工作进度及计划表

工作进度及计划表（共11篇）

工作进度及计划表 篇1

（项目建设）

一、至元月15日：完成南区钢结构封闭库改建方案，通过评审。

二、至元月25日：

1、完成南区钢结构封闭库改建及围墙工程招

标，确定施工单位；

2、完成南区办公楼、地坪、供排水、供电、供暖及消防设施等工程概算。

三、至2月15日：钢结构封闭库改建及围墙工程启建。

四、至2月25日：完成办公楼、地坪、供排水、供电、供暖及消防设施等工程的招标，确定施工单位。

五、至3月1日：

1、办公楼、地坪工程启建；

2、中区、北区地勘；

3、中区详设招标。

六、至4月30日：南区围墙、地坪工程竣工。

七、至6月30日：南区钢结构封闭库改建工程竣工、验收。

八、7月1日起：南区钢结构封闭库出租营业。

九、至8月30日：南区办公楼及供排水、供电、供暖、消防设施等工程竣工、验收。

工作进度及计划表 篇2

化工EPC项目是属于规模大、综合性强、建设周期长、涉及专业多、控制过程复杂的系统性工程[1]。一般化工EPC项目由若干套主装置及其配套的公用工程部分组成, 具有如下的显著特点。

1.1 项目投资额较大, 业主对总承包商的选择较为严格

化工类EPC项目的投资额一般在几亿到几十亿人民币不等, 由于投资额度的庞大, 使得业主不得不在选择总承包商前做好充分的考察, 选择更加合适的总承包商来完成项目。

1.2 项目管理过程复杂

在化工EPC项目建设的过程中, 需要一个全功能的组织机构。工程总承包单位为了保证项目高效有序的运行, 对计划经营 ( 报价、销售) 、技术管理、质量保证、工程设计、物资采购、施工管理、开车服务等环节工作的开展, 需要严格进行控制管理。

1.3 项目中所需投入的专业比较全面, 设计、采购、施工接口关系复杂

化工EPC项目中由于有设计、采购、施工三大主项工作的存在, 需要参与的专业比较全面。设计中涉及到工艺、土建、设备、管道、电气、仪表等大类专业[2]。安装过程涉及到吊装、焊接、静设备、动设备、仪表、消防等专业。土建方面涉及岩土、结构、建筑、防水、防腐、防火等专业。在诸多的专业中工作往往是交叉进行。设计专业为采购工作的开展提供前期技术资料支持, 为满足现场施工进行图纸的发布, 并进行现场服务等;采购专业负责与厂家联系, 获得能满足设计需要的输入资料等, 同时为了保证现场施工、安装等进度, 负责跟踪设备及材料的催交及到货情况等;施工专业在开展工作过程中, 需要与设计、采购专业进行沟通, 将现场存在的问题及时反馈。

2 化工EPC项目进度计划编制

2.1 化工EPC项目WBS的建立及里程碑作业的确定

2.1.1 建立化工EPC项目中工作分解结构 (WBS)

在化工EPC项目中通常采用工作分解结构 (Work Breakdown Structure—简称WBS) 将工作进行分解[3]。在化工EPC项目中WBS的建立一般分为两种类型。一种WBS的建立是按照项目工作范围的不同划分, 如图1 所示。

另一种WBS的建立是按照工作流程及时间先后顺序来建立, 如图2 所示。

2.1.2 确定项目里程碑任务

在化工EPC项目中为了能更加直观的了解项目整体工作安排, 同时便于项目双方领导快速了解项目各阶段主要工作进程。通常需要在项目中建立里程碑任务。按照各项目进度计划编制的不同需要, 可以将整个项目中的重要事件统一编制在一个大的里程碑节点下[4]。也可以按项目中整体、设计、采购、施工、开车等部分来分别编制里程碑任务。

2.2 化工EPC项目设计、采购、施工计划的编制

由于化工EPC项目中主要包括设计、采购、施工、开车四个阶段的工作, 项目进度计划也按四部分进行编制。目的是为了确定项目各装置间的进度衔接, 以及各装置中设计、采购、施工、开车的进度目标日期[5]。项目初期工作进度计划如表1 所示。

在项目初期工作进度计划编制完成一段时间后, 项目中主要的设计方案及关键设备材料订货时间确定后, 可制定并完善项目总进度计划和装置主进度计划。并以此为指导性文件, 以装置为单位编制设计、采购、施工、开车进度计划[6]。

3 化工EPC项目进度风险产生的原因及影响

3.1 业主方原因引起的项目进度风险及影响

化工EPC项目运行过程中由于业主方对于工程管理经验的欠缺, 或是对项目采用技术的不完全了解, 往往对总承包方工作的开展产生影响, 严重的时候会导致进度风险的发生[7]。由业主方原因引起的化工EPC项目进度风险, 主要有以下几个方面:

①业主不考虑项目进度的制约因素, 片面追求工程进度。对工期要求过紧造成进度管理的先天不足。导致承包商只能降低对质量的要求来满足进度的需要。

②业主向总承包商提供的基础数据不及时或者达不到承包商开展工作的需要。导致项目中设计、采购的工作不断有修改和返工, 造成人工资源浪费和时间成本浪费, 直接对工作进度造成了影响, 同时也影响施工进度。

③业主与承包商对技术的理解不同, 在确定方案及答复问题时, 不能在合理的时间范围内进行确认或答复, 严重的时候甚至会出现推诿、扯皮现象, 浪费大量时间, 导致设计进度滞后, 直接影响相关的采购及施工工作。

