煤矿企业精细化管理

煤矿企业精细化管理（精选8篇）

煤矿企业精细化管理 篇1

一、建立现代企业管理

企业须通过实施精细化管理来建立现代企业管理制度。首先，现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分；它的基本要求是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，煤矿企业要建立现代企业制度，必须实现管理理念的精细化，使企业的每个环节都精密有序，让每个员工都成为追求精细化管理的自觉参与者。其次，企业要通过纵向比较、横向比较，科学、准确地给自己定位，牢牢把握自己在市场中的地位，扩大经济社会影响；企业要对内部的生产经营状况了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，制定切实可行的解决方案，通过精细化的操作，稳步实施改革措施，提高企业效益，增强市场的竞争力。再次，人的行为是受动机支配的，只要创造一定的条件，就会努力工作，达到确定的目标；要给员工讲清精细管理的科学道理，以获得全体员工的理解和支持，变被动管理为主动参与；要建立精细化管理的用人机制，奖优罚劣，奖勤罚懒，建立规范化、系统化、制度化的奖惩机制。

二、剖析企业存在问题

在建立现代企业制度时，须认清企业目前发展现状。首先，煤矿机电设备安全可靠是煤矿安全生产的重要保证；随着机械化程度的不断提高，新技术、新产品不断涌现，机电设备的种类多而杂；如果没有一套规范科学的管理程序来管理好设备，就会使不合格的设备投入使用，给煤矿安全生产带来隐患。其次，煤矿机电设备选型是在设备规划工作中优化方案的过程，是设备前期管理的重要内容；由于这一工作尚处于粗放式的管理，导致设备购置和使用存在着严重的脱节现象，设备的买、用、修、改造互相扯皮，各行其是，缺乏统一规划，使设备利用率低下，甚至大量闲置、积压，造成较大的浪费。再次，煤矿机电设备粗放式管理中，基础管理总账、台账、明细账为手工记帐，工作量繁重，以物易物，账、物不符现象时有发生。

三、实施煤机精细化管理

煤矿企业在确立建立现代企业制度目标后，结合企业发展现状，应致力将精细化管理落实到位。首先，对煤矿机电管理来说，只要遵循现代企业生存发展的客观规律，遵循精细化管理的基本要求，进行统一规划，由部分到大局，从浅显到深入，从基础到精专，循序渐进，就一定能推动煤矿机电管理的创新性发展。其次，要推行微机管理，使设备购置、修理、资金结算都非常规范；做到设备数量清、状态明、属性准，账、卡、牌、物四对照，设备账、财物账两相符，规范设备进货、销售、库存的各个环节；使设备管理始终在有序、动态、透明的管理状态下，减少管理人员的日常工作量，确保其有更多的时间投入现场管理，提高管理效率。最后，建立设备选购标准和规范；在订货前必须对订货厂家的资质进行审查和认证；设备到货后要现场验收，及时进行清点检查，对不合格的设备严禁入库，从源头上杜绝不合格设备投入井下作业，降低安全隐患；建立规范、科学的设备和测验标准，加强现场监督管理，切实保证承修质量，确保设备安全正常地运转。

煤矿企业精细化管理 篇2

关键词：煤矿企业,精细化管理,管理模式

1.引言

煤炭是世界上最重要的能源之一, 20世纪80年代以来, 国外先进采煤国家其煤矿生产就开始向高度集约化和大型化发展, 逐步实现劳动密集型向资本密集型和技术密集型转变。与国外相比, 我国现代化矿井建设相对滞后, 中国煤炭工业的现代化水平大致相当于世界先进水平的23%左右[1]。由于长期计划经济的影响和我国工业化进程的特殊性, 我国煤矿企业的管理一直比较粗放。具体表现为员工素质跟不上企业的发展、产品质量存在问题、安全生产存在问题等等。这些现实问题的存在, 严重影响了煤矿企业的经济效益, 企业经营成本加大等局面长期得不到根本扭转, 严重制约着煤矿企业整体素质的提高。

“精细化管理”作为现代的一个管理概念, 它源于生产领域, 目前已延伸到企业管理的层层面面, 成为一种通用的管理思想[2]。当前世界经济一体化的大趋势, 转变管理理念, 实施精细化管理是当前各个行业所追求的共同目标, 精细化管理已经在制造业、银行、学校等行业取得了很大的成效, 因而在煤矿企业中实施精细化管理是提高企业核心竞争力, 决定未来竞争成败的关键, 也是推进产业结构优化升级, 走新型工业化道路的客观需要, 具有十分深远的意义。

2.煤矿企业精细化管理的必要性

精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求[3], 是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。当前, 中国正处在工业化高速发展阶段, 对能源特别是煤炭资源的需求不断加大, 然而煤炭企业属于劳动密集型行业, 一直采用粗放型管理方式, 与其他行业相比管理上较为落后, 要提高煤炭企业的管理水平, 做到高产高效, 必须采取精细化管理[4]。

精细化管理 (RefinedManagement) 是煤炭工业的必由之路[5], 是实现煤矿企业安全高效的管理模式, 但目前国内煤矿企业存在着从粗放式管理到精细化管理转变的现实压力, 企业应认识到转变管理方式的必要性和迫切性。所以建立科学的管理流程, 不断改善企业管理方法, 成为了企业的必然选择。精细管理, 是相对于过去煤矿企业的粗放式管理而言的。精细管理以建立科学流程为核心、强调管理过程的数量化和精确性, 是更为高效、更为节约的一种现代企业管理模式。与粗放式管理相比, 精细管理具有明显的优势, 主要表现在以下几个方面 (表1) :

3.煤矿企业精细化管理的思想精髓

汪中求[6]认为, 精细化管理是一种管理理念和管理技术, 是通过规则的系统化和细化, 运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段, 使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。煤矿企业有其独特的企业特征和管理风格, 煤矿企业精细化管理, 不仅是企业的基础, 更是提高经济效益的基础[7]。实行“精细管理”必须从行业特征、企业实际出发, 应从以下几个方面理解和把握精细管理的思想精髓。

(l) 精品工程

虽然煤矿企业的产品是煤炭, 但煤矿企业的质量管理核心是工程, 工程质量标准化是煤矿企业安全生产的根本保证。尽管煤矿企业的工程质量精密度相对较低, 但采掘工程、机电工程、通防工程等的质量直接关系到职工的生命安全, 关系到企业的经济效益, 因此, 创建“精品工程”是煤矿企业正确理解和把握“精细管理”思想的重要方面。

(2) 精密协作

煤矿企业从机关到基层、从生产到辅助、从采掘工作面到提升运输系统、从物资设备供应到煤炭洗选加工销售, 虽然有着明确的部门分工、职能分工和岗位分工, 但单位间、工序间、环节间的关联关系是非常紧密的, 因此, 精密配合与协作是煤矿企业“精细管理”的重要内容之一。

