华为国际化调查报告
最初的“冲动”
任正非判断国际化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出,要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化行动就跌跌撞撞地开始了。
2004年2月的一天，华为总部接到了奥运会承办方的意外电话，点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统。并表示，立即支付900万美元的订金。
一向把竞标程序设定得极为严格烦琐的奥运会承办方，这次竟如此“化烦为简”，直点华为，一时让业界大为刮目相看。
3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。英国泰晤士论报的权威评称，此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。
6月份，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特。
7月28日，思科华为案的平局，让之前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了其在国际市场上的合法驰骋身份。
8月18日，《IT时代周刊》深入华为总部腹地采访时获悉，近期华为还将与西门子在欧洲有震撼合作。
据接近华为高层的内部人士透露,一直以来为阿尔卡特所独占的巴西最大电信公司Telemar的互联网设备业务，现在已经被华为夺去了60%。
目前，在欧洲、非洲以及中东市场，华为的电话线高速接入互联网设备已达到5.3%的市场份额，而在6个月前，这个数据还不到1%。
不久前，在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备的长期大合同的竞标中，华为力挫国际众敌，独得标主。
同样是不久前，在阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的16000万美元的网络升级业务竞标中，华为和西门子、阿尔卡特等国际巨头再度“狭路相逢”，并再次以技压群雄而中标。
自《IT时代周刊》“华为国际化调查”截稿之日，华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，海外市场员工3000多人，华为全球的客户已经波及到国内外80多个运营商。在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄罗斯和巴西成立的合资公司已经分别向当地的客户提供成套通信设备。
华为作为中国的一家民营企业，已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。“华为在海外的战略布局已经完成了。”华为海外市场人士说。
我们惊喜地发现，今天的华为以普遍低于国际对手25%的报价、无可比拟的研发能力、以及广泛得令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，这个被称为“土狼”的白手起家的企业——华为已经初具跨国公司的雏形。
任何一个参观过华为总部的人，都会和我们有一样的印象，这样的公司生下来就注定了要受到全球的热切关注。坐落于南国之窗深圳的华为公司从外表看就像大学校园一样，到处是庞大高耸的楼体，斑斓的鲜花装点成片的绿地。随意用一个角度去注视，都能感受到它的恢宏和气魄。丝毫不逊于《IT时代周刊》所见过的其他一流跨国公司的总部。
就餐时间一到，来自楼群各处的年轻员工蜂拥而至，如此壮观的景象和氛围只有在大学城里才能见到，也许人群里那位围着饭堂窗口正为自己的饭盒忙活的普通长者，就是你要找的华为总裁任正非。
中午12点半一过，随意走进办公大楼里一个房间，你都会被吓一大跳。员工们躺在席垫的地板上正享受着午睡的好时光。
这个带席垫在办公室地板上午睡的习惯，可以追溯到1988年刚创业时的华为。那时，任正非和其他6个伙伴揣着2万元人民币把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。
当时公司的主要业务是从香港进口用户交换机卖给国内的宾馆、企事业单位用作总机。这项生意的利润高且需求大，因为进入门槛低的缘故，很快深圳就冒出了一大堆类似的公司，基于当时供货紧张、及对代理利润迅速下滑的先见性预测，任正非毅然把代理用户交换机赚到的利润投入到用户交换机的自行研发中，冒险押注公司的前途。用后来任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入了信息技术产业。”
1988年正值中国电信市场起飞时期，从铺设固网到架立无线通讯基地台、再到采购网络设备和光纤等，生意一波接一波，机会很好。从低端到中高端，华为如嗜血的鲨鱼，迅速膨胀，每到一处均引起对手的恐慌。
任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得更快。”所以一开始的华为，就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。
而在某种意义上说，这双重角色造就的“土狼性格”成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。
1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。
通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。
在这样的激烈竞争下，华为的国际化似乎成了“逼上梁山”的选择。任正非对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些
市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”基于这种危机意识，任正非判断国际化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化行动就跌跌撞撞地开始了。
1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会。1996年，华为公司正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。1997、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点，1999年之前，华为基本上维持在“屡战屡败”的阶段，那时候往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后如石沉大海，没有任何结果。
负责华为国际市场宣传的李杰向《IT时代周刊》介绍说：“那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为的重心还是在发展中国家。
在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。其中华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司的时间长。
这个差距直接表现在数据上，就是1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。
铸造华为“米姆”
8年来的海外市场一小步一小步的累积前进，铸造了华为强悍坚硬的“米姆”——基因,并最终成就了今天的“国际”华为。
无论是和徐直军还是其他华为人谈华为的国际化历程，话题都绕不开8年前华为的海外“第一单”。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设
国内市场大幅度萎缩，华为销售人员为了达成目标，全力冲刺。即使这样，也只完成了220亿元。此时此刻，华为的国际化出路迫在眉睫。如何迅速让海外客户真正接受华为？华为的品牌国际化如何运作？从1999年到2001年，华为的国际化遭遇了前所未有的挑战。
1999年，华为离国际化的市场营销仍相去甚远，其中一个根源是华为的国际化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”，这与真正的品牌运作相比隔着一道长长的“鸿沟”。
没有品牌的销售是艰难的，每一单要想拿下都需要付出艰辛的努力。徐直军回忆初入俄罗斯市场的情景，“有一次我们经过多方争取后，终于赢得了一个与俄罗斯软件方面负责人见面的机会。我们向他传递了华为可以做交换机的信息，但是他根本不信。第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华为合作。”
踏平文化的鸿沟
虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。
那时候他们最困难。他们遇到了在国内没有想象到的很多问题，首当其冲的就是当地人对中国不了解。
刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》！”
由于中国的媒体不发达，对外影响力不大，中国在他们心目中的形象不是清朝的样子，就是红卫兵到处贴标语的形象。他们还一直怀疑中国人有没有电视看。在华为内部,许多人把《红高粱》称做是对中国形象有负面效
应的影片。尤其是《红高粱》在国外获奖以后，影响很大，外国人对中国人的形象就更加思维定势了，他们还以为中国人现在的生活状态和《红高粱》上是一样的。从华为中东市场部回来的员工说：“我们有些员工在第一次出去下飞机的时候就遇到很多笑话。在国内我们出飞机场提取自己的行李包都是要经检查的，证明是自己的包裹才可以带走，但是到了国外就不同了。”他们第一次出国，下了飞机取了自己的行李包之后就站到了门口等待检查，安检对此感到莫名其妙，说不需要检查。
“这事虽然不大，但是发人深思，他们认为人们只会拿自己的行李，不可能拿人家的行李，所以就不用检查了。这种人与人之间的诚信是一种长期的默契，我们还欠缺很多。”
巨大的文化鸿沟造成了国度之间理解和信任的误区。这种文化之间的不理解使得电信运营商更加不相信中国能生产交换机。
“我们驻扎在那里的员工刚开始工作是很艰难的，他们往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花1~2年的时间来认识华为，然后还要花1~2年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。
在国外开拓市场有很多想象不到的行规，需要逐渐摸索。刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为他们从来不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连招标的机会都没有。经过几年的摸索，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单（short list）里的成员。终于找到了通往成功的捷径，于是华为申请参加BT的认证。经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。华为公司的李杰告诉记者：“刚开始的时候，BT看都不看华为一眼，我们花费了3年时间，经过种种努力，最终进入了BT的短名单之列。在这个过程中，我们更深刻地理解品牌国际化的含义。”
