供应链与企业营销关系

供应链与企业营销关系（共8篇）

供应链与企业营销关系 篇1

企业竞争优势与供应链管理的关系

我们现在正在进入一个不仅仅是单个企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争的时代。在过去的几十年里，很多企业把供应链管理从一个毫不起眼的地位提升到了一个很高的战略层面。很多企业，如沃尔玛、戴尔，通过发展和利用高效率的供应链使自己占据了市场的主导地位。供应链管理作为现代企业管理的重要手段，连接供应商和销售商，降低了企业的成本，实现了产品的快速和及时的生产。供应链管理由于对环境具有较强的适应性和对资源具有较强的适应性和对资源具有较强的整合性，在提升企业竞争力方面也发挥了巨大的作用。本文将从供应链管理的基本思想和内容出发，阐述供应链与提高企业竞争优势之间的相互关系。

一．企业竞争优势

企业的竞争优势，是指企业在与同行业其他企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。

企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论做指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等的区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。

企业核心竞争力理论的迅速兴起也源于主流企业战略理论的缺憾。

基于以上的原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（Bernard H.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。

企业竞争力可以被看做企业持续发展、后续增长、资产增值和效益提高的能力。因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括5个方面：采用新技术的速度和技术改造的速度；新产品、新技术研究、开发的状况；劳动生产率的提高；产品的质量优势；综合成本的降低和各种开支的节约。此外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业的竞争力都有重要的作用。

可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于企业的某一个地方，而是充斥于企业研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现着知识的积累，对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；它是企业成员集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。

一般来说，企业的竞争优势主要具有以下特征：

1.顾客价值。竞争优势必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，这些价值创造活动既能得到顾客的认可，又可以被市场认可，从而为企业进入其他已知的或潜在的市场提供机会。

2.独特性。核心竞争力必须能够使企业的竞争力独树一帜，不被竞争对手轻易模仿。

3.延展性。核心竞争力是企业满足市场潜在需求，进行企业产品、服务创新的根源，它可以保证企业的竞争优势得以长期持续。

4.集成性。核心竞争力是一个能力约束集，它由企业内部的各项子能力、资源、知识等进行综合应用于转化而来，不同的能力组合形成不同的核心竞争力，并且无法将其从企业内部资源中单独剥离出来。

企业竞争优势的构成如下：

1.资源层。核心竞争力的基础，包括物力资源、人力资源、关系资源、企业文化资源、组织资源等。

2.能力层，即企业运用资源的才能和本领。

3.竞争能力层，是业务单位内部的一系列能力和技能，包括营销能力、创新能力、管理能力等。

4.核心能力层，跨越了战略业务单位的边界，是广泛分布于组织内部能力的集合。从核心竞争力的构成层次看，核心资源是基础，核心能力是关键，核心资源经由核心能力的整合产生核心产品（包括有形产品和无形服务），核心产品是核心竞争力的市场体现，是满足客户需求的价值体现。可以从这几个层次分别考虑如何提高企业的核心竞争力。

二．供应链管理的思想

供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。供应链管理的产生式对传统管理方式的巨大变革，作为供应链上的成员企业，不仅要管理号本企业内部的业务事项，还要处理好与上游、下游伙伴间的关系。构成供应链的目的就是为了增强单个企业在市场上的竞争力，以获得更多的市场优势。

1.供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。

2.供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。

3.供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。

三．供应链管理对企业竞争优势的影响

供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。

1.降低库存量

供应链管理可以有效地减少成员之间的重复工作，剔除流程的多余步骤，使供应链流程

低成本、高效化。此外，通过建立公共的电子数据交换系统，既可以减少因信息交换不充分而带来的信息扭曲，又可以使成员间实现全流程无缝作业，大大提高工作效率，减少失误。供应链管理通过对组织内部业务流程的重组，链上各成员建立战略合作伙伴关系，实现物资通畅，信息共享，从而有效地消除不确定性，减少各环节的库存数量和多余人员。

2.为决策人员提供服务

供应链管理的优点体现在：分析供应链中不确定性因素，确定库存量，制定订货政策，优化投资，评估各方案以选择其中最有利的方案，评价不同环节对供应链运行中对库存和服务政策的不同影响，通过协调提高整体效益。

3.改善企业与企业之间的关系

供应链管理使企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。它强调核心企业通过和其上、下游企业之间建立的战略伙伴关系，使每一个企业都发挥自己的优势，达到“共赢”的目的。这一竞争方式将会改变企业的组织结构、管理机制、企业文化以及企业与企业之间的关系。

4.提高服务质量，刺激消费需求

供应链通过企业内外部之间的协调与合作，大大缩短了产品的生命周期，把适销对路的产品及时送到消费者手中。供应链管理还使物流服务系列化，在储存、运输、流通、加工等服务的基础上，新增了市场调查与预测、配送、物流咨询、教育培训等项目。快速、优质的服务可塑造良好的企业形象，提高消费者的满意度，提高产品的市场占有份额。

5.实现供求的良好结合供应链把供应商、生产商、销售商紧密结合在一起，并使它们协调、优化，使企业与企业之间形成和谐的关系，使产品、信息的流通渠道最短，进而可以使消费者的需求信息沿供应链逆向迅速地、准确地反馈到销售商、生产商、供应商。它们据此做出正确的决策，保证供求的良好结合。

综上所述，供应链管理使企业相关企业间形成了一个融会贯通的网络整体，加速了产品从生产到消费的过程，缩短了产销周期，使企业可以对市场需求变化作出快速反应，大大增强供应链企业的市场竞争能力。

四．实施供应链管理的措施

1.处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。

2.企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在JIT生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。

业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。（1）业务的合并和精简。有些业务在供应链的环境下是不必要的，比如：很多基于JIT生产的企业就裁减了采购部门，因为原材料是由供应商直接送到车间。同时仓储部门的规模也锐减，在JIT下是尽可能地减少库存的。（2）业务的裂变。由于供应链对企业客户响应要求的提高，很多企业专门成立了物流部门，负责供

应商管理、原料和产品的存储以及运输。这样基于供应链的物流部门的产生，提高了生产的效率和响应速度。（3）业务外包。企业业务的外包有利于企业将效率不高的部门分离出来，以集中精力发挥企业的核心竞争力。由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司，以减少成本，提高效率。业务外包要注意的问题是要有有效的方法对外包进行评价。另一方面的问题是企业不能过分依赖承接外包的业务的公司。

供应链与企业营销关系 篇2

一、企业营销管理创新的必要性

(一)传统渠道链的内在缺陷

传统的营销为金字塔形状,塔顶为制造商,塔底为消费者。企业按照塔顶——塔底的顺序对渠道进行顺向构建。也就意味着是区域总代理——一级批发——零售——消费者。这一模式存在极大的弊端:其一,从对渠道的控制力度来讲,上游企业存在其层次的下降控制力度变弱,无法有效的执行制造企业预定的销售策略;其二,市场的实际情况难以通过单项式的模式予以反馈;其三,难以有效的管理渠道的参与性,也就意味着其主动性较低,成员之间极为松散,缺乏必要的协同合作,利益难以协调。上述内在的缺陷难以克服,所以整个供应渠道的实效性较低,难以高效发挥作用。

(二)新竞争模式的外在压力

随着信息技术的发展,经济全球化的趋势不可逆转,企业将会面对来自全球同行的竞争,竞争模式对比以前发生很大的转变。一方面,消费者在获取产品和服务的方式上更加多样化,也就意味着企业有流失顾客的风险和可能,将会在更大的范围内进行价格战。企业不仅要把消费者个性化的消费需求满足之外,还应该在价格上比竞争对手更加有优势。上游企业和下游企业必须依托广泛的写作以获得广泛的利益。也就意味着企业之间的商品竞争时代一去不复返,转而进行供应链之间的竞争。另一方面,自从我国加入世贸组织之后,国际企业越来越多的进入内地,甚至有的企业之间在内地开办工厂,正如国内经济学家张维迎所言:我国的竞争优势不再是国内企业的竞争优势。其他国家的企业在国内也享有和本土企业一样甚至更优惠的政策。

(三)竞争力和利润的新源头

很多企业竞争的主要手段为促销——降低销售价格,以牺牲利益为代价参与市场竞争,导致过度压榨成本,缩小进一步降低成本的空间,但是除了生产之外,当前的流通渠道成本不断提升,这将成为企业压缩总成本的又一领域,不仅能够增加企业利润,同时还能够保障企业竞争优势的显著提升。

二、基于供应链的企业营销创新管理的内容

随着信息系统的优化以及物流行业获得更大的发展,流通过程中交换信息以及库存等成本不断降低,为创新营销待定坚实的基础。基于供应链管理的角度而言,创新营销管理主要由以下几方面组成。

(一)创新渠道组织结构

由于传统的和营销渠道在新的历史背景下具有极大的缺陷,因此必须变革营销组织结构。秉承优化供应链的思想,把原有内容中的没有增值的部分消除,精简环节,进一步压缩销售开支,提升企业盈利空间。优化供应链是今后企业、分销商等获取并提升经济效益的关键领域。对整个渠道进行优化同样需要对营销网络、物流网络等等进行整合。依托物联网,有机结合销售产品、控制物流、沟通信息、意见反馈等等,用电子分销形式代替传统的分销模式,依托电子商务把传统渠道中导致运作低效的因素予以解决,以期望用最少的花费以及最优的渠道保障企业的正常运作。

(二)创新渠道成员关系

以前渠道模式中各个企业仅仅优化对内环节,供应和销售之间关系难以协调,企业获取的利润为收入和成本之差,在采购上的花费越低,企业获取的利润越高。但是在新的历史背景下,供应链之间的竞争围绕产品的竞争展开,要是顾客不认可产品,那么就会淘汰位于供应链上的所有产品。所以对所有成员而言,我们应该打破低价进货获取更多经济效益的思想,向成员之间整体性利润提升模式上进发,有机结合成员之前的和新竞争力,杜绝环节上的摩擦,然后向利润分享上转化,保障渠道具有较强的竞争力。

