餐厅经理激励方案

餐厅经理激励方案（共6篇）

餐厅经理激励方案 篇1

员工的主动性、创造力和进取心是企业发展的关键。而且，管理理念的进步使人们认识到管理工作不再仅仅是靠布置员工做什么了，员工能做并且能把事情做好是一回事，而员工愿意并把事情做好是另一回事。这两者最根本的区别就是员工本身的动力。然而，动力不会自发从天而降，它是一个积极的过程，是一个经理们要付出相当长的时间来激励员工的过程。在管理理论中，道格拉斯·麦格雷戈的“X”和“Y”理论、马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的“以因素”论都从不同的侧面论证了激励对群体或团队中的成员的重要作用。

激励员工的关键在于管理者要与其下属保持良好的.人际关系。管理者在表现出对下级员工的信任、尊重他们的劳动、关心他们的生活的同时应不断地给员工鼓励，提供他们所需要的信息或工具，并及时给予指导。以下是几种激励员工的具体方式。

(一)鼓舞员工的士气

可采取的方式是：

1、亲近员工。建议如下：

(1)和员工交流时要使他们畅所欲言，让他们知道他们的建议是有分量的;

(2)保持和员工沟通，使他们能及时掌握本部门及全公司的情况;

(3)沟通的结果要起到使员工积极承担责任，而不是被动地服从命令的效果;

(4)想员工之所想，急员工之所急。

2、向取得成就的员工颁发荣誉证书。

3、为新员工上岗准备好一切。

4、当公司取得好的业绩时，给员工一定的物质奖励，有条件的公司可展开如聚会之类的庆祝活动。

(二)下放权力

所谓下放权力，指的是让员工承担责任，拥有自主权，按自己的方式完成任务。这样做可以让员工放开手脚，释放出更大的工作热情，获得更高的成就感。权力的下放可参考下面的原则：

1、如果员工成功地完成了分配给他们的任务，那么就允许他们自由挑选下一项任务。

2、只要有可能，尽量加大工作的灵活度，看重员工工作的结果，而非过程。

3、允许绩效突出的员工在家工作，自己安排工作日程。

(三)一对一的沟通交流

一对一的交流能使员工直接感到被尊重，使员工感到自己在企业里有价值，因此，该方案是激励员工的有效措施之一。沟通交流应注意的事项有：

1、经理们要意识到既要与自身工作联系紧密的员工打交道，又要与自身相互联系少的员工进行广泛的接触。

2、言谈中要注意细节和艺术性。如用体语表示在认真倾听对方的讲话;用面部表情显示出对谈话内容感兴趣等，这样能够使员工获得尊重感。

3、要注意语言的感染力和说明力，以获得员工的信任和敬重。

(四)要积极征询员工的建议

1、由于员工工作在生产和营销的第一线，他们掌握的具体信息要比经理人员多。因此，要鼓励员工提建议。

2、要保证员工的建议受到重视，正确的建议要尽快地实施。

3、公开表扬提出建议的个人，肯定建议采纳后带来的改进。

(五)激发创造力

为了激发员工创造力，经理人员要记住以下几点：

1、鼓励所有的点子，不要随意挑剔和批评。

2、要集思广益。

3、鼓励员工不断改进原来的想法，并融入新的创意，对冒险的创新行动予以支持和奖励。

4、让员工有时间思考。

(六)培训和发展

给员工学习的机会，进行专门化的技能培训对企业和员工来说是“双赢”策略。员工可以获得更高的人力资本，而企业能够获得更高的劳动生产率。培训和发展可参照以下办法：

1、让员工选择其自身愿意的训练课程。

2、在员工培训前、培训过程中以及培训后要与之保持积极的联系。这样做的好处是一方面可以体现出对员工的关心;另一方面可以监督员工的学习，提高学习的效果。

3、请员工指出个人职业发展的机会，然后，在尽可能的情况下向他们提供这些机会。

4、为每一位员工制定职业发展计划。量体裁衣，因才培养，使员工看到发展的前景。

当然，在具体的管理工作，由于各个企业的具体情况不同，无放之四海皆准的激励员工的标准。经理人员在实际的管理工作中应具有以下的观念：

(1)不存在魔术般的方案。任何被认为的灵丹妙药都是值得怀疑的。因此，在管理中要注意弹性和柔性。

(2)成功存在于细节中。好的激励机制来自把不满的因素压缩到最小限度，而最大限度地发挥能产生积极激励因素的作用。因此，要注意影响员工情绪和细节问题。

(3)持续性。经理们必须意识到开创并维持一个良好的激励环境需花费一事实上的时间并且是一项持久的任务。

餐厅经理激励方案 篇2

美国心理学家Herzberg于20 世纪50 年代提出了“激励双因素理论”,把影响人们行为的因素分为保健因素和激励因素,并认为保健因素的作用在于消除人的不满情绪,而激励因素可调动人的积极性。据此,在薪酬设计上不仅要保障员工的维持基本生活需求,同时也要给予工作激励,使其在增加自身收入的同时也有助于提高公司的收益。