华为的新闻发言人傅军把华为的品牌国际化过程分为3个层次：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。
造势国际大舞台
华为有一条内部定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型国际展览，每年在参展上的投入至少是一个亿。在《IT时代周刊》记者所搜集到的关于华为国际展的资料中，1999年的埃及电信展、巴西电信展、莫斯科电讯展……2000年的南非电信展、突尼斯电讯展……2001年的美国展、墨西哥展、印度展……华为每到一个新市场，都会把规模盛大的通信展办到那里。
“1996年～2000年，我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。1995年开始，我们到日内瓦去看国际电联ITU的展览会，1999年华为开始参加ITU的展览会，到2003年华为参加ITU展览会的时候，租下的是一个505平方米的展台，成为当时场面最大的厂商展厅之一，给了西方电信运营商一个颇具震撼力的印象。”李杰回忆说。
去年年底，阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫的选择了华为。
华为第一个派到阿联酋去的是王家定，他刚到那里的时候，还不知道客户在哪里。只知道客户Etisalat是拥有世界级的先进网络的运营商，并与西方跨国公司拥有多年的合作基础，而他们对华为的了解却很少。
对于自己的技术，华为人也信心不足。当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而且与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三的出现了，随后进行与客户的交流效果评估，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数零分。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。
但是，在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。
在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览日内瓦展和海湾Gitex信息展，考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，而且还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台，展会开的空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为人与客户之间的关系基本牢固，Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。
华为成了值得Etisalat相信甚至依赖的一个品牌。后来在投标中取胜就成了水到渠成的事情。
我们在采访中遇到一个刚刚从拉美市场回国的市场部员工，他说：“很多时候我们的困难不是如何推销我们的产品，而是我们根本见不到客户。而每个国家盛大的通信展在业内都是极受关注的，华为的展台和很多国际巨头连在一起，而且通常规模比它们更大、布置更细致，展出的也是我们最先进的技术和产品。很多人原本不了解华为，通过这些展览，他首先会在视觉上有一种震撼效应，然后他会关注华为的产品和技术。这其实不仅是一个宣传的过程也是一个品牌再塑的过程。”在采访中，记者向广告展览部的肖惠玲提出参看部分海外展览图片，我们拿到一张华为在中东举办会展时的图片，但我们从图片中可以清晰感受到华为人洋溢的自豪感，那是真正由内而外散发的。
新东方丝绸之路
按照华为人的思路，想让客户了解华为，必须先了解中国。2000年华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌计划，即把全球各地的电信专家、运营商的决策层请到中国，领着他们到香港、北京、深圳、上海等地去参观，“我们想让他们亲身体验，华为和国际品牌相比毫不逊色。”傅军向《IT时代周刊》解释。首先客户从香港飞到北京看中国首都的形象，然后再飞到上海看中国最大的城市，再从上海到深圳看华为公司。办
法虽然不简便，但是诚心还是极大地震撼了客户。一个来自联合酋长国的客户对华为的员工说：“来中国之前我一直以为美国是全球第一，我们国家是第二。现在我知道了，美国是第一，中国是第二，我们是第三。”2001年，华为终于将俄罗斯邮电部部长请到深圳。部长对华为赞不绝口，至此历经6年，华为终于在俄罗斯树立了品牌。
2004年开始，华为在欧洲又开始了一个名为“东方快车”的品牌计划，强调“要让客户看，要进行实验，为客户提供解决方案”，效果更进了一步。傅军透露，2004年下半年，华为打算与一家全球著名的咨询公司合作，对自身品牌进行一次全面评估和规划，规划打造一个国际主流电信制造商品牌。
细节的华为
一切的宣传只是手段，国际厂商最终仍需考核的是华为的“内功”。李杰回忆说：“英国BT对华为的认证做了2年，我们是去年才进入他们的短名单的。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户的交付是predictable(可预测的)和repeatable(可重复的)。”据悉，BT的考核包括华为的合作伙伴的运营和信用考查；华为的供应商资信审核；甚至有一个项目的叫human dignity(人权)，包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。
华为对国际客户的服务是十分细心的,在华为总部有一处客户服务中心,在会议厅,酒吧的一侧,有铺满厚地毯的小开间,访客很少知其用途,打听之下,才知是专为阿拉伯客户特设的伊斯兰祈祷室,华为人的周到可见一斑。
那次阿尔及利亚的5.8级大地震，谁想起来都心有余悸，除了中国建筑公司建造的楼房之外，其余的都倒塌了。余震达400多次，危险时时发生，西门子等公司为安全起见很早就撤离了阿尔及利亚，但是华为人留了下来，他们利用宝贵的时间躲在帐篷里写标书，并第一个赶到客户那里。一个月后西门子它们回来参加竞争投标。截然不同的态度使得阿尔及利亚电信人的心偏向并最终选择了华为这个中国公司。
战争结束后的伊拉克满目疮痍，交通和通讯基本已经瘫痪。历经战争逃亡的亲友都失去了联系，他们对通讯的渴望使得一个手机号码价格飙升到500美元。在炮火停歇的短短28天内，华为神速地完成了移动网络的建设。网络开通的那天，整个伊拉克都沉浸在劫后余生亲友互慰的氛围中。
华为人在中国这个新兴市场中培养出来的生猛性格，以及在市场上摸索多年关系营销的经验使华为迅速打开了国际市场新局面，以至有人揶揄说华为就是这样把一般的产品打进了一流的市场。
直面国际化的困境
一直以来欧美市场对华为而言仍是一块未开垦的处女地，自2001年起，华为的国际化面临着两大艰难课题：一是如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场；二是如何在管理机制上真正实现国际化。
图谋欧罗巴
2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”角色出现。
在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢，以守为攻，把这个已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进，水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。
在对手的地盘，华为摇身一变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
但面对欧美市场，“土狼”策略面临失效的威胁：欧美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。而华为自有“破局之计”：积极寻求与国际通信巨头市场合作，方式包括成立合资公司和共同研发等。
2003年3月，经过9个月的艰苦谈判，华为和美国3Com公司达成协议成立合资公司。成立伊始，华为3Com公司即肩负双重职能：从市场目标上看，通过两家公司的合力，合资公司有望在中国和日本市场最大程度地抢占企业网络产品市场份额；从市场开拓上看，合资公司能够在国际市场上为3Com全球接近5万家渠道商提供有价格竞争力的OEM产品。
合资对于3Com来说，也是势在必行的，“对3Com公司来讲，其实更看好华为的技术优势，以及对中国市场更深入的了解。”业内人士分析认为，这是3Com愿意用1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因。而华为将网络部分资产放在与3Com的合资公司中，其目的是为了通过与3Com这样的国际性公司合作，获得与国际电信巨头合资、合作的经验，以进入梦寐以求的欧美主流高端市场。
2003年年底，华为3Com合资公司一系列的新型路由器陆续登场，华为和3Com拿出各自积蓄已久的技术资本，拉开了齐心协力大干一场的架势。
即使在中低端数据通信产品的海外市场拓展上，华为也在寻求除3Com以外的更多战略合作伙伴，“我们在日本市场上的战略合作伙伴是NEC和三菱公司，我们在欧洲正在谈更多的合作伙伴。”在接受《IT时代周刊》采访时，华为3Com公司总裁郑树生的言外之意显然是——华为3Com可以给海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。
诞生于2004年2月12日的西门子华为TD-SCDMA企业，总投资金额为1亿美元，华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。
有咨询公司专家认为：“树立品牌是一种牵涉到形象和观念的概念性行为。一个国际知名品牌必须有一个强大的国际销售网络和巧妙的市场定位及定价。”
而在树立国际化品牌的途径方面，麦肯锡公司的研究是两种方法：一种方法是循序渐进型的，即通过独立经销商在海
外打折销售中国产品。另一种方法是短时间内可以见效的，中国企业通过并购获得一个国际品牌使用权，然后再把生产线搬到中国来以降低成本。任正非的看法是，华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。由此可以看出，华为也在借船出海。
截至目前，华为已经与3Com、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM能多家公司开展多方面的研发和市场合作。与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD-SCDMA合资企业。
为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作，先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等知名公司展开合作。