企业需要高度集成信息共享、科学决策等,均衡化生产和流通,保障单位时间内的成本最低。也就意味着,位于渠道内的的成员之间应该对相互的生产能力、顺序、计划等加以了解,然后以此为基础进行科学的配合。麦肯锡公司提出“IDosely coupled Process”管理方法,即企业对每一个有业务来往企业的缺点和优点清楚的了解,然后把节点工作分配给最合适的伙伴,然后把产品的要求等向伙伴清楚的传达,但是也要赋予伙伴一定的自由度,对其资源进行科学的调配,降低不必要的资金突入。

(三)创新渠道管理模式

为了保障适应新的竞争环境,需要把流通交易中的成本进一步降低,企业依托自身的实际情况,创新渠道管理模式,以保障在新的环境和企业之间保障相互的平衡。下文中详细介绍供选择的渠道管理模式。

所谓的核心依附性指的是中心为企业,其他企业依附在自身企业周围,位于核心的企业需要有计划的调节整个渠道,国外有一些以技术见长的企业或者跨国零售企业使用的渠道控制方式便是这种;所谓的强强联合型指的是以两个及以上企业为基础,实现强强联合,互惠互赢;所谓的共生网络性企业具有较强的柔性管理,其合作企业具有较强的自主权,能够把专门的产品和服务向利益团体提供,这种形式也具有较强的优势:便捷灵活,把多个单位有效的联合成为具有较强实力的利益团体,实现优化配置渠道资源的目的。

三、逆向营销渠道的构建

(一)逆向渠道的涵义

营销渠道的逆向方式指的是企业在思考建设整个渠道的过程中,让处于渠道底端的顾客进行选择,属于反向选择模式,首先营销零销商,提升销售规模,当规模足够大的时候,进一步向上游企业进行选择,在企业营销体系中纳入有实力的或者业务上有直接往来的企业。这种模式不仅符合企业开拓新的市场或者刚刚成立的企业,同时对现有的企业也极为适合,能够实现渠道的有效调整。

(二)逆向渠道的创新

其一,创造最大的经济效益是这种渠道模式的主要目的,也就是这种渠道为拉动需求型。因此建设渠道的基础为遴选经销商以及全过程控制,下移市场重心,把一级经销商在渠道中扮演的角色进一步弱化,强化二级经销商,终端商是企业之间竞争的关键。其二,从整体上优化渠道以保障长远化成员利益。成员不仅仅具有交易关系,其更重要的关系为联盟和伙伴,保障更加积极的发挥作用,保障营销目标也就是消费者更加满意,实现最有效的市场覆盖。其三,进行逆向渠道模式,终端市场不仅可以销售产品,还能够宣传企业的文化。

(三)逆向渠道的实施

1、以顾客为中心、贴近实时需求。建设渠道的最终目的为促进消费者在一定的时间、空间购买自己有能力购买的商品,也就是保障商品具有经济性和便利性。为了保障商品重生产到零售终端花费的时间最低,保障顾客更有购买的欲望,企业应该依托顾客、商品等的实际情况制定商品的自由度和选择度,向中间商或者零售商供货,保障市场的需求得到满足,而不是仅仅依托传统的广告形式拉动需求。

2、管理客户关系、培育忠诚顾客。首先企业应该以经销商为主体,把客户关系管理系统很好的建立健全,分类管理现有的经销商,提高对其管理的能力和水平,保障及时获取反馈信息,以此为基础健全包括总经销商在内的所有经销商的档案,以经销商为网络,对市场和客户进行全方位的管理,实现系统化、现代化、专业化的掌控。不仅如此,作为企业还应该致力于建立健全有效的搜索信息机制,保障包括市场反馈信息等多种信息快速的响应和处理,为营销策略的制定和执行奠定良好的基础。

3、以市场终端为中心,控制零售环节。以市场的实际需求为基础,在全覆盖市场目标的引导下有选择的制定基层经销商,优先选择经销商向广大的零售商供货,最终实现商品的消费者流通。不仅如此,还应该根据外部的竞争环境,缩减纵向销售渠道,保障渠道的弹性优势。强化控制各级经销商,尤其是供货商层面的控制更应该持续强化,保障在一定时间内的稳定合作,最终掌握市场主动权。

四、结束语

在新的历史背景下,国家经济已然进入“新常态”,要想保障企业获得更高的经济效益,提升整体竞争力,在重视人才的基础上,依托供应链,打造全新的企业营销模式,不断对其创新和深化管理,保障企业具有强大的市场影响力,拓宽市场营销渠道,保障企业在市场中具有超然地位。随着国家不断深化市场经济体制,我们必须对此有清醒的认识,以保障利益团体经济效益的获取。

摘要：传统供应链存在的缺陷以及新竞争模式的出现导致企业必须创新营销管理,以此为基础获得新的竞争优势和经济效益。笔者在本文中依托供应链管理,从创新组织、成员以及管理三方面着手,提出基于供应链的渠道构建逆向模式,以实现最大的成员利益和最优的渠道系统,以便于有效的覆盖市场,提升企业的竞争优势和经济效益。

关键词：供应链,营销管理,创新

参考文献

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[4]叶琳娜,沈文伟,何雪梅,张露华,何强.电脑校园店营销组合探讨——基于北师大市场调查[J].中国市场.2011(28)

供应链与企业营销关系 篇3

摘要：在交易费用理论和规模经济理论的基础上，文章提出了供应链整合、企业规模和绩效的关系假说。通过我国沪深两市A股上市公司2007年～2013年的数据，验证了这些假说。研究结果表明：供应链整合能够有效促进企业绩效，但是企业规模过大会抑制供应链整合对企业绩效产生的作用。企业在经营过程中，要注意保持合理的规模，发挥供应链整合的优势。

关键词：供应链整合；企业绩效；企业规模；情境；调节

一、 理论基础

1. 交易费用理论。所谓交易费用是指，为了完成市场的各项交易，而必须发生的各项费用之总和（Coase，1937）。交易费用理论属于新制度经济学范畴，其将企业视为一个治理结构。企业和市场都是一种治理结构，具体使用哪种结构则取决于交易费用的高低。

交易费用理论的基本逻辑是，如果在交易过程中发生的各项费用（监督成本、绩效评价成本等）比较低的话，那么经济主体则更倾向于市场机制；反之，则更倾向于内部组织机制。企业本身比市场拥有更强大的控制和监督机制（Anderson & Oliver，1987；Eisenhardt，1985），所以企业能更好地进行监督，来消除机会主义行为，也能更好地来解决不确定性带来的问题。虽然交易费用理论是选择市场交易与企业组织，但是从交易费用理论出发产生了很多种机制，有正式形式，也有非正式形式。供应链整合正是这样一种非正式的形式。

2. 规模经济理论。规模经济理论是经济学的基础理论之一。它研究了是否应该鼓励大规模企业存在，企业规模与运作效率的关系以及最佳经济规模等问题（Stigler，1958）。所谓规模经济是指，在既定的技术水平下，在一定范围的产量下，随着生产规模的不断扩大，每个单位产品的成本是不断递减的（Krugman，1980）。

莱宾斯坦对规模经济理论进行了深入探讨，提出了效率观点。他指出，大企业面临的外部竞争压力不大，内部组织结构复杂，机构庞大，企业内部必然会出现许多制度上的弊端，导致无法实现企业利润最大化和费用最小化的目标，资源配置效率低下，这也就是所谓的“X非效率”，或者称之为“大企业病”（Leibenstein，1966）。

二、 文献综述与研究假设

1. 供应链整合与企业绩效的关系。衡量企业绩效的方法有很多，如：资产收益率，市场份额，每股收益等等。但是期间费用和营业利润率是最为直接的衡量方法（Dehning， Richardson & Zmud，2007；王冬梅、吕本富，2010）。供应链整合，首先能够实现费用的降低，从而带来利润率的上升。

（1）期间费用。通过供应链整合，企业可以将其自身不擅长的物流活动外包给其他企业，这样企业就能专注于做自身擅长的领域，降低了物流成本。按照现行的企业会计准则，这些计入“销售费用”。通过供应链整合，可以减少由于信息沟通不顺利而导致的损失。为组织和管理经营活动而发生的费用计入“管理费用”。因此信息成本要计入“管理费用”。供应链整合使企业之间的资金流更为顺畅，信息沟通也更加频繁，这可以扩大企业的信用规模，加快企业资金的周转，提升企业的融资能力，从而降低企业的资本成本。资本成本应该计入“财务费用”。从上面的分析可以看出，供应链整合有助于企业管理费用，销售费用和财务费用的减少。我国财务会计实践中，在财务报表中将它们结转到期间费用中。因此，可以提出：

假设1：供应链整合有助于企业降低其期间费用率。

（2）营业利润率。根据营业利润率的定义，营业利润率=营业利润÷营业收入，再根据营业利润的定义，可以变为，销售毛利率减去期间费用率。由上面的公式可以知道，影响营业利润率的主要因素是销售毛利率和期间费用率。根据假设1的内容，期间费用率是下降的。因此接下来，要判断在供应链整合的过程中，销售毛利率的变动情况。

企业在进行供应链整合的过程中，会与供应商有更加紧密的合作关系。在构建伙伴关系的时候，随着联系更加频繁，双方之间的信任关系会加强，企业采购货物的批次数量会上升，因此供应商也会给企业更高的销货折扣，因此通过供应链整合，企业能够降低自身的采购成本。这会导致营业成本的降低。同时，企业进行供应链整合时，会关注内部整合，会对企业内部业务流程重组，不同部门之间的沟通联系会更加频繁。通过这种联系，企业生产部门间会对生产情况有着实时的掌控，这样会减少对原材料的消耗，也会导致营业成本的降低。因此企业的销售毛利率会增加。因此，可以得到：