激励方式有多种形式,基本可分为短期激励与长期激励,两者的区别主要在于激励报酬的发放与业绩增长状况是否同步,如年度奖金是依公司年度盈利状况而每年给员工发放的,属于短期激励; 而股权激励与股票期权激励则因其行权期迟于经营年度,获授人必须经多年的努力才能获取激励收益,能使获授人的利益与公司的长期目标趋于一致,因此属于长期激励。同时,股权激励带来的收益与股票价格之间是线性关系,即股票价格只要不为负总可以使其获得与股票价格同比例的收益,而持有股票期权所带来的收益与股票价格之间是一种凸性关系,远期股票价格高于行权价格时,获授人可以取得收益,并随远期股票价格的上涨而增加,但当股票价格不高于行权价格时,则不会带来收益。由于股票期权激励有诸多优点,学术界和企业界都更倾向于运用股票期权激励。

在当代发达国家,企业经理的报酬结构较以往有了较大变化,以股票期权为主体的薪酬制度已经取代了以基本工资和年度奖金为主体的传统薪酬制度,即在基本工资、年度奖金和股票期权三合一的薪酬制度下,更注重股票期权的使用。

实践表明,经营者股票期权激励( Executive Stock Op-tion,简称ESO) 目前是极为有效的经营者激励方式。它是指企业在与经理人签订合同时,授予经理人在未来以约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权。经理人有权在一定时期后出售这些股票,获得股票市价和行权价之间的差价,但在合同期内期权不可转让,也不能得到股息。既对经理人的行为有直接的激励作用,又能克服其不利于公司长期发展的短期行为。

二、经理股票期权激励的创新

梁静波等人认为,股票期权激励会进一步拉大公司高层经理人员和普通员工的收入差距。例如,安然的高级管理人员,利用股票期权赚取了上百万的美元,其董事长肯尼斯·莱在2001 年就通过出售股票期权获取1. 2亿美元收入。事实虽如此,但却不能否认期权激励制度作用,如果这种激励能给公司带来更多的利润,那么这些支付完全是值得的,不要只看到经理层获得这么多的收入,而无视他们对公司多年来做出的贡献; 也有可能是期权激励在实施方案上存在缺陷,即对经理层给予过多的期权激励数量,或所定的行权价格过低。

因此,本文要研究的是对经理的期权激励方案,即在股票期权的执行价格与数量上不再是经理与董事会之间的讨价还价,而是在基本工资与年度奖金标准确定后,董事会将提供一个关于股票期权激励方案的表单,主要涉及执行价格与对应的数量。具体思路是: 董事会先给出一个期权激励草案,列出一组执行价格( X) ,同时每一执行价格只对应一定数量( S) 的期权,即在两者之间存在着一一对应的函数关系S = S( X) ,为了体现正向激励作用,则有其意义在于,执行价格增加所带来的行权收益的损失将由期权数量的增加给予弥补。经理基于已给方案进行最优化选择,即从中选择对他最为有利的执行价格与数量的组合,公司再基于经理的选择调节函数的相应变量,尽量使经理的行为符合公司利益最大化的要求,从本质上这是一种董事会与经理之间在信息不对称条件下的两阶段博弈过程。由于这种行权价格与期权数量是经理所选择的,所以在经理的预期中,经过他的努力经营,未来股票价格将不会比选择的执行价格还要低,所以期权所带来的将是正的收益,即S( X) ( P - X)= Max [S( X) ( P - X) ,0]≥0,否则他会调低执行价格。

股票期权激励方案的基本思路也可以用图1 表示出来。首先,公司草拟一个股票期权激励方案,即图中所示的S1( X) ,而经理人依据自己的利益进行选择,即经理的期权选择无差异曲线S1* ( X) 与S1( X) 的切点A,同时A点对应的执行价格X1也决定着经理将要付出的努力程度e,并间接地决定了未来公司股票的内在价值P* ,但这一目标未必是公司所满意的,所以,公司通过修改股票期权供给曲线,例如调整到S2( X) ,此时经理将选择与其期权选择无差异曲线S2* ( X) 相切的B点。此时,经理的效用水平增加了,但因经理要为此付出更多的努力,也使得在未来公司股票的内在价值增加了。

同时,还对股票期权激励方案的细节进行设计: 行权日为第N年,同时经理的任期为n年,并且要求N > n,这种设计一方面可以避免经理会利用职务之便,在行权后的某个时期集中发布公司利好消息,从而抬高股票价格,达到提高行权收益的目的; 另一方面,由于行权期迟于离任期,所以行权时的股票价格将不仅取决于经理本人的努力经营状况,同时也可能受到下任经理的经营状况的影响,因此本届经理不仅会在任期内尽职尽责,还会非常关注下届经理的人选及换任后的公司经营状况,从而起到对公司经营监督的作用,这便是利用制度设计以促使代理人行为符合公司的长远利益。本届经理对下届经理相对还是保守的,预期下届经理至少可以维持其离任时的利润率水平。

三、激励方案设计与模型推导

按上文的分析,对于企业的经理而言,其收益分别为薪金、年度奖金以及在未来可能获取收益的股票期权行权收益。

( 一) 模型假设

假设1: 在薪金上,公司对经理实行年薪制,其金额用W表示; 在年度奖金上,公司将基于环比计算的年度利润增长率( r) 给予经理一定倍数的奖励,倍数用A表示,则年度奖金为Ar。

在此之所以依据r确定奖金发放金额,而非基于利润总额,主要是因为利润不仅因经理的努力所产生的,同时也受到公司资本规模的影响。虽然经理在任期间没有尽其最大努力,但得益于公司巨大的累积资本,公司仍有可能实现较高的利润。所以,为了消除公司资本规模的影响,有效衡量经理的努力程度,利润增长率是相对有效的指标。