(3) 精干队伍

煤矿企业机构臃肿、从业人员多是制约其快速发展的主要原因之一。“精细管理”必须从组织机构、人员设置、劳动效率等方面下大力气, 以“高产高效矿井建设”为目标, 在生产及辅助队伍建设上, 以高新技术为先导, 以现代化装备为方向, 提高员工的技术业务素质和劳动效率, 打造“人员精干、技术高、效率高”的专业化生产和辅助队伍;在机关队伍建设上, 以提高员工的业务素质和综合管理能力为基础, 以提高工作效率为目标, 精简组织机构和管理人员, 打造“业务精、能力强、作风硬、效率高”的机关管理队伍。

(4) 精简环节

在煤矿企业中, 系统长、环节多、复杂多变是其固有特征。实施“精细管理”就是在保证生产工作正常进行的前提下, 抓住关键环节, 增强精细管理效能, 即做到生产系统无浪费、生产环节无“窝工”、工作流程无冗余, 正确把握关键系统、关键环节、关键点的控制, 通过不断地改进生产工艺、改造生产系统、改变作业时间、减少环节浪费, 提高生产效率, 充分发挥各种资源的效能和作用, 实现高效运转。

(5) 精确工作

“精确工作”主要是对工作任务完成的数量、质量和及时性的评价。粗放管理中对单位、员工个人经常按照“工作不积极”、“管理不到位”、“完成不及时”等定性指标来管理与考核, 而“精细管理”追求的是数量化和精确性, 对各单位、员工个人的工作任务完成情况必须有精确的“完成率”或“误差率”来管理与考核, 尽管“完成率”达不到100%、“误差率”也实现不了“0”, 但是, 工作任务的完成程度、完成质量的好坏程度与及时性程度都代表了单位和个人的“工作质量和效率程度”, 也标志着本企业管理的“精细”程度。

(6) 精通业务

一方面, 精通业务表现在企业员工对于本岗位的技术业务、管理业务、专业知识等能够熟练掌握并正确运用, 表现出较强的工作能力和水平;另一方面, 精通业务还表现在企业为员工提供了一个学习技术、学习业务的良好氛围, 激发了员工学习技术和业务的兴趣, 形成了规范的培训、考核等激励机制等。少数人的业务精通不是现代企业精细管理的方向, 大多数人的业务精通是企业的难得的宝贵财富。

(7) 细分工序

在粗放式管理的煤矿企业中, 工序的概念被理解为某一具体工作的内部工作程序 (如:掘进工作中的打眼、装药放炮、擂煤、支护、接溜等) 。精细管理中所指的工序划分是从企业的整体工作开始, 从企业到单位、到班组, 按照主导工序、辅助工序 (或服务工序) 的性质, 对其涉及的所有工作、工程内容, 由大到小、由外至内进行逐级细分, 形成众多的母工序、子工序等, 并按完成时间的先后顺序排序, 同时确定各道工序的工作内容、工作标准、工作效率等。

(8) 细化指标

在煤矿企业中, 对各单位生产任务、安全指标、经营指标等各项指标的考核是其重要管理手段。细化指标就是对各单位的生产经营指标“定位准、分解细、测算精”, “定位准”就是必须以各单位的职责分工为基础, 确定每个单位在各项指标中的作用和责任程度, 以此来制定各单位的指标项目内容;“分解细”就是按照确定的指标项目内容进行细化, 特别是必须考虑生产条件多变性因素, 根据不同条件分解各项指标;“测算精”指的是指标测算的依据、原则必须明确, 参考资料或数据必须可靠、可信, 测算的结果与实际发生的误差控制在一定的范围之内。煤矿企业实施精细管理, 指标测算是非常关键的, 也是非常困难的, 需要大量的基础资料, 但是, 指标的细化程度是随着精细管理实施程度而逐步细化、精确的, 如果因此而放弃, 则永远也无法实现精细管理的目标。

(9) 细节管理

煤矿企业的细节管理主要体现在:一是企业管理制度编制的严谨性、实施的严肃性、控制的严格性;二是员工操作行为的规范化、标准化、自觉化;三是管理者管理行为的人本化、规范化、科学化;四是企业管理运行机制的系统性、有效性、高效性;五是企业管理流程的程序化、规范化、准确化。

综上所述, 由于煤矿企业生产工艺特殊性, 生产流程长而复杂, 工序多且互相影响大, 生产及管理过程涉及因素多, 加大了生产中进行管理的难度, 精细化管理必须紧紧围绕以人为本, 以管理标准为支撑, 落实细节管理, 将管理责任具体化、明确化, 层层分解并落实。它要求每一位煤矿管理者都要到其位、尽其职, 一次就把工作做好, 工作要日清日结, 每天都要对当天的情况进行检查, 发现问题及时纠正, 及时处理等等。从而形成基于目标管理的、严格过程控制的管理模式, 最大限度地运用科学的制度、规范、标准等来保证煤矿生产过程安全有效的进行。

4.结论

精细化管理不仅对传统的管理模式进行了巨大改革与挑战, 而且具有先进性和科学性, 为我国煤矿企业的全面改革与管理创新做出了突出贡献。其主要优点有:

(一) 通过精细化管理, 解决煤矿企业长期存在的粗放管理现象, 改变了煤矿企业的外部形象;

(二) 依靠精细化管理, 规范了员工的工作行为, 全面提升了员工的操作技能和管理水平;

(三) 通过关键要素的细节管理, 解决了煤矿企业安全生产中的部分棘手问题和隐患问题, 提高了企业的经济效益。

精细化管理是当前乃至今后煤矿企业内部管理所追求的方向之一。煤矿企业精细化管理是一项非常复杂和重要的工作。要建立起一套行之有效的精细化管理办法, 并不是一件容易的事情。在实际执行中, 要注意制度的稳定性和连续性、持之以恒, 不因管理层的更换而改弦易辙。精细化管理模式还要在今后的实践中被不断检验、总结与改进, 只有经过不断的完善和提高, 才能真正为煤矿企业提高管理效率、增加效益, 才能为提升煤矿企业形象发挥作用、做出贡献。

参考文献

[1]袁显平, 张金锁.我国煤矿企业管理创新盘点[J].煤炭技术, 2010, (9) :1-3.

[2]黄喜宏.精细化管理, 我们应该做些什么[J].广西烟草, 2008, (1) :59-60.

[3]茹作满.试论学校精细化管理[J].教育革新, 2008, (8) :10-11.

[4]王洪明.煤炭企业实施精细化管理的实践与思考[J].中国煤炭, 2009, (3) :98-100.

[5]精细化管理:煤炭工业的必由之路[J].中国煤炭工业, 2008, (7) :7-8.

[6]汪中求.精细化管理之基本理念[J].中国商贸, 2008, (8) :21-28.