假设2：供应链整合有助于企业提升其营业利润率。

2. 企业规模的调节作用分析。现有研究大致趋向于研究企业规模对供应链整合的效果，尤其是对供应商整合的影响，还有大量研究讨论企业规模对企业绩效，产品研发创新等的影响，但这些研究没有得到一致的结论。结合规模经济理论，规模过大会给企业绩效带来负面作用。本文的研究对象是上市公司。上市公司的一个特点是都具有了足够的规模。

第一、规模大的企业拥有更多可以支配的资源（Boyer et al.，1996）。因此这些企业在使用这些资源来构建其供应链战略合作伙伴关系时有更大的柔性，而小企业却没有和大企业同等程度的柔性。因此，为了实现一定的经济目标，大企业可以靠大量的资源投入，也可以依赖供应链整合。大企业选择的途径与方法是多种多样的。而小企业不同，小企业可以利用的资源数量比较少，为了实现既定的目标，只能依赖外在的资源，依靠供应链整合来完成。因此，与大企业相比，供应链整合对小企业起到了更大的作用。

第二，大企业的组织结构多为高耸型，管理层级过多，官僚化现象严重，企业高层对下属的管控能力下降，高层的意志要传达到基层，并在企业广泛实施需要经过一个很长的时间。同时，随着企业规模的扩大，战略实施难度有随之加大，实施供应链整合战略的效果很难在短期体现出来。对小企业而言，他们的组织结构更为扁平，管理层级更少，能够更为灵活地应对外在环境的变化。因此，与大企业相比，在面临供应链整合的背景中，小企业及其全体员工能够更为迅速和快捷地做出反应，能够更加积极有效地利用组织结构的便利，来显示出供应链整合的优势。因此，供应链整合会给小企业带来更大的经济利益。

综上，可以提出以下假设：

假设3：企业规模对供应链整合与企业盈利能力的关系存在反向调节效应。

假设3a：企业规模调节了供应链整合与企业期间费用率的作用关系。与大企业相比，供应链整合使得小规模企业降低的期间费用率更多；

假设3b：企业规模调节了供应链整合与企业营业利润率的作用关系。与大企业相比，供应链整合使得小规模企业增加的营业利润率更多。

三、 研究样本、变量和模型

1. 研究样本与数据来源。本文选取2007年～2013年在沪、深两市A股上市的所有制造业上市公司为研究对象。为了保证样本选择的合理性，删除了在2007年以后上市的公司样本。

本文所采用的数据均来自于巨潮资讯网下载的上市公司年度财务报表，其中有关供应链整合的数据是经人工收集整理而成。有关公司治理层面上的数据来自于国内权威数据库：CSMAR和WIND。通过上述筛选步骤，本文最终得到了2007年～2013年间的面板数据样本，再用STATA软件进行处理。

2. 研究变量。

（1）被解释变量。期间费用率可以由期间费用除以营业收入算出。营业利润率可以通过营业利润除以营业收入算出。

（2）解释变量。本文采用上市公司前五大供应商采购额比例与前五大客户销售额比例的乘积来度量供应链整合。首先在巨潮资讯网下载所有样本公司的年度报告，然后依次在所有公司的各份年度报告中寻找“前五大供应商采购额比例”和“前五大客户销售额比例”的数据，并手工记录下来。

（3）调节变量。企业规模是根据生产经营能力对企业的分类，它可以度量企业的生产能力。因此本文采用“年末从业人员数”作为企业规模衡量的标准。

（4）其他控制变量。为了避免研究个体差异造成的影响，根据研究中的普遍做法，本文还控制以下变量。

股权集中度。企业的全部股东因持股比例的差异会表现出一种股权集中或分散的状态，用某种方式将这种状态进行数量化描述，得到的指标就称之为股权集中度。本文采用前五大股东持股比例这个指标来测量股权集中率。

董事会规模，即董事会成员数量。董事会规模与董事会运作效率密切相关，也会对供应链整合的效果产生影响。

独立董事比例，即指独立董事人数与企业董事会总人数的比。独立董事比例提高将有助于董事会发挥监督职能，从而也会对供应链整合的效果产生影响。

资产负债率。资产负债率的计算方式是企业的总负债除以总资产。资产负债率的差异会导致供应链整合效果的不同，因此需要在研究过程中控制这个变量。

企业上市年龄。在面对供应链整合所带来的环境变化过程中，企业需要面临着更大的风险。企业上市时间的长短代表着企业资历的不同，也意味着企业掌控风险能力的差异。因此企业上市年龄的差异也会导致效果的差异。

本文还在模型中添加了年度和行业虚拟变量。

3. 研究模型。为了检验本文的假设，本文设定如下待检验的回归模型：

（1）模型一：主效应检测模型。

Performancei，t=？茁0+？茁1integrationi，t+？茁2scalei，t+？茁3concentrationi，t+？茁4boardi，t+？茁5independenti，t+？茁6ratei，t+？茁7agei，t+？着

（2）模型二：企业规模调节效应检测模型。

Performancei，t=？茁0+？茁1integrationi，t+？茁2scalei，t+？茁3concentr-ationi，t+？茁4boardi，t+？茁5independenti，t+？茁6ratei，t+？茁7agei，t+？茁8integr-ation×scalei，t+？着

其中，企业财务绩效Performancei， t是所有模型的被解释变量，代表第i家企业在第t期的财务绩效。根据关注财务绩效指标的不同，每个模型又可以拆分为三个模型，其中企业财务绩效分别用期间费用率，营业利润率和销售净利率来代表。Integrationi是解释变量，表示第i家企业在第t期供应链的整合程度。调节变量是企业规模（Scale），用其与解释变量相乘的交叉项代表。其余的是控制变量：包括股权集中度（Concentration）、董事会规模（Board）、独立董事比例（Independent）、企业资产负债率（Rate）、企业上市年龄（Age）。本文还在模型中添加了年度和行业虚拟变量。

四、 数据分析

1. 描述性统计分析。通过对本文所有研究变量的描述性统计分析，可知被解释变量和解释变量标准差比较大，即取值差异比较大。变量之间的相关系数都相对比较小。因此不存在多重共线性的问题。供应链整合与财务绩效指标相关系数都显著相关。

2. 回归分析。表1列示了回归模型的结果。所有模型的F值都是显著的，这说明在这些模型中所有解释变量是整体显著的，模型具有足够的总体解释力。

（1）主效应分析。模型（1）和模型（4）是研究的基准模型，只放入研究模型中所有的控制变量。在模型（2）的检验中，期间费用率为被解释变量，以供应链整合作为解释变量进行回归。模型的检验结果显示，供应链整合与期间费用率是显著的负相关。供应链整合越高，企业的期间费用率越低，从而假设1得到了支持。在模型（5）的检验中，研究的被解释变量是营业利润率，以供应链整合作为解释变量进行回归。模型的回归结果显示，供应链整合与营业利润率是显著的正相关关系。供应链整合越高，企业的营业利润率越高，从而假设2也得到了支持。

（2）调节效应分析。模型（3）检验了企业规模对供应链整合与期间费用率之间关系的调节作用。回归结果显示，供应链整合与期间费用率是显著负相关关系，同时供应链整合与企业规模的交互项与期间费用率是显著正相关关系。从而假设3（a）得到了验证。由于受到企业规模的影响，供应链整合给大规模企业带来期间费用率的下降要比小规模企业更少。模型（6）检验了企业规模对供应链整合与营业利润率之间关系的调节作用。回归结果显示，供应链整合与营业利润率是显著正相关关系，同时供应链整合与企业规模的交互项与营业利润率是显著负相关关系。从而假设3（b）得到了验证。由于受到企业规模的影响，供应链整合给大规模企业提升营业利润率的幅度要比小规模企业更少。本文提出的假设全部得到了检验。

五、 结论与启示

通过上市公司数据的回归结果，可以充分表明：（1）供应链整合有助于企业期间费用率的降低，同时也促进了销售利润率的提升；（2）企业规模调节了供应链整合与企业绩效的关系。企业规模越大，供应链整合给企业绩效带来的作用没有那么明显。

因此企业在经营过程中，要有意识进行供应链整合，培养与供应商和客户的良好关系；于此同时，企业要注意适度的发展规模，不能把整个规模弄得过大，应该在企业自身能够合理驾驭的范围之内。

参考文献：

[1] Anderson， E.， & Oliver， R.L.Perspectives on behavior-based versus outcome-based salesforce control systems[J].the Journal of Marketing，1987：76-88.

[2] Christopher， M. The agile supply chain - Competing in volatile markets[J].Industrial Marketing Management，2000：37-44.

[3] Christopher， M. Logistics and supply chain management： creating value-adding networks [M].Pearson education，2005.

[4] Coase， R. H. The nature of the firm [J].economica，1937：386-405.

[5] 王冬梅，吕本富.供应链管理对企业财务绩效的影响研究[J].管理评论，2010，（1）：94-104.

[6] Stigler， G.J.Economies of Scale [J].JL & Econ.，1958：54.