3.2总承包方原因引起的化工EPC项目进度风险及影响

在化工EPC项目中总承包方是项目风险的主要承担者。由总承包方的原因可能产生的进度风险, 主要可以从设计、采购、施工和项目管理四方面来进行分析。

3.2.1 设计部分可能产生的进度风险及影响

设计部分对于项目进度的影响因素主要可以从设计进度计划的编制、设计团队的技术能力、设计工程师对外的沟通能力等方面来分析。

EPC项目中计划工程师作为进度计划的编制者, 需要在相关专业工程师的配合下确定满足合同及设计需要的进度计划。如果设计进度计划编制的过程中得不到设计团队的通力配合, 没有将所有的进度信息涵盖在计划中, 那么排好的计划就形同虚设, 也发挥不到进度计划应有的作用。

设计团队的技术水平直接影响设计工作的开展。当设计的技术力量不足, 对于技术或资料的理解会出现偏差, 造成多次的设计返工及方案不确定等, 不但耗费了设计时间, 也浪费设计资源。

3.2.2采购部分可能产生的进度风险及影响

在采购的过程中对供货商的不了解, 以及对专业技术的不熟悉, 在技术交流环节花费了大量的时间。对于一些非标设备的采购在寻找合适供货商过程中会耗费大量的时间。对于供应商的工作跟踪不充分, 催交力度不够, 供货商出现制造进度延误时, 不能有效的控制。对于订单下达后的厂家制造进程的跟进力度不够。一些新增或由于设计变更增加的材料采购周期长, 需要现场进行采购的, 采购不及时等。

3.2.3施工部分可能产生的进度风险及影响

在项目的整个运行过程中, 由于设计或采购进度的滞后会将一部分进度压力转嫁到施工部分, 施工需要通过赶工来弥补进度。但是施工部分在赶工的同时需要资源的投入, 这不但增加了项目成本, 同时为了规避进度风险也会产生质量风险。

3.2.4项目管理过程中可能产生的进度风险及影响

在项目运行过程中发生的设计变更, 施工进场前准备、相关许可证的办理, 机械、人员到场就位、分包商选择等管理工作也会对进度造成影响。

3.3 外界原因引起的化工EPC项目进度风险及影响

除了由于业主方和总承包商的上述原因可能产生化工EPC项目中的进度风险外, 还有一些其他的因素可能导致项目进度风险的产生, 如社会安全、自然灾害、公共卫生、事故灾难等[8]。

4 对策

4.1 业主方

为了尽量减少由业主方产生的进度风险的影响, 主要是在项目合同签订前对项目运行过程中可能出现的问题进行梳理, 合同中明确各方责任, 处理问题的时间限制、奖惩机制等。

4.2 总承包方

4.2.1 设计部分

在EPC项目中为了使设计进度的风险最小化, 从项目经理到设计经理再到各专业工程师, 需要充分重视设计进度计划编制的工作, 避免设计计划工程师孤军奋战。

为了保证EPC项目中设计工作的有序开展, 专业工程师对内和对外的沟通能力也很重要。对外专业工程师需要与业主和设备及材料供货商进行沟通, 以保证及时确定项目的设计方案和设计数据准确的输入。对内专业工程师需要与计划工程师沟通, 制定出满足合同要求及专业需要的进度计划;专业工程师同时需要与采购、施工工程师、项目组管理者保持有效的沟通, 进行各部分交叉工作的开展、及时解决专业中存在的问题等, 尽量避免由于沟通不畅而导致的设计工作停滞不前, 进而产生进度风险。

4.2.2 采购部分

总承包方在采购过程中要尽快完成招标工作, 确定中标供应商;其次要让中标供应商按合同规定时间按期交货;还需要供应商配合提供后续的资料和服务支持。选择那些能够高效配合EPC总包商完成各项工作的供应商是总承包商规避采购风险的一个目标。

4.2.3 施工部分

在招投标阶段通过合法设定保护性合同条款将风险转移给合同对方, 在过程中可以通过工程分包将风险分散给多个分承包商。在施工的过程中, 应保证使用材料的质量, 使机械的性能、规格、数量和相关要求相吻合, 在实际施工的过程中, 应该遵守操作规则和技术规范, 重视监理工作, 及时对施工情况进行记录和监督, 提高施工安全和施工质量, 坚持质量第一等思想, 实现施工的优质性和安全性。

4.2.4 项目管理部分

在整个EPC项目的管理过程中, 由于设计工作先行开始。项目经理及设计经理应该在项目启动初期尽快组建好设计团队, 保证充足的人力资源及技术力量, 以便专业工程师能尽早进入角色。在项目的运行管理中项目经理不但需要保证设计、采购、施工、开车各部分的资源获得, 也需要保证所获得资源的质量。

协调各部分交叉工作的对接, 防止由于沟通不畅而造成影响工程进度的事件发生。项目经理在做好内部各部分工作管理的同时, 也要做好分包商、供货商等的管理, 同时要与各方保持良好的沟通。

参考文献

[1]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社, 2003.

[2]贾剑.浅析EPC总承包项目的风险管理[J].工程建设项目管理与总承包, 2010, (2) :30-34.

[3]黄伟, 徐丽娜.EPC总承包项目设计进度控制分析[J].物流工程与技术, 2012, (6) :33-34.

[4]陈志华.试论加强EPC项目典型风险管理[J].山西高等学校社会科学学报, 2007, (1) :52-55.

[5]张金鹏.谈海外EPC工程项目的风险控制[J].山西建筑, 2012, (7) :271-272.

[6]张学清.谈海外EPC项目风险控制[J].中国外资, 2011, (11) :130-131.

[7]卢利民.浅谈EPC项目采购管理中的供应商关系管理[J].北京石油管理干部学院学报, 2015, (4) :12-15.