假设2: 公司所处的宏观经营环境较为稳定,即其收益状况只与其经营有关,同时也意味着,r与经理所付出的努力程度成正相关性。为便于分析,在此使r来衡量经理的努力程度,并且其努力的损失函数为非线性的,即M( 1 + r)λ,其中M为损失的总量调节因子,即在维持原有利润率的前提下经理因努力所承担的效用损失; λ 为损失的程度调节因子,它保证负效用函数与努力程度的非线性关系,并且 λ 不小于1,同时会因经理个体的差异而有所不同,其值越大,则要求的努力补偿也就越大。一般而言,年轻、积极、体力充沛的经理与年老、保守、精力有限的经理相比,前者的 λ 比较小。

假设3: 经理更倾向于公司利润的稳定增长,即任期间,经理每年所付出的努力程度相同,这主要是便于模型推导。

( 二) 模型建立

为了便于分析,也可以将函数S = S( X) 变换一种方式设计,即在函数自变量不是期权的执行价格,而是一个乘数因子k,即执行价格与当前价格的比值,则期权供给函数变为S = S( k) 。对于这种函数关系应该是何种形式无法明确给出,但为便于模型推导,将其设为简单线性函数S = αk,α > 0。

基于上述分析,将各年的收益与损失依折现率( R)折现求和,从而得到经理的预期收益函数:

对于公司而言,其所关注的是公司的价值,通常的研究都将公司股票价格视为衡量其价值的标准,但股票价格易于受到市场操作及不当定价,因此与公司股票的内在价值并不一定相符,而公司股票的内在价值取决于公司每股收益,所以公司的目标是使经理离任时公司的每股收益最大化。

设当前的每股收益为B,公司的总股数为T,并且公司在行权前无扩股或缩股方案,此外公司对下届经理的经营状况的预期与本届经理相同。现将公司对经理所支付的基本工资与年度奖金均列为当年的成本,因此不会出现在经理离任时公司的预期收益函数,而只用未来期权执行时经理的期权收益作为抵消项,从而得到公司在本届经理离任时的预期收益函数:

式( 1) 与式( 2) 便构成了经理与公司的博弈模型。首先由经理为收益最大化选择努力程度r与行权乘数因子k,即依一阶条件求解r与k。

由式( 4) 可得( 1 + r)n= 2k,并将其分别代入式( 3 )与式( 2) 可得:

式( 5) 为k与r的隐函数,如果能用 α 表示出k,那么将其代入到式( 6) 中消去k,然后再依据一阶条件,最终便可求出参数 α。但不巧的是,目前还无法用代数法得到k的 α 表达式,因此将换一种方式求解。

将式( 5) 对k求导,并且对式( 6) 运用求极值的一阶条件,可得:

将式( 7) 式( 8) 联立方程组,消去,经整理最终可得:

将式( 9) 代入到式( 5) 中,并将C、D、E代入消去,可得:

从式( 10) 可以看到,它是关于k的一个方程,其它都为外部变量,并且可以看到,经理所选择的执行乘数不受到行权期N的影响。但在这个方程的解并无代数表达式,况且它的解可能并不唯一,还需要使用二阶条件求出能够实现极大值的k值。为简化分析,在此,假设n = 3,λ = 2,将其代入可得:

式(11)可以近似等价于一元二次方程,如果方程有实数解,那么判别式要满足关系:,变形后可得,从中可见,不等号右侧都是外部变量,而左侧的A为年度奖金的参数,它主要对经理起到短期激励的作用,A越大则对经理的短期激励作用也就越大。相反,如果方程没有实数解,那么对于经理来说,理性的选择便是取边界解,也就说明公司的激励方案只侧重于短期激励效果,而缺乏长期激励实效。所以,既要使激励方案的长期激励有效,又要充分提高短期激励效果,是否可以取不等式中的等号,以期同时实现短期和长期的激励效果呢?现取其A的最大值,从而使得Δ=0,并可解得将其代入式(9)中,最终可得到等式的右侧值为零,则要求α=0,其经济含义是:如果公司过于强调对经理的短期激励,那么出于公司利益考虑应不给予期权激励,否则期权激励只会增加公司的成本,同时也说明短期激励与长期激励之间存在着一定程度的相互替代性。因此,我们可以降低A的值,试将A取值为,其中θ∈(0,1),即A将随着系数θ的增大而增大。则,很明显,如果取式中的减号,那么代入式(9)中解得α必定为负,所以只能取加号,代入式(9)可求得:

虽然从式(10)中可以看到,经理选择的行权价格k P与行权期限N无关,但从式(12)中可以看到,公司的期权激励的供给系数却随着N的增加而增加,也说明企业出于长期经营的目的,对选择行权期限长的经理会给出更好的期权条件,即在相同行权价格下提供更多的期权数量。

同时我们也发现,公司为短期激励而给经理的年度奖金系数θ也会影响股票期权供给系数,则分析在式(12)出现的函数图像如图2所示,且在θ=8/9时取得极大值。可以看出,短期激励与长期激励之间在实施方案上不仅在某个区域内起到相互替代的作用,同时也会在一些区域内起到相互促进作用。在0<θ<8/9内,公司随着奖金发放的增加,同时也会出于公司长远利益的考虑会增大对期权激励的供给量;而当8/9<θ<1内,公司则会因向经理提供过高的年度奖金激励而减小期权激励的供给量。