基金项目：上海财经大学研究生创新计划项目科研创新基金（项目号：CXJJ-2013-347，2013110587）。

作者简介：孙元欣（1955-），男，汉族，江苏省吴江市人，上海财经大学自贸区研究院教授、博士生导师，研究方向为自贸区负面清单；杨汝梁（1982-），男，汉族，江西省萍乡市人，上海财经大学国际工商管理学院博士生，研究方向为供应链管理。

供应链与企业营销关系 篇4

[摘 要]广告策划的具体含义是根据企业基本营销计划和详细广告目标等信息作为基础，之后在进行系统市场调查的基础上实施与市场情况适应、与企业生产产品状态适应、与相关消费者群体适应的一种科学有效的企业市场营销广告计划方案，通过对上述情况了解之后再进行任务实施和检验操作以至为企业提供优质广告策划服务。以下是对广告策划与企业营销策划之间关系的具体分析。

[关键词]广告策划；营销；关系；

引言

企业的市场营销活动主要包括市场调查研究、选择目标市场、进行产品开发、制定销售策略等内容。上述活动可以概括为确定目标市场和制定市场营销组合策略，从而实现企业的营销目标。广告是从市场营销环境分析出发，服从于和服务于企业的营销目标，作为市场营销组合的促销策略的因素之一而存在和发生作用的。因而，广告策划是营销策划的重要组成部分，它必须与企业营销策划的总体要求适应，为实现企业的营销目标服务，并与企业的市场、产品、价格、渠道、促销等营销策略保持协调一致。服务于企业营销

1.企业市场营销广告策划基本原则分析

我们应该了解到，企业市场营销广告策划具有一定的产品创新性和产品宣传新颖性和产品针对性等特点，所以我们要在进行企业市场营销的过程中依照原则办事，企业市场营销广告策划的基本原则包括以下几点：

（1） 企业市场营销广告策划基本原则之真实性原则。产品信息真实是进行有效产品广告策划的基础，只有保证产品广告策划具有一定真实性才能在一定程度上使得企业生产效益和经营效益有提升以至达到应得市场机会，做好企业产品广告策划工作会在获得消费者共同信任度的同时也会增加企业知名度和产品知名度等。我们通常所说的真实性原则主要包括企业经营理念和创作艺术两个方面，就相关经营理念角度而言，企业产品广告策划能够有效传递产品单方面基本信息，所以我们不能只是选出产品优点，还应该为广大消费者群体提供产品双面信息，将企业产品优异方面和劣质方面都要告知消费者群体。另外需要注意的一点是，创作艺术是企业营销广告策划中的重要环节和组成部分，要求企业市场营销广告策划要把握好产品宣传内容和产品宣传形式，之后也要权衡好产品艺术性和产品真实性之间的关系，我们要对产品真实性宣传模式有着深刻认知，因为产品艺术性宣传是以产品真实性为主基础和施行动力的。但是，换个角度而言，企业产品市场营销广告策划必然要借助艺术来完成产品广告策划和产品广告设计，假设在进行企业产品市场营销广告策划中并没有适时引入艺术广告表现形式加以广告设计，所播出的产品广告必然会毫无视觉感和冲击感以及创新感，其也不会引起消费者关注。

（2）企业市场营销广告策划基本原则之创新性原则和心理原则。一般而言，企业市场营销广告策划是一种形象工程和表象宣传模式，企业市场营销广告策划创新性原则主要包括品牌形象和对应企业形象两种。但是如何使得品牌形象深入人心、使得企业形象标新立异是当前我们所需考虑的主要问题之一。创新原则还要求企业产品市场营销广

告策划要立意新颖，在尊重产品真实性的基础上给广大消费者群体留下较为深刻的产品印象。企业市场营销广告要想激起消费者消费欲望，我们就要在企业市场营销广告策划中要依靠相应心理原则加以广告策划指导，因为科学有效的广告策划是依靠市场营销广告策划心理学法则来完成指定和具体策划的。

（3）企业市场营销广告策划基本原则之效益原则。企业产品市场营销广告策划的根本性目的.就是追求企业根本经济效益，如果没有效益何谈广告策划，也就说无论广告策划做的再新颖、再出众，其也不会成为企业市场营销中一项成功的广告策划。表面效益策略不但不能吸引顾客，还极有可能造成信任危机，同时也会在一定程度上对企业效益和企业对外影响力造成威胁，此时企业产品营销广告策划方案就不会达到预期理想效果，所以更无企业经济效益可言。我们通常所说的效益主要包括基本经济效益和对应社会效益两种，企业产品营销广告策划基本方针是要对企业产品销售产生明显效果，并在此基础上要对树立相关产品形象和树立企业形象等起到一定推动作用，企业产品市场影响广告策划效果主要涵盖近期广告策划效果和远期广告策划效果两种。

2.广告策划与企业营销策划的关系分析和探究

2.1 广告策划手段能够有效反应企业市场营销策划基本意图

（1）企业产品市场营销策略所应用的销售市场不同，其对企业产品市场营销广告和相应产品的期望及要求等都存在着较大差异，同时企业产品结构能力和以往企业理解能力都会发生较大变化，在进行具体广告策划的过程中，应该充分考虑和认识到上述需求差别和相关市场差别等，假设进行广告宣传时对单独消费个体进行大型家庭产品宣传，这对于消费者自身而言是一种极大浪费，针对此种市场差异状况，应该根据单独消费者个体自身特点进行产品研发和产品广告策划和广告宣传等。

（2）特别需要注意的一点就是，进广告策划时要尽量反映出市场差异性，同时也要按照市场差异性现状来进行产品研发和广告策划，在生产产品和进行相应广告策划时应体现出产品人文关怀的主要特性和原则。新型产品上市之前，要逐渐市场空隙，以此为前提挖掘市场潜力，广告策划工作要协助企业生产宣传流程共同运作，将市场商机成功转化为企业经济效益。

2.2 优秀企业产品市场营销广告策划能够有效反映出企业产品基本价格特点。

此条中首要一点就是要做到在进行具体广告策划时要体现企业价格产品市场档次，假设市场中某一类商品能够正确体现出消费群体身份的高档产品，但是在广告中却有物美价廉之词时，这样就大大降低了企业产品的贵重感和档次度，其会在模糊企业产品档次的同时也会模糊了消费者消费档次和消费层次。还需要了解到，广告策划要以体现企业产品观念价格为主，换一个角度而言就是要使得相关产品消费者自身意识到此类商品符合标价，即默认价格是较为合理的。

3.结语

综上所述，企业市场营销广告策划是一种形象工程和表象宣传模式，企业市场营销广告策划创新性原则主要包括品牌形象和对应企业形象两种，我们应在进行广告策划时摒弃表面策略观念，表面效益策略不但不能吸引顾客，还极有可能造成信任危机，同时也会在一定程度上对企业效益和企业对外影响力造成威胁，所以进行具体广告策划时要体现企业价格产品市场档次，之后在此基础上反映出市场差异性，产品信息真实是进行有效产品广告策划的基础，广告策划要使得品牌形象深入人心、使得企业形象标新立异，这有这样才能在增加企业经济效益的基础上也会为广大消费者提供良好消费空间和消费体验。

参考文献

[1]段知力.探析案例式教学在广告策划与创意课程中的应用[J].美术教育研究，，04：79-80.

[2]沈维梅，高峰.论“工作室化”教学法在“广告策划与创意”课程中的应用[J].荆楚理工学院学报，2014，03：93-96.

供应链与企业营销关系 篇5

论文题目： 学 号：姓 名：专 业：指导教师：

毕业论文

（专 科）

供应链条件下的企业客户关系管理分析

1023001407583 吴 萌

工商管理 于洪成

摘 要：由于企业生产的产品同质化越来越严重等原因，导致企业的竞争越来越激烈，相关经验表明，建立以客户需求为中心的、面向供应链的客户关系管理是企业获得竞争优势的源泉，主要探讨了供应链与客户关系管理的关系，提出了构建客户关系管理的方法与原则。

关键词：供应链管理;客户关系管理;方法

目 录

摘要‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 1 关键词‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 1 目录 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥2 1.客户关系管理概述‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3 2 供应链管理中的客户关系管理‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3 2.1 供应链管理与客户关系管理的关系‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3 2.1 供应链管理与客户关系管理的关系‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3 2.2 基于供应链的企业客户关系管理分析‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3 2.2 基于供应链的企业客户关系管理分析‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3 3.供应链条件下企业客户关系管理的目标‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3 4.客户关系管理系统的构建原则‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3 4.1 将客户与供应链链接起来‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 3 4.2 帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥2 4.3 倾听市场的需求信息, 及时传达给整条供应链‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 4 4.4 全面管理企业与客户发生的各种关系‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥4 4.5 使企业与客户有一种互动式关系, 促进企业与外界的沟通‥‥‥‥‥‥5 参考文献 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 6 





供应链条件下的企业客户关系管理分析.客户关系管理概述

客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。客户关系管理的目的是从以一定的让利笼络新顾客转向想方设法留住已有顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种短期交易转向开发顾客的终生价值。总之，客户关系管理的目的是从顾客利益和企业利益两个方面实现客户关系价值的最大化。客户关系管理也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它适用于企业的市场营销、服务等与客户相关的领域。通过为企业的销售、市场和客户服务等方面的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，提高运用信息服务客户的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的一对一关系，从而使企业能够提供更加快捷周到的优质服务，提高客户满意度，吸引更多客户，增加营业额。

供应链管理中的客户关系管理

供应链管理是指对由客户的需求开始，从产品设计、原材料供应、零部件、生产制造商、批发商、零售商、服务等环节，直到把产品送到最终客户的各项制造和商业活动进行设计、规划和控制，从而提高供应链各个成员的效率和效益。

任何企业和个人都可以在供应链上找到自己的位置，而这个位置也基本上 反映了其所处的生态环境。由于目前市场竞争激烈，经济和客户需求的不确定性增加，任何企业都不可能脱离供应链独立存在，因此供应链条件下的客户关系管理已经成为现代企业经营管理的核心部分，成为企业竞争力的决定因素。

在经济全球一体化的趋势愈来愈明显的情况下，企业竞争的方式已经变成一条供应链与另一条供应链的竞争，从而创建了一个完整的价值传递系统。因此在传递价值需求上，最终目标是关注客户的需求，提高客户关系的管理能力。

