的评估还仅限于课程满意度调查, 缺乏培训后的考核。培训结束后, 不仅要由参加培训的人员评价培训效果, 还要让受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。对于没有改善的受训员工, 要仔细分析原因, 对症下药, 针对问题予以纠正。企业管理者要对培训进行严格的考核, 通常采用问卷调查方法, 考察受训者是否满意;通过考试, 测定受训者是否掌握了授课内容;通过观察、访谈和问卷调查, 了解培训在多大程度上改进了工作, 增加了工作效率。企业还要对培训结果加以有效应用, 把培训的结果与知识型员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。培训后的考核可能通过技能提升率、工作效率来体现。这样培训评估才能真正有效。
五、结束语
新知识经济时代所带来的挑战, 使得企业更加专注于如何最大限度地利用内部的员工来创造企业价值, 人就是最重要的资源, 而人所具备的知识, 作为一种资源具有加速折旧的特征, 所以必须让员工为建立起能够获得持久的企业知识的能力。培训是企业获得竞争优势的重要途径, 也是企业适应外界环境变化的需要。
本文从理论探讨及实践运用方面对转型中资产管理公司的员工特点及需求进行了探讨, 对目前公司中培训中存在的问题进行了深入剖析。最后从让培训变成一种工作习惯、发挥激励作用, 并把培训与员工职业生涯规划进行整合, 建立系统的培训体系四个方面提出了适应转型中资产管理公司建立的思路及步骤。当然本文也还存在许多不足, 希望通过探讨对目前正在转型中的资产管理公司员工的培训提供一些参考和借鉴。
参考文献
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