本文通过方案模型的设计及推导,得到在n=3、λ=2时,公司对经理的股票期权供给乘数,即经理选择当前股票价格作为期权执行价格时所能得到的期权数量,克服了期权激励设计中委托方与代理方之间的讨价还价,让经理在公司提供的待选方案中进行选择,最终使双方实现了双赢的帕累托状态。

摘要：20世纪50年代开始出现的经理股票期权激励,其目的是促使经理的个人利益与公司的长期目标相符。但人们也发现其存在一些负面效应,如使公司高层经理人员和普通员工的收入差距急速扩大,从而不利于公司的长远发展。通过建立两阶段博弈模型,提出了股票期权激励方案设计的新思路,这一方案不仅可以充分调动经理的积极性,还可避免在实际操作中产生的一些负面作用。

酒店餐厅经理职责 篇3

1、全面负责___家及以上门店的运营管理。

2、根据公司发展要求，及门店经营数据制定经营目标并达成旗下门店在顾客满意度，营业额成长、利润管理人员发展四方面的目标。

3、负责内部运营的QSC自身督导工作，严格配合执行区域督导工作传递企业文化及品牌理念。

4、负责对外沟通以及周围社区关系维护、结合旗下门店实际情况定期给于公司建议性营销策划方案并提升品牌形象。

5、定期组织门店各部门岗位技能、服务意识及流程的培训，及团队成员的职业规划。

6、负责旗下门店的人事管理、财务管理，固定资产管理等。

7、负责上传下达公司的指令以及各项营业指标的控制。

8、负责处理顾客投诉、维护客户关系，提高客户满意度。

9.注重成本管控，包括人力、水电、维修等;

酒店餐厅经理职责21、全面负责门店运营和管理工作，对于公司下达的营运指标和工作重点能制定有效的营运计划，跟进实施，并对结果负责;

2、全面负责店铺内的现场管理，保证营运现场始终保持平稳、顺畅的状态，对门店的服务、品质、清洁负责;

3、能有效的对门店内的费用能进行目标管理，保证门店的利润化;

4、门店内的安全责任人，需要对门店以及员工的财产安全、食品安全、人身安全负责;

5、全面负责门店内的行政工作：培训、设备设施、成本、人事、财务五大板块;

6、危机应对能力：掌握危机应对的技巧和方法，危机来临时能发现并预判、妥善处理。

酒店餐厅经理职责31、负责监管员工餐厅供应商日常规范化操作;

2、保证员工餐厅食品安全卫生;

3、审核员工餐厅菜品合理定价;

4、协助部门安排的其他工作;

5、对接公司与租户的用餐需求;

6、处理餐厅的投诉、突发事件。

酒店餐厅经理职责4

1.负责中餐厅，落实各个时期的工作任务。

2.制定中餐厅服务工作规范及工作制度并确保实施。

3.协助餐饮部经理制定各项餐饮推销计划与策略。

4.监督员工按照规范标准对客服务，对员工进行绩效评估，实施奖惩制度。

___处理宾客的投诉，不断改善服务质量。

6.抓好设备设施的维修保养，严格物资管理制度，做好餐厅安全和防火工作。

7.根据季节差异、客源情况为厨房制定特色菜单提供建议。

酒店餐厅经理职责51、全面负责餐厅和后厨的管理工作;

2、合理安排人、财、物的配置，与厨房团队把控出品，完成公司下达的各项指标;

3、做好成本核算工作，严格把控食品安全、环境卫生等工作;

4、能够听取并及时处理各类投诉意见，提升日常服务标准;

5、做好员工培训、日常管理工作，抓好考核考勤工作，充分调动员工工作积极性。

酒店餐厅经理职责61、协助餐厅经理管理餐厅的日常经营活动，保证餐厅各项服务质量;

2、独立完成早、中、晚班值班，根据餐厅情况进行排班、订货等餐厅管理工作;

3、及时完成上级安排的其他日常工作。

酒店餐厅经理职责7

1.目标计划管理：制定促销目标并编制落实行动计划等;

2.现场经营管理：处理复杂或严重的顾客投诉和突发事件等;

3.财务管理：对餐厅的资产资金管控负责;

4.餐厅人员管理：对员工进行绩效考核、沟通及选拔、推荐等

5.设备管理：负责餐厅设备的盘点与管理工作等;

餐厅经理离职报告 篇4

您好!

首先，非常感谢您这么多年来对我的信任和关照。

这段时间，我认真回顾了这些年来的工作情况，觉得来xx餐厅工作是我的幸运，一直以来我也非常珍惜这份工作，这半年多来老板对我的关心和教导让我感激不尽。在xx餐厅工作的这些年时间中，我学到很多东西，无论是交际方面还是做人方面都有了很大的改善，感谢老板对我的关心和培养，对于我此刻的离开我只能表示深深的歉意。非常感激这份工作给予了我很好的锻炼机会，但同时，我发觉自己从事这份工作心有余而力不足，长时间的工作让我有点吃不消。故我决定辞职，请您支持。

请您谅解我做出的决定。我将做到年底结束后离开餐厅，以便完成工作交接。我很遗憾不能为餐厅辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿xx餐厅的业绩一路飙升!老板及各位同事工作顺利!