2.1 供应链管理与客户关系管理的关系

供应链管理与客户关系管理最大的共同点是都十分重视客户。目前，所有的企业都必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链应从客户开始到客户结束。为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理。他以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的生产计划，然后再进行生产，从而达到满足客户需求、提高客户满意度的目的，最终使企业生产出来的产品转化为利润。在这里企业必须要走可持续发展的道路，对产品有合理的定价和合理的利润空间，对客户负责，把合适的产品卖给合适的客户，只有适合企业或者消费者需求的产品才是好产品。

供应链管理思想也由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的的“拉式”供应链管理，也就是更加重视客户。它的精髓表现在：以客户的需求为大前提，通过供应链内各企业紧密合作，有效地为顾客创造更多的附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。客户关系管理主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。应用CRM系统的企业一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对企业业务流程的重组降低企业成本。因此，客户关系管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一种手段。客户关系管理帮助企业最大限度的利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。因此，客户关系管理是供应链管理与外部客户打交道的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一道智能的过滤网，同时又提供了一个统一高效的平台，两者应该形成一个无缝的闭环系统。

2.2 基于供应链的企业客户关系管理分析

现在的客户不仅对产品质量，而且对服务的要求越来越高，在商品同质化越来越严重的情况下，要让自己的商品区别于其它的商品，客户难以从技术上加以区别的，要让自己的商品区别于其他竞争者，就要给产品增值。客户关系管理就是能够通过独特的创意和细节的改进，让有限的资源尽可能发挥更大的价值，是产品增值的首要源泉。

客户服务应该是多方位的，准时送货、售后支持等都属于客户服务的范畴。产品只有在正确的时间和在被要求的地点到达了客户手中，这个产品才具有价值。认识到了客户服务的战略性并成功地对自己的产品创造了差异性的公司是那些在供应链上取得效益的公司。只有一体化的供应链运作战略才能带来完美的服务。能够以较短的时间响应客户需求是现代企业的一项重要能力。

供应链条件下企业客户关系管理的目标

客户永远是对的。一个企业只有确切知道“客户真正需要什么”，企业的营销才能有序开展，实现企业和客户的交易行为。例如，笔记本电脑销售人员在推销的过程中，不应该一味强调自己推销的电脑有多好、配置有多高，而是要 站在购买人的角度上，了解他买电脑的真正用途是什么，再按照他的实际经济情况，选择配置适中、价格适中的产品给顾客。刚才所讲到的只是客户关系管理的一种表现形式，把产品卖出去。那么企业运用客户关系管理的手段具体的意图是什么呢，概括起来，客户关系管理有六大目标，包括交叉销售、追加销售、客户维系、客户获取、客户再生和售后服务。这六大目标最终归结为一个核心目标：实现客户资源价值的最大化。

客户关系管理系统的构建原则

大多数企业的销售、营销、客户服务与支持之间等业务是分开进行的,这些前台的业务在后台部门以及供应链上各企业中也是分开进行的。这使得企业内部与供应链上各环节间很难以合作的姿态对待客户。企业客户关系管理的构建原则是在最大化满足客户需要的同时,完整地认识整个客户生命周期,提供与客户沟通的统一平台, 提高员工与客户接触的效率和客户反馈率, 真正解决企业下游供应链管理问题。本人认为通过以下模式可以构建起企业的客户关系管理。 4.1 将客户与供应链链接起来

首先, 这意味着在伙伴之间共享交易数据, 以保证较低的库存。其次, 可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来。第一线员工接到订单之后, 应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据, 据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时, 网络使得这些信息在供应链伙伴们中的共享成为可能。海尔集团通过与上游供应商一起实施客户关系管理以后，实现了双方的信息共享，上游供应商随时关注海尔的生产和库存情况，以前是海尔集团下单给供应商，这种模式逐步进行转变，由供应商直接进行补货。

4.2 帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性

企业系统中的计划体系主要包括: 生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上, 要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时, 销售和营运计划必须能起到监测整个供应链的作用, 以使供应链及时发现需求变化的早期警报, 并据此安排和调整生产和采购计划。另外, 通过新技术的运用, 使业务处理流程的自动化程度提高, 提高企业员工的工作能力, 减少培训需求, 使整个供应链能够更高效地运转。

4.3 倾听市场的需求信息, 及时传达给整条供应链

在瞬息万变的动态环境下, 通过营销策略和信息技术掌握确切的需求, 使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上, 保持需求与供应的平衡。同时, 客户关系管理使企业通过新的业务模式, 利用最新信息技术, 扩大企业经营活动范围, 及时把握新的市场机会, 拥有更多的市场份额。例如，奇瑞轿车完全以市场为导向，生产出符合百姓需求的质优价低的经济型轿车，其业绩在轿车领域节节攀升。

4.4 全面管理企业与客户发生的各种关系

企业与客户之间发生的关系, 不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系, 如合同签订、定单处理、发货、收款等, 而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系, 如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理, 将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。

4.5 使企业与客户有一种互动式关系, 促进企业与外界的沟通

企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行交流, 方便地获取信息, 使客户得到更好的服务, 提高客户的满意度, 帮助保留更多的老客户, 并更好地吸引 新客户。目前国内众多企业都开展了网上客户服务，相关产品一旦出现问题，客户可以通过上网来咨询解决方案，此种模式方便快捷。这就要求企业积极推进电子商务的具体应用，改变过去的客户服务模式，拉进客户与企业之间的距离。 参考文献

［1］ 赵刚.供应链管理［M］.北京：电子工业出版社,2004.

供应链与企业营销关系 篇6

所谓客户关系管理，是与顾客保持良好关系，广义而言，即是做好顾客服务质量，加强顾客满意度，以保持顾客忠诚度，以增加顾客未来信心度，客户关系管理的目的是为了更有效率地获取、开发并留住企业最重要的资产一顾客。CRM是一种战略思想，支配企业的各项活动，从战略计划到作业计划，从供应商的选择到面向消费者的个性化营销，从原材料的选择到产品的设计，必须符合这一思想。CRM不仅是营销思想，还要求企业后台各种职能活动的有效支持，唯有各部门同心同力，协调运作，客户关系管理才能真正起作用。

客户是供应链存在和发展的基础，将供应链管理同客户关系管理整合，真正做到以客户为中心，既有助于实现供应链由传统的“推式”管理向“拉式”管理的转变，增强供应链的整体竞争力，也有助于供应链通过客户关系管理构建基于客户的核心竞争力。

2 CRM与SCM的整合

CRM与SCM都是企业为了充分利用内部及外部资源，提高市场竞争力与反应速度而采取的管理模式，二者有各自不同的关注焦点，SCM更多的关注企业的运作，而CRM则以客户作为聚焦的核心。

客户是CSM与CRM共同强调的焦点。企业必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户更多的个性化的选择，对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链是从客户开始到客户结束。为了赢得客户，赢得市场，企业的管理进人了以客户及客户满意度为中心的管理，它以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的市场计划，然后进行生产，从而达到满足客户需求，提高客户满意度的目的，最终使企业生产的产品转化为利润。SCM也由以前的“推动式”转为以客户需求为原动力的“拉动式”，也就是更加重视客户。SCM的精髓就是以客户和市场需求为导向，以提高市场竞争力、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同竞争和双赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上信息流、物流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。

SCM的信息管理系统按照过程进行供应链组织间的计划、执行与控制以及业务处理过程中的决策支持，着重于整个供应链的优化。而要实现有效的完成这种优化功能离不开及时的获取全部的客户信息，并对这些信息进行深人的分析从而提炼出决策的依据。而这方面是CRM技术方案的核心功能之一。CRM构筑了SCM与外部客户沟通的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一个智能过滤网，同时又提供了一个统一的平台。CRM通过电话、互联网、传真等手段的融合，客户可以选择自己喜欢的方式与企业进行交流，企业员工和客户的沟通更加便捷，获取信息更加方便，从而可以提升客户满意度和利润贡献率。此外，CRM对客户互动信息的收集和加工可以帮助SCM系统提供决策依据，拓展业务模式，扩大经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额，帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。

从客户关系管理方面来看，如果一个企业没有供应链管理，只有客户关系管理的话，企业就会面临“信息孤岛”现象，即信息只能在企业与客户之间进行流动，而不能将信息释放到整个供应链中，结果，企业不能满足其所有客户的需求，即形式上的客户关系管理并没有促进客户服务质量实质上的提升。从供应链管理方面来看，从传统的供应链到新型电子商务供应链，都有一个不变的本质，那就是“以客户需求为中心”。市场竞争的关键，已转变为企业掌握客户需求并满足其需求的能力之间的竞争，也必然会体现为企业供应链之间的竞争。现在的企业要实施供应链管理或对传统的供应链管理更新，将集中在如何实现以需求为中心“拉动式”的供应链条，必须朝着周转环节少、灵活性强、交易成本低的方向发展。

独立的供应链管理对于产品或服务的有效传递非常重要，但在产品差异化越来越小的今天，企业必须通过优化其流通网络与分销渠道、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链，因此必须与企业信息系统、与客户数据和知识、与销售、营销和服务职能的集成。如果供应链管理不与客户关系管理相结合，则必定走向失败。

供应链管理和客户关系管理的一体化将使企业能有效地管理供应链，实现成本的节约和服务的改善，实质性地降低经营费用和成本，同时也能有更多时间去关注客户及客户关系，

二者的一体化使得大规模定制成为可能，他在提高客户服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，企业只有提供那些能够符合顾客特定需求的产品和服务才能获得长久的竞争优势。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并根据顾客的实际选择，按订单制造、交货，库存与仓库减少，提高了生产效率，实现了一对一的直接联系，同时提高了客户的满意和忠诚程度，让企业盈利的机会大大增加。

