责任中心管理制度

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责任中心管理制度(共8篇)

责任中心管理制度 篇1

安全责任制度

一、目标任务

为了依法执教,依法开展学校各项安全管理工作,建立层层负责制,落实责任制,使学校安全管理工作科学化、制度化、规范化,恰当应对各类突发性事件,确保学校各项工作正常开展,确保师生生命和健康安全,确保公私财产安全,严防和杜绝安全隐患发生,特制定本制度。

二、组织机构 组长:

刘华(校长)

总体负责学校安全工作。副组长:

董正仪(党支部书记)

协助组长搞好安全工作。管理员:

张永胜(副校长)

具体组织实施学校各项安全工作。成员:

张涛(教导主任)

负责日常教学安全工作。张进武(总务主任)

负责各类建筑设施安全工作。其他人员:

班主任

负责班级安全管理工作; 包队教师

负责路途安全管理工作; 各组、各室管理人员

负责职责范围内的安全管理工作;

科任教师

负责上课期间学生安全管理工作; 大型活动组织者

对本次活动的安全负总责。

三、管理人员具体职责

校长职责:全面负责学校安全工作。贯彻落实上级组织下达的文件精神和工作任务,研究制定和督促落实学校安全工作计划,组织检查学校安全工作,研究处理学校存在的安全问题,负责报送和处理校内发生的重大安全事故,定期小结学校安全工作。

副组长:协助组长完成上述工作,组织实施各项安全工作。

管理员:执行学校安全工作计划,督促检查安全工作任务完成情况,定期向安全组长汇报安全工作情况,负责收集、整理各项安全活动材料,妥善管理学校安全工作档案。

总务职责:负责建筑、设施、用水与防洪、用电、用气、用煤与消防安全工作。根据安排,随时检查教室、仓库、水房、车库及其他闲置房屋的安全状况,检查学校水路、用电、用水设施安全状况,对检查过程中发现的安全问题和安全隐患,及时上报。根据学校安排,按时做好维修、更换、调整与索赔工作。

班主任职责:负责班级安全管理工作。认真落实学校安全工作计划,每周利用班会对学生进行家庭生活安全知识、户外活动安全知识、交通安全知识、消防安全知识和发生自然灾害时的自护自救知识的教育,特别是要经常对学生进行以防水、防电、防火、交通、疾病预防、饮食卫生为内容的安全教育。全面负责空堂、劳动、课间、午间、课外活动、学校大型活动、集会、外出活动和值日卫生期间的安全管理及其应急处理工作。对学生出勤状况分早、中、晚三次进行统计,严防学生逃学和随意外出。成立安全小组,随时通过安全小组了解学生中存在的异常情况,区别情况认真细致地做好学生思想工作,并与学生家长保持必要的联系。了解学生的身体状况,对不宜参加劳动和体育活动的学生要予以照顾;学生在校期间突发疾病的,要立即报告学校,并马上与家长取得联系,必要时应亲自护送学生去医院救诊。负责冬季教室的生火安全。指导学生安全活动。同时,认真做好班级安全工作记录。

包队教师职责:根据《路队交通安全制度》,随时对学生进行路纪路风教育;及时了解学生在路途中的表现,妥善处理发生在路途中的问题,重大问题要上报学校,并积极配合学校处理问题;合理应对可能发生或已经发生的异常情况,积极采取有效措施,确保学生在路途的安全;建立家校联系电话簿,针对学生在路途上存在的问题,随时与家长取得联系;掌握午间学生用餐情况,防止学生无故外出。值周教师职责:对一周的安全工作提出总体要求;指导、督促、检查、评估各班日常管理工作,并对存在的问题进行及时处理;针对突发性问题提出新工作要求,及时调整工作思路。根据《门卫管理制度》,认真做好门卫管理工作;做好夜间及节假日值班护校工作;对督查中发现的特殊问题,要及时上报学校,不得隐瞒不报或拖延时间报告。

文体组长职责:对学校体育活动安全工作提出总体要求;督促体育教师规范教学行为;经常对学生进行体育活动安全常识教育;定期检查学校体育设施的安全状况,向学校上报并积极配合学校排除安全隐患。

其他人员职责:各组、各室管理人员对自己工作范围内的建筑、设施的安全状况随时检查,及时上报存在的安全隐患,配合学校排除隐患。

科任教师职责:在上课过程中对学生的安全负责。教师对宿舍内用电、用气、用煤设施要经常检查,做到存在问题早发现,发现问题早处理,严防事故发生。

四、责任

各相关管理人员因教育、检查、报告、处理等工作不到位,造成安全事故发生,性质一般的要通报批评并进行扣分处理;性质严重造成严重后果的要上报上级主管部门并实行“一票否决制度”,当年考核直接定为不合格。

2006年8月31日

安定区宁远中心小学

安全责任制度

宁远中心小学

责任中心管理制度 篇2

高校财务管理模式控制了内部资源流动,将指导大学行为和决策的过程,是高校管理工作的核心。长久以来,以公司为代表的现代化组织在更准确地将预算模式与组织发展相结合方面不断地变革和发展,但现代化组织的大学在进行变革以应对变化的复杂外部环境方面却进展缓慢。20世纪80 年代,随着美国经济和政治环境的变迁,大学一方面不断扩招成为逐渐庞大和复杂的机构,另一方面却不得不面对由于经济萧条带来的州财政支持不断减少的压力。越来越多的大学对其内部治理结构进行了调整和改革,赋予单个学术团体更多的权利和责任,即责任中心管理(ResponsibilityCentre Management,RCM)。国内对责任中心管理在企业当中的运用研究甚多,但应用于高校进行研究的几乎没有,杨松令仅在针对美国高校预算分配方法中提到了责任中心预算法,却没能针对这一高校管理改革机制进行全面介绍和梳理。本文将对高校责任中心管理理论和在美国高效中的实践作初步介绍,也包括其在美国顶尖综合研究型大学中的实践效果。

一、责任中心管理

早期的责任中心管理出现在20 世纪50 年代,首先是被应用于工厂和企业,其目的是提高盈利部门的生产效率和效能。它是随着对管理控制的研究而诞生的一种组织管理形式。在责任中心管理模式中,为了提高组织整体的表现和资源利用效率,高级管理层将决策权转移到各个独立的部门。这些基层的管理者因为贴近具体工作,被赋予更大的自主决策权并且为自己的决策结果负责。

责任中心是指由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元。从某种意义上说,现代高校就是由一个个独立的责任学术中心组成的集合体。责任中心管理机制将高校更多的权利和责任置于单个学术单位,而不是集权式地在学校层面管理分配,造成单个学术单位权利和财务责任的不匹配。学术单位不仅为收入结算负责,而且也承担部分成本的设想从高校开始收学费就已经受到关注。

