体系培训

体系培训（共8篇）

体系培训 篇1

【培训体系】搭建培训体系的重要性

引言：

“办企业”从实质上说即是“办人”工作，说到底就是统筹规划好企业的人力资源，这是提升企业整体竞争力的关键。随着越来越多企业对人力资源的重视，搭建培训体系的同时充实和提高员工素质成为很多企业的战略任务，被提上日程。在这种思维模式的大背景下，企业开始筹措搭建培训体系，积极探索培训理论新方法。可是，企业虽然意识到合理的搭建培训体系对企业发展的长久影响，但由于培训思想陈旧、培训制度缺乏实用性、员工培训体系不完善、培训人员队伍缺乏专业性，加之运作不规范、培训执行力不强、缺乏团队学习精神、员工对培训的理解存有误差等都导致企业没有收到理想的培训效果。这也是企业当前在搭建培训体系时普遍存在的问题。

本文即是针对企业搭建员工培训体系过程中出现的问题，结合作为人力资源管理顾问专家的华恒智信在构建培训体系方面的意见，给出对策，希望能为企业员工培训提供好的建议。

一、建立完善的培训体系

完善的培训体系是在培训需求分析的基础上，制定计划，分步实施，并进行过程监控和效果评估的过程。建立完善的培训体系，这些方面缺一不可。

首先，在培训需求分析的基础上制定培训计划，培训计划是前提，是方向，北京华恒智信人力资源顾问有限公司

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是实施整个培训过程的基础。它的制定应该是在了解企业发展方向、员工技能的基础上，进行培训需求分析，综合培训要求、培训成本、培训内容等各个因素，有效保证培训的有序进行。

其次，选择合理的培训方式方法。方法正确事半功倍，培训方法的选择也是如此。过去填鸭式的课堂培训方法已经不适合现在企业需求，改变传统的课堂讲授模式，建立起现代化的培训方式，提高培训效率。基于提高培训效率的目的，现代化的培训方式应体现差异性，根据员工的接受能力与类型、员工工作内容、工作目标的不同确定不同的培训方式方法。同时，可以利用现代网络，进行员工自我培训和技能提升，创建智本库，分享专业技能与知识。

第三，分步实施与过程监控应该到位，不能走“三天打鱼两天晒网”的路，可通过制度化的方式，规范培训流程，加强培训执行力度。很多企业的培训工作形同虚设，或是没有责任机制保证，导致培训流于形式，不能切实改进并取得理想的培训效果，劳民伤财不说，还造成员工怨声载道，从而对培训产生抵触情绪。分步实施，加强监控，可以有效保证培训工作的展开，达到理想的培训效果。

最后，企业培训体系作为一个封闭系统，培训效果的跟踪和反馈必不可少，总结其中的经验和不足之处，成为日后工作的沉淀和发展节点,建立培训软件系统，做好跟踪记录，是企业培训取得长期效果的关键。美国威斯康星大学的唐•柯克帕屈克的层次评估模型值得借鉴。

二、加强培训师资力量，提升培训效果

培训师资力量是导致培训效果好坏的关键，企业可以借助外部资源提升自身

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

第3页的师资力量。利用企业外部师资力量，即是外部大学、专业的培训咨询机构等这些机构比较专业，利用好这些外部资源，强化他们对企业内部培训师的培训，改变企业内部经久不变的固化思想，注入新思维，既经济又能收到有效的培训效果。同时，对培训师的考核应该加强，完善考核、评估、约束等机制，不断提升培训师资力量。

三、建立员工培训激励机制

根据调查发现，很多员工对培训产生抵触情绪，一方面是因为培训没有什么实质性的激励补偿，另一方面是参加培训没有给自身技能带来多大提升的同时，还浪费自身的工作时间。因而很多员工都对企业的而培训不痛不痒。建立培训激励机制，可以提高员工对培训的积极性和主动性，同时，可以使得员工把培训中学到的东西迅速运用在工作中，从根本上提升培训效果。

现有企业员工对员工培训体系的认识不到位，很多人把培训看成是企业将他们变成工作机器的手段，为了提高收益而不得不进行的培训。企业应切实转变员工的这种“他利”观念，让员工认识到“企业是在为大家创造学习进步的机会”，激励员工踊跃参加培训，减少抵触情绪，同时把建立成学习型组织，形成团队学习局面，营造终身学习的文化氛围，全面提升员工素质，也提升员工对企业的认同感，建立二者的长期服务关系。合理的搭建培训体系是企业发展、员工进步的催化剂，是企业提高效率和效益的手段，完善、有效的搭建培训体系会收到来自企业和员工的共同支持，实现双赢，希望本文的建议、对策能够为企业在搭建培训体系方面存在的问题提供帮助。

体系培训 篇2

十年树木,百年育人!员工培训和人才培养是长期的工程,必须持续不断地有目标、有计划地去实施,目的是让员工养成良好的工作习惯,在员工自身发展的同时,也为企业的发展作出贡献,真正体现企业和员工之间合作关系。

随着企业对培训重要性认识的提高,很多企业上至老总,下到基层员工都开始知道企业培训的重要,但是从开始重视企业培训,然后开始实施企业培训,到最后对企业培训又开始失望,现在的状况是员工不愿意参加培训,内部的讲师也不愿意出来给大家培训,人力资源部门没有积极性组织培训,实施的培训更多是走形式,那么,如何使培训更有效?建立完善的培训体系是关键。

1 培训需要做充分的调查走访,以确定培训需求

我们企业的培训,很多时候是为培训而培训,只是简单安排人员参加,而且自己内部的培训也往往因为企业出现一些问题,或者某个领导觉得员工要在某方面工作要加强,就会临时组织培训,这样的培训更多是自上而下的,往往很难调动参训人员的积极性,曾经有员工抱怨自己先后三次参加同样的培训,而员工经常关心的问题却很少组织培训。由此看来,培训更重要的工作是在培训之前,这是培训得以继续的前提,确定培训需求,后面的培训才可以有的放矢,培训才可能收到预期的效果,而我们忽视这样一个重要的环节,而且在以前觉得这是人力资源的事情,其实培训师也需要明白参训人员的状况。