供应链管理和客户关系管理的一体化还将极大地增强企业的竞争力。传统的企业希望进行市场的纵向集成，保持自给自足的状态，但供应链管理的发展使市场的横向联合已成为大势所趋，企业的多数生产活动均开始采取外包模式，许多企业还考虑进一步将供应链变成一个虚拟机构。但是，如果企业不能直接拥有市场需求、无法了解客户的需求或无法响应客户的需求，那么，要么它的供应链因缺乏交流和信息沟通而呈现出僵化趋势，要么他在供应链中只能处于无足轻重的地位。供应链管理和客户关系管理的一体化则将大大提高企业的竞争能力，实现减少总体成本、提高供应链效率与灵活性以及管理系统整体性能的目标。

总之，供应链管理和客户关系管理的一体化将真正实现企业实时响应客户需求，实现需求和供应链条上资源的最优化配置，从而全面提升企业的竞争能力。企业因此会拥有一个与客户关系管理集成的供应链，与供应链的每个合作伙伴相比，它都有更具竞争性的业务运作优势。

3 基于客户关系管理的供应链构建原则

供应链上客户关系管理的构建原则就是以客户为中心，及时响应客户需求，实现客户满意，赢得客户忠诚，提高客户价值。供应链成员企业间注重客户关系管理，结成合作伙伴关系，再凭借一体化的供应链实现最终客户需要的最大满足。

(1)将最终客户与供应链连接起来。这意味着在供应链伙伴之间要共享交易数据，要利用发达的信息技术在供应链成员企业间构建共享的数据库。通过将客户与供应链连接起来，实现客户信息在供应链上的传递、交流，供应链就能快速响应客户需求。

(2)对供应链进行动态管理，及时反馈需求信息。在市场环境下，通过营销策略和信息技术掌握确切的需求，使企业供应链上的供应活动建立在可靠的需求信息的基础上。同时，动态管理可以使企业及时把握新的市场机会，发掘潜在客户，拥有更多的市场份额。

(3)全面管理企业与客户发生的各种关系。在供应链上的客户关系不仅包括生产商或分销商同最终客户的关系，还包括供应链上成员企业间的合作伙伴关系。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。

(4)与客户间保持良好互动。企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行双向沟通，既可方便第获取所需信息，又可使客户得到更好的服务，获得心理满意，从而保留更多的老客户，并能吸引更多的新客户。

(5)建立一种面向流程的观点。如果供应链不是围绕客户建立的，就会限制客户关系管理带来的利益。而建立以客户为中心的供应链必须本着一种面向流程的观点。流程的观点打破了以功能划分的组织边界，使得组织将精力集中于最终结果，围绕客户而不是企业内部组织活动。

4 供应链管理与客户关系管理一体化过程

(1)进行营销和供应链的调查。企业要了解他们客户价值的主导者、客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理和客户关系管理之间的连接点和切断点。

(2)决定一体化管理的目标。根据企业的财政目标，企业决定一体化管理的长期和短期目标，要注意供应链管理和客户关系管理存在的目的。

(3)分析和确认差异。这里，企业要分清分析目标和调查结果之间的差异，然后确认他们的强点和弱点。

(4)确切的阐述一体化战略。这个阶段是非常关键的。因为在这个阶段，企业将决定怎么接近一体化管理，即决定实行方案。企业要决定他们用什么方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化。同时，也要考虑一体化带来的效益。

(5)计划初步一体化和培训。根据一体化管理战略，企业可以确定实行战略的初步计划。初步计划围绕从系统一体化到新库存计划系统，而且为了一体化管理初步的成功，培训是非常关键的要素。

(6)决定实施顺序。企业要重视初步一体化，而且要建立逻辑的初步一体化顺序。有的初步一天可以同时进行。

(7)设立评估指标。这个阶段非常重要，因为这个过程影响到整个一体化过程。如果企业实行不合理的评估指标的话，投资将不能获得良好的效果。设立评估指标是一种持续的过程，而且需要不断地改善。

中小企业营销创新与企业绩效关系 篇7

由于中小企业数量众多、分布面广、机制灵活, 其在繁荣市场、扩大就业、稳定社会等诸多方面发挥着大型企业难以取代的作用。但中小企业要在激烈的市场竞争中取得可持续发展并不容易。研究表明中小企业的生命周期较短, 一些中小民营企业的平均寿命为2.7年, 生存10年以上的只占民营企业的15%[1]。所以如何增强中小企业的核心竞争优势, 延长其生命周期, 成为社会关注的焦点。创新是当今我国企业发展的必然选择。营销创新是企业可持续发展的必然要求, 是企业获得长期竞争优势的核心竞争力根源。

1 文献回顾

1.1 营销创新的概念界定与维度

熊比特在20世纪30年代从技术变革对经济非均衡增长以及社会发展非稳定性的影响出发, 首先提出了创新理论。1928年熊比特在《资本主义的非稳定性》 (Instability of Capitalism) 一文中首次提出了创新是一个过程的概念, 并在1939年出版的《商业周期》 (Business Cycle) 一书中比较全面地提出了创新理论[2]。后来学者们基于研究视角的不同提出了不同的创新定义, 归纳起来主要包括四种观点:产品观点、过程观点、产品及过程观点和多元观点[3]。但是创新的四种观点并未将营销创新包括在内, 为营销创新开启方向的是德鲁克, 他主张创新从供给和需求两个方面来定义。从供给的角度说, 创新是改变厂商资源的输出;从需求角度来说, 创新则是改变资源所给予消费者的价值和满足[4]。所以, 以市场需求为导向, 注重消费者的需求, 是营销创新的基本出发点。 他认为营销创新是指: “营销人员把社会需要转化成有利于企业的各种机会”。桑格菲特 (2002) 认为营销创新作为战略创新的一部分, 是一种为顾客创造新价值、削弱竞争对手和为所有利益相关者创造财富的企业能力。蔡明达 (2001) 认为营销创新是指组织创造新颖的产品和营销程序, 并依此作为具有市场新颖性与满足顾客潜在需求的价值。黄沛等认为营销创新是营销者抓住市场的潜在盈利机会, 以获取商业利益为目标, 重新组合营销要素, 建立起市场竞争力更强的市场营销系统, 从而推出新产品、开辟新市场的综合活动与过程。张强 (2002) 从经济学的观点将营销创新定义为:企业在营销领域所进行的探索、发现、总结, 从而带来更高效率的营销观念、营销模式和营销活动。汤筱晓 (2007) 认为营销创新是指企业通过建立新的营销管理理念, 创造新的营销手段, 提高顾客的消费能力, 增强顾客的消费效用。马文峰 (2008) 认为营销创新是指企业运用创新的思路, 在营销理念、营销战略、营销力法、营销管理等多个方面进行系统、持续的创新活动, 以消费者为中心, 以需求为导向, 树立市场观念, 从而实现以提升企业营销能力及企业核心竞争力的目标, 大体概括为营销理念、营销范围、营销队伍、营销战略、营销模式、营销策略创新等方面。综合以上学者的定义, 本文认为营销创新是指企业为了提高其核心竞争能力, 运用创新的思路在营销领域进行探索, 从而带来高效率的营销观念、营销程序及产品创新。

目前理论界对营销创新的维度划分并没有达成一致意见, 不同学者有不同的看法。Holt (1983) 从营销角度将创新分为五类, 即技术创新、管理创新、财务创新、组织创新和市场营销创新; Higghins认为营销创新包括产品创新、工艺创新、营销创新和管理创新。 虽然营销创新被列入了创新的范围, 但是并未涉及营销创新的进一步细分。Kim和Mauborgne (1997) 将营销创新划分为产品创新、配送创新和服务创新。台湾学者蔡明达认为营销创新包括产品 (服务) 创新和营销程序创新。Chake将营销创新划分为产品创新、过程创新、组织创新三个层次。李圣琦 (2006) 选取中小乳品企业为研究对象, 从产品创新、渠道创新、市场创新三个方面来描述市场营销创新。邹鹏 (2008) 从营销理念创新、营销战术创新、营销文化创新、营销方式创新等几个方面提出了营销创新策略。王涛 (2008) 认为营销创新包括营销观念创新、营销市场创新和营销方法创新。按照营销创新过程中营销活动变动的强度, 将营销创新划分为渐进性营销创新和根本性营销创新。

1.2 企业绩效的概念及维度

由于研究目的及研究角度的不同, 不同学者对企业绩效的定义也不相同。在韦伯斯特新世界词典中对绩效的解释为:“ (1) 正在执行的活动或已完成的活动; (2) 重大的成就。”可见绩效既可以被看作是一个过程, 也可以被看作为由过程产生的结果。现代汉语词典将绩效定义为:第一是建立功劳和完成事业;第二是, 重大成就。可见, 二者都强调绩效的结果性。根据财政部统计评价司的阐述, 所谓企业绩效是指企业在一定经营期限内所获得经营效益 (盈利水平、偿债能力、资产营运水平、成长性等) 和经营者效益。S.W.King和G.Solomon认为绩效是企业所从事活动的业绩和效率的统称, 通常可以看作是企业或组织战略目标的实现程度, 其内容包括活动的效率和活动的结果等几个层面。[5]有学者认为企业绩效是指用一组指标来测来企业特定目标的实现程度, 企业绩效是即可以衡量企业的效率, 又可以衡量企业效能, 通过企业绩效可以了解企业作业的具体过程, 借此来评价作业过程是否符合既定的目标[6]。