辞职人：xxx

经理报酬激励研究综述与展望 篇5

一、经理报酬研究的路径演变

(一) 经理报酬研究理论基础

有关经理报酬的理论基础要追溯到代理理论。早期大量文献对经理报酬和业绩关系进行了实证研究, 结果表明企业业绩并不能充分说明经理报酬的决定 (Jensen, Murphy, 1990) 。对此有大量的解释, 包括不同的数据收集方式、不同的统计技巧、样本、时期、控制变量、统计检验方法 (Gomez-Mejia, 1992) , 但解释并不能令人满意。因而, 一些学者建议寻找代理理论框架以外的因素来解释经理报酬 (Tosi, Gomez-Mejia, 1989;Jensen, Murphy, 1990) 。此后, 研究开始关注除业绩以外的其他因素, 发现经理报酬水平受到人力资本和公司业务复杂性因素, 如经营特征和公司战略的—影响, 研究从早期的单一经济因素扩展到经理人力资本、公司经营特征、公司战略等经济因素。研究经济因素的文献主要集中在公司规模、经理人力资本和公司风险。而关注行业管制和公司战略的文献较少, 而且研究也缺乏系统性。 (1) 公司特征与经理报酬。公司规模被认为与经理报酬有很强的关联性 (Boyd, 1994等) 。规模与经理报酬的理论上的正相关关系可能受到不确定的环境因素的影响, 当环境不确定性较高或较低时, 公司规模是经理报酬的影响因素, 在中等不确定性环境下, 公司业绩和经理报酬之间的关联度很高, 公司规模起着较小的作用 (Miller和Gomez-Mejia, 1996) 。高成长性的公司面临较多的投资机会, 股东对管理者更难监督, 对经理使用更多的激励报酬 (Gaver和Gaver, 1995) 。委托代理模型预测, 经理的报酬风险将随着公司风险的增加而增加, 股票回报波动较大的公司的经理报酬也较高, 报酬业绩敏感性会更低 (Aggarwal和Samwick, 1999) 。 (2) 企业战略与经理报酬。企业战略会影响经理报酬。因为多元化使得经理更自利, 经理也有更多权利来制定自己的报酬。采取多元化战略的企业倾向于对经理使用高水平、长期报酬组合 (Sanders和Carpenter, 1998) 。Rupp和Smith (2002) 发现经营分散化能解释11.4%的红利方差。在使用财务杠杆的公司中, 经理报酬不仅起到协调经理激励与股东利益的作用, 而且是最小化债务代理成本的预先保证机制。John和John (1993) 指出采用可转换债券融资的公司比直接债务融资的公司有较高的报酬业绩敏感性。Sanders和Garpenter (1998) 发现国际化战略会导致经理报酬水平的提高和报酬构成中长期激励的增加。由于会计业绩不能准确反映诸如研发、重组等增加公司长期价值的活动, 因此根据会计业绩制定经理报酬可能导致经理行为短期化, 所以薪酬委员会在制定经理报酬时应调整会计收益, 以保护经理报酬不受降低会计收益的战略活动、重组费用等的影响 (Dechow, Huson和Sloan, 1994) 。 (3) 行业管制与经理报酬。产业结构和管制压力可能是影响经理报酬的重要因素 (Frikelstein和Boyd, 1998) 。Franclin和Mixon (2001) 指出受管制企业的经理追求更利己的报酬组合。但也有研究发现, 受管制行业的企业经理报酬低于不受管制行业的企业经理报酬 (John和Saunders, 2000) , 而且受管制行业的企业也倾向于聘用能力较低的经理。