2 制定合理的培训计划

我们企业培训也会制定一些计划,但是大部分是短期的,而且基本是闭门造车,部分领导在一起商量合计,甚至很多计划还是临时性的,所以企业培训也在这方面出现问题,主要是培训的随意性、随机性很大,而且很多时候还是领导意志,这样尽管培训记录中,我们提供了很多培训,而且很多人也参加了培训,但是最后就是我们组织培训的人,都说不清楚我们到底要给员工的是怎样的培训,让员工提高和加强的技能有哪些,而且很多培训内容也不是一次二次培训可以做好的,培训的延续性也没有,这样导致一些开的好的培训,很多员工还在期待,但是没有下文。那么培训的计划就显得尤其重要,我们也有我们自己的培训计划,现在看来是有一些不合理的地方,比如培训计划按照人员的分层次进行,而且培训计划也不能因为要完成培训的任务,而安排一些没有多少意思的计划和课程,同时计划也需要根据培训的效果进行灵活的安排,这样才能保证计划的实施,并收到良好的效果。在进行培训的计划制定时,需根据公司的整体发展战略制定长期的规划和单项计划。只有将长期的规划、年度计划、单项计划有机的结合起来,才能保证培训的效果的长期性及持久性。

3 重视企业培训的评估,并持续改进

培训前的确认需求,培训中的认真实施,培训后的客观评估,我觉得这样企业培训就是一个完整的体系,而不是我们经常关注最多的培训课堂本身,特别是对企业培训的全方位的评估,包括参训人员、讲师、课程内容、课堂气氛、后勤安排、培训的组织协调等,让参与培训的人员都参与到评估中来,一是可以让所有人员意识到培训是重要和严肃的,二是最重要的是在评估中发现问题,总结经验。我们企业培训就存在部分培训不评估,参训人员来与不来一样,是否学到知识也不知道,讲师的水平也无从认定,而且培训课堂散漫,这些都是忽视了最后的培训评估导致的结果。学员接受培训后,是否对工作有帮助?是否达到预期的培训目标?一项培训课程完成后要注意哪些问题?这就需我们对培训展开评估及跟踪。正确的衡量培训效果对我们培训工作具有重要的意义。

4 建立企业内部培训师队伍

现行企业内部培训的开展模式,主要有“请进来”、“送出去”和“自行解决”三种。简单而言,“请进来”是从外部培训机构聘请专家、顾问到企业开展培训;“送出去”是企业安排特定的员工到外部培训机构参加各种公开课或学习班进行学习、交流或研讨;“自行解决”则是企业运用内部资源,自行组织和开展培训。随着企业培训工作的不断成熟,越来越多的企业在建设企业培训体系的过程中,都会根据培训对象和培训内容的分类,结合上述三种不同的模式,有针对性地开展培训工作。根据企业的不同状况,每种模式均有各自的优缺点。但“自行解决”这一模式,无疑是最能减低企业培训成本、帮助实现内部培训资源优化、使培训管理工作向系统化发展的有效方式,因而也越来越为企业所重视。而企业内部培训师体系的建立和内部培训师队伍的建设,正是企业充分利用内部资源,从而满足企业长期发展需求的重要工作之一。培训师不仅是演讲员、教导员,同时也是企业培训和企业学习的推动者。培训师更重要的工作是带动和推动整个企业的培训学习,培训师学习力要求是最强的,培训师自己的学习积极性也应该是最高的,这种对学习的态度和激情应该分享和影响更多的员工,让企业向着学习型组织转变,包括学习的氛围,学习的意识,学习的态度,这样将对企业的培训工作起到极大的推动作用,培训师的角色也显得十分重要,从而对企业的各方面发展起到重要作用。

企业培训师不是简简单单的培训前准备课件,培训中完成任务的讲完内容,培训后随便填填表格,这是企业培训师的工作,但不是企业培训师的全部工作,企业培训师重要的是要认识到培训是一个系统的工作,而且培训师作用不是简单将自己知道的传授,而是去推动企业整体的学习进步,当这些作用发挥出来的时候,企业的培训工作也将会迈上一个新台阶,培训工作在企业发展中占有重要的地位。

5 结语

企业建立有效而完善的培训体系,可以保证培训管理者巩固和衡量员工的培训效果;可以改善企业为了培训而培训的现象。避免培训的盲目性和临时性;可以让培训做得更系统更长久,它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。培训体系不是固定不变的,而是一个动态的、开放的系统,要根据公司的发展战略和目标进行及时的调整,否则培训体系就失去了实际的意义。

摘要：企业培训作为人力资源开发的重要组成部分,如何为企业发展保驾护航,让企业更成功,本文对如何建立完善的培训体系,提高企业培训的效果进行了阐述。

体系培训 篇3

健全的培训制度是培训顺利开展的有力保障

集团先后建立了四级培训管理制度，拟定并发布了35个管理文件。一级管理制度确定海信集团职业教育培训的核心理念和基本原则；二级管理制度是对企业职业教育培训规律与经验的总结，是包括对需求分析、过程控制、效果评估等的指导性文件；三级管理制度是对海信学院牵头的整个集团重点项目的管理流程的规定；四级管理制度是集团管辖下属各个直属公司的重点教育培训项目的管理流程的规定。四级管理制度的建立使所有的企业职业教育培训工作有章可循、有法可依，都能按照既定的流程进行，保障最后的培训效果。

整合内外部培训资源，确保培训保质保量

1、独具特色的课程体系。海信在实践中摸索并建立了一个重点突出、层次分明的重点培训项目，并且为它们设计了有海信特色的课程体系。主要包括以下四部分：第一部分是价值观培训（HCP，即企业文化培训）：统一的价值观是企业的灵魂，以价值观塑造为核心的企业文化培训是海信培训体系的基础。海信在成就世界级企业的过程中，统一的价值观塑造是一个持续渐进的过程。目前仅在这一部分，海信自己开发的课程就包括《海信发展史》、《海信的理念》、《海信的品牌观》、《海信的技术观》、《海信的作风》等18门课程，大部分课程都是企业内部的高级经营管理人员担任培训师。第二部分是领导力培训（HLP，即管理能力开发培训）：是对海信现任管理人才和储备性管理人才的系统培训，覆盖了从基层主官到董事会成员。领导力培训一般采用内训的形式，聘请国内乃至国际著名院校和企业的讲师到海信来授课。培训内容包括海信文化课程、工商管理核心课程、通用管理技能课程、国际化课程四大类别。第三部分是专业性培训项目（HPP，即专业能力提升项目）：专业性培训的目的是提升各个专业序列人才队伍的能力和业绩水平。课程结构为各专业序列任职资格中设置的模块课程。第四部分是普及性培训项目（HTP，即全员培训项目）：作为面向所有员工的一种培训，目的在于帮助员工不断拓宽基本知识技能，保证员工身心健康，督促全员参与培训，并以此构建学习型组织。