工作进度及计划表 篇3

关键词：电气安装质量控制 进度管理

0 引言

在整个建筑工程项目中建筑电气工程虽然不是主体工程，但在建设工程中的复杂程度和投资比重却越来越大。为了提高房屋建设的总体质量，就必须保证建筑电气工程的施工质量。在保证质量的同时电气安装施工进度管理也要进行有效的控制，综合运用各种可行方法、措施，通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，在兼顾成本、质量控制目标的同时，努力缩短建设工期，将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内。

1 要保证电气安装工程的质量控制工作就应严格按施工工艺施工

1.1 前期施工准备

1.1.1 电气相关施工人员的配合。对建筑项目安装设计的相关的技术要求，在建筑电气安装工程项目的设计阶段由电气设计人员提出。审核安装和施工的图纸时，电气安装人员应会同施工技术人员一起进行，电气安装工人应该学会看懂相关的施工图纸，以防遗漏和发生差错的现象。需在电气安装施工前应详细了解电气安装施工方法和施工进度计划，能否和这一项目的电气安装施工相适应，要仔细地校核自己准备采用的电气安装方法，尤其是柱、梁、屋面、地面的做法和相互间的连接方式。

1.1.2 要配合好土建施工的预留预埋工作。设置好预埋线管、孔洞，做好防雷接地焊接。电器工程必须配合正在进行的土建底板、结构施工及预留预埋工作， 主要包括智能化系统防雷接地的焊接、电气管线预埋、动力、照明，桥架穿越剪力墙处、楼板、线槽的孔洞预埋。严格按照相关规程规范施工，电气管线的预埋应根据电气专业管线图进行。

1.2 安装配电设备。墙柱上明装箱应在土建施工完后进行，配电箱、柜安装也应在土建地面施工完后进行，在土建抹灰装饰前应进行暗装配电箱、接线箱。配电箱的工作性能至关重要，它决定了工程中的动力、照明以及弱电负荷是否能正常工作。

1.3 线路敷设工艺。①部位代号、导线敷设方式管材不符合要求不准施工，严格按设计和规范下料配管。②要掌握配管加工工艺。暗配管的弯曲半径≥管外径的6倍；明配管只有一个90°弯时，弯曲半径≥管外径的4倍；埋入地下和混凝土内管子弯曲半径≥管外径的10倍；2个或3个90°弯时，弯曲半径≥管外径的6倍。③不同规格的手动弯管器适用于内径小于等于25mm的薄壁钢管和镀锌管；液压弯管器适用于内径≥32mm的钢管；根据内径选用不同规格的弹簧弯管处理pvc管子，内径≥32mm的管子煨弯，pvc管的对接建议采用整料套管对接法进行，对接后要粘接牢固。④镀锌管和薄壁钢管禁止用割管器切割，锯口用钢锯要平、不能斜，锯后用圆锉把管口的毛刺处理干。采用焊接方式进行直径≥40mm的厚壁管对接，应套丝连接直径小于等于32mm管子，管口不允许直接对焊，不应熔焊连接，套管紧定螺钉连接也不许用，采用专用接地卡跨接，连接处和中间放接线盒。

1.4 应该在施工定位时严格开关插座的安装施工工艺、施工基本要求，应按相关安装图纸要求预埋灯具开关、插座、吊扇钩盒。

1.5 质量管理。执行ISO9001系统工程质量体系，工程质量管理是建筑弱电工程单位各项工作的综合反映，要确实抓好以下质量环节，要贯穿在弱电系统的整个工程实施過程之中：①监督和检查管线的施工质量；②规范化的施工图和制图的质量标准；③审查配线的规格和质量要求；④检查和监督主控设备的质量；⑤检查和监督前端设备或现场设备的质量；⑥配线施工的质量要进行检查和监督；⑦智能化弱电系统的监控参数设定表要认真填写并校对；⑧质量标准和系统验收；⑨系统运行时的质量分析和参数统计；⑩操作的规范要求和系统的运行管理；■质量监督及审核和实施调试大纲；■对系统验收的方法和步骤；■系统的保养和维修的规范和要求；■系统运行年检的记录和总结等。

为切实做好质量控制、质量检验和质量评定工作，环节保证系统就必须按上述高质量的进行，保证电气安装工程的施工质量。

2 影响电气工程安装施工进度的因素

①安装工程的专业水平高。②设备供应、土建交面、施工布置、资金的到位率、施工方案等都是影响安装的主要因素。③发包人的目标必须靠工期来实现，所以设备安装工期不能拖延。④电气设备结构复杂。建筑工程电气设备安装工程项目也具有一次性、单一性的特点，由于接口多，供货厂商多，到建筑竣工时电气设备安装还存在设计修改，反复修改也存在施工过程中，这给施工带来很多困能，造成很大的难度，影响施工进度。其决定了每一个项目都不完全相同，只有借鉴同类型项目的经验，根据实际情况，项目管理人员不可能完全照搬其他项目的进度计划安排，重新制定新的进度安排计划，这也加大了进度安排的难度。

3 电气安装进度管理

监控实际进度是项目进度控制的关键，及时、定期地将实际进度与计划进度进行比较，必要的纠正措施根据情况应立即采取。

3.1 对现场情况要有充分的了解。要建立资料的收集机制，确保信息的全面和准确，才能能使项目控制的效果更好。对于现场安装的进度进展信息，生产进度管理部门负责人要经常收集评价，然后对这些信息进行分析和评价。通常通过各作业队负责人、项目经理与工程部负责人通过面谈确认各作业队承担的任务状况等途径来掌握信息。分项负责人，分项任务的承担人将各自负责的项目最新状况交给项目经理，详实的情况报告由项目经理在这些基础上整理写出。各部门负责人在定期召开的项目经理进度会议上将各自开展的任务、完成任务、进度落后的任务及一切潜在的问题向项目经理汇报。