责任中心管理在20 世纪七八十年代出现在私立高校,包括康奈尔大学、哈佛大学、南加利福尼亚大学、范德堡大学、宾夕法尼亚大学。公立大学更倾向于一种集权式的财务管理,即由学校层面管理者依据先后顺序进行分配。随着高校财务压力的加剧,越来越多的高校正在引进并使用这一基于激励的预算系统。1997 年一项调查显示美国16%的公立大学和31%的私立大学都实行了责任中心管理模式。

在过去三十年中,RCM理论与实践一直在发展演化着,形式包括全质量管理(TQM—Total Quality Management)、业务过程重建(BPR—Business Process Re-engineering)和学校中心预算(School Based Budgeting)等。在密歇根大学,责任中心管理被称作价值中心管理(Value Centered Management),俄亥俄州立大学称之为以激励为基础的预算(Incentive BasedBudgeting)。伊利诺伊州大学则采用了任务导向的预算和规划,南加利福利亚大学(UCLA)称之为收入中心管理。

二、责任中心管理模式的特征

(一)权责一致

尽管经过三十多年的发展之后,美国各高校本土化后的责任中心管理模式名字不尽相同,但这些形式的共同特征就是将收益和成本的责任从学校层面转移到学院、系或者研究所,让各个独立的学术单位财务责任与学术权利相匹配,即权责一致。

在实施责任中心前,高校内部各学术单位的学术权利与其财务责任极不匹配。一方面学院拥有对课程、招生条件、班级规模等事务决定权,这些决策相应地将对学院招生的数量和学费收入产生很大影响;但学院实际经费所得是由学校根据各学员的教师、学生数量进行分配,没有考虑各学院教师不同的努力程度。另一方面,研究者会申请更多的实验室,招收更多的研究生以完成自己的研究;而帮助学者完成研究的这些间接科研成本都将由学校买单。

在实施责任中心制后,各个责任中心拥有更多的自主决策权,不仅包括自己学院学杂费的定价权和使用权,还包括自由支配其他学术活动或服务所产生的收入,即拥有直接从自己的收入增长或成本节约中收益的权利;在支出上,各责任中心将得到以前只有学校层面可以使用分配的资源,同时承担运行过程中所需各项服务的支出。

(二)竞争优势

通过分权,责任中心管理系统将更多的决策权交给高校组织结构中的了解具体信息的不同层面。将高校内的各学院或系等学术单位确定为责任中心,在市场化环境中高校将具有以下竞争优势:(1)决策质量会有所提高,因为院长是最接近决策点的管理者制定的。(2)经营决策的速度会有所加快,因为院长不必提交学校。(3)校长层领导可以从日常决策中解脱出来,从而关注更广泛的问题。(4)由于学术单元的约束减少,管理者可以更自由地发挥想象力和主动性。(5)学术责任中心类似于独立的运营组织,所以为一般的管理者提供了一个优秀的培训基地。(6)利润意识有所增强,因为负责利润的管理者会不断寻求增加利润的方式。

(三)组织结构

高校内的责任中心包括学术责任中心和支持中心。责任中心管理理论和实践强调学费直接划归招收学生的学术单位。学术单位从学生的学费、学杂费,或者公共资助中获得收益,学费在不同学术单位之间的分配由学生在相应单位获得的学分决定。

学术支持(即行政)部门,包括图书馆、学生服务中心、物业、校办等,则向其他学术部门征收一定的税收。各学术单位每年都可以拥有结余,但出现赤字的部门将削减或停办不能收益的学术项目。学术责任中心管理的核心是分权的财政管理系统,因为最后学校的资源和学术项目是由单个学术单位的管理者决定。因此,责任中心负责人的平衡预算等管理能力成为决定责任中心制成功或失败的关键因素。由于管理者的角色从学术项目运作到财务管理的转变,对资源的分权控制就变得异常重要。

三、责任中心管理的三种模式

为了在高校中完全实现责任中心概念所带来的益处,责任中心管理者必须拥有自治权,就像市场当中一个独立公司的总裁一样。但是,从实践当中来看,这种自治是不可行的。如果高校内部各院系、各研究所被分为完全独立的学术责任中心,高校就是丧失规模效应和协同效应。而且,校领导层将所有权利下放给责任中心的管理者时,校领导就相当于放弃了自己的责任。因此,高校内部责任中心组织结构反映了单个责任中心与高校约束之间的一种权衡。责任中心机制在实践中由于权力转移程度的变化呈现出不同的组织形式,主要包括以系为中心、以学院为中心和混合模式。

在责任中心管理系统中,所有的学术单位不仅创造自己的收益,还管理支出。学术单位的发展就依赖于控制成本并提供有质量的教育服务。责任中心管理需要关注的一个很重要的方面就是找到组织内部合适的成本中心,可以是学部、学院,或者系。尽管一些大学以系为收益核算单位,但大多数的高校还是以院为核算单位。后一种方式允许学院的院长在院系内部进行不同系别间经费的分配。

(一)以系为中心的模式

印第安纳大学是美国最早期的综合研究型大学之一。1988—1989 年,印第安纳大学成为美国第一个实施责任中心管理体制的公立大学。印第安纳大学与普渡大学印第安纳波里斯联合分校(Indiana University-Purdue University Indianapolis)首先采用责任中心制,但随后的科学学院(the Schoolof Science)采用了一种不同的方式,即将财务管理决策权赋予系层面(department level)的管理者。院长和系主任共同拥有财务支出决策权,但同时院长有足够的权威领导学院作为整体去实现学院或学校的目标。

在责任中心管理模式中,资源的分配按以下五个步骤进行:第一步,首先统计学院需要的教师或教授数目,再有院长决定哪一个系将会获得新的教师职位;第二步,从总的收入中扣除固定支出(教师工资和学校的成本中心费用),余下为可分配的一般性资金;第三步,由院长进行决策,分配出基本的用于教师招聘和基础设施修缮的资金;第四步,余下资金作为整体性拨款(block grants)包含学校和实验室费用,学费根据学生在各个系中所修学时进行分配。第五步,分配间接科研成本收入(indirect cost cover),这部分收入来源于使用科学学院研究设施的收入。其中20%用于学校层面的科研基金来鼓励跨学科的研究合作,10%由院长用于研究管理支出,余下70%则属于各个系。