2、不断壮大的内部培训师队伍。内部培训师是集团内各个专业领域的行家里手，他们不仅专业经验丰富，更是海信企业文化的承载者。内部培训师队伍的不断壮大，对推动集团各项培训的实施，总结、提炼、推广海信企业文化和管理经验起到了巨大的作用。经过两年的发展，我们已经聘任了92名内部培训师，他们自主开发的一系列课程已经成为海信特色课程体系得一个重要组成部分。在目前集团组织的重点培训项目中，内部培训师授课的比例已经达到46%。

3、实力雄厚的外部培训师队伍。在多年的培训实践中，特别是在领导力培训和专业性培训项目中，我们引进了一批有实力的外部培训师。他们主要来自国际国内一流商学院、重点高校的管理学院和专业管理咨询机构。我们和中国最顶尖的两所商学院——中欧国际工商学院、长江商学院建立了良好的伙伴关系，每年都会将超过15人次的直属公司总经理送到两所商学院进行模块课程学习。与清华、北大、复旦、上海交大、人大、山大等国内重点高校的管理学院、商学院保持密切的联系，聘请其MBA、EMBA教授担任海信的培训老师。每年从国内一批管理咨询机构聘请优秀的培训师来海信授课，他们更多的是实战派，在公司担任着高级管理职务，给我们带来很多新思维。

4、渐趋完善的培训基础设施。为了更好地推动企业教育培训工作，集团筹资兴建了海信学院新校舍。新的校舍将带来培训规模的扩大，提高培训工作的质量。同时，海信学院将增设研究中心和管理推动中心，在加强人才培养力度的同时，研究和推广海信的先进管理经验。

5、借力“企校合作”，利用外部资源。从2002开始，海信陆续与青岛高级技工学校、青岛职业技术学院、黄海职业学院等院校建立了合作关系。通过组建“海信班”，设立了包括学院置换课程、海信文化课程、海信专业课程等在内的课程体系，充分利用双方师资的优势互补，进行联合培养。“海信班”的学员可以在岗位上实习完成毕业设计，合作院校教师与海信技术人员共同对实习报告进行评价，评定成绩。

周密的培训组织体系，保证培训良好运行

1、培训组织体系。海信集团的职业教育培训工作由集团总裁办公会、集团人力资源部、直属公司人力资源部三级组织机构负责管理。集团总裁办公会有一名副总裁直接分管职业教育培训工作，从企业经营与战略管理的角度指导职业教育培训工作的方向，明确职业教育培训工作的阶段性重点。集团人力资源部负责整个集团的职业教育培训工作的指导与管理。各直属公司人力资源部均设有专职的培训主管负责落实集团有关指示并做好本公司的职业教育培训工作。三级组织机构形成了一个分工明确、协同有力的保障体系。

2、培训方式多样化。目前，海信已经形成多种培训方式交叉进行的培训格局。包括内部集中培训、外送培训、远程教学、导师带徒、部门内训等。近几年，海信每年都要选派100——200名优秀人才到国外接受短期的技术和管理培训，并参与项目的合作开发；为了保证不同地区的学员同时能够上课，远程教学也是经常采用的培训手段；对刚进入海信的新员工和储备性管理人才，会指定固定的导师进行专门指导，通过传帮带达到使他们快速成长的目的；在海信的各级部门、车间班组、研发课题组等基层组织单位，部门内训是他们经常采用的培训形式。

京东培训体系 篇4

2014-04-14 管理智慧

【导读】200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。然而如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东的发展速度培养、成就具有京东范儿的京东人。

【正文】2013年年底，“消失”了4个月的刘强东重新出现在公众视野里。这一次，他满心欢喜地向媒体宣告，“我们前三季度总体实现了微利，没有任何的亏损。”这意味着京东快速奔跑不再有负担。2014年，京东要开始实现更大的梦想——做世界的京东。

早在2013年，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习的平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。

京东人——京东致胜的“法宝”

“社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们加入。”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因——拥有共同价值观的京东人。

梳理京东价值观，开放式人才盘点

2012年12月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观——始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神（见图表1）。2013年3月正式发布新版京东使命、愿景、价值观以及人才观，8月便完成了全国3万多员工的全面覆盖。

2013年6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO（高潜）经理和31名HIPO（高潜）总监组成的人才池。此次盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。“高管在对VP进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。”隆雨表示，开放、客观的人才盘点为京东打造阶梯式人才培养模式和Fast-trackingPlatform（人才发展快速通道）提供了强有力的支持。

4S文化，成长成就京东人

京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。为了使京东人才观深入人心，京东在员工内部推行4S文化的价值理念，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。

JD Style——“寻觅京东范儿”。京东的每位员工都可以有范儿。如果是一名配送员，会因为单量高或者有自己独特的技巧而成为一种JD Style；如果是一名管培生，只要能力突出，为公司做出贡献，也是一种JD Style。无论是从京东的管理哲学，还是管理实践，都可以看出京东最看重的是人，只有充分发挥人的作用，才能达成目标。所以，京东在不断地寻找不同的范儿。

JD Stage——“京东大舞台”。所谓“大舞台”是指随着员工能力的提升，京东提供给员工的平台会越来越大。当HR发掘出各种范儿的员工后，会为他们提供更大的舞台，展现他们的能力。在京东，机会是给有能力的人，关键在于他能力的提升速度是否能跟上“新舞台”的节奏。

JD Speed——“京东式成长速度”。随着舞台的不断变换，员工的“功力”必然需要增强，所以京东会为员工匹配相应的培训项目，强化员工工作中的薄弱环节。尽管针对不同层级的员工，有不同的培训方式，但是都会让他们像京东的发展速度一样快速地成长。

JD Success——“在京东获得成功”。Success是员工在京东收获的最后一个S，即他可能做着平凡的工作，但在京东却能收获成功的事业，或者不一样的人生。

培训体系三大支柱

京东的人员结构是二元结构，近70%的员工是仓储、配送、客服等一线蓝领员工，另外30%是具有互联网属性的电子商务白领。两类群体特点各异，前者更注重执行力。结合员工特性和业务发展需求，京东从领导力、专业力和通用力三方面搭建培训体系。

让领导力迅速跟上领导 京东的发展速度是惊人的，而留给员工成长的时间是有限的。为了让人岗匹配率跟上京东的发展速度，京东尝试过用各种方法及时填补岗位空缺，却发现“人在其位，未能谋其政”——管理者不具备其岗位应有的管理技能。领导力项目就是为快速满足业务发展需要，迅速把在岗管理者培养成为合格的管理者而设计的，采用铺布的方式，从上往下逐层推进。