3.2 对纠偏决策的分析。因为进度偏差出现的频率十分高，所以并不是一出现偏差就采取措施，总进度偏差所造成的损失和后果的严重程度是是否采取措施的主要决定因素，还受发展趋势和偏差的幅度及总进度等因素的影响。对进度偏差的影响程度的考核工作，可采用定性和定量的形象进度影响度和综合进度影响度来开展、进行。所谓定性的考核，是指偏差的严重程度和后果就是凭经验确定。对于纠偏决策往往起主导作用的就是这种略显粗略的方法。这种定性方法要想能更适应现代项目管理的需要就应配之以定量分析，这样决策的科学性就可以在很大程度上得到提高。

3.3 出具分析报告。所谓进度报告，就是指定期的编制描述进度执行情况和趋势的文件，进度报告除了要对现时进度执行情况进行客观的描述外，还要提出偏差原因和进度预测（这项工作应在偏差分析的基础上进行），并要给出纠偏方案或措施的建议。偏差分析工作主要包括：偏差趋势分析及偏差原因分析这两部分工作。编制进度报告的关键工作是偏差分析。一般各自侧重的偏差分析还从控制点和综合进度两个方面进行。

3.4 确定纠偏措施。纠偏措施在偏差原因分析的基础上进行研究并制订，原则上应针对偏差原因对症下药。进度控制系统由于是在外部环境的影响下运行，在原定的基础上有时因为外部环境条件发生了巨大的变化造成进度难以控制。因此，进度调节要从两个方面考虑，即调节原定基准和调整运行状态，并且一般情况下同时存在两个方面的因素，所以要综合考虑。修正基准就是要调整总体进度计划。工作量发生重大变化时通常需要修正基准。根据电气设备安装工程产生的偏差原因对进度计划纠偏的措施分析有：尽快使土建移交工作面，与土建单位进行及时沟通与协商；调配施工设备、人力资源以满足施工要求，及时补充资源；督促设计单位或厂家尽快提供图纸和技术说明；把信息及时反馈给厂家驻工地代表，清点设备到货清单，尽快把所缺部件补发货。

3.5 调度协调。调度协调工作是顺利执行纠偏计划的保障。纠偏计划和调度协调程序是任何运行状态调节都应遵照的，由调度协调机构或人员来实施。实现调度协调秩序化的重要内容包括科学的协调程序、现场调度协调机构和组织好调度协调会议。

4 结束语

建筑工程的电气安装质量控制及进度计划管理对整个建筑工程的影响都很大，电气安装施工过程中要严格按照施工工艺进行施工，抓好质量环节，做好质量控制工作，同时也要了解影响电气安装工程进度的因素，做好进度管理工作。只有做好了质量、进度的控制工作，才能保证电气安装工程和整个建筑工程最终如期、保质的完成。

参考文献：

[1]《电气安装工程》中国建筑工业出版社，2010-6-1.

[2]李小峰.谈电气安装工程.《科技信息》2011年.

[3]李良.建设项目进度控制[M].中国水利水电出版社，2003.

工作进度及计划表 篇4

我所任教的一年级数学，虽然大部分入学前，接受过学前教育，但学生的基础参差不齐。班里绝大部分是留守儿童，有的孩子在幼儿园的学习习惯、行为习惯养成不是很好。刚跨入小学，对学校的一切都感到陌生和不适应，但他们天真、活泼，有着强烈的好奇心和求知欲，可塑性强。所以这一学期以培养学生养成良好的生活习惯，学习习惯和培养学生的学习兴趣为工作重心。

二、教学内容及教学要求

这一册教材包括下面一些内容：准备课，位置，1—5的认识和加减法，认识图形

（一），6—10的认识和加减法，11—20各数的认识，数学乐园，认识钟表，20以内的进位加法，总复习。

本学期教学的主要目的要求：

1、使学生正确地数出不同物体的个数。逐步抽象出数，能区分“几个”和“第几个”熟练地掌握10以内的组成，会正确，工整地书写数字。

2、使学生认识计数单位“一”和“十”，初步理解个位和十位上的数所表示的意义，能熟练地数出20以内的数，正确地读、写20以内的数，掌握20以内的数是由一个十和几个一组成的。掌握20以内的数的顺序，会比较20以内数的大小。

3、使学生初步认识=、>、<三种符号，会使用这些符号表示数的大小。

4、使学生初步知道加和减法的含义，直观地了解加法交换律和加法与减法的关系，能熟练地口算10以内的加减法和20以内的进位加法。能比较熟练地计算20以内的连加、连减和加减混合运算式题。

5、使学生会根据加、减法的含义解答比较容易的加减法一步计算的图文应用题。知道题目中的条件和问题。知道题目中的条件和问题，会列出算式，注明得数的单位名称，口述答案，能看实物或直观图口述题意，简单的讲述和与求剩余的数量关系。

6、使学生直观地认识长方体、正方体、圆柱和球。对这些图形有初步的了解。

7、结合主题图和插图及有关数据，对学生进行爱祖国、爱科学的教育，培养学生认真做题，正确计算，书写整洁的良好习惯，学会有条理，有根据地思考问题。

三、本学期提高教学质量的具体措施

1、努力体现自主探索、合作交流的学习方式。

2、尽量注意创设的情境为探索数学问题提供丰富的素材或信息。帮助学生建立学好数学的信心。

3、时常注意强调学生认真做作业、书写整洁的良好的习惯。

4、课堂教学与家庭教学实践相结合。

四、教学时间安排

一、加与减

（一）…………………………………… 9课时

二、观察物体………………………………………… 2课时

三、生活中的数……………………………………… 7课时

四、有趣的图形……………………………………… 4课时

整理与复习…………………………………… 3课时

五、加与减

（二）………………………………… 8课时

数学好玩……………………………………… 2课时

六、加与减

（三）………………………………… 11课时

工作计划之工作进度（when） 篇5

按照工作计划整体的部署，进度是很关键的一部分。它的如期完成对公司，对客户都是至关重要的。进度也可以细分，达到某一工作方法，某一项目的完成，学会某种技能也是属于进度的一部分。