在以系为中心的高校责任中心管理中,系主任在如何使用整体性拨款中拥有较大的自主权,在各个经费使用项目中可以自由调配资金。Stocum和Rooney对科学学院以系为中心的责任中心管理给予了正面评价。

(二)以学院为中心的模式

爱荷华州立大学直到2009 年才完全实施了责任中心管理机制。与印第安纳大学不同的是,爱荷华州立大学的责任中心管理将创收和支出的权利赋予院长和副校长负责,而不是系主任。在责任中心管理模式中,全校包括21 个资源单位:14 个资源责任中心和7 个管理和服务中心。学校包括机构杰出基金(Institutional Excellence Fund)和六大成本中心(cost pool),其中机构杰出基金由学校管理层用于完成战略发展目标。

同印第安纳大学一样,学生的学时决定了每个学院得到的收益。学费收入中支付完其他支出后的剩余资金,25%分配给招生的学院,75%分配给该生上课的学院。而且,学费收入中将有一部分资金作为战略储备基金,由学校用于跨学年的创新性项目和备用资金。

(三)混合模式

同其他美国公立研究机构一样,20 世纪90 年代以来,明尼苏达大学从州政府获取的资助减少,越来越依赖于学费和公共财政的支持。从1995 年开始,明尼苏达大学开始发展基于激励的预算系统(IBBS),并最终发展成为具有学校特色的管理增长的激励(“Incentives for Managed Growth”,IMG)。IMG系统支持并激励学术单位保持自己的财务运营状况,让学术单位为自己的活动负责,将长短期规划和预算结合;最重要的是激励学术单位控制成本并创造收益。

在明尼苏达大学实施的责任中心管理系统,即IMG系统包含三个组成部分:第一部分是各学院制定自己的绩效指标;第二部分是将学费和其他部分收入直接回归院系;第三部分是各学院和其中的系之间制定合约,合约内容包括战略规划和目标,预算和评价程序等。该系统在1997—1998 年度正式实施,州政府资助由学校层面集中管理和分配,但学费、间接科研成本(Indirect Cost Recovery)和杂费直接划归各学术中心。学费的分配方案是教授课程老师所在的院系获75%,学生所在院系获25%。间接科研成本收入通过研究机构之间协商分配。州财政资助以财政中立为原则。与以往的直接由学校层面进行财务资源分配不同,各学术单位的收入包括学杂费、间接科研成本收入和州财政资助。而不能产生学杂费收入的部门则只能依靠州政府支持。

1999 年,学校监督委员会第一次对IMG系统实施状况进行了评价。与IMG系统实施之前相比,农业、公共事业、管理和教育等专业程度比较高的院系收入有较大幅度增长。有趣的是之前担心自己收入会大幅下降的行政性服务部门收入也有所提高。因此作者下结论认为,除了继续教育中心,IMG系统并没有对学术中心发展产生负面影响。除此外,IMG系统实施后,学生所自己所在院系课程比例仅上升了0.5%。这也证伪了在IMG系统中各院系会要求自己学生选自己院系的课的假设。生物科学院和建筑学院课程在IMG系统中被选择最多,但是这两个院系的学生选择其他院系的课程数量也是第一。

四、责任中心管理带来的启示与挑战

责任中心管理是在20 世纪70 年代以来美国高校在政府资助减少的情况采取的一种更有效率的组织管理方式,目前在国内开展的研究和实践者均较少。实际上,责任中心管理和服务外包(outsourcing)一样,都是高校组织和管理应对市场经济进行的市场化改革,目的就是提高高校组织管理效率。但是,如同很多在美国高校实践过但最终失败的管理方式一样,责任中心管理同样面临着诸多的挑战。

(一)胜任的领导者

学术责任中心管理的核心是分权的财政管理系统,因而学校的资源和学术项目最终是由单个学术单位的管理者决定。因此,责任中心负责人的平衡预算等管理能力成为决定责任中心制成功或失败的关键因素。由于管理者的角色从学术项目运作到财务管理的转变,对资源的分权控制就变得异常重要。因此,胜任的领导者就成为责任中心管理模式有效实施的关键。

(二)学校整体长期发展目标

责任中心业绩考核探析 篇3

[关键词] 责任中心 业绩考核 责任预算

随着经济的国际化和市场竞争的日趋激烈,企业的规模愈来愈大,世界各国相继出现了各种集团型企业,如大型股份制公司、跨国公司等。这些公司规模庞大,管理层次繁多,组织机构复杂,分支机构遍布世界各地,在这种情况下,传统的集中管理模式已经无法满足迅速发展的企业现状而逐渐被现代分权管理模式所代替。实行分权管理,就是在企业内部划分为若干个责任中心,并将管理权随同相应的经济责任下放给这些责任中心的责任人,使其能对日常的经营活动及时作出有效的决策,以适应企业管理的需要。实行分权管理,可以有效地调动各级管理人员的工作积极性和创造性,提高工作效率和工作质量;也可以为培养经理人员和选拔上层领导提供各种机会。另一方面,实行分权管理也会使各责任中心可能以牺牲企业整体利益或长远利益为代价,来使自己的业绩达到最大;同时,各分权机构的设立,会相应地增加各种行政管理费用的开支,可能引发浪费现象的发生。为了发挥分权管理的优点,抑制其缺点,就必须加强企业内部控制,建立起以各责任中心为主体的责、权、利相结合的企业内部控制系统。对责任中心的业绩考核正是顺应这种管理要求而不断发展和完善起来的一种行之有效的企业内部控制制度。

一、各责任中心业绩考核的内涵

责任中心是指具有一定的管理权限,并承担相应经济责任的企业内部责任单位。在企业内部,凡是可以划清管理范围,明确经济责任,且能够单独进行业绩考核的内部单位,无论其内部单位大小,都可以成为企业的一个责任中心。责任中心按其责任权限范围及业务活动的特点不同,可以分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。

对各责任中心的业绩考核就是根据各责任中心在某一特定会计期间的实际执行数据,参考相应的责任预算,通过定期编制业绩报告的方式,对各个责任中心的特定会计期间的工作成果进行全面分析,作出一个公正客观的评价,并按实际工作成果的好坏进行奖惩,做到功过分明,奖惩有据,最大限度地调动各个责任中心的工作积极性,促使其相互协调并卓有成效地开展各项活动。业绩考核是财务管理的一项基本职能或工具,是进行有效财务控制的一种手段。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度,以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果等方面的内容。