理论界早已公认, 企业绩效并不是一个单维度概念。先前的研究使用单一的财务指标来测量企业绩效。虽然使用财务指标来测量公司绩效是必要的, 但是单独的财务指标并不能表明公司的总体绩效水平 (Aggarwal和Gupta, 2006;Clark, 1999;Murphy等, 1996) 。Govindarajan (1984) 从绩效反映的时间长短将其分为短期绩效和长期绩效两个构面。Ruekert、Walker和Roering (1985) 建议从效率 (Efficiency) 、效能 (Effectiveness) 和适应性 (Adaptability) 三个角度来衡量企业绩效[7]。Venkatraman和Ramanujam (1986) 认为, 绩效可以根据财务绩效、营运绩效和组织效能三个要素来衡量[8]。Covin和Slevin (1991) 认为, 企业绩效由成长性和获利性两个维度构成。Lumpink和Dess (1996) 认为, 财务绩效和成长绩效分别从不同的方面揭示了企业绩效的信息。 Borman和Motowildo (1993) 将企业绩效划分为任务绩效和周边绩效。 有些研究提供了一种综合评价法, 即使用财务指标和非财务指标来衡量公司绩效 (Clark, 1999;Haber和Reichel, 2005;Venkatraman和Ramanujam, 1986) 。另外一种方法使用内部指标和外部指标来衡量公司绩效 (Aggarwal和Gupta, 2006) 。Ireland, Reutzel和Webb (2005) 认为, 企业成长绩效和财务绩效是相辅相成的。沈超红从财务指标与非财务指标、客观指标与主观指标、绝对指标与相对指标、单一指标与多维指标、企业生存与企业成长角度总结了创业绩效, 他还补充了“时间与空间”两个基本范畴[9]。

2 模型假设与构建

创新对绩效的正面影响已被许多实证研究所支持 (Damanpour和Evan, 1984;Zahra等, 1998) , 但是目前完全意义上的营销创新与企业绩效的关系研究尚未展开, 仅有学者就产品创新与企业绩效的关系进行了研究。Kumar (2005) 和Zirger (1990) 研究显示, 多数企业偏向于利用现有技术对产品进行改良, 生产“渐进性新产品”。开发渐进性新产品比开发变革型新产品的时间短, 风险小, 开发成本低, 企业绩效更好。Kumar (2005) , Ken (1997) , Firth和Narrayanan (1996) 的研究则证实, 产品创新程度越高, 企业获得的利润也越多, 企业绩效也就越好[10]。 创新特征可以带来产品差异化和新产品优势, 而新产品优势可以促进消费者购买和市场推广 (Parker和Sarvary, 1994;Gatignon和Xuereb, 1997) , 新颖性和价值性被看成是产品差异化和产品优势最重要的两个方面 (Cooper, 1983) , 并被看作是获得市场绩效的关键[11]。Souder和Sherman (1994) 认为市场绩效和新产品之间存在强相关性。新产品能够帮助企业占领和保持市场份额, 提高企业在市场上的盈利能力。营销程序创新对提高绩效也是不可或缺的, 因为营销程序创新能使得新产品的差异化优势不至于很快被竞争对手模仿 (Andrews和Smith, 1996) , 使新产品显得更富有吸引力, 也可能使企业获得有价值的差异化定位 (Hunt和Morgan, 1995) 。Baker和Singular (1999) 研究发现, 产品创新对市场导向与组织绩效间关系具有中介效应[12]。杨智和刘新燕 (2006) 证实了营销策略创新对市场绩效的积极影响。 新产品和营销程序创新使得市场后进入者通过重塑产品和竞争规则来超越市场先驱, 或者通过营销创新构建让其他竞争者无法模仿的产品策略和营销策略, 从而提高企业市场绩效和财务绩效 (Bowman和Gatignon, 2005) 。在知识经济时代, 企业的营销创新活动, 应以营销观念创新为切入点, 以营销观念创新为先导, 带动企业营销活动创新。没有观念的创新, 营销创新活动就失去了正确的思想和理论指导。营销观念是指企业怎样看待组织、顾客和社会的关系, 并以此来指导组织的营销活动。企业营销观念创新, 能在理论基础上指导企业的营销行为, 增加企业绩效, 为企业带来更多的价值。营销观念创新是本质性的, 它的发生将带动营销其他方面创新的发生。因此本文提出以下假设:

H1:营销创新及各维度对企业绩效具有显著影响

H2:产品创新对财务绩效具有显著影响

H3:产品创新对成长绩效具有显著影响

H4:营销程序创新对财务绩效具有显著影响

H5:营销程序创新对成长绩效具有显著影响

H6:观念创新对财务绩效具有显著影响

H7:观念创新对成长绩效具有显著影响

通过文献回顾, 在相关研究的基础上, 推导出营销创新与企业绩效的关系模型。共提出7项假设, 各研究变量的因果模型如图1所示。

3 研究方法

3.1 样本选取

选取中小企业为研究对象。 通过实地调研和发送电子邮件收集调查问卷, 共发放调查问卷185份, 收回问卷166份, 其中有效问卷125份, 有效回收率为75.3%. 从所属行业来看, 其中传统制造业占26.4%, 商贸或服务业占31.2%, 高科技企业占20%, 金融业占14.4%, 从员工人数来看, 20.8%的企业员工人数少于50人, 41.6%在50～100人, 37.6%在100～500人;从公司发展阶段来看, 28%的被调查企业是处于初创期, 37.6%处于成长期, 27.2%处于成熟期, 7.2%处于衰退期。可见所选择的调查样本具有代表性。填写调查问卷者的学历在高中以上的占87.2%, 这说明填写者能够正确理解问卷信息, 另外填写者大都是高管并且在企业工作时间超过一年, 他们对于企业的情况比较熟悉, 所获得的信息有效性高。

3.2 变量测量

营销创新采用作者开发的量表, 主要参考了Brentano (1995) ;Cooper等 (1994) ;Storey和Easingwood (1996) 的量表和我国台湾地区学者陈嵩 (2004) 及蔡明达 (2001) 的量表。从营销观念创新、产品创新和营销程序创新三个维度对营销创新进行测量。共包括15个问项, 其中1～5旨在测量观念创新, 6～9旨在测量产品创新, 10～15旨在测量营销程序创新。

企业绩效采用吴江的量表, 从财务绩效和成长绩效来衡量企业绩效, 共包括9个问项, 1～4是旨在测量财务绩效, 5～9旨在测量成长绩效。

3.3 信度和效度检验

信度 (Reliability) 指测量结果具有一致性或稳定性的程度。本文用α系数来描述信度的高低。Hair, Anderson和Tatham[13]等学者 (1998) 认为, α值大于0.7, 表明数据可靠性较高, 当计量指标数小于6个时, α值大于0.6, 表明数据是可靠的; 在探索性研究中, α值可以小于0.7, 但应大于0.5。营销创新量表 (包括15个问项) 的α系数为0.87, 营销创新的三个维度营销观念创新、产品创新和营销程序创新三个构面的α系数分别为0.74、0.87、0.86, 均超过0.7的可接受水平, 并且删除任何一项后的α系数并没有显著提高, 说明营销创新量表具有较高的信度。企业绩效量表共包括9个问项, α系数为0.93, 企业绩效的两个构面财务绩效和成长绩效的α系数分别为0.87、0.91, 并且删除任何一项后α系数并没有显著增加, 表明企业绩效量表具有较高的信度。

效度 (Validity) 指测量工具能够正确测量出所要测量问题的程度。 本文对营销创新和企业绩效分别先利用主成分分析法进行探索性因子分析, 再利用SEM进行验证性因子分析。根据KMO测度和Bartlett’s球状检验结果, 确认进行因子分析的适宜性[14]。根据Kaiser的观点, KMO在0.9以上的表示非常适合;0.8表示适合;0.7表示一般;0.6表示不太适合;0.5以下的表示极不适合[15]。探索性因子分析结果表明, 营销创新量表的KMO值为0.82, 大于0.80, 适合做因子分析, Bartlett’s球形检验结果- 卡方值为895.84, sig为0.00 (小于0.01) , 拒绝了相关系数为单位矩阵的原假设, 可以作因子分析。因子分析的结果得到三个大于1的特征根, 累积可解释变异总量为61.37%. 企业绩效部分, 探索性因子分析的结果表明, KMO值为0.86, 大于0.80, 适合做因子分析, Bartlett’s球形检验结果, 卡方值为893.73, sig为0.00 (小于0.01) , 拒绝了相关系数矩阵是单位矩阵的原假设, 可以做因子分析;因子分析共提取2个因子, 累积可解释变异总量为73.44%。然后通过Amos进行验证性因子分析, 模型拟合优度指标 (见表1) 也表明测量模型各项拟合指数均碉到了所推荐的标准, 说明问卷结构效度得到验证。

3.4 营销创新与企业绩效的关系

为了初步分析营销创新及各维度与企业绩效的关系, 采用相关分析方法, 用Person系数来检验这种相关性。营销创新各维度与企业绩效的相关系数见表2。从表2的相关系数可以看出, 营销创新及各维与企业绩效及两维度都是显著相关的。为了进一步验证营销创新与企业绩效的关系, 首先以企业绩效为因变量, 以营销创新为自变量进行回归分析。回归系数系数为0.61, F检验值在0.01水平上显著, 表明在0.01的显著性水平下, 营销创新对企业绩效具有显著影响。为了验证营销创新各维度与企业绩效的关系, 以企业绩效为因变量, 营销创新各维度为自变量进行回归分析。分析结果见表3。其中模型的R2为0.69, 调整的R2为0.68, F=90.99, sig=0.00 (小于0.01) 。从表3可以看出, 观念创新、产品创新和营销程序创新都对企业绩效有显著影响。其中营销程序创新对企业缉效的营销效果最为明显, 其回归系数为0.50, 其次是产品创新, 其回归系数为0.35, 营销观念创新对企业绩效的回归系数最小 (0.13) , 这也正是企业比较重视产品创新和营销程序创新的原因所在。假设H1得到了验证。