华为自己独立研发的特定用途集成电路跻身全球的前列，出品的通讯产品都基于自己研发的独立产权产品，所以它的产品思路不易受人掣肘，能够从发端到终端、从单个芯片到通讯网络，全面呼应顾客的需求。
除了采取合作方式来保持技术的先进性外，华为还干脆将研究所搬到了国外。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。
以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业都把实验室设立此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。
借助与诸多跨国公司合作的助力，一系列的对外合资项目，以及全球各地纷纷落成的研发基地，华为的国际化战略能否顺利如愿以偿呢？
2003年被炒得沸沸扬扬的“思科案”给出了明确的答案。成功进军美国市场对华为的影响可谓深刻，这在某种程度上意味着华为突破了欧美主流运营商的防线，与北电、朗讯等一流设备商同台竞技。如此大胆的华为难免会“遭人眼红”。
虽然华为与思科的知识产权案最终以和解拉上了帷幕。但华为作为矛盾体再次登场的危机并没有随之消隐。“以知识产权作为武器是竞争对手对华为的一种反击方式。”徐直军直言，“在公司国际化进程中，这种可能性随时都会遇到。”
管理
与国际接轨
一位从华为出走的人对华为的评价是：华为不是缺战略，而是决策了错误的战略。重视战略为什么却在战略上频频失误？原因很简单，是管理出了问题，是对人的管理出了问题。华为的危机也正在于此。
事实上早在1995年12月内部职工的一个会议上，任正非就表达了对华为管理方面存在问题的忧虑。
此时，由中国人民大学协助起草的《华为公司基本法》已经进入初稿阶段。
1996年的任正非开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。
1997年年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。
1998年，中国首部公司管理基本法，被业界视为中国企业在实践中探索职业化管理，同时亦作为未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的《华为公司基本法》定稿出世。同年，华为成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。
就在《华为公司基本法》临近诞生之时，任正非开始拆巨资引进ISC(集成供应链)等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院(FHG)的质量管理顾问，普华永道(pWC)的财务顾问和KpMG的严格审计，从而建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系，内部管理架构也开始有较大的调整。
2000年，由 IBM为IpD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。
IpD（集成产品开发）是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。这是IBM历时5年总结出来的一套管理模式。华为希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。
任正非在IpD动员大会上这样说：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”
华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。
产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IpD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的赢利能力。
ISC（集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公
司的管理问题基本上就全部解决了。”据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
华为目前正在进行的一个重要工作，就是进行结构性重组，按地区横向划分为8个分区，分别设立地区总裁和横向的管理系统，一切按国际标准来运作。
自身的基本功练好之后，华为人积累的经验教训逐渐上升为一种质变。自2001年到目前的第三个阶段，华为在发达国家市场上开始取得突破。根据美国《商业周刊》报导：“全球经济不景气使得客户预算跟着缩减，也让华为的产品更有吸引力，特别是华为强调产品和其他厂牌的兼容度高，可以直接替换。”
进行中的华为国际化
华为海外即将上市，公司的全方位战略转型，以及全球巨头市场份额的下滑和裁员对策，都预示了华为国际化步伐愈加逼近目标。
华为的一位内部人士这样评价华为：华为现在处在一个非常关键的时期，跨过去了，就成为世界级企业，过不去的话就……
据调查，中国每天都有大量的企业诞生，每天都有大量的企业灭亡。每十个企业中只会存活下来一个，总起来说民营企业的平均寿命只有2.9年。任正非深深知道其中的暗穴，在华为内部也多次以生存危机来警醒员工。
虽然去年华为海外市场的业绩不错，增长率达90%，占到了总业务量的30%，而且预计今年国际业务的分量会占据总量的40%。但是，急剧膨胀的国际业务使得华为人明显感觉到管理流程跟不上业务发展的速度。
华为人现在迫切需要做的是：建立一个全球化的研发、营销和服务体系。
中国制造的产品在国际上一向以价格低廉而著称，据了解，华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30%到50%。在被称为电信行业冬天的前两年，华为就是靠着这个优势打开了运营商精打细算的钱夹子。
但是随着中国本土公司向海外拓展，海外人员所占比例逐渐上浮，人员成本也在提高。以前的优势越发消退。目前华为大约有3000多名海外员工，大约每人的补贴是每天40美元到200美元不等，主要根据员工所在地区的环境条件而定。比如在欧洲的员工每人每天是40美元，而在中东伊拉克的员工则是每人每天200美元。虽然海外人员的工资还不能同其他跨国公司的当地员工相比，但是这个逐渐扩大的团队已经使任正非感觉到了财务的压力。中国素来以人员工资低而占领国际制造业的市场，但是随着国际化的推进，这种优势在逐渐消失。
华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，但是随着公司规模的扩大，内部的激励机制逐渐变化，以前高额的股票红利开始减少，奖金也随之降低。这在一定程度上影响了员工的工作激情。华为开始从一个创业型的公司向传统的大型企业转型。华为公司以前的土狼精神开始委靡，曾经在几年前有部分员工因为公司没有足够的成长空间而辞职。
但是随着业务规模的逐渐庞大，公司的转型是不可逆转的趋势。
于是，公司开始在研发和品牌推广上改善原有的模式。
2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。
曾经有位知名的企业家说过：“国门之内无名牌”。
对于当前正处于国际化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业国际化能否取得成功的重要一环，也是一个企业国际化是否成功的标志。
华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字还比较陌生。几年的拼抢，从国际市场上传来的却是华为公司品牌效应严重匮乏的回应。
但是事情正在发生微妙的改变，2004年的华为正在图谋上市，《IT时代周刊》在采访中得知，华为正在紧锣密鼓地进行较大规模的结构调整，除华为技术外，华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学校、华为服务等公司已经或将要成立。剥离之后的“华为技术”将来会在海外上市。届时，华为的国际化品牌知名度将随之迅速提升。
事实上, 华为和中兴近些年在国际市场上因为所谓知识产权或国家安全的缘故被迫拱手让出已经到手的合同已经不止一次。2003年, 华为在美国被思科指控侵犯知识产权, 该案最终于2004年达成和解。2008年, 华为联手贝恩资本收购3Com失败, 因为美国政府担心此次收购会影响美国国家安全。2009年, 华为和中兴在已经中标印度BSNL的网络扩容项目的情况下, 由于印度国防部的阻挠, 在经历一番努力之后不得不放弃。2010年, 华为设备因为美国政府担心国家安全, 最终未能进入Sprint。2011年2月, 华为放弃收购美国3Leaf System, 同样因为美国政府认为收购会影响美国国家安全。2011年4月, 美国议员反对华为参加Cellular Corporation的4G网络竞标。2011年10月, 美国政府禁止华为参加其公共安全网络的建设。2012年3月, 华为被澳大利亚政府禁止参加全国宽带网络的投标活动。
华为和中兴并不是仅有的两家在海外遭遇当地政府阻挠的中国公司。三一重工、中海油等开始进行国际化的中国公司, 不同程度的均遭遇过政治风险。这些政治风险会以不同的面目出现, 如知识产权保护、反倾销、反补贴、反垄断、国家安全和融资合规等。政治风险不仅发生在欧美等发达国家, 也可能出现在发展中国家。印度国防部就曾要求华为和中兴提供设备的源代码, 理由就是怀疑这两家公司设备中隐藏有危害其国家安全的恶意程序。墨西哥政府今年就中国纺织品补贴向WTO提起了诉讼。
一、中国企业遭遇政治风险的主要原因有以下几个方面
1. 意识形态。
欧美发达国家与其盟友认为中国的发展会侵害到他们的国家利益, 不肯接受中国企业逐渐强大的现实, 认为中国是非市场国家, 企业受到政府的控制, 受到中国政府的资助, 执行中国政府的指令, 可能会危及到他们的国家安全。这次美国国会针对华为和中兴的调查即有这种意识形态的因素存在。同样是通信行业, 日本软银收购美国Sprint 70%的股权就不存在大的障碍。虽然交易仍未最终完成, 但是从目前两个公司签订的协议来判断, 这次收购交易达成的可能性极大。这很好的说明了意识形态在中国企业国际化中的障碍。
2. 经济因素。
欧美经济不景气, 失业率上升, 欧盟地区的失业率已经达到了11.2%, 市场需求萎缩, 企业竞争加剧, 贸易保护主义抬头。美国开始复兴制造业, 引导企业将制造环节迁回国内。
3. 竞争因素。
一些中国企业的对手出于竞争的目的, 会通过游说议员达到立案调查以继续垄断市场的目的。这次美国针对华为和中兴的调查不排除背后有思科的影响。思科可以通过发表白皮书, 影响美国国会议员, 借国会议员之手, 将华为和中兴这两个竞争对手排除在美国市场之外。另外, 在欧美还存在一类这样的企业, 他们依靠发起诉讼获得赔偿为生, 典型的如一些专利流氓 (Patent Troll) 。这类企业对中国企业国际化过程中的政治风险会起到推波助澜的作用。
4. 自身因素。
中国企业往往给国外一种血汗工厂的印象。一些海外人士认为中国企业不会对当地社会有长期的承诺, 不能够提供稳定的就业机会, 会有欺骗行为, 不履行社会责任。这种印象一旦形成, 中国企业很容易被列为不受欢迎的对象。
二、欧美发达国家对中国企业进入本国市场所设置障碍
1. 保护知识产权。