正确认识业绩考核的含义,有助于我们正确、适当地使用这个奇妙的管理杠杆,提高管理水平和效率。当前,在很多企业里,考核存在被滥用的现象,每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核,考核仿佛成了万能的钥匙和法宝,若哪个部门没有自己的考核,仿佛自己的管理就是跟不上似的。这与责任中心简明、清晰、易懂的业绩考核原则相背。事实上,考核作为一种管理工具、一种控制手段,要想发挥其作用,必须科学、系统、适当地使用才行。否则,就会使业绩考核的作用难以发挥,甚至滋生本来就难以避免的部门”本位主义”、”小集体主义”等现象。

二、各责任中心业绩考核的积极作用

各责任中心的业绩考核在企业管理中能更有效地提高各部门、各单位及各各责任中心和广大职工群众改善经营管理的积极性,能及时发现并解决生产经营过程中存在的矛盾,促使企业的生产经营活动沿着经营目标的预定轨道,协调一致、高效率地运行。因此,对各责任中心的业绩考核具有重要的意义。我们认为业绩考核的作用主要有以下几点:

1.明确工作目标的作用。对各责任中心的业绩考核所依据的是责任预算。企业的全面预算就是全部计划的数量说明,而责任预算则是按照责任中心来落实企业的全面预算,即将企业的总体经营目标层层分解,具体落实到每一个责任中心,作为各个责任中心开展经营活动、评价其工作成果的基本标准和主要依据。通过科学、合理设计考核指标体系,使考核的指标涵盖企业的长远发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向,并充分反映企业经营决策者的管理意图;因此,对各责任中心的业绩考核可以引导整个企业的各个责任中心为实现管理者的管理意图和企业长远发展目标而努力。

2.提高工作效率的作用。进行各责任中心业绩考核的前提是将生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当划分,并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员。这种管理模式可以减轻高层管理人员的工作负担,使其能把精力和时间集用于企业的长远规划上,同时又可以使各层次的管理人员都能在授权范围内,根据变化的市场环境作出快速的应变措施;同时也可以为企业各层次的管理人员提供升职的机会。因此,对各责任中心的业绩考核,可以有效地调动各级管理人员的生产积极性和创造性,可以提高企业管理人员和广大职工的工作效率和工作质量。当然,考核办法中必须有奖罚措施,并务必严格执行;只有这样,才能真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳懒,避免劳酬不一、”非法领功”等现象的出现。对各责任中心考核的激励作用,还体现在于它既可调节员工物质方面的需求,又可调节员工精神方面的需求。企业把考评结果作为衡量各分支机构、各部门所取得的实际贡献,使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励,激励其工作士气。

3.控制各部门日常经济活动的作用。企业本身就是一个整体,但其各责任中心是相对独立的,于是在企业各责任中心的经济活动之间就出现了一个局部与整体的关系问题。如果各责任中心仅从本部门出发来开展经济活动,也许对于企业全局来说是不合理的。如生产部门提出充分利用现有的生产能力而增加产量,但销售部门可能会因为预计该产品在今后一段时间内将销路不好而提出要求减少某种产品生产的方案;反过来,当销售部门根据市场情况提出增加开发某新产品生产的设想,生产部门可能会因为生产能力受到限制而提出目前无法开发某种新产品的观点等。这就要求我们在编制各部门的责任预算时,充分协调各责任中心的工作计划,在保证企业总体经济效益最优的前提下,各责任中心相互协作。通过对各责任中心的业绩考核,可以不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略构想与近期工作目标的实现,都会遇到许多不可预期的困难或矛盾,但通过对过程监测、分析、反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾,确保经营管理的健康运行。

4.评价工作业绩的作用。企业事前编制的各责任中心的责任预算不仅是控制日常经济活动的依据,也是企业总体经营目标的体现。因此责任预算就是我们考核各责任中心工作业绩的基本尺度。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的业绩考核制度,以及是否严格执行这一制度。通过考核,对于偏离目标者进行惩罚,可以有效地实施财务控制。

三、各责任中心业绩考核的前提

业绩考核是在分权管理的条件下,为适应经济责任制的要求而建立起来的一整套考核系统。为了充分发挥业绩考核的重要作用,应做好以下四方面基础工作:

1.合理设置责任中心,明确权责范围。根据企业的具体情况和内部管理的实际需要,把其所属的各部门和各个单位划分为若干个分工明确、责权范围清楚的责任中心,并规定这些责任中心的负责人对他们分工负责的成本、收入、利润及投资效益等重要经济指标向上一级领导承担经管责任。责任中心按其责任权限范围及业务活动特点不同,可分为设置为成本中心、利润中心和投资中心三大类。

成本中心是指只对成本负责的责任中心。这类中心是指一般不形成收入,只负责产品生产的生产部门、提供劳务的部门及被限定费用开支定额的企业管理部门。成本中心是应用最为广泛的一种责任中心形式,凡是有费用发生的机构或部门,就可设立为成本中心。

利润中心是既能控制成本,又能控制收入的责任中心,它是处于比成本中心高一层次的责任中心。这类责任中心通常是指那些具有产品或劳务生产经营决策权的部门,具有很大的独立性。一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。

投资中心是指既要对成本、利润负责,又要对投资效果负责的责任中心,它是比利润中心更高层次的责任中心。投资中心具有投资决策权,能够相对独立地运用其所掌握的资金,有权购置和处理固定资产,扩大或削减生产能力。

2.正确编制责任预算。首先应在企业成立预算委员会,由预算委员会拟定企业总体经营目标以及预算的总方针;然后由预算职能部门把企业生产经营总目标按责任中心进行层层分解,并为每个责任中心编制具体的责任预算草案,并下发给各责任中心进行讨论;最后,由预算职能部门收集各责任中心对责任预算草案的反馈意见,上报预算委员会进行综合平衡并提出修改意见,最后以书面形式将各责任中心的责任预算传达到各责任中心,作为正式的预算予以实施。正式的预算是今后控制各经济活动的依据,同时也是评价各责任中心业绩的标准。

3.建立和健全信息跟踪与反馈制度。各责任中心的责任预算一经确定,就要建立一个完整的日常记录、计算和积累有关责任预算执行情况的信息系统,对实际执行情况进行及时、准确地监督反馈。一方面要及时地向各责任中心反馈信息,使其能够及时了解预算的执行情况,不断地调整其经济活动;另一方面要及时地向上一级责任中心反馈信息,以便上一级责任中心能及时地对其所辖范围进行有效控制,确保预算的顺利完成。建立和健全信息跟踪与反馈制度,是保证企业总体经营目标如期实现的坚实基础。