·高管团队“在一起”

针对核心管理层设计的“Together！在一起！”高管伙伴团队建设项目于2013年初实施。围绕“客户为先”的核心价值观，高管们被安排与京东的终端消费者直接接触，亲自送货上门。在这个过程中，高管们发现了不少有待优化的细节，他们用一个小时就讨论出30个具体的客户体验改进项，并安排各部门负责改进。

两天的活动结束后，京东创始人刘强东给出了“One Team”的评语，称高管团队近一步找到了“人在一起，心在一起”的默契。·经理轮训班：以考代练

2013年5月，总监培训班结束后，京东紧接着策划了全国经理轮训班，这是一场针对800名经理的“持久战”——历时5个月，开班30余场。

为配合京东2013年“全面绩效管理体系”的落地，主题为“绩效管理中的关键对话”的全国经理轮训班于8月启动。为期两天的学习采用了面授、视频教学、案例分析、小组讨论和角色扮演等多种教学方式，其中情景模拟考试收效显著。学员在进入培训班的第一天晚上就有一次不计入成绩的情景模拟测试，每个人都必须参加。小试牛刀后，第二天下午，每位学员需再参加一对一的情景模拟考试，并记录成绩，题目是两天的培训过程中发现或遇到的管理困境。如此一来，不仅提高了参训员工的软技能，比如与下级沟通和倾听的能力，而且能有效避免学员滥竽充数、不懂装懂的情况，将课上所学的知识及时运用到管理工作中。

“我们发现有两种人往往无法通过考试：思路清晰但表达有问题的人、思绪混乱且表达不到位的人，他们都不具备一位合格管理者应有的素质。不过我们会让他们重新预约补考。”京东大学高级总监马成功指出，以考代练是一种能迅速让新任管理者掌握管理技能的方法，2014年还将加大考试的比重，让管理者过关斩将，快速提升自己。

·HIPO pool训练营：借鉴中欧班主任管理模式

除了自上而下的阶梯式人才培养外，将盘点出的199名HIPO（高潜）人才进行集中训练也是领导力的重点项目。

HIPO pool训练营将借鉴中欧商学院的班主任管理模式，让学员进行跨部门的组合分班，并为每班配备一位班主任。班主任不仅要承担日常服务的职责，更重要的是要让班级成员形成深厚的友谊和良好的伙伴关系。为此，京东邀请中欧商学院的资深班主任，同时也是刘强东在中欧商学院学习时的班主任，传授班级管理的经验，比如组织竞选班委，和学员共同制定规则等推动班级自我管理。

专业力课程：自主开发

电商是新兴行业，即使在高校，开设的专业课程也寥寥无几，而京东的十年电商之路，为课程的研发积累了大量宝贵的资源。因此，京东的专业力课程基本都是内部挖潜，即由业务部门主攻课程的开发和讲授，京东大学负责组织课程开发研讨会，并设计培训流程和讲课技巧。

·课程开发的“小黑屋”效应

京东的课程大纲和关键内容的开发只需要一天。如此高效的工作，一方面得益于业务部门负责人的支持，另一方面是缘于课程开发的“小黑屋”效应。京东将负责不同课程开发的团队成员分别安排在不同的房间“闭关”一天，整理出课程体系中的关键内容，并形成目录，这被称为“关小黑屋”。

“在京东，没有工具和方法的课程都叫耍流氓。”马成功强调讲师不能只讲理念，必须要把干货拿出来，即要把实际运用中的工具、方法讲清楚。

·高手云集的牛人俱乐部

京东深信智慧在民间，高手在一线。为此，京东启动了牛人俱乐部项目，通过业务部门推荐、人才盘点，以及大篷车项目，搜索业务牛人，把工作品质过硬、效率超前的能手挖掘出来。其中大篷车项目是把总部好的培训推广到各个区域，京东大学借助在区域深入站点的机会，发现了不少一线的牛人，比如在华北区发现一个女孩能够做到盘货零差错。

目前盘点出的500多位牛人将成为京东专业力培训的智力储备，后期还会邀请他们关小黑屋开发课程，甚至参与京东大学的具体项目。“专业力中很重要的一点就是找到业务牛人，把他们调动好、激励好。”马成功说。

通用力培训新思路：或考核高管授课

在市场变幻莫测、行业发展日新月异的时代，无论是对管理者还是对基层员工而言，学习都是其职业生涯中必不可少的内容。不仅是专业知识的累积对员工自身发展至关重要，而且管理课程、心理课程等课程的学习都会影响员工的职场表现。所以京东一直关注通用力的建设，目前已经形成一个相对完善的课程体系，通过“商务礼仪”“走进音乐的世界”等课程的学习，提升员工的职业素养。

京东设有培训周，在每月第一周的周六，员工学习自己选报的公共课程。除了邀请内、外部优秀讲师授课，刘强东也会开讲授课。“2014年我们会鼓励更多的中高层管理者讲课，或将其列入绩效考核的加分指标。”隆雨强调虽然高层授课能够拉近与员工的距离，但是讲课的人和内容必须符合课程体系的设计。

创新学习的平台：京东培训新革命

“全国经理轮训班一场才30人，如果三万多人的公司只用线下培训手段，是非常低效的。”马成功指出线上培训能够更好地调动资源。2013年年初，京东大学搭建了基于KM的E化学习的平台，这个知识管理平台包含了e-Learning、京东TV、knowhow、京东talk等多种丰富的学习创新技术。

京东TV：碎片化的创意

如何将刘强东的演讲内容丝毫不差地传递给每位员工，仅靠传送演讲视频并不能保证每位员工都愿意听完一个半小时，可是把视频剪辑成九段十分钟的小视频，并配上一个吸引人的标题，效果截然不同。这就是京东TV诞生的初衷，然而，京东TV不过是这次培训革命的起点。

当刘强东演讲的第一集上线后，一个月的点击量突破了10000次时，京东大学的小伙伴们HOLD不住了，在各部门的配合下，设计了针对公司全体员工的know how项目，并为牛人提供了一个全新的舞台——京东talk。

用手机拍know how：全员秀起来

know how，即用手机拍know how。京东鼓励全体员工用手机拍摄自己或他人的工作技巧并上传到京东TV上，供大家学习、参考，比如华南区一位配送员用手机拍让货物不丢的方法，还有箱子打包法等等。“通过这种方法能让不同岗位的人了解其他岗位的牛人是怎么做的。”马成功说这对于员工既是一种学习，也是一种激励。