3.5 营销创新各维度对企业绩效 各维度的影响的SEM分析

为了验证营销创新各维度与企业绩效各维度的关系, 使用结构方程模型建模, 然后利用AMOS5.0对该模型进行检验。模型的拟合度指标为χ2/df=2.35, AGFI=0.80, IFI=0.82, CFI=0.81, RMSEA=0.08, 可见模型的拟合度较好。可以用利用它的结果对研究假设进行验证。系数估计结果如表4所示。

注: **表示p<0.01。

由图2可知观念创新对成长绩效影响的路径系数为0.31, 由表4的系数估计结果可知, 在0.05的显著性水平下, 观念创新对成长绩效具有显著影响, 对财务绩效影响不显著, 估计这也是企业不重视营销观念创新的原因。产品创新对财务绩效、成长绩效的影响的路径系数分别为0.41、0.42, 根据表4的系数估计结果可知在0.01的显著性水平下, 产品创新对财务绩效和成长绩效具有显著影响。营销程序创新在0.01的显著性水平下对财务绩效、成长绩效的影响是显著的, 其路径系数分别为0.63、0.53。假设H2、H3、H4、H5、H7是成立的, H6不成立。

4 分析与讨论

本文首先在文献整理及访谈的基础上构建了营销创新和企业绩效的测量维度及调查量表。营销创新包括观念创新、产品创新和营销程序创新三个维度, 企业绩效包括财务绩效和成长绩效两个维度, 量表经检验都具有较好的信度和效度, 可以解释营销创新对企业绩效的影响, 为中小企业提高企业绩效提供指导。

实证分析的结果表明营销创新对企业绩效具有显著影响, 这也与实际情况相吻合。创新能够提高绩效, 也是很多企业重视创新的原因。通过营销创新能够使企业形成独特的核心竞争优势, 并且不容易被竞争对手模仿, 这种竞争优势不论是对当前的财务绩效还是将来的成长绩效都有重要影响。另外营销创新的三个维度对企业绩效的影响也各不相同, 产品创新无论对财务绩效还是成长绩效都有显著影响, 这也与W.Souder和J.Sherman研究结论相符。产品创新一直是企业营销创新的核心内容, 新产品能够帮助企业占领和保持市场份额, 提高企业在市场上的盈利能力。观念创新对成长绩效有显著影响;对财务绩效影响不显著。出现这种结果可能是因为营销观念创新对企业的影响在长期才能显示出来, 我们搜集数据较短, 所以观念创新对财务绩效的影响不显著。营销程序创新对财务绩效和成长绩效都具有显著影响。营销程序创新能使得新产品的差异化优势得到保持, 不至于很快被竞争对手摧毁, 使新产品长久富有吸引力, 还可以使企业获得有价值的差异化定位;另外营销程序创新贯穿在整个营销活动中, 有利于观念创新与产品创新的实现。

5 对策和建议

(1) 不断更新营销观念。

营销创新是一项复杂的工作, 需要有正确的营销观念来指导。实证研究的结果表明营销观念创新对企业成长绩效具有显著影响, 可见营销观念创新对于企业的长远发展具有重要作用。在营销创新活动中充分利用社会营销、关系营销、绿色营销等新兴营销观念来指导企业营销实践, 不断开拓市场。

(2) 进一步加强产品创新。

产品创新是营销创新的物质基础。产品是否能够不断创新代表着一个企业是否具有生命力。“产品常新, 企业长青”, 企业只有不断进行产品创新才能永葆青春活力。一些百年老字号企业之所以长盛不衰也在于不断强化产品创新。

(3) 重视营销程序创新, 具体的讲包括定价创新、促销创新、渠道创新等。

营销程序创新能够促进营销观念创新和产品创新的实现, 从而带来财务绩效的增长。在营销观念的指导下, 中小企业应该从消费者的角度考虑选择促目标、促销方式, 营销渠道等, 从而为消费者创造更多的价值, 得到消费者的赞同和认可。

摘要：营销创新是企业核心竞争力的重要组成部分, 但目前学者对营销创新的研究较少。在文献回顾的基础上, 将营销创新划分为观念创新、产品创新和营销程序创新三个维度, 构建了营销创新与企业绩效间关系理论模型, 以125家中小企业为实证样本, 对模型进行了实证检验。研究发现, 在0.01的显著性水平下, 营销创新及其各维度对企业绩效都有显著正向影响。在0.05的显著性水平下, 营销观念创新对成长绩效有显著正向影响, 但对财务绩效影响不显著;在0.01的显著性水平下, 产品创新对财务绩效和成长绩效都有显著正向影响;营销程序创新对财务绩效和成长绩效都有显著正向影响。

供应链与企业营销关系 篇8

[关键词] 目标市场营销战略 供应链管理 市场效率

一、目标市场营销战略与供应链管理

企业对细分市场进行评估后，就要决定采取何种营销战略。企业选择的目标市场不同，提供的商品和劳务就不同，进占目标市场的营销策略也就不同。一般来说，有三种目标市场营销战略可供选择:一是无差异市场营销，指企业把整个市场看成一个大的目标市场，不进行市场细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场;二是差异性市场营销，指企业决定同时在几个子市场上进行经营活动，针对不同的目标市场提供不同的商品及营销组合方案，以满足不同消费者的不同需求;三是集中性市场营销，指企业集中所有力量，以一个或少数几个子市场作为目标市场，集中企业的营销力量，实行专业化生产和经营，为的是在较小的市场上拥有较大的市场份额。

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是在现代科技条件下、产品极其丰富的情况下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。它是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理对于企业目标市场营销战略的选择和运行具有重要影响，本文试图从供应链管理角度具体分析三种目标市场营销战略的运行效率。

二、目标市场效率改进：供应链视角分析

企业目标市场营销战略的选择要考虑企业资源、产品特点、市场特点、产品寿命期,以及竞争对手的营销战略。但是，无论选择哪种目标市场营销战略，企业都要结合这些因素来思考目标市场效率的改进问题。而市场效率的改进就有赖于供应链中的商流、物流、信息流、资金流等的合理规划和运作。

无差异市场营销只注重消费者对某种商品需求的共同点，而不管其差异点。这样可以节约生产、储存、运输、广告宣传等费用，从而降低成本。但是，我们知道，这种战略对于商流、物流的要求特别高，企业必须从整个供应链来思考效率改进。由于产品单一，企业在商流方面就要着重考虑不同批次商品的更新情况，避免生产日期靠前的商品滞销直至变质损坏，在批发商和零售商的选择上要特别注重他们的信息反馈速度和负责精神。在供应商的生产资料供应上也要强调质量的稳定性，确保各批次产品的质量统一性。无差异市场营销面对的是整个市场，也就必然对物流提出较高的要求，企业就一定要整合供应商、分销商及供应链中的其他组织，协同做好各项物流，尤其是生产资料和商品物流。供应商的及时供货才能保证企业的有序生产，而分销商的及时配发货才能保证商品的及时销售和回收。我们认为采取无差异市场营销战略的企业最好与供应商、分销商签订统一的责任协议，按照区域划分原则组织物流系统。

差异性市场营销能以产品和经营策略的多样化，提高市场占有率，增强竞争能力，分散经营风险。但是，这种战略大大增加了生产成本和经营费用。企业针对各个细分市场的特点，分别设计不同的产品、不同的市场营销组合方案，满足各个细分市场上的不同需要，这对于商流、物流、信息流、资金流等都提出了较高的要求。各个细分市场的需求都会不断发生变化，这要求企业必须及时获取新的需求信息，并迅速组织新产品研发和生产，在分销商、生产商、供应商之间建立畅通的信息管理系统显得尤为必要。产品多样化也要求生产资料和商品配送的及时准确、资金的良好回收与分配，所以企业必须选择那些信誉良好、管理能力强的供应商和分销商，把商流、物流、资金流通过信息流整合起来，才能满足不断变化的各个细分市场的需求，在分销渠道的选择上比较适合长渠道和宽渠道策略。本文认为企业有必要建立一个融消费者、分销商、供应商及其他相关组织为一体的信息平台，提高企业应对市场变化的能力和良好的伙伴关系维系能力，从而不断提高企业市场运作效率。

集中性市场营销特别适用于初次进入新市场的大企业和资源有限的中小企业；能够节约成本支出，获得较高投资收益率；营销对象集中，可提高企业知名度而迅速占领市场。但是我们也必须注意到，这种战略风险性较大，因为市场狭窄，一旦需求变化或有强有力的竞争者进入，企业可能陷入困境。所以对于企业的信息流要求格外高，而且这种要求不是一般的信息反馈和沟通，必须要能够根据现实状况预测未来的市场变化，以便提前做出调整或改变市场战略的行为。采取集中性市场营销战略的企业最好建立长期稳固的进货渠道和分销渠道，同时建立应对市场突发变化的应急进货渠道和分销渠道，这样才能降低企业经营风险，确保稳定的市场效率。

综合来说，三种目标市场营销战略都要求供应链中各单位环节的信息流畅通，差异性市场营销对信息的反应速度和准确性要求突出，集中性市场营销对信息的准确性和趋势性要求突出；在物流方面，无差异市场营销和集中性市场营销强调及时性，差异性市场营销不但强调及时更强调准确性；在商流方面，无差异市场营销和集中性市场营销强调商品的批次更新和质量保障，差异性市场营销更强调商品配送的准确性和有效组合；在资金流方面，差异性市场营销对资金的及时回收和合理分配要求更高。

三、结语

企业目标市场营销战略的选择和运行是随着企业自身实力、内外环境变化而不断变化的，所以对于任何一个企业，无论选择哪个目标市场营销战略，都必须结合内外环境变化综合分析供应链中的各个环节和组织。只有从供应商、生产商、分销商到最终消费者之间形成良好的畅通的商流、物流、信息流、资金流，才能保证企业始终保持较高的市场运作效率和较强的竞争能力。

参考文献:

[1]杨洁孙玉娟等:现代市场营销学[M].北京：中华工商联合出版社，2002年版