4.合理制订内部结算价格。为了正确评价各个责任中心的工作业绩,对于各责任中心之间相互提供产品或劳务的事项,必须由企业管理当局合理地制订适合本企业特点的内部转移价格,以便进行结算。内部转移价格的制订,既要有利于激发各有关责任中心工作的积极性和主动性,又要有利于协调各责任单位与整个企业之间的利益关系,保证企业总体经营目标的实现。合理制订内部转移价格,有助于明确划分各责任中心的经济责任,使各责任中心的业绩考核建立在客观、可比的基础上,同时又为企业及各责任中心的预测和决策提供可靠依据。

四、各责任中心的考核指标

对各责任中心进行考核的依据就是事先公布的责任预算。但由于各责任中心所处的具体情况不同,其所享有的权力也不同,所担负的职责也不同,因而,对各责任中心的进行考核的指标也就不同。如何合理地确定各责任中心的考核指标,这是关系到能不能有效发挥业绩考核正面作用、有效激励各责任中心工作积极性的重要环节。如果对各责任中心的考核指标确定的不合理,不仅不能有效的激励各责任中心的工作积极性,反而可能会打击各责任中心的工作积极性,这样就适得其反了。

1.对成本中心的考核指标应该是责任成本。各成本中心的责任成本就是各成本中心所辖区域的可控成本之和。因为成本中心只对可控成本负责,而对不可控成本,由于权限较小,无法进行有效的控制。那么,什么是可控成本呢?具体而言,可控成本应同时具备以下条件:(1)成本中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本。(2)成本中心能够对将要发生的成本进行计量。(3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。凡不能同时具备以上三个条件的成本通常称为不可控成本,就不能作成本中心的责任成本。

成本的可控与不可控是相对而言的,这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。一项成本对于较低层次的成本中心来说是不可控成本,而对较高层次的成本中心来说可能就是可控成本;同理,一项成本对于某一确定的成本中心来说是不可控成本,而对另一成本中心来说可能就是可控成本。所以,在确定各成本中心的考核指标时,应具体情况具体分析。

2.对利润中心的考核指标应该是利润。利润中心是对利润负责的中心,由于利润中心往往处于较高层次,其享有较大的权力;各利润中心都自成一体,独立经营,具有产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权等。所以利润中心既要对收入负责,又要对成本费用负责。某一利润中心的利润就是该中心取得的收入减去该中心所发生的费用。当然,对各利润中心的考核指标是利润,这个利润的表现形式可以是部门贡献边际,也可以是部门贡献等。

3.对投资中心的考核指标应该是投资效益。投资中心是对投资负责的中心。投资中心处于企业最高层次,享有投资决策权,能够相对独立地运用其所能掌握的资金,有权购置和处理固定资产,有权决定扩大或缩小生产能力。正是由于投资中心享有最大的决策权,也应承担最大的责任。因此,对投资中心的考核指标既要能考核投资中心的成本,又要考核投资中心的利润,还要考核投资中心的投资效果。我们认为,反映投资中心投资效果的指标主要有两个:一个是投资报酬率,另一个是剩余收益。投资报酬率从一个相对数的角度考核投资所带来的报酬比例,而剩余收益能够从绝对数的角度来考核投资中心所带来的报酬金额。两者相辅相成,共同反映投资中心的投资效果。所以对投资中心的考核指标具体表现形式应为投资报酬率和剩余收益两项指标。

五、进行业绩考核应注意的几个问题

业绩考核作为一种管理工具、一种控制手段,要想发挥其作用,必须科学、系统、适当地使用才行。否则,就会使业绩考核的作用难以发挥,甚至滋生本来就难以避免的部门”本位主义”、”小集体主义”。因此,进行业绩考核必须注意以下几个方面的问题,才能达到预期效果,实现上述业绩考核应有的作用。

1.考核制度必须是系统、一体的,并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研,作品越多越好,成果越多越好,复杂程度越高越有价值等。考核制度的制订必须充分融合业绩考核的导向、激励、护航、控制作用,使考核有较大的价值。首先必须使考核制度简明、清晰、易懂,让各责任中心的负责人明白自己应当完成的责任预算是多少、没有实现责任预算将要受到的惩处等。进从而激励他们努力工作,保质保量的完成责任预算。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱,各责任中心的负责人就会“不在乎”或“无法在乎”,这与考核的初衷相背。

2.业绩考核必须体现公平、合理、有效的原则。我们知道业绩考核的一项作用或目的就是激励,它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。只有使考核处于相对超然状态,才能使考核体现公平、合理、有效的原则。因此,对各责任中心的业绩考核必须由企业设立的统一考核机构负责实施。同时为了体现考核的公平、合理,进行业绩考核所依据的标准应当是各责任中心的责任预算。因为预算是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的,各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行;只有依据责任预算来进行考核,才能克服依据历史水平和参考同业水平为标准来进行考核而带来的片面性、不公平性、单一性等缺陷。

3.业绩考核必须严格执行已定制度。在实际工作过程中,企业的责任预算通常是分年度来编制的;并且对各责任中心的责任预算是在年初甚至更早时间就已公布实施;随着时间的推移,可能原先对经济业务事项的估计可能与实际情况不符或发生背离;在这种情况下,企业的预算委员会可以调整各责任中心的责任预算;但在预算委员会发布正式的书面调整预算之前,各责任中心仍应执行原已公布的责任预算。因为,有制度不执行的败坏效应远远大于没有制度的无为效应,有制度不执行不但会降低管理者的管理威信而且会挫伤被考核者中那些努力群体的积极性,其不良影响相当深远。

总之,随着管理会计理论被普遍地应用在企业管理实践中,各责任中心的业绩考核作为财务管理的一项基本职能,正在被企业各阶层管理人员所关注。科学、合理、及时地考核企业经营管理状况,是正确进行经营过程控制和经营决策的基本有效手段;但重复、繁杂及不当的考核则容易造成经营管理混乱。

参考文献:

[1]李天民:《管理会计》.立信会计出版社,1999/9

教育核算中心会计岗位责任制度 篇4

二、认真审核原始凭证的真实性、正确性、合法性与合规性。

三、正确使用会计科目,及时填制记帐凭证。记帐凭证必须做到反映真实,内容完整,手续齐备,处理及时。

四、按要求对记帐凭证进行编号、整理、装订,终了及时办理归档移交手续。

五、负责各类空白报销单据的购买、保管,及时向各部门发放。

六、负责教职工住房公积金的财务管理,建立住房公积金明细帐,及时做好住房公积金的缴存、变动及退领工作。

七、协助做好往来款项、财产物资的清理、盘存工作。

责任中心管理制度 篇5

安全事故的责任,根据教育部《学生伤害处理办法》追究相关责任人的责任;造成财产损失的,依据有关规定对直接责任人员分别给予相应的党纪、行政处分和必要的经济处罚;有关责任人员的行为触犯刑律的,移送司法机关依法追究刑事责任。