进度的有效安排对计划的重要性不言而喻。其实计划就包含两个方面：1.计划的行动。2.计划完成行动的时间。合理的进度安排对计划的促进有很好的推动作用。制定计划的时间应该考虑这些因素：

阶段性目标的完成情况

公司领导，同事对上一阶段情况的认同程度

客户对某一阶段工作的评价

符合公司，企业的整体战略发展需要

有效排除风险的次数

以下是一个项目管理的进度管理案例：

项目经理与客户签订开发合同之后，接下来的工作就是组织项目团队、绘制专业领域技术编制表、建立工作分析结构(WBS)以及项目组成员的责任矩阵，并在此基础上进行工期和预算的分摊，也就是制定项目的进度和成本计划。

成员能力评估

为了让项目组成员各负其责，行文确定他们在项目组里分担的责任是很重要的。比较有效的方法是绘制技术编制表及责任表。在项目开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着项目的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理应该清楚地了解项目组成员各自掌握的技术。

首先，我们可以绘制技术编制表(表1)，为项目组人员打分，其方法是按照对专业领域的熟悉程度打分。例如，将专业领域分为五个：系统分析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据库管理员，并将最高分定为5分。随后根据每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一来，就可以对项目组人员及技术状况一目了然，并据此分配工作。

技术编制表绘制完成之后，项目经理就可以根据项目的实际需求来绘制责任表(表2)。该表是项目主管与项目组成员之间的工作合同文件，也是进行人员任用或让其承诺某项工作的重要手段。

在表2中，P表示“负主要责任”，S表示“负辅助责任”。每项任务只需要一个人负主要责任，但可以安排几个项目组成员辅助他。

表1 专业领域技术编制表

表2 项目组成员责任表

工期与预算分摊

责任表一旦建立，就可以进行项目各建设活动的工期估计和预算分摊估计。工期估计和预算分摊估计可以采用两种办法：其一是自上而下法，即在项目建设总时间和总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察，按项目总时间或总成本的一定比例分摊到各个工作包中;其二是自下而上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调整。

经验表明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这样做既可以得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少由项目经理独自估计所有活动的工期所产生的偏差。

在上述估计的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与项目总建设时间和总成本进行比较，根据一定的规则进行调整。

实 例

这里用一个具体例子来说明项目成本和进度的计划安排过程。

假设某企业准备开发一个客户关系管理系统，合同双方将系统交付使用作为项目终结的依据，双方同意维护期间费用另行支付。经测算，该项目总开发工作量为4人年，项目总开发时间为50周，项目总成本(包括软件开发成本、硬件成本和开发中的其他成本)为100万元人民币。

根据相关的责任矩阵，项目经理绘制了项目的甘特图(图1)。图中将该项目划分为六大活动，并明确了各活动的工期：系统规划(5周)、系统分析(10周)、系统设计(10周)、系统实现(15周)、系统测试(8周)和系统转换(5周)。

图1 客户关系信息系统项目甘特图

上述六大活动又细分为22项小活动，各项小活动之间的顺序关系以及每项小活动的工期估计和预算分摊估计如表3所示。在此基础上，可以画出该项目的网络图(图2)。

施工进度计划及保证措施 篇6

本工程工期为150天，根据工程的结构装修特点，分部工程的开工及完工时间见进度安排表。

施工进度保证措施

○

1、组织措施：

(1)推行项目法施工，强化项目管理。项目经理对施工全

过程负责，统一计划、组织、调度和协调管理。配备素质高、能力强且有开拓精神的管理班子，采用经济杠杆和行政调节相结合的方法，确保施工进度。

(2)严格控制各项网络计划的实施，建立健全各项进度计

划控制制度，工地设进度台账，使得工程进度一目了然。

(3)进行项目分解，根据工程实际依层依段计算工程量，以此作为劳动力、机具、资金的调度计划。

(4)设置蓄水池及小型柴油发电机组：遇到临时性停水停

电，亦能照常施工。

(5)预先作好季节性施工措施的技术、物资以及人力准备

工作。

(6)在农忙期间，为保证工程进度，施工人员一律不准回

家，在这期间每人补贴双倍工资。

(7)组织平行流水，立体交叉施工，充分利用空间与时间。

(8)增加劳动力和出勤率，采用二班、三班作业。增加机

械设备和施工工作面。

○

2、技术措施：

(1)根据分部分项工程的施工特点，合理划分施工段；依

段合理调配劳动力，安排施工顺序，既要保证工序间

衔接均衡，又要兼顾考虑工序间有效间歇时间。

(2)严格依施工方案所列顺序，分清先后、主次，同时做

到合理安排各分部分项工程之间，各工序之间的穿插

和衔接，采用科学的统筹方法，尽可能推行等节拍流

水技术。

(3)全面推行计划管理，按六级制定施工计划，构成一个

自上而下，从局部到完整计划体系，运用网络计划跟

踪技术实施动态管理：第二级、根据形象进度控制点编制网络总进度控制

计划。

第三级、分部分项计划。

第四级、进度计划。

第五级、周进度计划，包括本周的详细计划和下周的粗略计划。

第六级、日计划，按各分部分项工程在各楼层楼层的施

工部位和工程量制定；施工时，以二级网络为主，抓三、四、五、六级落实。不论何种因素影响了上一级的计划

进度，一定要在下一级的计划中采取措施补回进度。

(4)加强质量预控和监督，项目部设置2名专职质检检

员，跟踪作业，促使施工一次成活、一次成优，坚决

杜绝因返工延误工期。

(5)根据进度要求和模板周转材的用量，配足工程所需，第一级、制定主要形象进度控制点。

并及时补充、清理、修整，确保周转，充分发挥周转材的施工效率。如模板支撑采用早拆体系。

(6)水电预留、预埋应与土建施工穿插进行，紧密配合，不单独占用主导施工时间，避免影响整体的进度。

(7)积极应用建设部推广的新材料、新技术、新工艺，发

动群众提出合理化建议，积极采纳，提高工程质量，缩短工期，降低成本，确保合同工期。

(8)施工员及时提供材料、机具需用量计划，对要购买的材料均由项目部材料员提前采购到位，材料需满足施工进度的需要，做到按计划并留有余地，杜绝出现停工待料现象以影响施工进度。