(二) 经理报酬激励影响因素

总体上看, 经济因素一定程度上能解释经理报酬激励, 但是存在实证证据结论不一致和解释力不令人满意等问题, 因此研究者试图寻求公司治理结构、经理权威、组织层级、社会比较、政治管制、人口相似性等非经济因素来解释经理报酬。关于非经济因素的实证文献主要集中在经理权威、公司股权和董事会治理对经理报酬的影响。而关于锦标赛理论、社会比较理论、领袖观与制度理论的实证文献相对很少。这也是未来研究需要进一步关注和提供补充证据的方面。 (1) 薪酬委员会与经理报酬激励。薪酬委员会的存在一定程度上降低经理自定薪酬的可能性 (Ezzamel和Wilson, 1998) 。当薪酬委员是内部人时, 公司业绩转好时报酬业绩敏感性增加, 而公司业绩变差时报酬业绩敏感性减小, 说明报酬与业绩的敏感性变化有利于经理 (Newman和Mozes, 1999) 。薪酬委员会里有大股东时, 经理的薪酬较低而报酬业绩敏感性较高 (Conyon等, 2004) 。也有研究对薪酬委员会的效果提出疑问, 不支持薪酬委员会特征会导致经理报酬更高或更多变化 (Catherine等, 1998) 。Bebchuk和Fried (2003) 则指出股权结构影响薪酬委员会职能的发挥, 股权越分散, 薪酬委员会与经理进行谈判的能力越低, 经理更能自主决定自身的薪酬安排并降低报酬业绩敏感性。 (2) 经理报酬的领袖观。经理的部分报酬是他政治和象征作用的实现 (Gupta和Jenkins, 1996) 。经理的作用包括促使利益相关者之间的合作。通过支付更多报酬可以提高其合法性, 经理将处于更好的地位来影响这些关键的利益相关者。Miller和Wiseman (2001) 使用实验研究, 检验经理报酬是否能传递给观察者其胜任力的信号。他们的研究表明在具有其他信息 (如教育和经验) 时, 报酬几乎不影响观察者对经理胜任能力的理解。 (3) 锦标赛和社会比较理论。Lambert等 (1993) 发现高级管理层随着排名的提高, 薪酬差距加大, 总经理同二号人物之间的薪酬差距尤为大;大的薪酬差距与公司绩效之间呈正相关关系。也有研究不支持锦标赛理论而支持社会比较理论。O’Reilly (1998) 等认为薪酬委员会成员会从自身的薪酬水平出发来决定经理的薪酬, 如果他们本身的薪酬水平很高, 经理也有可能获得较高的薪酬。他们认为在报酬制定中社会比较理论起到重要作用。Belliveau, O'Reilly, 和Wade (1996) 发现经理比薪酬委员会成员的社会地位高时, 将获得更高的报酬, 社会地位较低的董事会成员更有可能对社会地位较高的经理所提出的要求保持沉默, 支付给他们较高的报酬。 (4) 制度理论。薪酬委员会成员通常是其他企业的经理, 并且和企业经理具有人口特征上的相似性。薪酬委员倾向根据自身收入和经理市场报酬收入的平均分布来决定本公司经理的薪酬水平。因此, 市场或行业内经理报酬收入的平均化趋势或同行标准成为决定企业经理报酬水平的主要因素 (Bizjack等, 2000) 。研究发现报酬水平位于中值以下的公司, 即使当该公司的会计与股价业绩都比同行差, 经理也获得过多的报酬。报酬较低的经理增加报酬后, 会计业绩仅有稍许的改善;经理有激励积极参与参照群体的构建, 目的是操控报酬 (Bizjak, Lemmon和Naveen, 2000) 。经理总是试图将报酬水平朝着同行报酬的中位数方向靠近, 结果总报酬水平有向上的棘轮效应。棘轮效应会减弱报酬与业绩的联系。换一个视角, 根据人力资本, 经理报酬趋势和外部聘任趋势反映了对经营现代公司的经理所需技能从专有向通用技能转变, 结果也导致经理报酬整体水平的上升 (Murphy等, 2004) 。 (5) 经理报酬中的人口相似观。经理将偏好具有相似人口特征的董事, 因为相似的董事会的成员更有可能支持经理的意见。经验研究上, Westphal和Zajac (1995) 发现有权威的经理倾向聘任与他们具有相似人口特征的董事会成员。而且, 他们发现经理与董事会成员之间人口特征的增加与经理的报酬增加、报酬业绩敏感性下降有关。这些发现表明董事可能提供给具有类似背景的经理更有吸引力的报酬。从经理报酬研究文献看, 经理报酬激励研究并没有形成一致的结论, 需要进一步关注。

二、经理报酬激励研究现状及缺陷

(一) 经理报酬激励研究现状

国内的实证研究主要集中在对我国上市公司经理报酬与业绩的敏感性 (魏刚, 2000;李增泉, 2000;肖继辉、彭文平, 2002) 和影响经理报酬水平因素的研究 (林浚清、黄祖辉和孙永祥, 2003) 。总体看, 得出的基本结论是:我国上市公司经理报酬与业绩基本上不相关或相关性很弱, 影响经理报酬的因素有公司的规模、公司所在地区和行业 (李增泉, 2000) 。国内也有少数研究探讨了公司治理机制、经理权威的作用, 发现公司治理结构对经理报酬激励有影响 (肖继辉, 2004) 。国内研究更多关注国有企业经理的激励问题。国有企业由于其特殊的制度安排和所有权特征, 其经理的激励效率不足已是公认的事实 (黄珺, 2001;陈冬华、陈信元和万华林, 2005) 。而就民营企业经理激励效率的研究则很少, 肖继辉 (2005) 发现在国家机构直接控股、国有独资企业、国有法人控股和民营上四类市公司中, 民营上市公司经理报酬业绩敏感性最高。国内研究公司战略与经理报酬之间关系的文献很少, 其中杜胜利、翟艳玲 (2005) 发现公司多元化与报酬之间有较弱的正相关关系。但是总体看, 国内还没有文献全面研究公司经营战略、财务战略与报酬之间的关系, 也没有文献全面考察公司治理、经理报酬、公司业绩之间的关系。

(二) 国内经理报酬激励研究缺陷

与国外研究相比, 国内研究无论是采用的研究方法、还是研究的深度都相差甚远。总体而言, 这些研究的主要目的是:检验委托代理模型所预期的报酬-业绩关系, 并企图对报酬业绩缺乏敏感性加以解释;寻求业绩以外的影响报酬决定的经济和非经济因素, 对报酬实务加以解释。已有研究涉及的方法和所依据的理论都趋向多样化, 所关注的报酬决定因素涉及大量经济和非经济因素。但是研究并没有得出一致结论, 相反, 许多结论是互相矛盾的。其主要原因:一是已有研究都假定报酬业绩、公司治理和公司特征变量之间是单向的关系, 即业绩、公司治理和公司影响报酬, 但是如果这些变量之间的关系是互动的, 那么采用独立方程检验所得出的结论就可能完全不同。二是研究的共同特征都是建立在委托代理模型基础上, 而且绝大部分实证研究都采用线性报酬函数来模型化报酬业绩关系。而报酬业绩线性关系的假设可能本身就存在问题。三是这些研究通常认为业绩是报酬的直接缔约变量, 如果报酬业绩之间还存在第三变量, 报酬缔结于第三变量, 而第三变量又是业绩的驱动变量, 那么建立在报酬业绩线性关系基础上的实证检验必然存在方程设定偏误的问题。四是在统计检验时大量研究采用横截面数据, 很少采用面板数据, 而仅仅是对混合样本进行检验。研究没有充分考虑样本间的异方差, 这可能影响研究结果的可靠性。