一、学校负责人和分管领导、学校安全责任区的责任人及安全管理员分别为学校安全工作第一责任人和主要责任人。

二、学校各安全管理责任区域坚持有岗就有职,有职就有责,岗职对应,职责对等原则。学校安全管理责任区域的责任人因公因私请假,学校必须安排该责任区域临时责任人,确保岗位有人,临时责任人负有该责任区域一切职责。

三、学校负责人、分管领导、学校安全管理员、各安全管理责任区域的责任人要有高度的大局意识、全局意识、责任意识,切实维护人民群众根本利益的高度,认真履行职责,严查严防,防微杜渐,把一切不安全因素消灭在萌芽状态,尽可能杜绝重特大安全事故的发生。

四、对各责任人安全管理工作落实情况,纳入目标考核,并实行“一票否决”。

五、在学校日常安全管理工作中,要按照有关法律法规和纪律追究有关责任人的责任,对于出现下列情况之一的,视其情节轻重和造成的影响程度,给予各安全管理责任区域的责任人或临时责任人警告、严重警告、记过、记大过、降职、撤职、开除公职等行政处分,并根据行政处分给予扣发奖金、降级聘用、待岗、调离工作岗位、解聘等处理,构成犯罪的,移送司法机关依法追究刑事责任。

1、对安全工作擅自脱岗、玩忽职守、敷衍塞责、推诿扯皮、拖沓懒散。

2、对安全工作不重视、管理不力、存在麻痹、厌倦、懈怠情况的。

3、安全工作管理职责不落实、安全防范措施不到位的。

4、对安全事故可预见、可避免而因个人主观原因未能预见、避免的。

5、对要求整改的安全隐患整改不及时,处置不力,措施不当的;存在安全隐患,经有关人员提出警告整改建议限期整改,而无有效改进措施或拒不整改的。

6、因教育管理不力,发生安全责任事故的。

7、因对学生进行体罚或变相体罚,发生安全责任事故的。

8、发生安全责任事故隐瞒不报、报告不及时或作虚假报告。

9、因上述原因发生安全责任事故,使师生生命财产、公私财物遭受损失,又不认真查处、改进工作的。

六、对发生安全事故的责任人在教职工大会上进行通报批评。对见义勇为,为保护国家财产或师生安全作出贡献者要给予表彰奖励;对遇险不救、临危逃脱者,要给予党纪、政纪、校纪处分。

责任中心管理制度 篇6

制度

为切实做好政务公开工作,增强广大干部的责任意识,明确工作中的事权和责任,形成忠于职守、高度负责的工作机制,制定本制度。

一、责任追究的原则

㈠纪律面前人人平等

㈡从严治政,违者必究

㈢实事求是,分级负责

二、具体职责

中心各处室及管理部在政务公开工作中,必须认真履行以下职责:㈠ 根据上级部署要求,结合本部门实际,部署政务公开工作任务,并认真组织实施。

㈡ 贯彻落实政务公开承诺内容。

㈢ 定期组织召开政务公开专题会议,研究部署政务公开工作,切实纠正存在的问题。

㈣ 对责任范围内发生的违反政务公开承诺的,要依照规定,组织查处。

㈤ 负责做好责任范围内的政务公开工作的监督检查和考核。㈥ 认真总结宣传政务公开工作的成果,对存在的问题及时督促整改。

三、责任划分

各部门负责人要对本部门政务公开工作负领导责任;有副职分管本项工作的负直接领导责任,具体工作人员负真接责任。

四、责任追究的对象

各部门、各管理部领导、干部和责任人。

五、责任追究的内容

㈠ 对省和上级交办的政务公开工作范围内的事项,不认真贯彻落实,政务公开工作任务完成得不好。

㈡ 责任范围内出现或发生政务公开违诺的事件。

㈢ 因疏于管理,导致负直接领导责任的单位和人员发生政务公开违诺的问题。

㈣ 对上级领导机关交办的政务公开工作范围内的事项拒不办理,或对严重违诺问题隐瞒不报、压案不查。

㈤ 授意、指使、纵容下属人员阻挠、干扰、对抗监督检查人、检举人、证明人打击报复。

㈥ 未认真履行职责,发生其它的严重问题。

六、责任追究的形式

㈠ 诫勉谈话。

㈡ 通报批评。

㈢ 纪律处分。

㈣ 组织处理。

㈤ 涉嫌犯罪的移交司法机关处理。

七、责任的认定

㈠ 领导责任认定。凡属于下列情况之一的,不仅追究具体责任人的责任,同时追究领导责任。

1、问题发生前,防范教育不力。

2、有关制度不健全,监督管理不到位,政务公开工作情况掌握不准、不够,出现问题处理不及时、不严肃。

3、职责范围内的单位或人员发生违诺问题不查不纠,甚至隐瞒、庇护。

㈡ 直接领导责任认定。

凡属领导干部失察、失管,要求不严,没有做好工作发生问题,造成严重后果的,分管领导负直接领导责任,主要领导负重要领导责任。

八、责任追究的程序和办法

责任中心管理制度 篇7

1 责任预算的编制

1.1 责任预算的编制原则

可控性原则、一致性原则、动态管理原则、及时性原则。

1.2 责任预算的编制依据

项目招投标文件、施工合同、优化过的施工方案、企业定额、确定的工、料、机调查价格、项目的机构设置等。

1.3 责任预算的编制深度

责任预算的编制深度应能够达到工程项目的经济责任数量化, 并能明确责任主体 (责任单位、责任人) 的经济责任。

1.4 章节划分

依据企业定额的章节划分或投标时采用的定额章节划分, 编制责任预算时应采用统一的章节表。

1.5 责任预算的费用组成

项目部责任预算总额由施工队责任预算及项目部本级费用预算两部分组成。各预算层次关系如下 (图1) :

2 责任中心的划分

2.1 责任中心划分原则

责任中心的划分应遵循以下一些原则:可控性原则;与项目部实施性施工组织设计相一致的原则;责权利相一致的原则;分层次设置责任中心的原则;划清责任, 单独核算, 避免责任交叉的原则。

2.2 责任中心的划分及责任范围

2.2.1 责任中心的划分

见图2所示:

2.2.2 各责任中心的责任范围

(1) 项目经理责任中心

责任人:项目经理

负责全管段施工生产安全、进度、质量、文明施工的组织领导;负责各责任中心责任预算与成本管理运作过程中的责任交叉及责任预算的调整与协调;负责对各责任中心与责任人按内部承包合同规定落实奖罚兑现。