京东talk：京东版TED演讲

京东talk，线下线上相结合的项目。线下邀请公司内外各路牛人与京东人分享行业知识与经验，在“认知·创新·变革”的知识共享文化下形成了每月一期的京东分享大本营。京东talk邀请牛人俱乐部的牛人们来到摄影棚，用八分钟、十八分钟或者半个小时，完整地讲述自己工作的一个案例或经验感悟，录制后上传至京东TV。前期是总部每月推送一期，从2013年12月开始，各区域每月也需推送一期。

“随着knowhow和京东talk的内容越来越多，京东TV可能渐渐变成京东的一个鲜活的知识体系。如果某天员工离开京东，他也就离开了一个庞大的知识体系，这样也许他可能就会舍不得离开。”马成功表示包括e-Learning和京东TV在内的“大学习的平台”将是京东大学未来工作的重心，也将掀起京东培训的新革命。

京东Family留住人心

正如京东的创始人刘强东所说，“企业用人，无非选用育留，区别在于舍得用多大的本钱来做。”在京东看来，这绝不是用金钱或数字可以衡量的。京东一方面精挑细选聘用精英人才，并实施“砸铁锈项目”，即随时让不符合或偏离京东价值观的员工离开。另一方面，京东大学通过多种途径为不同人才创造丰富的培训产品，让他们成长。然而，在京东看来，只有Family的关爱才能真正留住人心——加入京东Family，不再需要担心自己的小家。

家庭关怀计划

京东的二元人员结构决定了京东拥有大量外地务工的一线员工，所以，京东与政府相关部门沟通解决留守儿童上学的问题，让他们的下一代能够收获良好的教育带来的机会和希望。

在京东圆名校梦

京东不断提供机会送高管到国内外知名高校研读MBA、EMBA。同时，启动“我在京东上大学”项目，向教育部申请与北京航空航天大学合作教学电子商务供应链管理专业，并为京东员工，尤其是一线员工报考此专业提供资金方面的支持，帮助员工鲤鱼跃龙门。

京东敬老院

京东未来的家庭关怀计划也包括老人，将针对中高层管理者家中的老人开设敬老院，让致力于在京东发展的员工毫无后顾之忧，保证家里的老人老有所养、老有所依。

销售培训体系 篇5

一、销售能力及技巧：

1、2、顾问式销售技巧（偏重于销售技巧，如何以客户为中心，如何了解客户真实需求，如何引导客户需求，如何与客户进行有效沟通等）； 专业销售技巧（偏重于如何培养销售人员的综合能力，如何建立信心，突破

难缠客户，如何挖掘客户需求，如何进行谈判，如何维护客户关系等）；;

二、谈判技巧：

1、2、双鹰谈判（偏重于如何在谈判中获得最大利益，同时又能使得客户的获得良好服务，保持长久关系）； 销售谈判技巧（偏重于如何正确理解谈判-谈判是销售的一部分，需要做好

很多准备才能做好谈判，如何将公司的价值展现给客户，获得最大利益）；

三、客户维护及深度开发：

1、客户关系管理（偏重于如何通过良好的服务赢得客户的美誉度及忠诚度，从而获得持久定单）；

四、大客户销售技能及管理：

1、大客户销售技巧（偏重于分析大客户的采购流程及决策过程，并且能够合理

分配自己的销售精力，做好大客户的销售及后续跟踪）；

五、渠道建设与管理：

体系培训心得 篇6

在积极的方针与严格的规定下，确保企业的发展，是我们的责任与义务。在日常生产工作中，有可能遇到粉尘吸入、高温、设备意外伤害、触电、爆炸、火灾、噪声、车辆伤害、高空作业、核辐射、危险化学品腐蚀灼烧等危险源的威胁。相对的应对方式以积极应对，消除危险源为最优先级;对于危险生产材料，以同类安全材料进行代替为最优先处理方式。若无法消除、代替者，使用工程控制、警示警告的提示来提高安全系数，并配备专业性个体防护设备后，进行安全生产。在高空作业中，我公司也进行了严格的要求。凡是坠落高空离基准面2米以上均定义为高空作业，公司要求必须配备安全帽，并有专人监护以确保高空作业的安全。

在工作习惯方面，公司提出6S概念，即整理、整顿、清扫、清洁、教育、安全。6S包含了生活中的点滴细节，同时也强调了职业安全的重要性。细读6S规则，每一条都看起来平凡无奇，可若是严格执行却需要很大的努力，需要把6S变为工作习惯，让自己成为细致的人，成为公司运转中一个合格的组成。6S是所有员工都应该保持的良好工作习惯，只有不断细化工作习惯，不断努力完善细节，才能对工作有更加积极的影响。在平凡的细节中，与东旭共同创造成绩。

相比于职业健康与安全而言，8个管理程序更为深奥、重要。采购管理程序、方针目标管理程序、监测和测量设备管理程序、人力资源管理程序、设备设施管理及安全运行管理程序、相关方管理程序、信息交流程序、员工培训管理程序，这8个管理程序中每一项管理步骤都透漏了公司的严谨态度，同时彰显着专业的管理艺术。通过这些程序，我们了解到安全意识的重要性，同时也发现这些程序和我们日常的工作息息相关，和每个部门也都有着密切联系。随着公司的发展，我们需要注意的方面越来越多。

在这些程序中，最为重要的是对于设备的管理程序。每套设备从购进到投入使用都有着精密的管理程序，对每个部门也都有一套专门的管理程序;并且对于设备的日常校准、检定及使用都必须是经过专业训练的人员，否则一旦出现了不安全行为，就会造成不可预计的影响。

这八个管理程序是公司管理者的长期管理经验的科学总结，认真学习对于管理以及协同管理都有着深刻而重新的认知。功夫不负有心人，只要在工作中遵循管理程序，并不断学习总结，在不远的将来，也将拥有管理者的思维与眼界，这是职业晋升的一条通道，也是一种提高工作效率的有效手段，我想，这也是学习管理程序的初衷。

如何建立有效的培训体系 篇7

培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足, 也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力。更高层次的培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起, 培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享, 营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。培训是一种“投资”行为, 只有与组织的战略目标紧密联系在一起才能持久的推进、改善绩效, 并发挥企业竞争力作用。培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其功效并保持正常推进的步骤。只有在员工职业发展管理中发挥作用, 才会有效调动员工的培训热情, 从而使员工的培训由被动转化为主动。培训推进应充分平衡企业的内部资源与外部资源, 兼顾现实与未来, 保持培训的持续性与继承性。