三、经理报酬激励研究未来展望

(一) 关注经理报酬激励、公司业绩和公司治理之间内生关系

已有研究大多假定公司业绩、公司治理和经理报酬激励之间是单一线性关系。业绩影响经理报酬, 公司治理可以部分替代对经理的报酬激励, 从而影响经理报酬。当它们之间并非单一的关系, 而是内生互动关系时, 这些假定本身可能存在问题。有理论文献指出报酬政策不是单独由公司业绩、公司治理和所有权结构决定的。相反, 它们之间的关系可能是同时决定的 (Hermalin和Weisbach, 1998) 。如果它们之间是内生互动关系, 那么建立在单一线性模型基础上的实证检验则可能存在模型设定偏误的问题, 所得出的实证结论也可能是误导的。也有少数实证文献从内生性视角来研究经理报酬问题, 其中Darius Palia (2003) 研究表明, 经理报酬确实是内生的, 与公司契约环境的可观察以及不可观察环境有关。Talmor和Wallance (2001) 使用经理报酬的工具变量和面板数据来控制公司契约环境中的不可观察异方差。他们发现当公司内生制定它们的经理报酬时, 公司处于均衡状态。并发现报酬、公司业绩和董事会强度之间具有互动关系。王华和黄之俊 (2006) 从内生性视角研究了中国上市公司经理股权激励、董事会组成与企业价值的内生互动性关系。但是这些研究或者仅关注经理报酬、公司业绩 (或价值) 与公司治理三者中两种之间的内生关系, 或者仅关注公司治理结构中的某一种治理机制与公司业绩 (或价值) 、经理报酬之间的内生互动关系, 而缺乏系统和全面的考察三种之间的内生关系的实证文献。所以, 未来研究应该从内生性视角, 设立联立方程组来考察各种公司治理结构变量、公司特征和公司战略 (如资本结构、研究与开发费用、广告费用等) 与公司业绩、经理报酬激励之间的关系。当然, 该方程系统可能遇到很难给每一个方程找到外生变量的困难。

(二) 采用公司战略导向的报酬契约观

由于公司业绩通常比战略更直观明了、更容易衡量经理是否实现了报酬契约规定的目标, 使得人们容易忽视了公司战略在报酬中的重要影响。虽然也有学者强调应该从公司战略执行的角度来设计经理报酬 (Lawler, 1981) 。但实证文献很少全面考察公司战略与报酬的关系。有实证文献也确实发现代表经理战略自主权和任务复杂性的变量较好地解释了经理报酬, 包括水平和结构 (Talmor和Wallance, 2001) 。公司在制定经理报酬契约时, 通过对减少收益的战略支出的影响进行剔除, 可以激励经理将更多精力放在重要的战略活动上 (Duru, Iyengar和Thevarnjan, 2002) 。Dirk-Sliwka (2002) 指出经理报酬契约中仅采用会计收益业绩度量会“扭曲”对经理的激励, 使得经理花很少的努力在战略决策上, 原因是经理的战略努力要在未来才能得到补偿。而这一问题可以通过采用战略导向的报酬契约来解决。公司的战略导向与公司价值之间如果存在正向关系 (也有可能存在互动关系) , 而经理的行动如果基于战略, 那么战略导向的激励就会增加公司价值, 而且其效率可能会高于业绩导向的激励效率。我们认为经理报酬契约设计也应该是战略导向而不是业绩导向的。特别是对于中国上市公司而言, 由于其所置身的制度和市场环境还很不完善, 会计准则和制度变化频繁, 股价受政策和消息面的影响较大, 因此业绩度量的噪音较大, 不能准确度量经理的努力水平, 给经营者提供了业绩操纵的空间。因此建立在业绩基础上的报酬契约, 将过多的风险转嫁给经理, 从而导致经理追求机会主义行动, 如业绩操纵或者追寻薪酬以外的在职消费或者灰色收入。如果采用战略导向的报酬系统, 经理的报酬基于公司战略, 可以避免经理的短期行为, 达到激励相容的目的。因此, 未来研究更应该关注公司战略与公司业绩 (或价值) 和经理报酬激励 (水平和结构) 之间的关系, 而且在研究相互之间关系时也可尝试从内生性视角去考察它们的关系。

(三) 关注经理报酬契约与未来业绩之间的关系

隐含激励契约可能基于仅仅能被契约方观察到的业绩度量。如果公司董事在确定经理报酬的同时使用可观察和不可观察业绩, 而该不可观察的度量与公司未来业绩相关, 那么当期不能解释的报酬变化能够预测公司业绩的未来变化。因此我们在考察已有经理契约的效率时, 可以考察报酬激励与未来业绩之间的关系。因为, 一方面未来业绩往往是隐含报酬契约中不可观察变量的替代, 另一方面, 这些不可观察变量可能是公司未来业绩的驱动, 可能与公司的战略有关。因此, 关注经理报酬激励与未来业绩的关系, 也是战略导向报酬契约观有效性的一种替代性检验。有研究指出未来业绩可能是对当前报酬激励中不可观察变量的替代。当可观察的业绩对契约而言价值较小时, 报酬应该与未来业绩更加正相关。当不可观察的业绩度量在最优激励契约中占的权重越大, 报酬应该是未来业绩的更好度量, 此时报酬关于未来业绩度量的信息含量更大。Talmor和Wallance (2001) 检验了经理报酬契约是否同时缔结于可观察和不可观察变量基础上, 发现当期报酬的变化 (超额报酬) 与未来公司ROE正相关。这些研究也证实了未来业绩的信息含量。基于我们所提出的战略导向的报酬观, 我们认为, 未来研究应该全面考察经理报酬与公司战略之间的内在关系, 同时关注当前报酬激励与未来业绩之间的关系, 从而为战略导向报酬观的有效性提供补充证据。