(2) 技术责任中心

责任人:技术部门负责人

负责控制工程数量;负责计算施工图单项工程的物资消耗数量;负责审核施工队验工计价数量;负责检查、审查技术交底资料的正确性;负责检查、审核测量成果的准确性;负责提供变更设计资料;负责周转材料 (加工件) 的合理设计及其经济性;负责检查测量、实验仪器的维护保养情况;负责图纸、标准规范使用的正确性;负责竣工资料的编制;负责施工方案的优化;项目部分配的其他经济管理责任。

(3) 计划责任中心

责任人:计划部门负责人

负责项目责任预算的编制 (编报) 及其真实、准确性;牵头组织责任成本预算费用指标核定及责任承包合同的签订;负责外包单价的分析、外包合同签订及计价工程数量的复核;负责内外部验工计价、清概补差等工作;牵头组织调解项目部与劳务队经济纠纷;负责已完工程数量的统计、对比、分析;负责及时、准确的完成计价有关工作;负责真实、及时地完成本中心有关对外报表;参与计算物资材料消耗数量;加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通, 为责任成本管理创造良好的外部环境;项目部分配的其他经济管理责任。

(4) 物资责任中心

责任人:物资部门负责人

协助计算物资、材料的消耗数量, 负责甲供材料的进场数量.质量验收;负责料源调查、物资招标采购、供货合同的签订;负责项目部自购材料的价格、数量, 如模板、附加剂等;负责施工材料的合理调配、点验转账;负责周转材料租赁及费用回收;负责本中心报表数字的真实性、及时性;及时向财务提供转帐数据;负责限额发料、材料保管和及时发料;及时提供材料合格证书;加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通, 为责任成本管理创造良好的外部环境;项目部分配的其他经济管理责任。

(5) 机械设备责任中心

责任人:机械设备部门负责人

负责出租设备和租赁费回收;负责可控的工程用电及电费回收;负责电力材料的采购单价、质量、使用数量及回收;负责机械设备、车辆的安全正常运转检查督促;负责机械设备、车辆的修理费用;负责机械设备的燃油料的消耗控制;加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通, 为责任成本管理创造良好的外部环境;项目部分配的其他经济管理责任。

(6) 管理费责任中心

责任人:财务部门负责人

负责各中心责任成本的归集汇总和核算, 牵头组织责任成本管理工作。对财务决算报表和责任成本报表的真实性、准确性负主要责任;负责对项目部本级施工管理费进行控制并将办公费等可分解费用根据各中心实际需要进行分解实行包干使用;归口调度资金, 按时交纳各项税费, 完成各项上交款;加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通, 为责任成本管理创造良好的外部环境;项目部分配的其他经济管理责任。

(7) 安质责任中心

责任人:安质部门负责人

对项目整体创优目标负责;对项目整体安全目标负责;对责任区月安全质量考核结果负责;对工程质量、安全检测的合格资料负责;在满足质量要求的前提下, 对砼配合比的经济性负责;加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通, 为责任成本管理创造良好的外部环境;项目部分配的其他经济管理责任。

(8) 工点责任中心

责任人:工点负责人

对本工点责任中心的责任预算节超负责;对本工点责任中心管内的技术指导、工程质量、进度、现场安全文明施工负责;对设计图纸和测量成果的正确使用负责;对竣工资料的按时编制负责;加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通, 为责任成本管理创造良好的外部环境。

2.2.3 各责任中心的费用

(1) 项目经理责任中心

项目经理经费 (包括:责任预算二次分解后的差额;方案动态优化结余;责任工资、效益工资预留款。) ;各种集资款及其他不可控费用支出。

(2) 技术责任中心

本中心责任预算总额主要由两部分组成:劳务支出预算数量;材料使用费预算数量。

(3) 计划责任中心

本中心责任合同约定的责任预算总额。

(4) 物资责任中心

本中心责任合同约定的责任预算总额。

(5) 机械设备责任中心

本中心责任合同约定的责任预算总额, 主要包括:项目部本级的机械设备折旧大修费、设备租赁费负责;电力材料费;可控的工程用电电费;项目部机械、车辆的日常维修、保养费。

(6) 管理费责任中心

本中心责任合同约定的责任预算总额 (实行总额控制, 按年度分解的办法) 。

(7) 安质责任中心

本中心责任合同约定的责任预算总额。

(8) 工点责任中心

由相关责任中心分解并签订合同的责任预算总额。

责任成本管理主要在于划清职责范围, 明确成本责任, 把项目可控成本根据“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的原则, 与责任主体或责任人的收入挂钩, 增强各层次的责任意识和成本控制, 从而最终达到项目创效、企业盈利的目的。

参考文献

[1]何瑛.战略成本管理研究综述[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2004, 01.

责任中心管理制度 篇8

行政长官崔世安先生於11月15日发表的2012年施政報告中,談到了特區今後發展的方方面面。当中更首度详细说明世界旅遊休閒中心的定义(见施政报告附錄三),包括有世界知名度的、符合世界現代化標準的衛生、安全、環保的體系,以及健康、愉悅、消遣的設施。本文将集中討論如何建立健康、愉悅、消遣的設施。

博彩業的責任問題:“負責任博彩”

博彩業是澳門的龍頭産業。博彩業是否健康發展,是否負責任,决定了澳門的旅遊環境是否“愉悅”,所以說這是打造世界旅遊休閒中心的第一要務。

何谓負責任博彩?就目前我們看到的定義和實踐來說,所謂的“負責任博彩”其實是把主要責任推給賭客,呼籲賭客不要沉迷賭博、一擲千金、傾家蕩産,最後輸得生意倒閉、妻離子散。而现在政府的責任則是每年舉行一次负责任博彩宣傳周,其成效可想而知;博彩企業的責任則主要是印一個小册子,放在賭場大廳裏,供人索取,有的乾脆連小册子也沒有。似乎賭場和政府的主要責任就是賺錢,至於他們在其他方面的責任則可以視而不見。

那麽他們在其他哪些方面有哪些責任呢?本人在《中國社會科學內部文稿》(2010年第5期)和《澳門研究》(2010年第1期)發表过一篇關於負責任博彩的文章。真正的“負責任博彩”應該是從企業社會責任的角度去看負責任博彩。換句話說,博彩企業應該對所有的利益相關者負責。這裏不光包括博彩業的股東和政府,還包括賭客、雇員、社區、競爭對手和供應商。此外,政府亦要負起監管的責任。

在賭場對賭客的責任方面,我們可以問賭場是否採取了足够的措施防止問題賭博,比如有沒有告訴賭客每次下注的輸贏機率?有沒有建立有效的自我隔離機制,或應家庭成員要求而拒絕問題賭徒入場的有效機制?有沒有在賭場設立對問題賭徒的諮詢幫助?(賭場外的救助機構是另外一個問題。)有沒有採取其他措施防止問題賭博的發生,比如限制一天内賭博的最高額度,以及限制問題賭徒獲得借貸的手段,等等。

有人可能會說這是在限制個人自由。但問題是這些人已經賭博成癮,是有病的人。在一個人有病之後,還繼續提供讓他病情加重的條件,不是很不道德嗎?見死不救不也是不道德嗎?如果一個企業是不道德的話,這個企業存在的合法性不是應該受到質疑嗎?如果政府不採取更多的措施協助和監管賭場防止問題賭博,政府不也是失職嗎?