煤矿材料精细化管理探索 篇3

【关键词】管理；探索；制度

一、背景

中国煤炭价格经历了十年的持续上涨之后，在2012年迅速下跌。到2012年年底，秦皇岛5500大卡市场煤平仓价630-640元/吨，比年初下降约170元。中国煤炭工业协会统计直报的90家大型煤炭企业2012年的利润同比下降22.3%，其中19家企业出现亏损，亏损面21.1%，同比上升了14.5%，行业盈利能力下降，部分企业经营困难。在这样的情况下，低价的海外煤炭大量涌入中国。2012年，中国累计进口煤炭2.9亿吨，同比增长29.8%。这让本已处境困难的煤炭企业腹背受敌。

煤矿用生产材料与一般企业所用物资相比，具有品种多，价格昂贵等显著的特点。各煤矿生产材料年费用一般均超过亿元，甚至几亿元。但目前大部分煤矿的生产材料管理还很落后，在网络信息时代的今天，是远不能满足煤矿建设与生产需要的。作为企业管理重要组成部分的生产材料管理必须迎接挑战，不断创新，优化素质，增强效能，确立适应新时代要求的新思维，以及建立在新思维基础上的新体制、新格局，以完成企业赋予生产材料管理的重要使命。

二、具体措施

（一）创新材料管理机制：推进材料的精细化管理，严控材料费用支出，降低材料成本，应采取取消区队材料员职责，创新采取材料统一管理机制。生产材料实施统一管理后，生产材料的申报、领用、考核等各环节均全面协调运作。

1.1材料申报。材料计划申报工作中，根据次月作业计划及生产具体需求，结合全矿修旧利废和库存情况，编制各单位的常用材料需求计划。大型材料和专项材料根据生产任务，结合回收复用和库存情况，编制材料需求计划，对于因作业计划并等特殊情况发生的工作量，由使用单位提出申请，单位负责人签字，矿分管领导审核，矿主管领导特批，按应急计划办理。

1.2材料领用。生产材料入库分为直接入库和间接入库。直接入库是购入材料后，直接转入矿井下材料超市。间接入库是持加盖单位公章和值班领导签字的本单位领料单到井下材料超市领用。

1.3材料考核。材料管理考核波及到全矿各单位的各个方面，使每个单位、每个区队、每位个人层层有指标，人人有责任。

1.4清仓利库，成立井下材料超市。为顺利完成矿用生产材料的领用、发放，成立井下材料超市，将常用材料中的一般材料纳入井下材料超市进行统一管理。各使用单位持经值班领导签字的领料单到井下材料超市办理材料的领用。材料超市工作人员负责材料的发放、统计、汇总工作。

（二）更新网络平台，强化网络管理

采用PMS（Precision Management System）精准管理系统。生产材料计划实行PMS精准管理系统申报、领用、结算，实现了闭环式管理。生产材料计划的申报流程为：分管业务员编制需求计划—>物供中心审批—>分管矿长审批—>职能科室汇总—>主管矿长审批—>定稿。各个流程审批情况如审批时间、审批意见等均可在审批日志进行查询。

PMS精准管理系统作为煤矿综合信息管理平台的重要组成部分，它实现了材料管理工作的数字化、信息化和网络化，简化了劳动，实现了以计算机为中心的自动化、网络化管理。使材料查询更加正确、方便、快速、可靠，为上级领导、部门的管理提供准确、实在的数据与图形，真正实现了矿井各类材料信息的数字化和网络化。

（三）注重细节管理，全方位监控

根据抓大控小，精准管理的管理理念，对全部生产材料进行梳理式排查式管理，对于金额大和数量多的使用物资进行跟踪管理，严格执行交旧领新制度，针对具体物资制定具体管理措施。

3.1建立重点物资领用台账

为了加强重点物资的管理，掌握重点物资的使用情况，确保材料物资不流失，不浪费，建立重点物资领用台账。需要登记台账的重点物资包括风缸、风泵、钻机、防爆灯、三轮车等13种物资材料。各领用单位为上述物资的管理单位，负责材料物资的日常管理工作，物资交接转用时，也需要登记台账后，方可办理交接使用。

重点物资材料损坏严重无法维修的，须使用单位提出申请，办理交旧物料登记手续，将领用时的编号注销后，方可办理领用新材料手续。

3.2规范工器具管理

为提高工器具材料的利用率，避免浪费和人为因素造成的损失，使工器具材料的使用和管理处于失控状态。2012年对工器具类材料进行了规范化管理。

工器具的规范化管理细化了材料管理范围，改变了以往工器具无台账的状态，避免了丢失浪费、管理混乱的现象，面对严峻的经济形势，真正做到了抓大控小，精准节约的目的。

三、总结体会

煤矿企业精细化管理 篇4

总体上看，我国煤矿企业管理大多偏向粗放型，这在一定程度上限制了煤矿企业的长远发展。

精细化管理作为一种较为先进的管理理念，有利于提高煤矿企业的生产效能、减少生产消耗，对于煤矿企业发展有着积极作用。

近年来，我国一些煤矿企业结合自身情况，通过不断学习和积累创新，在实践中探索出一些极具中国煤矿企业特色的精细化管理策略，使企业的管理水平、经济效益和发展速度明显提高，为推动我国煤炭行业发展作出了重大贡献。

[关键词]煤矿企业;精细化理念;生产管理

煤炭是重要的传统能源之一，加强煤矿企业生产管理效率、提高煤矿企业的安全生产能力，是促进我国经济社会发展的重大举措。

步入新的历史时期，随着我国煤炭产业格局的日渐明确，煤矿企业生存能力和竞争优势更多地依赖于对企业内部生产管理效率的挖潜。

一直以来，我国煤矿企业管理都偏向粗放型模式，企业工作标准过于简单，生产管理过程控制失于细致，工作制度执行不够严格，企业成本费用持续增加，这些现象对于煤矿企业的长远发展是极为不利的。

煤矿企业应致力于研究并改善这一现状，在坚持精细化管理理念的基础上，从企业文化建设、信息化管理平台构建、内部市场机制引入、企业职工素质提高等方面入手，切实将煤矿企业中的成本消耗降到最低，为推动我国国民经济发展作出新的更大贡献。

1 精细化管理理念的内涵及价值

精细化管理理念是指在社会分工愈加精细化的大趋势下，在企业经营管理过程中，以较小的管理部门为基本的核算单位，通过量化、细化管理目标，建立和完善各类责任机制，对其任务完成、效益评价、费用控制等方面进行相应的考察，以最大限度地细化管理流程、减少管理消耗、降低管理成本的管理思想。

煤炭生产涉及人员众多，作业环境复杂，针对煤矿企业的管理也是一项十分复杂的系统工程。

精细化管理理念能够帮助管理者更好地剖析这一工程，在加强企业基础管理的基础上，构建以安全生产为前提、高效生产为核心、精细经营为基础、工作制度为保障的全新管理模式，在搞好安全、生产、经营等各方面工作的同时，提高煤矿企业的管理水平，增强企业的盈利能力，促使企业发展步入良性轨道。

当前，在外部环境相对固定的情况下，经营管理已经成为关系到煤矿企业竞争的重要因素。

精细化管理模式的构建，以品质优良的产品、明显的成本优势、良好的企业发展态势，成为煤矿企业核心竞争力的落脚点和市场竞争优势的支撑力，这也是加强煤矿企业文化建设、提高企业管理水平、强化核心竞争力的必然选择。