中国企业需要在保护好自己的知识产权的同时, 尊重其他企业的知识产权, 做好基础专利的储备。知识产权的诉讼往往周期很长, 代价很大, 中国企业手中必须有一些基础专利, 争取专利争端通过交叉许可来解决, 避免灾难性的后果。在知识产权的诉讼中, 中国企业应该积极应诉。对于一些专门以诉讼争取赔偿为目的的外国企业绝对不能息事宁人, 这样会有更多的企业针对中国企业提起类似诉讼。在一国诉讼的胜利, 不仅有助于提高我们企业应对诉讼的能力, 还有助于争取其他国家类似诉讼的胜利。当然, 巨额的诉讼费用和漫长的诉讼过程对很多企业来说难以承受。中国的行业协会可以出面协调本行业中的相关企业参与诉讼, 大家抱团取暖。在最坏的情况下, 中国企业也应该争取和解, 而不是妥协或败诉。
2. 双反 (反倾销和反补贴) 。
中国加工制造业的利润很微薄, 很多出口企业靠着政府的补贴和出口退税生存。政府应该创造良好的国内市场环境, 进一步向民营企业开放, 降低企业的负担。只有这样, 中国企业才能提升自己的盈利能力, 增强风险抵抗力, 走出依靠政府补贴的困境。
3. 反垄断。
目前, 针对中国企业的反垄断调查还比较少。这类调查主要发生在中国企业并购当地企业的情形中。2006年, 欧盟正式对中集集团收购荷兰集装箱生产商博格集团展开反垄断调查。这也是欧盟第一次对中国公司海外收购展开反垄断调查。中国企业对欧美反垄断法还缺少必要的认知。随着中国企业更加积极的参与海外并购, 这类调查不可避免。中国企业需要做好准备, 从一开始就熟悉欧美的相关法律。
4. 国家安全。
典型的调查是美国国会针对华为和中兴的调查。中国政府应该与欧美国家签订一些协议, 增加透明度, 通过立法保证企业有拒绝法律规定的义务之外的行政要求的权力, 提升企业经营的自主性。
5. 融资合规。
借壳上市 (反向收购) 、财务造假和治理结构等容易成为调查的主要内容。2012年7月, 在美上市的新东方收到美国证券交易委员会关于VIE结构调整的调查函件。受此影响, 新东方股价大跌34.32%, 整个中国概念股也受到波及。中国企业国际化的过程还很短, 经验不足, 在成长过程中形成了一些不好的习惯, 比如为节省成本默许员工使用盗版软件, 基础专利储备不足, 品牌意识淡漠, 不能够很好的本地化运作, 企业的社会责任意识不强, 不能和社区形成良好互动, 认为国内行之有效的方法也适用于国外, 对海外的法律和规则认识不足。中国的行业协会长期以来作为政府机构的延伸, 市场服务意识不强, 能力不足, 不能够为中国企业国际化提供必需的信息、咨询、公关、代理等服务。中国政府欠缺应对国外利用WTO规则和本国法律发起的针对中国企业的诉讼或调查的政策工具。这些因素共同导致了我国应对国际化过程中的政治风险的能力不足。
三、在政府、行业协会和企业的共同努力下, 政治风险可以做到最小化, 甚至被化解
1. 政府。
在面对国际政治风险时, 企业的力量显然是不够的。我国政府毫无疑问要负起责任, 为中国企业创造一个良好的国内国外发展环境。从国内讲, 加强相关领域的立法, 特别是涉及到中国企业海外经营的法律, 向民营企业开放更多的领域, 营造公平的竞争环境, 降低民营企业的税收和其他负担, 取消各种补贴和退税, 避免给国外政府和组织以口实。从国外讲, 我们政府应该开展国家层面的营销, 增强国家软实力, 让世界接受中国、欢迎中国、喜欢中国, 避免采用激烈的反制措施。这就要求我们政府在处理一些国际问题时, 摒弃一些陈旧的观念, 改变一些固有的做法, 更加开明的应对这些传统上被认为反华势力的要求, 软化他们的强硬立场, 做好针对欧美等国企业、民众等的传播工作。
2. 行业协会。
行业协会要做好海外市场的调查工作, 熟悉当地的规则, 提前警示风险, 建立资源共享机制, 使同类风险的处理能够彼此协同, 做好中国企业的服务工作。
3. 企业。
企业是国际政治风险的直接受害者, 也是管理国际政治风险的最积极的主体。中国企业, 特别是有实力的中国企业必须坚定走出去的信念, 必须认识到如果不能够在欧美市场占有一席之地, 则所谓的“国际化”或者“走出去”战略是不彻底的, 有缺憾的。中国企业需要做好国内市场和海外新兴市场, 以保证有充足的财力去开拓欧美市场。在面对国外政府的调查或诉讼过程中, 中国企业不仅需要积极配合, 以理服人, 更要善于利用欧美市场的本地资源去解决在欧美本地遇到的问题, 也就是做到问题解决的本地化。我们需要认识到, 国外针对中国企业的调查将会频发。而我们不能一有诉讼, 就派中国人过去。中国人在语言和文化上是不能和本地人比的。我们需要人才的本地化, 需要在本地寻找一些代理机构, 帮助我们去应诉, 帮助我们去处理争端。在欧美, 这类本地人才和代理机构并不难物色。
在当前情况下, 中国企业可以选择一些中东欧国家作为跳板, 淡化中国背景, 通过设立在这些国家的机构开展对外收购等容易遭致调查的经营活动。同时, 中国企业还应该加强自身公众形象的管理, 积极参与到所在国家的社会活动中, 让当地的利益相关者 (Stake Holder) , 如客户、供应商、政府、学校、社区等, 喜欢他们。在这个过程中, 中国企业可以聘请一些有实力的公关公司负责管理企业对外传播事宜。通过公关公司, 中国企业还可以赢得政策制定者 (Policy Maker) 的支持。欧美发达国家社会普遍比较多元化, 有对中国不友好的声音, 也必然有对中国友好的声音。中国企业通过自身的努力, 可以争取到一些政策制定者的支持。
华为对此的解释是：“这是在履行当初的协议。”即2003年11月华为和3COM成立该合资公司时就规定两年后3COM有权以不超过2800万美元的价格收购华为手中的部分股权。但这一解释显然不能掩盖华为在与3COM对合资公司股权的争夺中先输一局的事实。
华为3COM注册于香港，总部在杭州，该公司是思科诉华为案的产物，正是任正非与3COM这一策略性的联姻，才使其赢得了3COM的有利举证，并最终与思科握手言和。
合资公司成立后，华为可以利用3COM的渠道进军国际市场，并借力与思科竞争，但2004年12月，3COM宣布合资公司亏损1450万美元，这至少说明华为想通过合资进军国际市场盈利的初衷大打折扣。至于是否阻止了思科的进攻，适当的评价只能是“杀敌一千，自损八百”。
由于华为3COM的企业网产品在国际市场销售不力，产品价格低廉，订单太小，因此有分析师称，合资公司至今可能都还没有扭亏为盈，亏损使华为对合资公司股权的态度变得无所谓。
但失去合资公司2％的股权，只能说明华为暂时失去了对合资公司的控股权，并不意味着华为以后没有可能再控股合资公司。根据当初达成的协议，到合资公司成立3年的时候，华为和3COM都有权收购对方手中的股票，因此，华为3COM合资公司到底花落谁家，要等到2006年11月才能见分晓。
一、问题的提出和意义
本文从企业国际化的动因、战略与竞争力角度进行分析，动因解释为何“走出去”，什么促使企业选择国际化，适当的战略使企业成功“走出去”，也决定了其国际化的过程，“走出去”后，企业要不断提高竞争力，才能成功“走下去”。动因、战略与竞争力相互联系，动因影响战略，战略影响竞争力，竞争力反过来又作用于动因。
然而最有代表性的是“渐进式”模式，例如华为的国际化。华为成立于1988年，产品和服务涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。1996年实施国际化战略，其产品与服务现应用于100多个国家和地区，以及35个全球前50强的运营商，服务超过10亿用户。华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。2007年，华为海外销售额115亿美元，占总销售额的72%，从这个指标评价，华为是个真正国际化的公司。
因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。”然而，华为面临这“最大的难度”却取得了巨大成绩。华为国际化的过程和成功的原因，对于中国民营企业有着深刻的借鉴意义，也是本文选择华为作为研究对象的原因。
二、华为国际化动因
国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件，会迫使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会，而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。
此外，本文认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境，企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上，挖掘国际市场的商机和成长性资源，敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。因此，本文将从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。
（一）国际化需要
国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。
另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
（二）国际化机遇
公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。
（三）国际化能力
雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。
（四）企业家精神
华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。
（五）企业文化
任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。
三、华为国际化战略和过程
（一）国际化战略的选择
华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。
（二）华为国际化过程
华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：
第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。
第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩
第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。
另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。
根据Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入（incremental commitment）的连续形式。
1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离（Psychic Distance）”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。
2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。
四、华为竞争力