(四) 在经理报酬契约中采用相对业绩评价

在评价代理人努力水平时参照同行业或市场中其他代理人的业绩, 调整公司业绩度量中的行业或市场趋势, 可以减少代理人业绩报酬的风险 (Holmstrom, 1979) 。企业业绩一定程度上都会受到市场或行业的影响, 如中国经济处于高速发展阶段, 也是经济转型时期, 市场或行业因素对公司业绩的影响非常大。我们在设计经理报酬契约时, 对经理业绩评价也应该采用扣除市场或行业业绩后的超额回报来度量, 提高对经理业绩评价的准确性, 尽可能剔除经理所承担的市场风险, 从而改善报酬契约的激励效率。而已有文献对经理报酬业绩关系进行研究时, 基本上采用绝对业绩, 而不是相对业绩。如果公司业绩存在较大噪音, 其中尤其是市场噪音比较大时。基于绝对业绩基础上的报酬-业绩关系研究, 可能会得出报酬业绩之间缺乏显著性甚至得出与预测符号不符的结论。因此, 未来研究中也应该尽量采用这种相对业绩度量来考察报酬-业绩关系。

(五) 采用面板数据的固定效应模型

已有实证文献在研究经理报酬问题时, 检验大多建立在横截面回归基础上。报酬与公司价值是由许多公司特征同时决定的, 这些公司特征有的是不可观察和很难度量的 (如经理管理技术、产品市场销售和无形资产的差异) 。这是不可观察的公司异方差。在一般的横截面回归中没有考虑这些不可观察的公司差异。但是在面板数据中采用固定效应模型可以对这些公司间不可观察差异加以控制。因此未来研究从统计检验方法上也需要作进一步改善, 采用面板数据固定效应模型控制公司之间的差异, 提高统计检验的有效性。从而避免已有研究由于采用不当的统计方法所出现的研究结论多样性。

(六) 关注非经济因素对报酬的影响

已有研究大多注重经济因素, 通常忽略政治行为对经理报酬的影响, 忽视社会因素对企业经理群体的特殊作用。一些理论认为这些非经济因素对经理报酬有重要的影响, 不应被忽视。因此, 未来的研究应该更加关注非经济因素, 并应从跨学科的角度考虑不同理论的融合, 全面并权变地考虑公司业绩、人力资本、公司治理结构、市场环境、社会经济发展、文化、法律、伦理对报酬水平、性质和结构的作用, 构建经理报酬的综合分析模型, 更好地解释企业经理报酬现象, 合理确定报酬水平和结构。

(七) 重新审视线性报酬函数的合理性

已有实证研究建立在报酬业绩之间单向线性关系的假设基础上, 但是在实务中经理报酬函数可能是非线性的。因此基于这种线性关系假设下的实证研究得出的结论可能是误导性的。有研究开始从理论上检查非线性形式的报酬函数的有效性, 如Xianming Zhou和P.L.Swan (2003) 提出经理报酬契约是以门槛业绩为条件的线性契约。因此未来研究应该重新审视报酬的函数形式, 突破已有的线性假设, 检验契约的非线性特征, 对经理报酬契约设计提供新的理论范式和经验证据。

参考文献

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餐厅经理岗位职责 篇6

岗位描述

1、在餐饮部总监的领导下，负责餐厅、后厨的各项管理工作.2、贯彻餐厅经营方针和各项规章制度与领导决策.对生产组织、产品质量、饮食服务和预算任务的完成承担全责.3、根据餐厅预算要求,分析饮食经营状况,提出预算指标,并将其分配给下属各营业部门.4、分析市场状况和变化趋势,制订并调整经营管理策略;审批确定内部管理制度,保证餐饮业务经营管理活动协调发展.5、根据餐厅客源状况和市场变化,制订全年及各月、各季食品节、食品周活动计划.6、主持餐饮部每日例会,完成上传下达工作,并及时协调与其他各部门和下属分部之间的联络与配合.7、检查督导下属各分部日常经营管理工作,宏观控制饮食部收支状况,监督采购及盘点,进行有效的成本控制,制定原材料采购计划,掌握货源质量,价格等.8、密切协同财务与采购等相关部门,做好成本消耗及费用开支的控制工作.9、督导部门各种培训有效的开展,以期达到全面提高员工素质的目的.10、结合运营标准，制定厨房工作计划,工作程序,出质量标准及各项规章管理制度,组织实施.11、负责厨房环境和生产过程中的安全消防工作.12、负责提出餐厅、后厨员工的录用建议并负责监督，评估和培训工作.13、做好每次培训的统计汇总工作，对培训课程作好学员的反馈评估，不断改进培训内容和方法.岗位要求

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 学历要求：大专或以上性别要求：不限语言要求：普通话专业要求：不限年龄要求：30-45总工作年限：8年以上

任职资格的具体描述：

任职要求

1、形象好，气质佳，年龄30至45岁，性别不限；

2、语言表达能力强，性格活跃开朗；

3、3年以上四、五星级餐厅相关工作经验或5年以上餐饮部门同岗位管理经验；

4、具有较强的运营能力、驾驭事情的能力和团队建设能力。