2 煤矿企业实施精细化管理的几点原则

2.1 理论与实践相结合的原则

理论只有用于指导具体实践，才能创造一定的价值;理论也只有与具体实践真正结合起来，才能发挥最大效用。

在煤矿企业生产实践中，要结合我国煤炭行业以及企业自身的实际情况实施精细化管理，或者仅仅只是勾勒出停留在纸面上的蓝图，或是脱离现实而不假思索地应用推广，或者是“照搬照抄”地生硬套用，都不可能产生实际的效果。

煤矿企业及其经营者应当积极学习先进的精细化管理理论，在全面掌握企业实际问题及优势的前提下，加强对其他优秀企业的考察和学习，同时，还应不断创新和完善，构建起更加符合现实及自身特点的、更为科学有效的精细化管理模式。

2.2 责任与权力相对等的原则

承担多大的“责任”，就应当赋予与之相对等的“权利”。

精细化管理是一个将管理责任具体化、细致化和明确化的系统工程，每一个环节、每一个岗位、每一份职责，都应当落实到具体的责任人身上;与此同时，精细化管理同样也要给予负责人一定的权力，使之能够更好地履行自身的岗位职责。

权责清晰，正是实施精细化管理的`关键前提，也是企业实现目标效益、稳定发展的起点和基石。

2.3 制度与行为一致化原则

制度是构建精细化管理体系的重要保障;制度发挥效用，关键在于其执行力度。

因此，煤矿企业实施精细化管理必须建立与制度相配套的责任追究机制。

首先，要依据煤炭精细化管理的现实要求，建立一整套科学完备的规章制度体系;其次，要结合煤矿企业的生产实践中的新情况、新要求，不断补充和完善这一制度体系，使之更好地服务于精细化管理;最后，要建立起公正客观的监督和激励机制，及时反馈并强化制度的落实效果。

2.4 目标确立与分解相统筹的原则

煤矿企业精细化管理的总目标是要降低生产成本的消耗、提高产品生产的效益，但这一目标对于企业员工而言则有些空泛、不利于具体操作，要结合精细化管理将这一总目标进行逐层分解，使之成为可贯彻的具体目标;而具体目标也应当以总目标为方向，二者之间协调一致。

在精细化管理模式下，分解目标时要注意目标的科学性和可操作性，使之成为衡量员工全面工作和真实贡献的有效手段，激发出员工的主观能动性，也便于员工的自觉行为和自我管理。

2.5 精细与效益相协调的原则

精细化管理的目的是为了提高煤矿企业的生产效益，精细化管理与效益化管理应当相互协调、相互促进。

精细化管理具有一定的复杂性和全面性，在具体的实施过程中，必然要投入更多的人力和物力，间接造成企业经营成本的增加，再加之我国煤矿企业管理相对落后，存在着生产条件较差、管理基础较弱、员工素质偏低等实际问题，如果盲目实施所谓的“精细化”而忽视“效益原则”，则容易造成管理混论、流于形式，反而影响了企业的发展。

3 煤矿企业实施精细化管理模式的相关策略

近年来，我国煤炭行业中的一些优强企业，能够结合我国国情、煤炭行业发展以及企业自身的实际情况，锐意改革、大胆尝试、勇于实践，针对精细化管理理念实施中的一些现实问题，创造性地提出解决的策略和办法，为我国煤炭行业的整体发展提供了有益的借鉴。

3.1 加强企业文化建设

企业文化是企业在自身发展进程中，不断继承和发扬本民族优秀传统文化，借鉴和吸收其他行业或组织的文化精髓而逐渐形成的、具有自身特色的价值理念、行为方式和规范的总和。

加强煤矿企业文化建设，用优秀的企业文化引导、凝聚和激励广大职工，树立共同的理想，形成积极向上的价值观，转变过去那种“效益靠条件”、“安全靠运气”、“质量靠资源”的消极观念，有助于煤矿企业的进一步发展。

从本质上来看，精细化管理理念同样是一种企业文化。

塑造崇尚精细化管理的企业文化，提升煤矿企业的凝聚力、感召力和创造力，将精细化管理的企业价值观，贯彻落实到具体的企业管理制度和措施之中，充分体现在企业的社会形象和员工的行为规范之中，使之成为深入经营管理者和广大职工内心的思想理念，更有利于精细化管理的实施。

3.2 借助信息化手段

现代信息技术引起了包括煤炭行业在内的社会方方面面的巨大变革。

尤其是精细化管理涵盖企业生产经营的方方面面，十分琐碎和繁杂，为了提高企业管理的效度，必须强化企业信息化平台建设力度，借助现代化信息手段实现企业经营管理信息的采集、加工、传递、利用的综合化运行，使整个精细化管理实现全面化、系统化、协调化，确保企业精细化管理的高效实施。

3.3 引入市场机制

煤矿企业实施精细化管理，要在企业内部引入市场机制，通过定额分解、价值量化等这些公平透明且操作简便的手段，实现企业内部运营和员工行为的市场化，严格控制生产资料的消耗，杜绝任何浪费现象。

例如，在实施精细化管理模式的过程中，可以对煤矿企业的各项费用指标进行精细预算和核算，从部门领导至基层进行层层分解，由主要责任人实行费用定额、全额承包。

从目前来看，企业内部市场化管理手段已经相对成熟，对于精细化管理的贯彻实施也有积极的促进作用。

3.4 提高企业职工素质

企业职工是企业管理理念和管理办法的具体操作者和执行者。

煤矿企业属于传统能源企业，管理模式和方法相对薄弱，企业员工的素质也相对落后，这些都严重影响了煤矿企业的生存和发展，也成为妨碍精细化管理理念贯彻实施的一大难题。

首先，要转变企业职工的思想观念，使之充分理解精细化管理的内涵、价值、作用，将自身的利益与企业的发展仅仅联系在一起，更乐于在日常工作中贯彻实施精细化管理理念;其次，要为职工创造参与培训和学习的机会，切实提高职工的知识文化素养，尤其是对现代信息技术的掌握，以适应当前煤矿企业信息化管理的要求;最后，要建立公正客观的考评和激励机制，对于在日常工作中有创新、有贡献的职工给予一定的精神奖励和物质奖励。

当前，我国正处在工业化高速发展的关键时期，对包括煤炭资源在内的能源需求不断加大。

与其他行业相比，煤矿企业属于劳动密集型行业，在经营管理中也偏重于粗放型管理，这在一定程度上制约了煤矿企业的发展。

精细化管理作为一种较为先进的管理理念，有利于提高煤矿企业的生产效能、减少生产消耗，对于煤矿企业发展有着重大意义。

近一段时期，我国许多优强煤矿企业立足于现实，在实践中贯彻实施精细化管理模式，使企业的管理水平、经济效益和发展速度明显提高，推动了我国煤炭行业的进一步发展。

参考文献：

[1]幸有文.试论煤矿企业成本管理与技术管理的结合[J].煤矿开采，(3).

[2]秦岭，罗凤燕.内部控制管理体系及制度完善[J].煤炭经济研究，2002(8).

[3]涂兴子，张驎，周延虎.煤矿精细管理[M].北京：煤炭工业出版社，.