在建立体系之前, 首先要进行培训需求分析———即企业要不要做培训的决策问题。主要可以从组织、人员和工作任务三个方面进行分析。作为开展企业培训工作的第一步, 首先要清楚地是:企业是否需要进行培训———即培训什么的问题。

通过组织分析考虑培训是在怎样的一种背景下发生的, 从而来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下, 培训是否符合需要。

通过人员分析从而确定哪些人需要培训。通过分析查找原因, 判断业绩不佳到底是什么原因引起的, 是知识、技能或能力不足, 还是由于工作动力不够, 或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训, 确定员工是否做好培训准备。

通过工作 (任务) 分析确定员工需要完成哪些方面的重要任务, 然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务, 应当在培训中强调哪些知识、技能及行为。

其次, 要依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算。在明确了培训需求后, 就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法, 以及培训预算等。在年度开始前, 制定该年度预定举办的培训课程的日程, 培训实施日期要慎重决定, 应使培训对象都能参加;计划课程时, 除预先决定的固定课程之外, 也应考量其必要性;除培训课程外的其他辅助学习, 可一并进行考量;讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核, 讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三, 进行培训课程的设计, 包括四大部分:培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。课程规划包括:明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。同时还要注重讲师队伍的建设, 这包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。还有培训支持体系, 是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容, 可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分:软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等;而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。

在建立培训体系时, 除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状, 还要注意以下几个方面:

1、密切结合公司的发展战略和现状

培训的目的是通过提升员工的素质和能力, 让员工更好地完成工作, 达到公司经营目标, 以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此, 培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求, 并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如, 有些从事高科技信息技术产业的公司, 从人力资源的政策上, 为员工发展设置了技术职位和管理职位两个不同的职业通道。专业技术好的员工, 可以选择走技术通道, 从技术员一直到高工或总工, 其间分为若干个不同的级别。这时, 在课程体系的建设和设计上, 不但要考虑管理职位通用的管理类课程, 同时还要根据技术方面的要求, 设计不同层面和不同水平的课程。

2、要维持层级和职能上的均衡

从企业人才培养的角度, 骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点, 但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上, 要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时, 需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别, 针对不同级别不同的能力要求, 设置相应的培训课程。横向指的是各职能部门, 这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能, 以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了, 每个级别和每个岗位基本都不会遗漏。

同时, 培训部门还要做一项非常重要的工作, 就是要建立资料库, 收集和整理现有的课程资料, 包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等, 经过不断改进和积累, 变成有公司特色的课程。如果不做这项工作, 培训体系中最重要的一环———课程体系, 就无法建立起来。有的企业常作无用功, 前任员工一走人, 一切都要从头再来。为避免这样的恶果, 保证培训工作的正常运行, 有效地培训管理也是必不可少的。

3、征询有关部门的建议和要求

培训体系的建立, 不只是培训部门或培训管理人员的事, 首先必须要能获得领导的大力支持, 同时还需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作, 都不能只靠培训部门孤军奋战, 一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例, 不同部门、不同岗位, 培训需求和能力的要求都各不相同。在开展业务时, 员工需要哪些知识和技能, 工作中存在哪些问题和不足, 对于这些问题, 各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚, 因此, 一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。

在调查培训需求时, 所谓的职务分析, 就是要明确各个岗位及各个级别的能力要求, 这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况, 以此为依据设计不同的培训课程。比如, 针对基层、中层、高层这些不同层次的管理者进行管理技能培训时, 就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队, 但事务性工作和亲自做事的比例要多一些, 这个层级相当于人体的四肢;中层管理者不但要管事、做事, 而且管人的比例也提高了, 所以在管理能力上要求更高, 这个层级相当于人体的腰部, 对企业而言是非常重要;高层是企业的领头雁, 决定着企业的发展方向, 这个层级相当于人体的司令部———大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训, 结果必定不理想。

4、制定培训制度, 并有效落实

有的公司建立了一些培训制度, 但形同虚设, 没有落实到位。这与公司的企业文化有着一定的关系。制定切实可行的培训制度, 并有效地遵守和执行, 就能尽量地避免一些问题出现。以建设内部讲师队伍为例, 多数企业的内部讲师通常是兼职人员, 他们有自己的工作, 讲课是额外的任务, 所以有的内部讲师的直属上司不愿意放人, 担心其“不务正业”, 会影响部门工作。如果一个员工很愿意做公司内部的讲师, 课讲得也不错, 但他的上司很不支持。每次这个员工去授课, 上司的语言和表情都让他觉得难受, 好像自己真的是去做不务正业的事。这名员工会觉得上司、甚至这个公司不支持他个人发展, 因此最终辞职。而公司为此失去了一名优秀的内部讲师。因此, 企业要结合公司的实际情况制定相关的制度, 积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时, 要营造上下认同的文化, 不但让其本人自己感到做讲师是领导及公司对他的认可, 同时也要让部门领导感到自己的部门有个优秀的员工而骄傲, 这样才能保证内部培训制度顺利执行和开展下去。

5、充分考虑员工自我发展的需要

员工的职业发展规划包括两个方面:一方面是员工自身为自己的职业生涯规划;另一方面是公司给员工提供的施展能力的舞台, 也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合, 就可以达到企业和员工的双赢, 在员工得到发展的同时, 也能为公司的发展做出相应的共享。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时, 首先考虑在内部进行选拔, 这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间, 再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训, 这也是留住好员工的方法之一。

培训体系的建立需要时间和过程, 尚未建立培训体系, 或培训体系尚不完善的企业, 要一步步地积累资源。在培训机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下, 专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。例如, 在引进外部课程后, 思考一下能否经过改善, 将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来, 之后开始讲师体系的建设。当然, 这两个体系的建立也可同步进行。

韩国职业培训体系分析 篇8

关键词：韩国；职业培训；培训类型；评估

一、概述

韩国的职业培训体系通过为制造业培训高技能劳动力而带动了韩国20世纪70年代至80年代的工业化发展。韩国的培训体系与劳动力市场需求紧密结合，根据不同工业发展阶段技术工人的供需情况，进行相应人才培养。韩国职业培训体系是政府政策主导的成功案例。政府将开展公共培训项目作为推动国家经济发展优先战略，强制企业实施职业培训并邀请雇主成为合作伙伴。