华为成功地“走出去”了，并取得显著成绩，但与发达国家跨国公司比，还有一定差距，为了成功“走下去”，华为要不断提高自身竞争力，从以往的国际化过程中看出自身优劣势，提高优势，改善劣势。通过对几位华为海外经理的深入访谈，本文总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。
（一）华为国际化的优势
1、产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。
2、客户导向。华为根据客户需求提供产品和服务，在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。此外，华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。
3、企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。
（二）华为国际化的劣势
1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、研发基础环节薄弱。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。
4、文化冲突。很多华为员工对于当地文化不甚了解，语言不通，无法融入本地社会。这在一些宗教国家最为明显，中国人大多无宗教信仰，缺乏与本地人沟通的桥梁。中国员工普遍不善于融入当地社会，而且华为把生活起居安排的比较好，他们也失去了融入本地社会的动力。
---华为工程师瑞典出差报告
1.引言
我于8月24日~10月22日在瑞典研究所出差，为期2个月，这里把工作情况做一下回顾和总结，以期对今后自己以及产品今后的工作和发展有一点作用。
2.任务完成情况
此次到瑞典研究所主要是进行XXX TR1/TR2阶段的工作，希望能够借助外籍专家和顾问的经验及能力来协助我们提高XXX产品的设计水平，提高我们XXX产品的竞争力，同时通过和外籍专家一起工作来学习他们良好的工作方法和工作习惯。
在瑞典期间，主要完成了如下工作：
1、XXX TR1/TR2阶段工作
（1）产品包需求（offering requirement）（2）产品需求（product requirement）
（3）PR-MR需求分解分配表（product requirement partitioning table）（4）可行性分析报告（feasibility study/case study）（5）产品设计规格书（product design specification）
2、其它工作
参与瑞典所工程领域内部标准、规范、checklist制定小组成员的交流和检视。完成了欧洲地区的电网调查报告
和外籍专家交流宏基站电源的设计规范
虽然我们和外籍专家存在语言交流、工作方式等差异，但通过整个项目组的努力，最终还是在计划时间内完成了我们XXX产品的TR1/TR2工作任务。
以前我们的产品设计OR需求是比较弱的，有些产品干脆就没有OR需求，或者也只是很简单5~6句话描述就了事了。此次，借助外籍专家以前写OR的经验，我们很全面也很系统的完成OR需求为我们今后新产品的OR需求分析提供很好的指导和借鉴作用，使我们能够清楚的知道新产品的OR应该重点关注哪些内容，也使marketing今后调研更具备针对性。
3.工作总结
1.语言
虽然在出差之前，我已经狠狠的背了十几天的《成功英语》，但刚到瑞典工作的第一周，英语交流上还是问题一堆，听力方面大概只能听懂一半，剩下一半就只能靠蒙和猜了。英语表达更参，简直就是语无伦次，语法就更别提了，老外只能对我不停说 pardon, pardon？
第三周开始情况终于大大好转，听力有了很大的提高，虽然不是每个单词都能听懂，但已经能够明白他们想要表达的意思。而语言表达方面，也已经可以一张口就知道自己要说英语，虽然语法仍然错误百出，但加上一些肢体语言，老外已经能够明白我们想表达的意思.一个老外就常对我说 I didn’t understand you clear, but I know what you mean.到第二个月时，如果老外还听不懂我们说的英语时，我们就开玩笑说他们的英语水平太差了，连我们说的英语都听不懂。呵呵...对于这些瑞典专家来说，英语也不是他们的母语，有时候他们还信以为真了。
公司在向国际化发展，海外已经成为我们的重要市场，无论是市场人员还是开发人员，英语都是必须掌握的。这一两年感觉就特别明显，我们研发人员接到的市场标书基本上都是英文的，如果没有良好的英文水平，标书都看不懂，更别说写标书答复了。所以建议公司在这些方面可以做一些引导，多提供一些机会，还可以把短期的外语培训作为对优秀员工的一个奖励措施，这个激励作用比发同等的奖金效果应该会好很多。
2.工作方式/工作习惯
相比于语言问题，工作方式和习惯上的差异是我们和外籍专家一起工作中碰到的最大问题。老外做设计，很重视方法论和目标：输入是什么？输出是什么？采用什么模型？相关影响分析？投资收益分析是否值得？
老外对输入非常看重，一定要获取各方面的资料，弄清楚产品的应用场景，实际上这就是一个对需求理解的过程，然后他会根据确定的需求一步一步地来进行需求整理、功能分解、模块划分、逻辑与物理映射、平台搭建、模型验证等等。。老外做的东西，很少有返工和白做的，他们输出的东西基本都可以作为后续工作的基础，不需要不断的来修改甚至推翻重来。也即进行下一阶段工作之前，要求必须完成前一阶段的工作并为下一阶段工作提供高质量的输入，以保证每一阶段的工作都是连续的、正确的，才能保证能够一次性把事情作好。
而我们常常是为了赶进度而应付了事，虽然我们在进度要求内提供了输出，但输出质量却很不理想，项目负责人也好像习以为常的认为就通过了，又开始匆忙的进行下一个阶段的工作，在工作上我们还很缺乏责任心；等我们把产品设计出来后才发现，我们设计的产品问题一大堆，只好又回过头去重新检查，修改，简单一句话，我们缺乏一次性把事情作好的工作方式和工作习惯。虽然我们设计的产品出样机的时间可能比老外要早，但要比产品稳定时间，我们设计出来的产品却比老外晚的多。就像盖房子，我们总是把房子盖到顶层之后才发现房子是斜的，只好要不全部推倒重建，要不就得花费大量人力物力来想办法把房子整直了，何苦呢？
其实我们拥有很好的开发指导流程，只是我们相关人员还没有完全严格的按照流程要求自己。我想我们每个人都应该加深对流程的认识，严格按照流程规定操作而且要提高我们的责任心。不要总是认为按照流程操作太机械化、不灵活，国际化的大公司就应该机械化，机械化的工作方式能够使犯错误的概率降到最低。
另外，就是加强各阶段的评审和监控力度，保证每个阶段的输出质量。我们现在每个阶段的输出就像是一根快生锈的铁管，当我们把各个阶段的铁管搭成一个铁架时，我们会发现这个铁架子很不牢固，因为它已经锈迹斑斑。只好给这些生锈的铁管涂上油漆，可无论涂多厚的油漆，仍然无法避免它内部的锈化，也无法使它变的牢固。如果我们在每一个阶段的输出都严格把关，就明确的说，这个阶段您必须输出一根不锈钢管，输出铁管您就别想拿到工钱。只有我们每个阶段的输出都是不锈钢，我们最后做成的产品才可以牢固、不生锈。
3.标准、规范、指导书、checklist
我们公司各种各样的规范、指导书、checklist非常多，但没有形成一个完整体系，也没有很明确定义这些文档之间的关系以及它们的主要作用，各种规范指导书之间缺乏凝集力，就像一盘散沙，常常产品设计时是考虑了这个规范，却忘了另外一个规范要求，导致产品设计上缺乏系统性和全面性。后续我们要站在公司的整个高度去考虑和规划这些文档体系，使他们能够联系在一起，成为一个完成的体系。要对这些规范指导书等进行分类和详细定义，什么是标准，什么是规范，什么是指导书，什么是 checklist，我们又需要有什么样的标准和规范等，它们的作用分别是什么。
另外，补充一点，写标准的外籍专家认为checklist主要是用于审查系统的高层设计，比如系统设计上是否采取什么措施保证系统的EMI指标满足产品目标市场XXX标准要求等；而我们现在制定的checklist都是针对低层设计的，比如单板输入端是否设计有保险丝，高频滤波电容是否都布局在芯片的管脚端等。当然，这是公司的不同性质所造成的，他们以前工作过的公司工程师都很有经验，对于这种低层设计基本要求，他们根本不需要 checklist来指导；可我们公司新员工太多，虽然我们也有很多指导书和规范，但我们员工还没有看规范要求在工作的习惯，也只能通过低层 checklist来避免这种低层设计低级错误。不过从这个信息上来看，目前我们还缺乏高层设计系统级的checklist,后续希望能够有这个高层设计
checklist来指导和约束我们产品的系统设计。
4.敬业精神和职业道德
都说老外的工作轻松而且不用加班，其实不尽然。老外喜欢工作一两个小时之后，一群人坐下来喝喝咖啡，聊一会天，工作氛围很轻松，劳逸结合，有张有驰，基本不加班，但在必要时也加班很晚。在我们项目进行到最后阶段，为了满足我们产品开发进度要求，几个老外都非常自觉的加班。如果他们知道他们晚上有事需要下班后回家而不能加班，那他们早上到公司的工作时间就会非常早，和我们一起工作的系统工程师XXX有一天凌晨03：30就到办公室工作了，项目结束时，几个老外的眼眶都黑了。
5.可行性分析（Case study/feasibility study）
这是一项非常重要也非常好的工作，该工作主要在确定产品备选概念后到产品设计规格书写作之前完成，可行性分析的输出可以作为产品设计规格书写作的输入。可行性分析虽然是高层的系统分析，但该分析已经是非常具体化，分析内容含概所有的子系统和功能单元,以及不同专业领域。
老外和我们工作上一个主要差别就是在这点上，在写系统规格书之前，他们就已经很详细的对系统进行了分析，这种分析保证了产品的系统分析全面性，也保证了设计方案可行性。通过这个可行性分析，系统的规格已经非常清晰，写产品开发规格书就很容易了。而且这种分析能够尽可能的保证现有模块的共用性，因为分析的过程中，已经尽可能的考虑使用现有模块或部件。
我们以前只是对产品的备选方案进行简单的分析，而且大多数的分析并没有形成文档，分析不全面。这种不全面也不详细的分析导致后期工作存在很多不确定性，很可能会在后期推翻之前的结论，或者到后期才发现很多现成的部件或模块由于结构安装布局或供电等原因而无法使用，只能又要求新开发，这种工作方式大大降低了我们现有模块或部件的共享性。
以XXX为例子，case study基本分析内容可以总结如下：
5.1系统分析
（1）系统架构
（2）各单元模块外型尺寸/布局（3）子系统划分
（4）共享单板/模块/部件（5）新开发单板/模块/部件（6）各子系统之间的接口关系
5.2系统功能分析（1）冷启动（2）热启动（3）系统配置（4）系统测试（5）系统升级（6）系统功能管理（7）系统故障管理
5.3结构分析
（1）IP防护分析
（2）整机工程可安装性分析（3）重量分析
（4）外型尺寸分析（5）传输放置空间分析（6）系统风道设计分析（7）电池腔设计
（8）进出线空间和端口分析（9）安装底座结构分析
5.4配线/布线分析
（1）电源配线/布线分析（2）信号线配线/布线分析
（3）射频信号线配线/布线分析
5.5系统供电分析（1）整机功率需求分析
（2）用户电源界面分析
（3）不同交流电制式输入分析（4）电源系统输出功率分析
（5）内置蓄电池容量以及备电时间分析（6）外置电池容量以及备电时间分析（7）交流配电（8）直流配电（9）电池管理