[4]朱德仁.煤矿企业成本管理策略[J].鞍山科技大学学报，2004(8).

煤矿机电精细化管理优化探究 篇5

[关键词] 煤矿 机电设备 精细化 管理

煤矿机电的管理工作十分重要,其关乎煤矿生产、安全以及企业发展。煤矿机电管理工作的好坏能体现煤矿企业的发展水平,能充分预防安全事故,是企业发展不能缺少的必然管理手段。精细化管理是一种企业管理理念,是建立在常规化管理基础之上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,它将管理责任更加具体化、明确化、继而使得最大限度的降低管理成本,提高管理质量。传统的机电管理基本处于粗狂阶段,难以避免头疼医头,脚疼医脚的被动局面。当前形势下,传统的管理模式已不再能满足高产高效的要求了。

一、煤矿机电设备管理现状概述

当前形势下,我国煤矿机电管理面临的形势十分严峻:

1.机电监察力度和深度不够。煤矿机电安全检查人员在认识和素质上也有差距,煤矿机电专业性强,所涉及的知识面相当广泛,要求监察人员素质全面,而现行的执行标准有时又无详细的操作说明,甚至有的还有一定的回旋余地,无十分准确而清楚的界限,这就不可避免地造成检查过程中有时难以把握。

2.安全隐患大。毋庸置疑,安全生产是煤矿生存发展的水恒主题,而煤矿机电设备安全可靠是煤矿安全生产的重要保证。管理做不到精细化,操作过程无流程、盲目抢修,做不好过程管控,往往会产生一波未平,一波又起的被动局面,进而,极大地了煤矿的安全生产和经济效益。

3.管理制度不健全。当前,很多煤矿机电设备管理规章制度都存在一定的问题,根据《国家级安全质量标准化煤矿考核办法贯彻实施与煤矿安全生产标准化管理规范及突发事故应急处理实用手册》中相关规定,每个矿井应建有17种基本机电管理制度,但有相当多的矿井没有按标准去做,去健全相应制度并落实考核,或者虽然建立了,只足做个样子,实际不落实,导致现场管理混乱无序。

4.机电管理技术人才素质问题。尽管近年来煤炭市场好转,煤矿行业收入有所提高,但风险大,安全环境差,加上各种安全事故的频出,煤矿已对机电专业技术人员和熟练技术工人失去吸引力和向心力,随着煤矿行业的队伍不断扩大,大量技术人员和熟练工人严重流失跳槽,使得原本不富裕的机电人员,分布越来越加稀散,造成机电人力资源严重匮乏。

二、煤矿机电设备精细化管理措施

1.以设备、技术创新为基础,加强机电管理

全新设备以及新工艺的积极推行,尤其是综合机械化采煤设备的应用,为煤矿企业加强机电设备精细化管理提供了技术基础。坚决抵制采煤人海战术,因为采煤过程中,人员集结越多,往往发生人员伤亡事故的几率也就越大。引进先进的工艺,并积极控制作业面积,保障采煤过程中的安全,这样必须加大新设备以及新技术的投入,往往全新的设备投入,更便于煤矿企业加强机电设备精细化管理,往往更能使工程在满足相关要求下提早完成,并且还能减少甚至杜绝安全事故的发生，

2.全面加强机电全过程管控

对于机电设备的过程管理,非常重要,机电设备管理水平优劣,能充分保障煤矿企业的安全生产。

(1)机电前期管理――选型

作为机电设备精细化管理中的重要一环,必须搞好机电设备的前期管理――选型。设备的正确选型,多采用新技术、新产品、是保证投入使用后,安全高效运行的前提保证。不同的地域,不同的采田,煤层的赋存条件不尽相同,甚至差异很大。在设备的选型前期,必须真正掌握该井田的地质资料,以确保选型的准确性,严禁生拉硬套。当前形势下,采煤设备类型繁多,就采煤机就有很多种,不仅在选型的过程中,要选准适合自己煤层条件的设备,同时,应该尽量做到,同一矿井,不同的工作面或系统,尽量选择同型号的设备,这样不仅便于操作人员的学习,熟练掌握其性能,同时有利于提高设备通用性,也便于备件的储备,为机电管理提供方便。

(2)机电中期管理――现场

机电设备的中期管理十分重要,当机电设备投入应用后,必须采取相关检查制度,使得机电设备发挥应有作用的同时,磨损最少。必须成立检查维修班,实施专人点检,其职责是负责每天采集机电运转中的数据,并进行分析,对于出现异常的设备,进行跟踪处理,并将设备检修情况留下历史痕迹,严禁机电设备带病运转。专职点检人员的考核与其数据采取情况挂钩。同时,应该建立设备检修的标准模式,使其满足设备日检、周检、旬检、月检的要求,并进行制度化的考核,保证设备科学运行,这样才能确保其运行良好,从而从分发挥其性能和作用。全面完善机电设备管理机制以及考评制度,建立健全机电管理标准,在机电设备现场管理中,必须对相关设备进行现场检查。严格规范现场制度,同时更要严格监督制度,作为机电设备精细化管理的重点,其一就是规范现场制度,其二便是严格的监督制度,两者缺一不可,相辅相成。只有在现场制度完善的前提下,加强机电设备管理监督机制,这样有利于提升管理执行力,同时能使机电设备达到高效地运行。

(3)机电后期管理――维护以及加强管理执行力

精细化管理要求我们必须注重机电设备的日常维护,定期以及不定期对机电设备进行检修和维护。这种检修维护制度的确立,必然要从加强管理执行力出发,确保精细化管理机制执行到位,必须加强学习,全面提高人员素质。要加强技术培训,使员工规范操作、正确使用和保养设备,增强员工保护设备的责任心。要使全体员工对精细化管理有一个准确的认识,了解其内容、掌握其方法、熟悉其过程、清楚其作用。这就需要在企业掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮,努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法,增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性,让员工在岗位施行精细化管理成为其自觉行为。

参考文献:

[1]张有吉 师广迎:煤矿机电精细化管理的思路与探讨[J].煤矿现代化,,(5):102-102.

[2]董晓钧:加强煤矿机电设备管理 促进矿井安全生产[J].装备制造术,,(5):106-107.