3、经济措施： ○

(1)在各工种班组间开展社会主义劳动竞赛，奖励先进，激励后进，加强现场的政治思想工作，充分调动施工人员积极性。

(2)工程备料款和进度款专款专用，确保材料设备资金及

时到位，确保项目有序进行。

(3)加强后勤供应工作，办好工地食堂，使施工人员全力

以赴投入施工，准备足够的雨具和抗暑药品、茶水。

(4)项目部与各班组间签订承包合同，明确质量要求、进

度要求、奖罚条款，以及双方责任权利，相互约束，以促进工程进度、质量管理。

(5)奖励一专多能，增加优良分项工程作业时间提前奖。

4、基础工程进度保证专项措施 ○

(1)集中绝对优势力量保证人、财、物、机的供给需求。

(2)提前做好施工准备，确保一次施工质量达到设计要

求，以避免返工要求影响施工进度的实现。

(3)做好施工条件的准备，如：道路、周边防护、工人进

场组织、后勤服务等各项工作必须充分到位。

(4)制定专项进度分解计划，确保每天的形象进度有依据

可对比，按计划控制按计划执行。

(5)在晴天施工时投入比正常施工条件下多一倍的机械

设备、周转材料和作业人员抢工期。

(6)作业段不宜过长，施工中的各分项工序紧密衔接，尽

量在雨季前完成，避免雨季影响工期。

5、保障民工工资按时发放措施 ○

(1)进场前，与各民工班组签订劳务合同，明确双方责、权、利。

(2)分阶段及时清算班组完成的作业量，并形成正式结算

文件，作为支付依据。

(3)建立劳务工资储备基金，在公司内部形成支付保障系

统。

(4)做到专款专用，如建设方工程款不到位时，也不影响

民工工资支付。

6、农忙期间进度保证措施： ○

(1)实行双倍工资制，按工地实际出勤人数，按时发放到

位，激励工人的工作积极性。

(2)在工地配备专门人员，主管工人生活后勤管理，确保

工人生活有序、有保障，并保证避免疫病，一心一意工作。

(3)提前安排工人家属的思想工作，并做好有关安排，使

工人家属给予工作上后方支持。

7、工程收尾保证进度措施 ○

(1)工程收尾，由于点多面广，人员分散，工效低，很容

易拖延工期。因此，工程收尾时，应成立专门收尾领导班子，进行全面管理。

(2)每天下午下班前，进行收尾汇总，分门别类，统一归

纳，并逐条逐项安排到施工管理个人和各作业班组，并限定时间落实整改到位。

(3)逐条逐项检查落实收尾情况，并做好台账。

(4)积极协调好各种的作业顺序，做到心中有数，以防返

工作进度及计划表 篇7

关键词：项目进度控制,网络计划,关键路线,动态管理,计划优化

1 引言

进入21世纪以来,中国市场经济制度得到不断完善和发展。因此企业的核心竞争力为工程项目建设的效率和质量,工程建设项目按照合同规定的质量、成本、工期、劳动力消耗及物资供应条件下顺利完成工程项目,并能保证工程的投资生产效益及发挥生产能力是工程项目建设成功的标志。工程进度优化控制的最终目的是确保建设项目在规定的时间内交付使用,并保证工程的效益和质量。工程进度优化有助于保证工程施工质量、降低消耗、按期交付使用。所以工程进度优化管理在工程建设中是非常重要的。

近几年来,随着项目管理技术的不断发展成熟,其中的项目进度管理尤为重要。项目进度管理是一项集项目时间和费用控制、资源优化、作业进度计划与调整于一体的管理方式。项目进度管理的目标为严格控制项目时间期限,最大限度地节约时间,缩短工程周期,提高施工效率。随着信息网络技术的不断发展成熟,项目进度管理也面临着新的挑战和问题,企业对项目管理提出了更多更高的要求。在此背景下,如何优化内部管理环境,提升项目管理总体水平,越来越成为施工单位关心的主要问题。

本文在超越机电数控液压夹具生产线厂房建设项目中,以制订项目总工期最短和工程总费用最低的进度计划为目标,以项目施工阶段各工序的工期和费用为研究对象,利用工期优化基本原理和网络计划工作总时差等性质,建立了工期—费用优化的基本数学模型,得出工期—费用优化的可行性方案。为项目建设的顺利实施提供了有效的保证。

2 项目概况

西安超越机电技术有限责任公司是1998年成立于西安市高新技术产业开发区的一家机电一体化的专业公司,公司主要从事数控设备改造、数控设备代理、数控设备维修、机械零部件的加工等项业务。

该建设项目位于西部大道西边,经三十二路与纬十四路东南角,该位置交通配套完善,项目净占地面积10.5亩,项目规划面积是10446.8平方米,钢结构5层,地面规划的停车位42个。一层按标准工业厂房设计层高6米,适用于中小型设备的机加企业,也适合于做电子产品的企业,2层至5层的层高是4.5米,适用于电子产品企业,也可用于办公、科研。

3 项目进度优化

目前,项目已经由承包商开始施工,本文利用工期—费用法进行项目进度的优化,以期高效科学的对项目进行管理。

3.1 双代号网络进度计划的编制

经过对本项目各种工序前后关系的分析,可以将项目分解为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N、O、P、Q、R等十八项工作,每项工序都由大写字母代表,各项工作的名称、工序之间的逻辑关系以及持续时间列于表1中。