在賭場對其雇員的責任方面,我們可以問賭場對博彩業員工的福利考慮有多少。儘管博彩員工的工資較高,但是他們的工作環境和條件如何?又如吸二手煙的問題有無解决,博彩員工工作時間的安排有沒有能够保證他們和家人、朋友有一定的時間相處?有沒有關於問題賭博的24小時熱綫,效果如何?据一個關於博彩業員工和非博彩業員工幸福感的調查發現,前者的幸福指數低於後者,這是博彩業必須考慮的一個問題。否則談不上負責任博彩。政府如果對這些問題置若罔聞,不去督促監管賭場進行改革,那麽也是政府的失職。

在賭場對社區的責任方面,我們可以問的問題則更多。比如,與賭博有關的犯罪問題,政府和賭場有沒有採取有效的行動。這裏包括台下賭博、洗錢、放高利貸、刑事綁架、人口販賣等等。當然賭場可以說這些主要是政府的責任,但是賭場的配合甚至對政府的督促也是必不可少的。那麽政府和賭場有沒有負起自己的責任來呢?在一個“擁有全世界最精密的博彩監管機制與臉部識別系統”的澳門,如果對上述問題無法監管或不能監管,是说不過去的。

在上述對三個利益相關者的責任之外,另一個問題是博彩公司在博彩業的多元化上的努力程度。這也是改變博彩業形象、打造世界旅遊休閒中心的重要方面之一。目前多數賭場均有一些吸引顧客的設施或小型定時表演,比如威尼斯人的大運河、永利的音樂噴泉、新濠天地的天幕等等。也有個別的大型表演,以及購物街和美食街。但是將這些表演和澳門的歷史和文化結合在一起的卻几乎沒有。爲什麽不可以有一些類似拉斯維加斯那樣的海盜大戰表演?澳门历史丰厚,数百年前也是有不少海盜,有不少海盜故事的。澳門還有澳葡軍民擊退荷蘭人入侵的歷史。這些故事爲什麽不可以演繹成表演節目,既增加了博彩業的非博彩元素,又弘揚了澳門歷史。這是政府和博彩業都應該考慮的問題。這也正是崔世安先生提到的在塑造澳門旅遊休閒城市的形象時,“致力結合澳門獨有的南歐文化風格及深厚的文化積澱”的一個可以考慮的方面。

如果政府和賭場方面不能採取措施推行上述對賭客、雇員、社區的責任,不能進一步改變博彩業的形象,那麽澳門的博彩業绝对不能說是“健康”的“消遣“活動,也就很難將澳門打造成爲一個特首報告中所定義的、人們可以嚮往的、澳門人可以感到驕傲的“世界旅遊休閒中心”。

服務業的態度問題

在打造世界旅遊休閒中心方面,除了博彩業在負責任博彩方面的努力之外,政府還必須採取措施提高澳門各行各業的服務質量。如前所述,特首報告附件中提到世界旅遊休閒中心的定義之一是安全、愉悅的旅遊環境。目前澳門的旅遊環境很難說是安全、愉悅的。

首先是交通問題。公交車和出租車的服務質量很少使人滿意,有時還很惡劣。公交車現在基本上都有了報站視頻,也算有了不少進步。但是站點上沒有顯示汽車何時到站的系統,也已顯得非常落後。對一個有巨額博彩收益的政府來說,連這麽一點便民服务的事情都做不到,也實在说不過去。另外,公交車司機的普通話和英語水平也有極大的改善餘地。

其次,不少出租車司機的服務態度就更是臭名遠揚了。儘管前不久車費加價之後,情况似乎有所改變,但是拒載、多收費、兜路、拉長臉、司機不幫助顧客將行李裝車等問題還是屢見不鮮。普通話和英語服務也仍然不尽人意。所有這些,和一個“國際”旅遊城市的形象都相差了十萬八千里。

另外,還有汽車不讓行人的問題。根據交通廳的數據,在今年的首十個月,車輛在人行橫道上不讓行人的案例就有498宗,和去年相比,增幅爲85%。這還祇是記錄在案的事件,沒有記錄的就不知道有多少了。针对这种状况政府完全可以加大執法力度,並安排一些交通指揮員在主要路口揮旗指揮車輛在斑馬綫上停下來,讓行人先走,逐漸讓司機養成車讓行人的習慣。

再提,由於汽車行駛方向和世界上多數國家不同,澳門在人行橫道上也應該和倫敦那樣,寫上大字,提醒路人來車的方向,應該“向左”或“向右”觀察。而且要中英葡三语齐列。這些都是一些簡單易做的事情,爲什麽政府不做呢?

人們到澳門來旅遊,要隨時防備不要被車撞死,還要防備一些出租車司機的惡行惡狀,這哪裏談得上是“安全”、“愉悅”的旅遊環境呢?

澳門的旅遊項目應該以造福居民和遊客爲依歸,而不是給市民和遊客增加更多的麻煩。正如特首報告附件中指出的,“世界旅遊休閒中心也應是一個宜居城市”。如果市民和遊客都沒有感到“市內交通暢順便捷”,那還有什麽“宜居”可言呢?

还有一個屢屢遭人詬病的問題是旅行社強迫遊客購物,否則便惡言相向。還有幾乎天天都發生的導遊向旅客收費參觀威尼斯人、新葡京等賭場,否則自己搭車去酒店等等問題。這些現象存在多時,有時還導致遊客和導遊暴力相向。這些又哪裏是安全、愉悅的旅遊環境呢?政府爲何無力解决這些問題呢?崔世安先生在報告中提到要“進一步對市場作出規範指引,保障來澳旅客的權益,建立誠信與優質的旅遊”。這個目標要到什麽時候才能達到?

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