煤矿企业精细化管理 篇6

lsy 摘 要

地质构造复杂的煤矿，其材料消耗成本占煤炭产品成本比重很大。在现阶段市场经济条件下，降低成本是提高竞争力的重要手段，所以煤矿运用精细化管理手段，对材料消耗进行管理是必要的，更是迫切的。通过健全各项规章制度，重视材料成本计划的制定，加大考核力度，切实做到奖优罚劣；提升各级材料员“主人翁”意识，强化井区材料员成本意识教育，加强对材料员的管理，明确其职责，建好台账；充分发挥井区段队干部的领导、宣传、带头作用；加快信息化建设，应用材料管理系统软件，做到数据及时准确等方法，提升材料精细化管理水平，增强全体职工成本意识、竞争意识、节约意识，从而促进煤炭企业取得经济效益的最大化，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：煤炭企业；材料精细化管理；材料管理系统； 随着市场经济的快速发展，煤炭企业经济增长方式由粗放型逐步向集约型转变，越来越多的煤炭企业开始意识到加强企业管理的深远意义，提出了以管理促发展、靠管理增实力、向管理要效益的目标，并将精细化管理工作提上议事日程，以适应激烈的市场竞争，实现新的跨越。

材料消耗精细化管理是精细化管理的重要内容之一，材料成本在煤炭企业总成本中占有非常显要的位置。如龙煤集团新富煤矿各井口地质条件属于大倾角、薄煤层，受条件影响，无法进行大规模机械化开采，材料和人工消耗投入很大。材料与人工成本使得吨煤成本居高不下，在煤炭市场化的今天，煤炭企业只有降低成本才能保证企业创效、员工增收，进而发展壮大。所以做好基层材料的成本控制管理和重视材料员配备及培训是材料精细化管理中不可小视的重要问题。

应对材料成本居高不下的问题的合理性措施

1、健全各项规章制度，加大考核力度，切实做到奖优罚劣 要提高成本指标管理的实效性，严格落实各项制度，根据各井区、部门的生产实际，对采、掘、机、运、通各个专业的设备材料等指标进行层层分解，从矿各系统领导到每一个部门负责人，每人肩上有担子和指标，并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”现象，确保扎扎实实抓管理，对管理好的段队、管理好的材料员进行表扬，重奖，对工作管理差、不重视的，材料浪费严重、超支超耗、材料私用的坚决重罚。

1）重视材料成本计划的制定。材料成本指标的控制计划，除了要有考核井区段队的材料成本计划以外，还要制定考核材料消耗的标准依据计划（按地质构造的客观因素评估材料的消耗），一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际及安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料成本。如新富煤矿各井口所消耗的材料品种复杂繁多，即使是同一个段队，其消耗水平、设备状况、运量等因素不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、物管定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修正的有力依据，确保其可操作性。

2）严格材料实际消耗的考核。对井区生产段队的材料实际消耗考核可划分为机电归口材料和生产归口材料两部分，凡生产段队的材料消耗归属于生产归口材料，非生产人员领用材料归属于机电归口材料（主要为机电、运输相关材料）。保证责任明确，科学分工。为了便于对段队的管理考核，使段队和归口管理部门合理分担材料费，还可以把生产归口和机电归口材料进行细分，即大型材料和普通材料，大型材料费用由两大归口管理部门承担，普通材料费用归段队承担，这样更加便于分类控制考核。在材料消耗管理中，可提高责任意识，以技术优势促进材料管理。

3）落实奖罚兑现。段队小班实际工作量与质量的考核，直接影响着小班材料消耗的高低，在对小班材料实际消耗量进行严格考核的同时，段队材料员（可以由段队长兼任）每天将上一天班组材料成本考核情况进行统计并上报井区材料员，井区材料员再汇总报矿考核办，考核办对成本管理工作定期进行通报和分析。

对班组材料成本节超奖罚的考核实施，是做好班组材料成本指标控制的前提，如果不做好考核实施这一步，班组材料成本指标控制精细化管理就会沦于形式。为此，实施考核材料成本节超的奖惩，必须及时清算和公开，让职工及时了解掌握本小班材料成本的节超奖罚情况。

2、提升各级材料员“主人翁”意识，加强对材料员的管理 在材料成本指标管理上，往往对井区材料员的重视程度不够高，特别是在分析材料成本升高原因时，常常仅从材料采购上抓质量、生产消耗上找原因，但对段队材料核算的管理却重视不多。井区核算员主要注重工资的管理，大都不了解材料的采购及领用消耗，而井区的材料员只负责采购材料，发挥不出井区材料员真正的作用。因此，我们要提升井区材料员“主人翁”意识，加强对井区材料员的管理。

1）强化井区材料员成本意识教育。增强井区材料员自觉参与材料管理的主动性，杜绝材料人情化，使他们的的自觉性进一步提高，增强材料管理水平，增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺，注重个人工作量，从不合计材料的消耗的坏习惯。

应当在每月都组织召开材料定额成本管理分析会（可与每月的考核会合开），及时进行分析总结。主要分析矿材料计划和归口管理部门计划的落实情况；对比分析原煤成本明细项目的消耗情况和升降原因；归口部门分析分管材料费的消耗情况，说明节超原因；总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见，并在会后按照任务进行解决落实，保证定额成本管理的深化发展和存在问题得到及时解决。

2）明确职责，建好台账。井区材料员要确保材料台账能够反映当天情况，便于分析与核实计算，以便段队小班及时准确了解当天材料的消耗，从而便于及时发现、解决管理中存在的弊端。并且进一步开展材料管理的基础工作，如制定材料成本管理的制度和办法、建立健全各种原始记录、材料消耗定额管理台账和报表、将材料装订成册，以便备查与从中吸取经验教训。

3、充分发挥井区段队干部的领导、宣传、带头作用 井区段队干部领导是小班管理的直接委派者，他们和小班相处最多，还要负责小班的消耗事情，因此发挥非常重要的作用。段队干部做事的态度是松还是紧，效果在工作中都是很可以体现出来的，所以在奖励的时候都是根据责任的大小来定的。在段队干部管理当中，安全生产管理和成本指标管理同步进行、同等重要。要给职工做深刻的思想工作，要让职工精神态度端正，减少各种材料的乱丢乱放，就要从小事做起，把大家的积极性调动起来。做好自己的事情，最大的程度减少材料的消耗，提高全矿的经济效益。

4、加快信息化建设，做到数据及时准确

21世纪是信息化的时代，信息传递的及时性、精确性和全面性直接决定了企业的兴衰成败。材料精细化管理要加快材料管理信息化建设进程，充分利用计算机网络技术和先进的管理软件，对煤矿供应、财务、井区保管、井下材料消耗等系统进行资源整合，实现“数出一门、集中共享”。要通过建立、推广和完善企业的材料管理系统，实现财务流程和业务流程的完美结合，免除以往财务人员对各类材料成本数据的被动接受，使煤矿材料采购、仓储、使用等环节的各类业务信息在发生时即被材料管理系统提取并进行加工处理。要实现预算系统与材料管理系统的互联互通，使计算机系统自动控制预算执行。

通过以上措施的实施，使材料成本精细化管理上升一个新的台阶，提高企业经营管理水平，增强全体职工成本意识、竞争意识、节约意识，从而促进企业取得经济效益的最大化。

煤矿企业精细化管理 篇7

一、 实现精细化物资管理对煤矿企业降本增效的意义

随着煤炭资源的逐渐减少, 煤矿企业逐渐失去了资源及区域优势, 从而导致了煤矿企业之间的竞争逐渐加剧。 在这种情况下, 煤矿企业只有在内部进行物资的精细化管理, 才能够提高企业的综合竞争实力, 并且使自身成为节能、环保的煤矿生产企业, 继而取得长足的发展。因为, 实现企业物资的精细化管理, 将能利用先进的管理方式和科学的决策制度提高企业的物资管理的效率, 从而为企业的生产运营提供保障。 同时, 通过精细化管理加强对企业的物资管理, 也能够为企业节省大量的物资, 从而降低企业的运营成本。 因此, 实现精细化物资管理, 对实现煤矿企业的降本增效具有一定的意义。