在韩国的工业化进程中，劳动力市场对于高质量劳动力的稳定需求催生了韩国职业培训体系的建立。在建立之初，职业培训体系致力于将毫无技能的青年人训练成为高技能人才；当今，韩国职业培训体系的职能扩大到为所有产业工人提供终身学习的机会。因此，在韩国，“职业培训”指的是提供给所有产业工人（包括所有在职和即将就业的工人）的“培训项目”，以帮助他们获取职业竞争力。从更广义层面上来讲，它是指开发提升终身就业竞争力的教育培训项目和相关活动的“职业能力开发培训”，包含了培训计划、培训流程、媒体开发、研究、设备支持等相关内容。

二、培训类型与培训费用贷款情况

（一）在职培训

按照培训费用支付主体类型，在职培训可以划分为两大类。第一类是“企业资助型培训”或称“就业保险退还金培训”，即企业承担为员工开设培训课程的费用，在此基础上，企业可以通过就业保险基金得到政府的资金支持；第二类是“员工主导型培训”，即培训费用由员工自己支付。

1.企业资助型培训

企业资助型培训包括集体培训、在岗培训、远程培训（通过网络等）等多种形式，具体培训可能由企业自行实施，也可能委托给相关培训机构。

培训的部分费用由就业保险进行补贴。因为考虑到中小企业开展培训项目的难度较大，所以就业保险在进行培训费用的补贴时，针对中小企业的资助系数和资金限额会相对较高。

此外，企业为进行中长期培训的职工支付培训费用的同时提供带薪假期，而由此产生的费用，企业可以通过就业保险得到部分补贴。例如，当员工一次性培训的时间达到30小时或以上时，由此产生的部分培训费用和该名员工的工资将通过就业保险补贴给企业。再如，当员工的一次性培训时间达到120小时以上并且需要30天以上的带薪假期时，就业保险除了对由此产生的培训费用和支付给受训员工的工资进行部分补贴外，还会为因雇佣替代员工而产生的工资进行部分补贴。

2.员工主导型培训

对于没有机会接受“企业资助型培训”的群体，他们在接受职业培训时，可以得到“员工职业能力提升资助基金”项目和“明日卡”系统（Naeil Baeum Card System）项目的资助。

“明日卡”系统项目通常资助那些打零工人士、计划在90天内跳槽人员或已经休无薪假90天以上的人士。“员工职业能力提升资助基金”项目的资助对象是短期工、劳务派遣人员、兼职人员、小时工、中小企业雇员和自愿缴存就业保险的个体人员。

（二）中小企业定制培训

中小企业定制培训旨在缩小大企业和中小企业员工获得培训机会的差距。目前，韩国有4个相关项目。

第一，“人力资源开发能力扩大项目”从2011年开始运作，为实施职业能力培训有困难的中小企业提供设备和人员。

第二，“中小企业学习组织支持项目”为中小企业学习实践活动提供基础设施，帮助中小企业员工获得职业知识。中小企业在实施职业培训时，往往面临基础设施缺乏、技能人才外流等问题。“中小企业学习组织支持项目”于2006年开始运行，帮助中小企业进行针对他们各自业务领域的职业培训，将学习和业务紧密联系，员工培训与工作同时进行。

第三，“中小企业核心竞争力培训项目”主要为优先资助的中小企业的业主和员工提供优秀培训机构的高级课程。此项目为参加培训的员工支付工资（工资金额为每小时最低工资标准乘以培训小时数）和全部培训费用。

第四，“中小企业系统性在岗培训项目”于2012年开始实施，此项目为中小企业在企业培训师培训、岗位分析、模块开发、培训实施、评估和外部咨询等方面提供帮助。

（三）失业群体培训

失业群体培训旨在帮助失业人群获得新技能以提升他们的再就业能力。从2011年开始，所有的失业群体培训都划归在“明日卡”系统项目下执行。具体申请过程如下：申请者到居住地所属职业介绍所进行工作申请登记—进行培训咨询—准备个人培训计划—申请一张“明日卡”—申请一张银行卡—收到“明日卡”—申请培训项目—支付培训项目中的自费部分—参加培训。

地区劳动部门下属的职业介绍所会为失业人群推荐有资质的培训机构和项目，失业人群也可以通过职业培训网站查找相关信息。人们会根据各自的具体情况以及培训项目是否在失业保险的报销范围内来选择培训课程。

（四）战略领域培训

韩国战略领域培训的根本目的是保障政府在国家关键性战略产业、人才紧缺型产业、经济增长引擎产业等战略领域的人才培养的主导地位。韩国战略领域培训主要有3类。

1.技术技能人才培训

此类培训旨在为韩国关键领域和新兴产业培养技工、技师等中等技术人才，但私营企业不能参加。此类培训主要分为两年制技师培训课程（培养中高级人才）和一年制技工培训课程（培养中级人才）。

2.国家关键性战略产业职业培训

此类培训课程旨在为关键性战略产业的人才紧缺岗位或未来用工需求增加的岗位进行高技能人才培养。培训人群一般是15岁以上、在职业介绍所进行过登记的失业人员，以及高中毕业后没有继续深造的学生。培训费用以及培训期间产生的餐费和交通费全部由政府承担。培训周期从3个月（350小时）到12个月（1400小时）不等。

3.专业人才培训

此类培训旨在培养高级技能人才。由韩国就业与劳动部总负责，具体培训项目由战略与财政部，知识经济部，教育与科技部，文化与旅游部，健康与福利部，农业部，环境部，土地、交通和海事部，中小企业工商管理部门，金融服务委员会，韩国通信委员会等部门负责实施。专业人才培训包括面向硕士研究生的专业培训（如环境部开设的气候变化项目），面向大专毕业生、大学本科毕业生的就业培训（如知识经济部开设的活力专家项目），面向在职员工的培训（如文化与旅游部下属的韩国电影艺术学会开设的课程）。

（五）培训费用贷款情况

1.学费贷款

对于参加职业学院、网络大学或技工学校举办的培训的在职人员，一部分培训费用由就业保险承担，其余部分个人可以申请贷款。

2.培训设施设备费用贷款

韩国贷款系统一般会向企业和培训机构提供长期的低息贷款，支持企业和培训机构修建培训设施和购买培训设备。一般来讲，申请小额短期贷款的企业或培训机构往往有优先权；再者，与大型企业或培训机构相比，中小企业在贷款时更有优势。每个企业或培训机构的设施设备贷款总额度是60亿韩元，每年的额度是20亿韩元。此项举措旨在使贷款惠及更多的企业或培训机构。