根据表1中各个工序之间的逻辑关系可得出超越机电数控液压夹具生产线厂房建设工程项目的双代号网络计划如图2所示。

双代号网络图中关键工序是自由时差为0的工序,可知关键线路为A→B→C→D→H→L→Q→R,通过计算得出项目的计算工期为151周,各工序的所用时间与直接费用如表2所示。

3.2 双代号网络进度计划的优化

双代号网络计划的原理就是借助费用与工期优化的原则,找到最佳方案。其对工期—费用优化的主要步骤如下。

(1)分别求出总直接费用和总费用。先令项目的间接费率为0.2。根据总直接费用等于各工序正常历时直接费用总和的原则,计算出总直接费用为28.3(百万元)。工程总费用=总直接费用×(1+0.2)=33.96(百万元)。

(2)计算出项目的计算工期并找出网络计划的关键线路。总时差最小的工作为关键工作,由关键工作构成的线路为关键线路。通过双代号网络图可得出项目中的关键线路为A→B→C→D→H→L→Q→R,理论工期为151周。

(3)直接费率的计算过程如表3所示。

(4)第一次优化。从关键工序中选择直接费率最小的工序依次进行压缩。由表3可以看出,关键路线(加黑标示)上的工序D、L、Q的直接费率小于间接费率0.2,总费用呈下降趋势。从直接费率由小到大的顺序分别依次压缩工序D、L、Q。

(5)第二次优化。依次压缩非关键工序中直接费率最小的工序。由表3可以看出,非关键线路上(下划线标示)工序E、I、J、P的直接费率小于间接费率0.2,压缩后总费用会减少。按直接费率由小到大的顺序分别依次压缩工序E、I、J、P。

4 项目进度优化成果

最终得到了费用最低的优化工期为144周。经过对关键工序和非关键工序进行多次压缩之后,可以按照公式得到项目的总费用,CD为项目总的直接费用,ΔCijk为项目的间接费用率,ΔCij0为工序i-j的直接费率,Δtij为工序i-j的压缩时间。

可得本工程的总费用=28.3×(1+0.2)-0.15×2-0.4/3×3-0.1×2-0.18×5-0.1×2-0.05×2-0.2/3×3=31.66(百万元)。整个优化过程可见优化过程表4。

5 结论

工作进度及计划表 篇8

关键词：软件项目管理；进度计划；进度控制

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0248-02

随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。

1 软件项目管理概述

进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。

项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。

软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。

2 项目管理的进度计划与控制

制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。

软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。

2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。

项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。

（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。

2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。

（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。

3 结语

软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。

参考文献：

[1]薛保菊.谈软件开发项目的进度控制[J].科技情报开发与经济，2006，16（18）：233-235.

建筑施工图设计工作进度计划 篇9

1.前期准备工作：A）通过现场踏勘与甲方、设计院沟通明确场地大小，室外地坪、进出水标高，主线缆进线位置等基本数据；

B）向甲方要取岩土报告等设计所需的基本资料；

C）给排水专业牵头组织召开各专业交流会，介绍项目情况，主要专业为附属各专业提出设计条件，各专业讨论提出问题并解决问题。

2.初步设计：A）结构专业做出结构计算书，给排水专业根据计算书所提供的数据和确定的工艺流程做出总平面布置图，各专业根据总平面布置图反条件给主要专业及其他有关专业提出设计条件；

B）各专业将出现的所有问题解决；

C）各专业出初步设计图。

3.施工图设计：A）各专业根据初步设计对图纸进行深化设计达到施工图深度；

B）进行各专业的校核、审核、审定；

C)各专业找其他专业进行会签。

工程当月进度及下月计划报表 篇10

1、综合主厂房本月垃圾池西侧外护板完成60%，完成1号焚烧线试烧投用，2号焚烧线完成煮炉工作，完善烟气及飞灰固化区域地面平整硬化及2号省煤器到脱酸塔烟道保温施工，3号炉筑炉完成95%；

2、综合楼已完成单体验收；

3、烟囱2号烟道支架完成吊装，2号线烟道正在焊接；

4、油泵房区域砌筑完成，正在油漆施工；

5、主控楼门窗安装、吊顶及地砖施工完成；

6、汽机间装饰装修施工完成95%，外护板施工完成70%；

7、冷却塔调试完成，已移交使用；

8、水工区工业循环水及生活水水泵房完成，移交使用；

9、渗滤液处理系统机务部分安装完成，电气部分安装80%； 下月计划：

1、综合主厂房烟气净化间及锅炉间剩余地面平整硬化，厂区周边剩余部分绿化施工；

2、综合楼周边停车场及绿化工程施工；

3、汽机间南侧外立面外护板施工；

4、水工区地面平整及绿化施工；

5、渗滤液区域渗滤液处理系统电气系统施工及调试；

6、环场道路剩余东侧及南侧沥青面层施工； 7、2号焚烧线试烧投用；

工作进度及计划表 篇11

【关键词】工程实施；施工进度计划编制；P6软件；应用

一、 P6软件简介

PrimaveraProjectManagementv6.0（简称P6）是由美国Primavera公司推出的项目管理软件，P6软件可将工程的组织过程和项目实施步骤进行全面的规划、编排，以便在工程项目方案进行深入的研究与比较，从而科学合理地进行目标进度安排。此外，在项目分析和预控方面，全局层面统一管理组织、资源、成本等因素，对多要素复杂项目的计划和统筹能力，使其可在全局层面对项目管理进行全面优化，从而提高施工企业的项目管理水平。

二、项目进度计划的编制

P6软件可广泛应用于工程项目的各个阶段，尤其是在工程项目的招投标阶段，通过运用P6项目管理软件对工程的施工进度计划进行编制、分析、调整与优化，计算施工强度和平衡资源需求，合理选择施工方案，配置人员、设备、资源需求计划等，能够为工程项目的实施阶段的工作提供有效的技术支持。