二、以精细化物资管理实现煤矿企业降本增效的相关问题

(一) 物资采购精细化管理问题

在煤矿企业的物资管理方面, 想要降低企业的物资成本, 还要实现物资采购的精细化管理。 首先, 可以建立企业的物资采购监控系统, 并且安排企业审计部门人员、各矿供应科人员和经理担任系统管理员。 而利用该系统, 管理员需要严格进行物资采购的监督管理, 并且对物资采购开展评价审查工作。 具体来讲, 就是对供应商质量、物资采购价格、物资质量信息和物资招标等内容进行审查。 在此基础上, 管理人员可以分等级的进行物资采购管理, 并且合理进行供应商的选择。其次, 需要利用市场信息完成物资价格的横向比较, 从而全面进行物资采购成本的控制。具体来讲, 就是进行企业物资采购的动态信息平台的开发, 从而利用该平台完成对供应商产品价格的比对。而在物资数量方面, 也可以利用该平台掌握企业的各项物资消耗情况, 从而根据这些信息进行足够数量的物资的采购。 为此, 企业采购人员需要将物资的最新动态价格信息输入到平台中, 以便全面掌握物资的基本价格信息, 继而提高企业的运营效率。 在此基础上, 还要制定企业的物资管理制度, 并尝试通过多种采购方式降低物资采购价格。比如针对非招投标物资, 就需要严格进行物资的定点采购, 并且加强对供应商的管理。而通过了解多家供应商反馈的市场信息, 并进行网络资源的充分利用, 就能够进行物优价廉的物资的采购。 再者, 在与供应商谈判时, 可以直接与供应商进行视频会话谈判, 从而节省谈判的差旅费和人工费, 继而使供应商让利。此外, 想要实现企业物资采购的精细化管理, 企业还要加强对采购人员的综合素质的培养。为了使采购人员能够进行物资采购价格的控制, 需要加强对采购人员经营知识、 管理知识、会计知识和法律知识等多种知识的培养, 并且使采购人员熟练进行计算机技术的使用。 而为了避免腐败现象的发生, 需要督促采购人员定期换岗, 并且对人员实施绩效管理措施。

(二) 物资验收精细化管理问题

在煤矿企业的日常生产过程中, 需要消耗大量的物资。 而只有确保物资的质量, 才能够保证企业的高效运营, 继而实现企业的降本增效。 所以, 需要实现物资验收的精细化管理, 从而为企业的生产提供保障。首先, 企业需要为物资验收部门配备精密的检测设备和工具, 并且督促检测人员做好工具和设备的保管工作, 从而为物资验收工作的开展提供保障。 在物资验收的过程中, 一旦发现有质量不合格的物资, 就需要及时剔除并要求供应商给予解释。 其次, 企业需要加强对验收人员的专业技能和职业道德的培训, 并且采取一定的奖惩措施, 从而使验收人员科学、 规范的完成物资的验收工作。 再者, 企业需要制定规范的验收工作流程, 并且要求验收人员按照流程完成物资的验收。 具体来讲, 就是企业需要建立物资验收小组, 并且合理进行任务的分配, 从而在增强人员技术交流的同时, 为物资验收提供更多的保障。 此外, 企业需要与供应商建立长期合作关系。 而稳固的关系不仅能够使企业在物资采购时获得一定的优惠, 同时也能够为物资质量提供保障。

(三) 物资供应精细化管理问题

在物资使用的过程中, 需要确保物资能够得到及时的供应。 所以, 煤矿企业还要进行物资供应的精细化管理, 从而提升物资的使用效率。 首先, 企业需要建立完善的物资储备管理机制, 要求用料单位定时报送配件计划和月度材料。而通过了解企业生产任务下达情况和实际用料需求, 才能够完成物资用料审批, 从而避免物料多领或以领代耗的情况发生。 同时, 该制度的建立也可以加强用料单位与物料供应部门的沟通联系, 从而使多方行为得到有效约束。而通过了解物资采购时间和用料紧急程度, 供应部门可以利用物资周转降低物资耗费, 继而避免企业超额采购或供需脱节。 其次, 企业需要完成内部物资储备结构的优化。 具体来讲, 就是企业需要根据生产情况进行物资使用情况的合理预测, 然后按照库存规范进行物资数量、规格和材质等内容的管理。 为了确保库存物资的管理账目与实物相对应, 还要定期进行库存状况的盘点。一旦发现物资损坏或变质, 就要及时进行问题的查找。再者, 随着煤矿企业机械化生产水平的提升, 煤矿的物资供应管理还要考虑设备设置的更替情况。 具体来讲, 就是需要实际进行生产现场的考察, 从而了解企业的材料和设备的使用情况, 并掌握材料和设备的消耗规律。而为了进行物资供应信息的收集, 还要在考虑其他相关因素的基础上进行物资管理计划的编制, 从而保证物资的适时供应。 此外, 由于生产机械设备的损坏具有不确定性, 所以还需要进行大量机械配件的储备。 但是, 过多进行配件的储备又会增加企业的物资管理成本, 因此还要把握易损配件的消耗规律, 从而进行配件采购规模的合理补充。

(四) 物资回收利用精细化管理问题

为了进行企业资源的节约, 从而实现企业的降本增效, 煤矿企业需要加强对废旧物资回收利用的精细化管理。针对废旧物品, 企业应该成立专门的物资管理小组进行监督和管理。而遵循物资交旧领新制度, 管理人员能够进行大量废旧物资的收集。 在此基础上, 通过合理制定废旧物资的品种目录, 并且认真落实废旧物资的管理工作, 企业将能够有效控制新品投入和浪费, 继而使物资采购资金得到有效节约。 而通过完成对废旧物资的科学鉴定, 还能够将物资重新投入生产, 从而减少企业不必要的重复采购。针对无法重新投入生产的废旧物资, 还能够根据废品处理相关规定进行废品报废的申报, 然后采取阳光拍卖的做法展示废品的真实价值。 此外, 也可以将废品制作成企业的培训道具, 从而实现废品的合理利用。因此, 实现物资回收的精细化管理, 不仅能够提供足够的库存空间, 还能够间接降低企业物资消耗和提高企业资金回收率。

三、结论

总而言之, 通过实现对煤矿企业物资采购、物资验收、物资供应和物资回收利用等多个环节的精细化管理, 就能够全面实施对企业物资的精细化管理, 继而达成降低企业生产成本和提高企业生产效益的目的。因此, 煤矿企业应该加强对物资精细化管理问题的研究, 从而使企业获得可持续的发展。

摘要：做好煤矿企业的物资管理工作, 是降低企业材料消耗和节约企业运营成本的前提。而实现物资的精细化管理, 可以为企业实现降本增效管理提供支持。因此, 文章从物资采购管理、物资验收管理、物资供应管理和物资回收利用管理这四个方面对以精细化物资管理实现煤矿企业降本增效的相关问题展开了研究, 从而为关注这一话题的人们提供参考。

关键词：精细化,物资管理,煤矿企业,降本增效

参考文献

[1]徐广友.刍议如何深化物资验收, 实现煤矿企业降本增效[J].内蒙古煤炭经济, 2014 (10) .