3.培训期间生活费用贷款

培训期间的生活费用贷款项目是从2009年开始实施的，其目的是减轻失业人群和临时工人群在接受长期职业培训时所面临的经济压力。此项贷款只适用于参加韩国就业与劳动部所资助的4周及更长时间的培训项目的失业人群或临时工人群。年收入在2400万韩元以下的临时工作人员或者拥有失业保险记录并且年收入在4000万韩元（含配偶收入）以下的失业人员有资格申请此项贷款。每月的贷款额度是100万韩元（临时工的总贷款额度是300万韩元，失业人员的总贷款额度是600万韩元），贷款年利率是1%，贷款人最多在5年内分期还清贷款。参训人员向韩国工人赔偿与福利服务部门提交贷款申请，之后由该部门进行审批。贷款审批通过的参训人员要与一家金融机构签订贷款协议，并由此金融机构发放贷款。

三、培训的管理、实施与评估机构

（一）行政机构

在经历多次部门重组后，从2012年开始，由职业技能开发政策部门及其下属三个部门负责韩国的职业培训体系管理。职业技能开发政策部负责制定整体的职业能力开发政策并管理公立培训机构，其下属的职业技能鉴定部负责国家技术资格鉴定及技能技术推广，人力资源开发部通过实施政策来支持大中小型企业的员工能力开发和针对失业人群的培训，人力资源开发服务机构负责向提供在职培训的用人单位分配培训经费，并在中小企业定制培训和培训设施方面提供支持。作为地方组织的49个职业介绍所负责数据发布、培训经费使用、培训机构管理等工作。

（二）职业培训机构

韩国职业培训机构分为公立和私立两类。典型的公立培训机构是韩国理工学院（Korea Polytechnic Colleges），此类院校以前主要是为传统制造业培养劳动力，但如今也为绿色产业和高科技行业提供中等技术工人。除了面向本地居民和企业外，此类机构也为失业人群提供再就业培训，为在职员工提供能力提升培训、生活技能培训等。截至2011年，韩国共有7014所私立培训机构，其中包括56个职业培训集团，874个就业与劳动部指定培训机构，以及其他1769个学术团体、终身教育机构等。

（三）职业教育教师培训机构

韩国技术与教育大学（Korea University of Technology and Education）成立于1992年，是一所培养职业教育教师的四年制大学。这所大学在培养职业教育教师的同时，为在职职业教育教师提供短期课程和研究生课程。截至2010年，该大学设置了6所学院，3个系和17个专业，每年培养约900名职业教育教师。[1]

（四）TV工作网

TV工作网（TV Work Net）是一个24小时独家播报职业、就业、能力开发信息的网络平台。平均每天有3万人访问工作网，其意义在于基于服务系统，随时随地提供可靠的就业信息，与提供职业指导、工作实习和就业服务的线下职业介绍所形成互补。

（五）研发和评估统计机构

韩国能力开发院通过开展针对职业能力开发相关政策的研究以及在4个研究实验室和8个组织中实施相关项目，为职业培训政策的实施效果提供反馈。韩国人力资源开发服务机构则负责培训教材和标准的开发，以及电子学习内容的开发和宣传。

自1998年金融危机以来，就业与劳动部、韩国职业能力开发院每年都会联合实施“培训机构和培训过程评估”，对数量众多的培训项目的质量进行监管，遴选优秀培训机构，淘汰质量不达标机构，进而提升韩国培训机构的竞争力。

为了统计分析职业培训对社会经济的影响力，韩国职业能力开发院、韩国劳动研究院、韩国就业信息服务部门等相关组织会定期开展劳动力和培训需求研究、人力资本研究、教育和就业研究、韩国青年调查等活动，并建立数据库，为政策完善提供基础性数据。

四、思考与总结

总体来讲，韩国职业培训体系作为成功范本，值得中国借鉴和学习。但是，它本身也存在诸多问题，如培训场所有限，再如自从所有的失业群体培训都划归在“明日卡”系统项目下执行后，参训人员的再就业率持续下降等，这些都需要我们在借鉴的过程中进行思考和规避。

第一，就业情况的多样性导致职业培训出现盲区。例如，特殊劳动力（劳务派遣人员、外包人员、小时工、自由职业者等）的人数快速增加，但是他们的平均工资水平只相当于正式工的33.8%，而且大多数特殊劳动力是没有就业保险的，这导致政府很难执行统一的培训政策。此类情况在中国也同样存在，建立适用于此类人群的职业培训体系的需求在不断增长。

第二，由于韩国职业培训并不完全以产业和企业对于劳动力的需求为出发点，劳动力的供求不平衡现象仍未得到妥善解决。虽然“明日卡”系统项目通过扩大培训市场和增加求职者的培训选择起到了一定的积极作用，但是基于产业劳动力需求的培训仍然不足。韩国的培训咨询体系正在向规范化、系统化发展，但市场对劳动力技能的需求与失业人员接受的培训课程之间依然存在一定程度的不匹配。此外，产业的发展程度、劳动力类型等都存在着巨大的地区性差异。中国在借鉴过程中，政府和有关部门要重视这个问题，出台配套的职业培训政策来平衡此种差异。[2]

第三，韩国将就业保险与职业技能开发项目进行了整合，但是并没有达到吸引企业投资培训项目的预期效果。企业高度依赖政府进行人力资源的培养。这就印证了一些学者的看法，即韩国的职业培训体系仍然是在对企业的强制管理下进行运作。此外，韩国中小企业面临着技能工人紧缺以及中小企业熟练技能工人频繁跳槽至大企业的窘境。因此，政府如何有效介入培训市场是一个有待深入研究的命题。可以这样说，韩国现有的职业培训体系成功地从宏观层面反映出了行业企业对劳动力的需求，但是在应对产业结构变革时，没有做到有效整合培训体系的各个方面，从而阻碍了产业结构升级的步伐。韩国职业培训体系的各个方面仍坚持固有模式，拖延执行新政策，这正是问题所在。因此，出台具有创新性的职业培训政策用以改善培训效果迫在眉睫。

第四，如何有效利用韩国职业培训模式经验，也是我国在借鉴过程中需要思考的问题。韩国在经济发展初期，通过国际组织和发达国家的援助，得以修建大量的职业培训设施，特别是随着设施设备的迅速开发，保证了韩国在短时间内建立起服务于经济发展的优秀劳动力输出的培训体系。中国需要根据社会经济状况、国家发展战略、产业布局等具体国情，在深入思考后制定并实施因地制宜的职业培训政策。

参考文献：

[1]王义智，李大卫，董刚，张兴会.中外职业技术教育[M].天津：天津大学出版社，2011：454-457.

[2]陶蓓.韩国职业技术教育的现状及趋势分析[J].职业技术教育研究，2006（8）：57-58.