（一）编制前的准备工作

1.熟悉招标文件，包括技术条款、商务文件和招标图纸等，掌握招标文件中关于总工期和关键性节点工期的要求和对进度计划编制的要求。

2.熟悉施工组织设计材料，掌握各分部分项工程的主要施工方法、人力资源配置、设备选型、材料消耗等基本信息。

3.其他项目相关信息：签证办理周期、劳工法相关规定、项目所在国的自然天气情况、国家公众假期及宗教节日等。

（二）使用P6编制施工进度计划的原则及依据

1.编制原则。

①逐级编制的原则：首先按照招标文件关键节点内容确定里程碑计划，由里程碑计划指导编制二级计划，二级计划指导编制三级计划；

②对于国际上常见的EPC项目，严格按设计、采购、施工的基本程序编排进度计划，保持作业的连续性和资源使用的均衡性；

③充分考虑施工方案、资源配置、天气环境、人文、社会环境等影响因素，力求计划编制能切实反映项目所在国实际情况；

2.编制依据。

①招标文件中规定的工作范围、项目的工期及里程碑和招标文件澄清、答疑会议纪要；

②项目的工作分解结构（WBS）；

③图纸、技术资料、主要设备、材料、配件等的供货情况。

④其他影响项目进度的因素：气候、人文、宗教等

3.应用P6软件编制进度计划的主要步骤。

3.1建立项目：创建项目并创建项目编码系统。项目编码应按照企业相关规则进行编制（如招标文件中有规定，应符合招标文件的编制规则）。

3.2创建项目日历：定义日历应考虑到当地的人文、气候、宗教的影响。本工程处于哈萨克斯坦北部地区，考虑的因素如下：冬季极寒天气的工作降效，当地建筑行业30天工作30天休息的工作周期，开斋节、春节等重要公众及宗教假期。因此，本项目创建的主要项目日历为：冬季室外施工日历（工作降效50%）、正常工作施工日历、国内管理人员工作日历。其中国内管理人员日历按照中国公众假期规定扣除假期，此日历主要影响国内工作部分。

3.3创建项目工作分解结构（WBS）：根据工程项目的特点和招标文件所列的主要工程项目，按不同部位、性质、工作面来进行工程结构的分解。在工程结构分解的基础上，进行WBS编码体系的建立，将招标文件中所列项目分解至可操作的作业层（本项目WBS编码体系原则在招标书中明确规定，如未规定，可按照项目的规模、结构及相关行业规范原则进行编制）。在WBS编码体系框架搭建时，尽量细化作业步骤，为中标后开展工程管理工作做好前期铺垫。

①确定作业工期

根据招标文件的工程量，结合生产能力定额和施工经验，确定每项作业的施工工期。国际工程应按照当地的实际生产能力计算工期，可参考企业已有相关历史数据或关统计机构发布的数据。如无此类数据，则需对当地市场进行进一步调研并在确定工期时侧重考虑风险。

②分配施工工序间的逻辑关系

建立各工序间的紧前、紧后关系，使其满足工艺流程和施工方案要求。建立逻辑关系的同时确定相应的限制条件，使其反映出招标文件规定的节点工期要求。

③加载作业资源

此步骤包括资源代码的建立及资源的输入。资源主要包括人工、机械、工程量，将其输入到资源库后，在每项施工作业中进行加载。在招投标阶段如因缺乏项目详细信息无法保证资源与作业分解层级相同，可使用配合作业进行汇总加载（也叫Hammock Activity）。此外，此步骤只检查资源是否超额分配，并不对整个项目的总体资源分配合理性进行分析。

（1）进度计算

通过P6软件的进度计算功能，自动生成进度横道图、关键线路。并生成最终进度资源直方图。

（2）对项目进度计划编制成果的检查和优化

施工进度计划形成后，应检查：①关键线路总工期是否满足招标文件的要求。②检查各作业进度控制点是否满足招标文件要求。③资源配置是否合理。这是P6进度计划编制过程中的关键步骤。如出现关键线路不合理、超期，资源分配不合理等问题，则需要重复进行步骤对项目进行优化调整直至项目进度计划满足招标文件的要求为止。一般常用的调整方法有：①合理调整关键线路作业的逻辑关系。②对资源进行资源平滑，此方法主要通过手动调整非关键线路的施工安排达到资源合理分配的目的。

本项目在进行检查及优化时主要考虑项目在既定工期条件下的关键线路的合理性，围绕以总降—磨矿车间—浮选车间为主线的作业逻辑关系、资源配置等进行优化调整，使施工安排更具有合理性，资源配置更为均衡，并通过P6软件生成形象的作业使用直方图、资源直方图，满足了招标文件中的要求，并使项目管理者对项目总体安排有了更直观的了解。

三、结束语

随着我国越来越多的建筑施工企业逐渐进入海外市场，对海外项目的市场开发模式也必将逐渐与国际接轨。P6软件作为全球最先进的项目管理工具，众多国际工程业主都明确要求承包商在项目的投标阶段提供以P6软件为平台的施工进度计划及资源需求计划，并以此来评价承包商对项目的研究和认知水平。毫无疑问，P6项目管理软件广泛地应用于国际工程招投标是大势所趋。P6软件的学习普及对于建筑施工企业中各级管理、技术人员的重要性不言而喻。因此，从项目的招投标阶段开始注重运用先进的项目管理工具，只有这样，才能让我们在打造质量效益型国际化强局的竞赛中不输在起跑线上。

参考文献：

[1] 赵薇娜.论项目管理软件的重要性[J].中国新技术新产品.2015（13）.

[2] 齐炎.项目管理软件应用分析及现实意义[J].计算机光盘软件与应用.2014（18）.

[3] 杨满福 赵宇华.项目管理软件应用分析及现实意义[J].山西电力.2011（01）.