（10）用户设备供电分析（11）电源相关保护功能
5.6 EMC设计分析
（1）整机EMC设计分析（包括各区域EMC划分和屏蔽等级等）（2）模块EMI设计分析（3）电缆EMI设计分析
5.7温控系统分析
（1）温控系统设计可行性分析（2）噪声指标分析
5.8热设计分析
（1）整机热设计仿真和分析（2）各插框/模块的散热设计
5.9可安装性/可维护性
（1）现场安装（如何安装，是否方便，占地面积多大等）
（2）前维护分析（可更换部件是否都支持前维护，维护是否方便等）（3）需要提供的维护接口
5.10防雷接地分析
（1）交流输入防雷设计
（2）直流输出防雷设计
（3）进出机柜的信号电缆和射频电缆防雷设计（4）各模块/单元的防雷设计（5）系统接地设计（6）模块接地设计
4.感受
1、培养良好的工作方式和工作习惯
在瑞典和老外一起工作后，有一些感受。并不是说老外的专业技术水平比我们高多少，相反，如果大家坐下来一起进行专业知识考试，也许我们的考试成绩还要比他们高。但真正做产品时，我们和老外的差距就表现出来了，他们工作井然有序，做出来的产品系统性和全面性都要比我们好的多。为什么会这样，我想主要还是工作方法和习惯问题，他们已经形成了一套良好的工作方法，而且已经把这种良好的工作方法固化成为一种习惯，他们工作时只需要按照这个习惯去工作就可以。其实，我们每个人都知道什么样的工作方法是好方法，但我们没有严格要求自己，更没有把好的工作方法升级成为工作习惯。我们在这方面还需要多学习学习。
2、需求
关于需求我们已经讨论很多了，但很多问题仍然被不断地在不同的版本，不同的阶段反复提起，这个说明我们还是没有很好的解决办法或者是没有很好的落实好这些办法。当然这需要从上到下，齐心协力的来做。
到底什么是需求？需求的来源是什么？需求的目的是什么？需求可能会有哪些变化？
如何控制需求变化？如何应对需求变化？
到底哪些是客户的需求，哪些是我们的内部需求？ 如何从纷繁复杂的原始需求整理出产品需求？ 哪些是需求（requirement），哪些是规格（specification），哪些是实现（implementation）？
何如区分需求、设计规格与实现？
哪些是客户的隐含需求？如何把用户的隐含需求发掘出来？ 如何保证需求的完整性和理解的准确性？
这些问题贯穿在我们需求分析的整个过程中，我们每个参与系统需求分析的人都要时时问一下自己这些问题，也是需要通过交流和探讨来解决的。
不仅仅是需求分析人员要考虑这些问题，我们的设计和实现人员也要考虑这些问题，多问几个为什么，尽量获取详尽的信息，减少信息传递的失真。
我觉得以下一些方面是值得我们考虑的：
（1）从客户中来，到客户中去，与相关利益群体的交流，做好收集、整理和理解客户需求的工作。研发人员也应该多到客户到生产中去，真正理解客户需求。闭门造车的结果必然是不能满足客户需求，我们现在有些系统分析人员连自己开发出来的产品实物是什么样子的都不知道，何谈经验总结和提高自我？（2）形成需求基线。
无论系统大小，都可以分门别类地形成需求基线。例如：对于类似的产品可以形成产品的基线需求；对于一类产品，又可以形成可测试性、可维护性。。多个方面的需求基线。这样我们每次的需求分析都是基于一定的基线的，一旦形成良性循环，既能提高效率，又能保证质量，这也是平台化的思想体现。
目前我们的确已经建立了这样的工程设计需求基线，但现在的需求基线指导作用还不大，而且这些基线需求没有形成闭环，基线需求没有专人进行维护和跟踪。
3、文档
所有的过程分析都要形成文档。我们现在有一个严重的问题是，大家好像不喜欢写文档，对于需要的实现方案，通常都是一个负责人在脑袋里想想该怎么实现，然后邮件或电话找几个相关人员讨论一下就算可以了，可能连个会议材料或会议纪要都没有。而老外可不是这样的，他们非常非常重视文档，他们认为一个人在脑袋里想的东西是不清晰也不全面的，有时候心里想的认为很正确的方案实际上可能存在致命缺陷。他们要求必须把心里的想法形成文档才能有效的避免这种问题。写文档的过程中，可以更加有效的、更进一步去整理您原来心里的思路，很多问题在您写过文档的过程中您就能发现；另外，文档写作多使用图表，浪费口水的文字尽量少用，和我们一起工作的系统工程师在系统架构分析中就画了五六十张图，就算看不懂他写的英文，从图中我们就能够很清晰的指导整个产品的系统架构。
5.其它感受
1.交通
瑞典的交流规则真正做到了保护弱者的原则，市内的道路行人通行斑马线非常多，而且很多斑马线都没有红绿灯，但只要有行人要走斑马线穿过马路，车辆就减速或停下来等待行人优先过马路。另外一点，主路上的车辆有权优先通过，岔路上的车辆要等待直路车辆通过后才能拐到直路上。还有，瑞典的马路一般都是歪歪扭扭的，是因为他们土地有些是私人的，政府修建马路时为了不占用私人土地只好修的歪歪扭扭的。
2.超市
在瑞典没有菜市场，只有超市，而这里的超市也没有说进去要寄包什么的，只要您愿意，您可以提大麻袋进入超市也没人说您。
3.环境
斯德哥尔摩环境很好，基本没有农业，到处是树林和草地，割草机一剪就是一个天然的优良球场，难怪瑞典的人口虽然不多（850万），足球却比较发达。空气很好，下雨后经常可以看见彩虹。在这样的环境里，人也少了很多的浮躁。只是每到年底瑞典就缺少阳光，即说瑞典人每到这个时候就容易缺钙。
4.诚信
乘地铁没有人查票，马路上看不到警察也没有交警，更没有带红袖章的阿公阿婆，在超市里也没有一大帮老阿姨像便衣警察一样总盯着您。但这里的一切都那么井然有序，管理制度就象是静水潜流，让人感觉不到它的存在，而一切又都在掌握中，也许已经接近无为而治了吧。
所有的一切前提都是以人民的素质和诚信为基础的，在这里人人都把诚信放在第一位。
智能手机是近年来在中国普及速度最快、竞争日趋激烈的高科技电子消费类产品。中国进过近年来的高速发展，已经成为全球第一大手机市场。华为公司专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，华为的惊人成功体现在多方面的协调发展，其中占主要地位的是市场营销。本文研究的目的就是对华为进入市场初期的营销战略以及相应的策略进行研究分析，以便为华为成功进入手机市场提供有益的参考。
一、华为公司的概况
华为技术有限公司是一家于1987年在中国深圳正式注册成立的民营企业。经过20多年拼搏奋斗，已经成为全球架构的国际化企业，被认为是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
2005年，华为获得了在中国生产和销售手机的许可。从此，智能手机业务后来居上，快速发展。2010年华为C8500手机在百日内的零售销量突破100万台，至2010年底，华为制造的天翼手机发货量已经超过2000万部。2011年推出荣耀手机和华为原件手机，智能手机销售量达到2000万部；2012年，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机，成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机产商；同年正式发布EmotionUI系统，这是华为整合自身产品，探索研发独立操作系统的第一次勇敢尝试。当年推出的AscendP1、AscendD1四核、荣耀等高中端旗舰产品在发达国家热销。2013年智能手机业务又获得历史性突破，进入全球TOP3。
华为是一家民营企业，但已经建立起比较规范和透明化的公司治理结构。同时，华为已经成为一个具有全球化架构的国家公司。华为在智能手机上的成功，药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 不光是因为其过硬的核心技术，还得益于它完美的营销策略
二、华为智能手机现行的营销策略
（一）产品策略
华为手机是公司产品集中多元化战略的产物。为了实现业务结构转型，华为利用自身在通讯领域的市场地位和品牌优势，大力拓展企业信息化市场和消费者市场。手机是进入通讯消费者市场的最佳产品。
从更大范围来看，华为生产和销售手机还是市场渗透战略的产物。手机和通讯设备都属于通信产业的产品。华为生产和销售手机是扩大现有通信产业圈内的市场，能提高产品在整个通信产业的市场影响力，进一步扩大通信产品的竞争优势。
华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，重根体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为讲更加国际化、职业化，冯家聚焦客户，和客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
1.商务型产品定位
商务型的消费者需要处理的信息量相对是比较大的，手机性能得比较强，所以华为公司既注重手机的功能设计也注重产品的造型和外观。根据手机消费者行为分析，消费者购买手机时最关注的三个因素分别是功能、价格和外观。商务型的消费者虽然消费能力比较强，但高端的手机动不动就5000以上，使得这些客户同样关注价格的表现，特别是对一些中端商务手机的客户来说，价格的影响还是非常大的。所以华为手机在商务型消费市场的定价要考虑功能、价格和外观这三个 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 方面。以商务型手机的性价比和时尚性为出发点，可以准确的给这些消费者定位。
在性价比上，摩托罗拉、诺基亚商务手机追求高功能、高价格，但是性价比一般。三星手机非常时尚，但是性价比也是偏低。
通过上述分析，可以看出，华为手机在不断技术创新的同时，还要注重对手机消费者时尚观念的把握，扬长避短，不断努力，准确定位客户群，在手机的实用功能上创新和时尚性上进行把握。根据消费者的购买心理，将一些极具竞争力的国外品牌产品的优点与华为自身的技术型企业的优势相结合，并采取专业化商务功能的设计、质量高、价格好、外观时尚的产品定位，填补三星和其他几个国外品牌手机巨头之间的空白产品市场。
2.学生型产品定位
一般学生在选择手机时，主要考虑因素是外观时尚大方、个性化的功能以及品牌效应。由于经济来源比较狭窄，往往购买手机的决定因素在很大程度上就只是价格了，所以学生通常会把眼光放在具有中低价位并且时尚的国外品牌手机上。
总而言之，国外品牌的低端手机还是受到广大学生的青睐。其实这些地关手机的技术含量并不高，同相同价位的国产品牌相比，他们最大的优点就只剩下造型时尚了，并强调一些简单的娱乐功能，实际上性价比很低。单从性价比来讲，一些中低端国产品牌手机要明显优于国外的品牌手机，但是一些国产品牌手机的认可度在大学生心目中较为偏低，使得大多数的国产品牌手机的认可度在大学生当中一届一届地传播下去，并且会深入人心。
针对广大学生型的消费特点国外品牌的优势和国产品牌手机的劣势，华为手机仔细思考，准确定位，为学生这一特殊的群体设计了多款功能强、质量好、价格好、外观时尚的手机。药学四班
（二）价格策略
赵昕昱 学号：201304010113 华为AscendD系列是华为智能手机的旗舰系列，华为AscendD系列作为华为最高端的手机，在各个方面都要做到当年的顶尖水准，双核与四核之间能够覆盖更大的价格2900-3999元。
AscendP系列主打高端时尚手机，价格2200-2900元。每年出一部，新机发布旧款降价。
AscendG系列属于高性价比中端机，价格900-1700元。AscendY系列主打入门级智能手机，价格800元以下。