[2]陈兴民, 张言语, 王振栋.任楼煤矿强化成本管理的实践[J].煤炭科技, 2011 (01) .

[3]常龙, 任欢欢, 赵磊.浅谈新形势下煤炭企业降本增效管理[J].山东煤炭科技, 2015 (10) .

[4]张胜金.浅析煤矿企业内部挖潜增效[J].决策探索 (下半月) , 2010 (01) .

[5]张春香.煤矿企业低成本下降本增效的实践与探索[J].现代经济信息, 2015 (08) .

煤矿企业精细化管理 篇8

关键词：选煤厂 精细化 现场实践

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本在20世纪50年代提出。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。

1 选煤厂引进精细化管理的必要性

选煤厂是由多个执行不同任务的工艺环节和多台工艺及辅助设备所组成，是技术较复杂，劳动工序较多的复杂性生产企业，其生产目的就是把原煤加工成满足用户要求的不同产品。

济宁二号煤矿选煤厂是兖州矿区第5座大型选煤厂，设计能力400万吨，年入洗能力180万吨，改造后入洗能力达300万吨。担负着提升、毛煤运输、原煤洗选加工、产品装车外运的重任，是生产精煤和实施产品质量控制的主要单位。该选煤厂属矿井型配套选煤厂，现有职工700多人，下设原煤车间、洗煤车间、压滤车间、装车车间、机电车间、技检车间6个车间及调度室、综合办公室、经营室、技术组、安监组、器材组等6个室组。职工多、设备多、工艺相对复杂、产品质量要求严格，是该厂显著特点。因此，在该选煤厂实施精细化管理显得尤为重要。

1.1 安全的需要。选煤厂负责煤炭的处理、加工、储运等工作环节，劳动强度相当大。为了满足矿井的开采以及原煤提升需要，选煤厂大多采用三班工作制。如果管理不好，很容易造成工人劳动强度过大，疲劳过度，给煤矿的安全生产带来不利影响。

选煤厂生产战线长，设备种类繁多，环节复杂。其中，多数设备对职工的操作要求相当高，尤其是大型的分级筛、跳汰机、重介质旋流器、给煤机、破碎机、胶带输送机等。此类型设备旋转、振动部件多，必须熟悉其操作方法、步骤等注意事项。如果出现差错很容易给工人的人身安全造成威胁。同时，设备的配套供电、控制系统复杂，其中不乏高压电流。如果再采用粗放型管理方式，很容易造成事故。

选煤厂在浮选、煤泥水沉降过程中，需要添加药剂。这些药剂的用量以及添加药剂的时间，直接影响产品质量，同时，这些药剂如果处理不当，会对工人的身体健康造成危害，而且还会造成环境污染。

1.2 效益的需要。選煤厂作为一个生产企业，在保证安全前提下，首要的任务是提高企业效益。为适应国内外客户对商品煤产品结构的灵活性要求，特别是发电厂、炼钢厂等企业对煤炭的发热量、灰分、硫分的要求越来越高。要想取得好的效益，必须强化管理，严把商品质量关。

在提高产品质量的同时，我们要向节约要效益。粗放型的管理方式对材料、能源等资源浪费严重，而精细化管理方式能够最大限度的利用有限的资源。

2 精细化管理在选煤厂的应用

2.1 全面树立精细管理理念，建立精细化管理标准体系，细分管理单元，精细管理标准，量化考核标准。确立以科学发展观和管理精细化理论为指导，班组精细化管理为重点，以管理精细化竞赛为手段，巩固和发展车间整体建设成果，引入6S管理、精益生产等管理理念和方法，促进基础管理上台阶，专业管理上档次，现场管理上水平的精细化管理指导思想。明确了争取用1年左右的时间，初步形成统一、科学、系统的精细化管理模式，职工精细化意识进一步增强，工作质量进一步提高的精细化管理的总体目标。

2.2 为确保精细化管理工作取得实效，加强组织领导，确保精细化工作的顺利开展。为加强组织和协调力度，各车间成立精细化管理领导小组和工作小组。各车间根据实际情况，从自身工艺流程和作业方式出发，结合选煤厂精细化管理的要求，各项工作展现出良好的态势。

2.2.1 洗煤车间在“三零”工程建设方面，注重过程控制。在洗选加工过程中深入展开杂物清除设施的研究，根据杂物物理性质的不同，将杂物分为轻软杂质和硬杂质。轻软杂质主要是草绳子、木棒、电线等杂物；硬杂质主要是铁条、铁板等杂物。因此，将除杂系统分为软除杂和磁铁除杂。在软除杂方面，根据系统特点和现场实际空间位置，充分利用有限空间和煤炭疏松流动性要求，在跳汰机下面加设了迷宫式除杂网蓖。

对于煤炭产品中的铁器杂物，分别在皮带机头和皮带中间，改加了大功率强磁场除铁器，同时，为防止因误操作或管理监督不到位，造成除铁器不开启或虽已开启但不在最佳除铁位置、卸铁位置不当重新进入煤流而影响除铁效果，将除铁器的开启信号与皮带控制按钮相连，使除铁器的开启实现自动化。

2.2.2 对于入仓产品，装车车间则根据火车装车现场和装运配煤工艺，进行了整体系统全面的分析研究。采用在线仪表直接测量装车产品的灰、水分，通过灰分反馈控制、煤量在线监测，煤量采用变频器调节方式。增大被测煤样的比例，提高测量结果的代表性，将会使实际测量精度大大提高。

2.3 开展“4E”和“6S”活动。确定4E具体内容和工作标准，真正做到人人有标准、时时有标准、事事有标准、处处有标准。建立完善内控制度，用精细化的理念深化全面预算管理，完善材料审批、成本费用分级、归口管理精细标准，制定精细化管理考核标准。

例如，为提高高边火车的加固水平，装车车间对加固的整个过程进行分解，分解成10个小的工序。然后，根据相关部门以及自身的情况，制定出每个工序的标准，这样，每个工人都能按照标准去完成工作，使装车加固工作标准化、精细化。

建立全面精细化管理体系，以员工6S（整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全）行为规范为基础，以日事日毕、日清日高为目标，以管理人员走动式管理、4E（每个人、每件事、每一天、每一处）标准和ABCD（优秀、良好、合格、不合格）四卡考核为支撑点，实现管理流程精细化。

3 总结

精细化管理是适应激烈竞争环境的需要，也是实现可持续发展的必然选择。推进精细化理管，是选煤厂以至现代企业的重要内容。我们必须清醒地认识到，目前选煤厂管理薄弱的现象依然存在，在一定程度上影响选煤厂的发展和产品质量、效益的进一步提高。这需要我们进一步转变观念，调整思路，积极引入精细化管理的理念和做法。通过总结现有成功的管理经验，系统整合现有管理模式，集中统一到精细化管理的方向上来，以促进企业的稳定持续发展。