荣耀系列主打高性能中端机，价格1500-2500元，每年出一部，新机发布旧款降价。
华为的智能手机进入欧美发达国家市场时，采取低价策略，迅速地赢得了一些低收入家庭的认可，让他们体验到了智能手机可以上网的众多好处，为其赢得了很多市场份额，也提升了自身的品牌形象，增加了品牌的宣传。
（三）渠道策略。
华为在发展初期的很长一段时间内都将直销作为企业唯一的营销渠道。随着企业国际化进程的不断发展，直销已经不能够满足华为企业发展的需求了。因此，华为开始寻找新的营销渠道，最终经过不断的发展与完善之后建立了全面的营销平台，结合了销售、服务与培训为一体，主要包括分销线与行产线两大模块。当前，华为的营销渠道正从扁平结构向着立体化方向不断转变。
（四）促销策略
在促销方面，华为公司的促销手段单一，最为常见的操作手法是“买手机送礼品”，而社会渠道操作方法还有店员奖励、店长奖励、积分兑换以及各种竞赛活 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 动等，方式多样，但华为在此方面还需要改善。
除此之外，华为以前在对产品的宣传和广告投放上比较保守，而在智能手机产品上促销比较积极。除了广告投放之外，主要是通过邀请目标客户以及参加各种展览会来梳理和改善产品形象。
三、华为智能手机销售手段的缺点
1.品牌建成比较慢
我们从David Aaker的品牌权益模型中可以知道，五种元素共同构成一个品牌的权益，品牌在市场中被人们知道的程度即为品牌知名度；品牌在市场中消费者的赞美就是品牌美誉度；消费者对品牌的信任，再次或者多次购买本公司产品为品牌忠诚度；品牌通过制造积极的心态和感觉来增加消费者购买的欲望就是品牌联想度；商品的标志以及专利权构成了专有品牌资产，持有使用品牌的特有权利，拥有零售商人脉网和批发商，拥有品牌的联想与经营的动力。虽然华为公司的美誉度不高，但其品牌的知名度很高，忠诚度评为中性是因为市场的时间关系，不能明显得出消费者再次购买的次数。与外国的大企业相比，在品牌联想度以及其他转悠品牌资产方面还相差甚远。整体评分表明，华为公司品牌的建设还处于起步阶段，尤其是和三星、苹果这样知名度很高的品牌比，华为公司被人们熟知的程度偏低，这些知名度很高的品牌对我国的影响远远大于华为公司。
2.高素质销售人才紧缺
华为公司的销售人才大多数是由技术出身，都是从各下属公司以及其他单位进行挑选的，对销售策略的一些方法和技巧不熟悉。而是从正在以迅雷不及掩耳之势发展，又要求华为市场营销团队需要有经验的高端销售人才及时的加入到这个团体中来，“从内部培养”是华为公司长期以来自己形成的用人体系，而这种体 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 系显然已经落后。尽管在一些方面市场营销中，高端人才已经被华为公司重视应用，但就现在来说完整的系统建设还处于起步阶段。并且，及时华为公司在启用大量销售人才的时候，由于本公司具有严重的本土文化和气息，最终会出现和公司文化结合的问题，这样的问题就不能停留在销售部门了，是华为在发展人才道路上一定要重视和解决的大问题。
3.直销为主的形式下销售成本居高不上
在以上的研究中表明，快速、直接是华为公司直销形式的特征，但是其中一个一定要重视的问题那就是销售成本始终在增长。华为在全球的销售宣传里销售利润的数字一直都是只字不提，销售收入倒是表现出来的较多，这是一个不容忽视的事实。还有一个问题急需解决那就是怎样形成庞大的销售网络，才能使成本降低，尤其是市场正在精耕细作的阶段发展，华为的销售成本也在不断增加。
四、稳固华为智能手机销售的战略与意见
1． 品牌建设要加强
自身品牌的定位要确定。这在市场上有着深远的意义尤其是成熟的市场上。可以从多方面对品牌定位下手，例如产品自身、产品使用人、服务等。华为在很多方面都是有优势的，特别是产品的质良价廉能满足客户的需要。现在重中之重就是将这种优势进一步的宣传。质量优秀，服务态度好评率高，运营成本少，始终把满足客户的心态放在首位，提升客户竞争力和盈利能力是华为公司领导人最初定下的目标。再者，在品牌利益上，在华为知名度的基础上扩大美誉度和忠诚度，将服务号消费者作为首要任务。分析客户以后需要，提升忠诚度放在第一位。笔者认为，华为可以从营销方面中非常多的优秀的技术实现知名度这一目标。
2． 分销政策 药学四班 赵昕昱 学号：201304010113 华为商务手机第一次在中国市面上销售时的主要销售策略就是运营商直销。华为和移动运营商进行了长久的合作，在通信和增值业务方方面。由于和中国移动的顺利合作，最后也促使了与联通运营商的共同合作。同时，中移鼎讯股份有限公司是由中国移动和5家公司合作生产手机定制销售的公司，在2004年的时候，华为参与了其公司的股份，和运营商形成了利润一体化不仅为能够可以使华为借助运营商的网络将华为手机放在各个市场上销售而且也提供了华为公司低成本高效率的销售渠道。另外，在城市中不仅有大型市场分销，而且一些小的分销商也是整体销售组成的一部分他们的市场份额总体来看是不容忽视的。华为可以从这个小的分销商中选择自己比较熟悉的作为商品代理商，让他们将华为手机放在城市的各个市场。这些代理商甚至可以代替公司向一些其他小的代理商直接供货，保证了销售网络的便利性。
3． 强化人才团队建设
华为公司日益强大但是却缺少丰富管理经验的人这一现象明显跟不上公司发展的节奏，而专业知识丰富、注重国际品牌建设又有经验丰富的人才在现在华为公司的内部并不多见。但是华为一贯的内部培养又解决不了这个问题的本质。同样，现在华为面临的首要问题就是在国内市场销售中，招聘综合素质高，专业知识好的人才，来促进公司又好又快的发展。
五、结语
▶▶一、CIFUS与华为并购失败
CFIUS即美国外资审议委员会, 成立于1988年, 是由美国多个政府部门联合组成的机构, 负责审查可能影响国家安全的跨境并购, 并向美国总统提出建议。CFIUS一般只对涉及军事安全的事务进行审查, 近年来还加大了对涉及军事的高科技产品的审查。虽然2010年9月华为200万美元收购3Leaf的部分资产向美商务部递交申请, 并获得批准, 但是根据2011年2月15日美国外国投资委员会要求“华为剥除其在去年5月份收购的位于旧金山湾区的创业科技公司3Leaf Systems”的决定, 华为的第二次在美并购以失败告终。在之前的2008年3月, 也是因为美国外国投资委员会以涉及美国国家安全为由驳回了华为收购3Com公司的要求。对于否决的原因, CFIUS因其审议属于“高度机密”, 有理由不对外公开而予以拒绝。
CIFUS是继“337条款”后阻止国外企业收购的新的干涉手段。从 (CFIUS) 来说, 美国对国家安全的担忧, 有技术性的, 也有战略性的。美国国家安全战略明确指出美国的互联网战略要像保持美国的绝对优势地位一样, 也是不能接受其他国家赶超的。在“337条款”无法生效的情况下, 将外国投资委员会 (CIFUS) 审查作为新的干涉手段, 华为就是这种新型“国际政治壁垒的牺牲品”。这些非贸易壁垒的实质是美国政府继续阻挠华为进入美国市场。事实上, 华为收购遇挫并非个案, 正如商务部的声明所说, 近年来美国有关方面以包括保护国家安全在内的各种理由, 对中国企业在美贸易投资活动进行阻挠和干扰。这种审查机制究其实质, 一方面是为了维持和巩固美国对中国的高科技优势, 另一方面则潜藏着中美博弈的大局和当今国际政治格局的互动。
▶▶二、华为并购失败的国际政治因素分析
在金融危机发生后, 全球力量对比发生了一些变化, 如G2的概念提出和G20国际协调机制的建立, 这些新名词的出现都预示着一个趋势, 即新兴市场经济体正在在全球治理中发挥越来越重要的作用, 这种作用的发挥在一定程度上与美欧等传统的发达国家主导的国际秩序是不相容有时甚至是冲突的, 具体到中美两国来看, 有时更加的凸显出其背后的国际政治因素。
1.美中国际战略竞争
在后国际金融危机时代的今天, 全球竞争的转向领科技制高点的争夺和创新优势的竞争。中美在经济、政治、文化上的相互渗透和碰撞, 在国际舞台上的相互合作与竞争, 构成了中美关系以至世界政治的一些新特点, 谁占领了战略制高点, 谁有更强的运筹帷幄能力, 也就掌握竞争的主动权。金融危机前, 美国的经济过于依赖虚拟化经济、消费品和能源进口的美国;金融危机后, 美国提出要重建“再工业化”实体经济, 扩大以技术创新引领的出口的战略。而对中国来讲, 金融危机后, 中国不能再靠巨额投资和依赖出口拉动, 必须改变以高投入、高消耗、牺牲资源和环境来发展经济的模式, 扩大国内消费市场, 推动自主创新产业的发展战略。中美两国各自的国内改革, 不仅会产生合作动力, 也会带来新的摩擦和战略的竞争。比如, 美国就业艰难, 要减少进口依赖, 增加储蓄, 就会有更多的针对中国的贸易保护措施出台, 促使人民币升值;推动出口, 保护海外企业的利益, 又会同中国提升自主创新产业抢夺制高点, 这些争夺引起如谷歌事件、“网络战”以及美国在华企业的抱怨等等。
华为并购的国际背景是中美的战略冲突一个缩影。200万美元的收购案透漏出的是美国在高科技领域竭力遏制中国的“国家战略”。美国外资审议委员会对如此小规模的交易进行审查, 凸显出围绕对中国的安全担忧。美国在高科技领域对中国企业在美并购设置了多重障碍, 在传统手段无法奏效的情况下, 已上升到采取“国家安全审查”手段来打压中国企业, 这也成为贸易保护主义的又一个动向, 是国际政治的贸易壁垒。
2.美国国内政治舆论环境和并购的国际政治选择时机不当
“中国威胁论”随着中国成为世界第二大经济体, 遏制中国崛起, 消弱中国竞争优势成为美国某些政客的梦想。不让中国企业进入则是他们的一惯手段, 美国《财富》杂志曾言:“美国告诉中国, 可以不断购买我们的国债, 但请不要对我们的企业投资。”华为并购案发生, 适逢中美关系特别是经贸关系高度紧张, 围绕着人民币升值展开的对华施压行动空前强硬, 针对中国兑现入世承诺的一系列责难亦是前后不断, 贸易争端更是愈演愈烈。另外, 美方认为华为具有官方背景, 其总裁任正非是原解放军军官, 中国官方的嫡系企业, 和中国军方有千丝万缕的联系。因此, 美国亚利桑那州参议员乔恩·凯尔说, “我们非常担心这笔交易对国家安全构成的隐忧”。美国众议院部分共和党议员更是提出一份不具约束力的决议案, 呼吁布希政府阻挡这笔有华为参与的并购交易。国际的舆论和现实的政治选择最终也成为华为并购的失败之一。
3.企业对跨国并购认识不足
在美国, 许多问题不是经济问题, 而是政治、安全甚至还有些民族心理的问题。高科技及电信资产也被视为特别敏感的目标, 而华为恰恰是高科技和电信资产两大关键词的受害者, 因此CFIUS紧盯这次并购亦属于其工作职责。事实上, 自华为2008年联合竞标3Com失败后, 其就成了美国政府高度关注的目标。但遗憾的是, 华为的法律顾问并没有吸收教训处理好与CFIUS的关系, 其事先未征得CFIUS的批准便完成专利收购。另外, 在美国如果并购达到一定规模, 对美国国会进行公关, 做美国议员的工作以及在民众中树立良好且温和的企业形象也是必要的。
从上可以看出, 华为海外并购是的失败中美博弈的国际政治的大背景, 华为并购失败不仅仅是公司问题, 和世界政治经济的力量对比也有着深刻关系。
▶▶三、中国企业跨国并购的国际政治风险预知与消除
由于国际竞争加剧引发的国际政治格局变化导致的政治环境的变化风险, 对中国企业海外并购产生了一系列影响, 如2005年中海油收购美国优尼科石油公司失败和2007年华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司失败都和国际间的政治斗争不可分割。预知国际政治风险, 消除潜在危险, 具体说来企业在跨国并购中应从以下几方面来努力:
第一、充分利用国际机制的多边协调作用, 通过现有法律和政治经济框架维护正当权益
是在国际投资领域却缺少类似WTO这样的国际规范规制国际投资行为。面对CIFUS这样的不透明审查和对各国企业的不公平对待, 督促建立避免采取保护主义措施、公平、公正、开放国际投资制度来保护国际投资法律制度是必要的。特别是国际金融危机后, 受不利经济环境影响, 许多国家对外资进入本国敏感产业开始设限, 对外来资本准入的审查的隐性投资保护主义政策成为国际投资领域的最大障碍。如果建立有关国际投资的多边机制, 中国就可以以美国为违背协议为由, 通过诉诸类似WTO这样的世界组织来反映中国的立场, 减少保护国家安全在内的各种理由对跨国投资活动进行阻挠和干预。2008年5月, 中美战略与经济对话双方就已经承诺致力于构建更加开放的全球贸易和投资体系, 反对贸易和投资保护主义。美国承诺将遵循透明和严格的法定时限, 确保为所有外国投资, 无论其来源地, 提供一致和公平的待遇, 并将继续努力澄清相关审查程序中的关键定义和概念。虽然这种双边的对话一定程度上减轻了双方的不信任感, 但是实践操作过程却非常困难。华为此次遇挫, 国防安全只是一个借口, 表明美国目前投资保护主义情况非常严重。只有建立多边协调机制, 通过国际机制的有效运作才能为参与各方提供具有约束力的国际机制。
第二、营造互信的政治环境
战略竞争并不必然引起冲突, 只要双方有合作交流的机制, 消除沟通不畅, 合作共赢仍然是大趋势。2009年11月, 胡锦涛主席访美时关于推进中美关系的五点主张中, 其中第一点就是“持之以恒增进中美战略互信”。目前, 中美已建立起60多个对话交流机制, 涵盖了政治、经贸、外交、科技、军事、文教等众多领域。具体到并购审查机制, 除了中国企业通过方式采取应对措施之外, 更应将此提到更高的层面上来解决, 使之与美国贸易保护主义政策一样, 成为美中战略对话的一个重要议题, 从战略角度寻求解决方案, 将政治因素排除在外, 给中国公司公正的待遇和地位。特别要加强和美国政府的沟通, 通过各种途径, 通过外交渠道应该开展对美国的对话, 摆脱认知问题的干扰, 建立双方最基本的信任, 减少战略误判、增进理解、建立战略互信既是化解中国企业跨国并购的, 也是防止国际政治风险的最有效手段。
第三、树立良好公共形象, 与投资国建立好的公共关系
跨国并购是一项系统工程, 中国企业“走出去”应尽可能采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通。比如, 外交渠道、两国的民间友好机构或在目标公司所在国的有影响力政治人物牵线搭桥等, 取得目标公司所在国政府的理解和支持, 并尽可能在社会就业方面适应当地政府的要求, 同时争取目标公司的友好合作, 使当地政府从工业发展及社会发展出发, 给予跨国并购方以宽松的政治环境。院外游说、公共关系、舆论媒体以及外资委涉足, 都可能成为跨国并购的关键因素。在对待CIFUS问题上应注意美国民意, 在此基础上开展适度的院外游说工作, 主动引导媒体, 不断调整宣传营销策略, 在国会和媒体作负面时, 采取正确的对应措施, 将负面影响降低至最低程度。中国要反对以所谓国家安全等理由限制外来资本流入, 同时投资企业, 也要积极调整自身, 规避投资国的设限政策, 注意遵循一些国际投资的惯例, 尊重东道国的法律法规, 这样才能建立起好的公共形象, 助推企业跨国并购成功。
最后、注重收购技巧, 提高自身科技水平
中国企业在跨国并购中, 应有技巧地进行收购, 例如从小规模投资、小股权比例做起, 尽量绕开有可能触碰所谓国家安全雷区的行业领域。华为并购三叶案显示了在跨国并购中, 企业在完成可能具敏感性的跨境并购前, 一般都要申请接受外国投资委员会的审查, 华为在跨国收购中对投资国准备不足也是其失败原因之一。面对CIFUS的严厉的审查, 一方面中国要全力推动美国放宽对华高科技出口管制, 另一方面中国企业则要提升自身的科技水平。随着中国的科技实力和水平不断提升, 美国对华高科技封锁将越来越没意义。
总之是在国际金融危机的背景下, 美国等西方国家的对外经济政策由自由主义向保护主义转变, 国际政治因素成为其实施保护主义的考量因素。因此, 认识国际经济体系的潜规则, 重视国家力量的干预, 注意经济因素以外的东道国国内政治结构的作用, 合理规避全球化带来的政治负效应, 及早做出应对措施, 将有助于中国企业预知风险, 增加并购成功几率。
摘要：中国企业在参与国际市场竞争中面临诸多不确定性和风险, 随着中国影响力上升, 国际政治因素正成为中国企业开拓国际市场的障碍, 本文拟对2011年中国华为公司并购美国企业3LeafSystems的失利的国际政治因素进行分析, 来探析国际政治因子对中国企业并购失败影响原因, 为中国企业走出去提供操作建议。
“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋。去欧洲，去美洲，奋战在非洲……”，几年前，华为员工几乎每次集会时都唱这首改编的《志愿军军歌》。现在，华为不但已经在欧洲、美洲和非洲站稳了脚跟，而且还取得了优异的成绩。
华为从1999年开始开拓国际市场，当年国际销售额只有1亿多美元，到了2004年这一数字激增到了22.28亿美元，2005年上半年达到24.7亿美元，甚至超过了同期国内市场营收。华为的产品也已经进入全球90多个国家和地区，被包括22家全球排名在前50名内的400多家电信运营商采用，并建立了30多个分支机构。华为总裁任正非制定的目标是，在2008年海外市场和国内市场的销售比重为7:3，从而成为一个真正国际化的企业。
2006年年初，更传出全球最大的电信运营商沃达丰（Vodafone）与华为签订了为期五年的3G手机采购协议，沃达丰品牌的3G手机将全部由华为制造，这些手机会在全球21个国家销售。这是华为手机第一次进入欧洲市场，这也表明华为已成为全球最顶级的手机制造商之一。
任正非的一段话对华为的策略作了注解：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”
海外营销容不得投机取巧
任正非曾不止一次地说，国际市场拒绝机会主义。
华为在海外市场的扩张过程，也是一场稳扎稳打步步为营的持久战。最初向海外厂商推广时，很多国外客户根本不认可华为，因为他们概念中的中国还停留在七八十年代的水平，这样的国家不可能有高科技企业或产品出现。于是华为开始大量邀请国外客户到中国来考察，来了解华为的实力和华为设备在中国的应用情况，结果这些客户回去后大多数都采用了华为的设备，再加上参加一些国际型展会，终于逐步打开了局面。
欧洲市场的开拓是一个很好的例子。华为最初的构想是采取“农村包围城市”的策略，选择西班牙和葡萄牙等西欧相对贫穷的国家作为突破口，然而到了当地才知道，当地运营商如果采用欧盟厂商的产品，可以获得很多欧盟的补贴，华为的价格优势根本无法体现。于是华为将目光转到了法国、德国等地，从与一些规模并不大的运营商合作开始寻找契机，后来终于发展到了今天的规模。
许多国外电信运营商提到华为，都会赞赏其快速反应能力，这也帮华为赢得了不少订单。2005年年中，荷兰最大的电信公司KPN为荷兰骨干网进行招标，与华为竞争的是阿尔卡特与朗讯这两家光传输领域的领跑企业，而三家中只有一家会成为胜利者。本来华为的胜算并不大，转折点出现在KPN要求三家供应商将设备运到其实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰，竟然比阿尔卡特还要早！最后，华为如愿以偿地成为KPN荷兰全国传输网的唯一供应商。
另一个典型是英国电信(BT)的“21世纪网络”案例。要成为BT的供应商，必须通过耗时巨大且覆盖12个方面的认证体系，此前已经引进IBM的IPD(集成产品开发)及ISC(集成供应链)的华为原以为没有什么问题，结果竟被BT专家找出数处漏洞。面对不足，华为没有采用任何取巧的手段，而是针对BT所指出的不足，迅速进行了改进和调整。最后，终于在2005年底正式成为BT供应商，这一合同价值数十亿英镑。
正是这种脚踏实地，让华为无论在什么局势下都可以走得很稳健。
海外营销要靠“群众力量”
对于国内企业而言，海外市场初期是一片空白，要让这些陌生的客户认识并接受自己，“介绍人”是必不可少的一关。
华为在全球CDMA450系统设备的市场占有率高达60%，这是其与移动通讯业巨头高通合作的结果。当初欧洲移动市场主要采用GSM技术，国际通行的几个频段也早已被几家运营商占用，因此高通退求其次拿到了葡萄牙、德国、俄罗斯及瑞典等国的CDMA450频段。华为与高通一直有很好的合作关系，再加上一些优厚的条件，很快便拿下了这块大餐。
此外，华为也会通过摩托罗拉、西门子等合作伙伴的国际渠道来销售一些产品。在欧洲大陆以外，华为主要通过3COM向企业级市场销售其产品，而在欧洲则直接将自己的产品整合到西门子的解决方案中进行销售。
“群众力量”并不仅限于合作伙伴，当地政府的支持也具有非常重大的意义，因此华为的海外营销中也一直比较注重本地化。华为副总裁王良文介绍，现在华为在国外建立机构时都是派出管理人员后，在当地招收员工，以加快人员本地化，在当地真正扎下根来。华为荷兰公司的员工中有近半数都是当地人，而对于一些客户，他更需要的是策略上的帮助。
王良文对此深有体会，“海外市场也分好几种，比如非洲的一些发展中国家，它的通信网络比中国可能落后一、二十年；而欧美的一些发达国家，它的网络已经相当有规模了，目前面临一个业务停滞的状态。针对这两个市场，华为就采用了不同的策略，对于通信比中国落后的区域，比如中东、中亚和非洲，我们用国内经验扶植它；而在欧洲发达国家，我们主要推出宽带接入产品来帮助其拓展新业务。这样，针对两种不同的类型，抓住了两次机会，华为进入了90多个国家和地区。”
让“利润换市场”成为过去时
华为曾经在海外使用过这样一句广告语：“不同的只是价格”。这句话有两层意思，一是华为在竞争中以价格作为竞争力；二是华为的产品品质并不逊色于其他国际竞争对手。
由于华为主打的电信局端设备等产品本身利润相对较高，因此即使保持低价亦可以获取可观的利润。但要获得更大的发展机会，就必须做到通过技术、概念或者标准来换取市场，华为自然深谙此中的道理。任正非对此做过明确表示，“在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。”
事实证明华为的确如此做了。俄罗斯移动运营商SKYLINK就曾经表示，作为其CDMA450设备供应商，华为的价格并不是竞争者中最低的，落选的厂商中有人的报价只是华为的一半；而在入选英国电信的传输产品供应商时，华为的价格亦高于阿尔卡特。
在放弃价格战的同时，华为一直保持着较高的研发投入，即使在低谷期也控制在年销售额的10%以上，因此在技术上一直处于业界领先地位。尽管国内目前尚没有发放3G牌照，但华为在这个领域已经投入60亿元，研发人员接近五六千人，而且在美国、瑞典和俄罗斯设立研究所，招聘当地专家来拓展海外市场。截止2005年，华为的WCDMA产品拿到了11个商用局、CDMA2000拿到了10个商用局。华为在3G方面的研发起步比国外厂商晚了几年，华为选择跳过旧的R99标准直接进入更为先进的R4标准，因此而获得了半年以上的领先，为其在新增市场增加了强大的竞争力量。
