企业口号团队

企业口号团队（通用11篇）

企业口号团队 篇1

一、服务类：

回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能客户服务，重在回访．仔细倾听，你认心情索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生

二、技巧习惯类

风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹市场练兵；心里有底，团结拼搏，勇争第一本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营

经营客户，加大回访，用心专业，客户至上今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌

因为自信，所以成功！

相信自己，相信伙伴！

一鼓作气，挑战佳绩！

永不言退，我们是最好的团队！

成功决不容易，还要加倍努力！

因为有缘我们相聚，成功靠大家努力！

团队精神，是企业文化的核心。

多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执。

强化竞争意识，营造团队精神。

企业口号团队 篇2

关键词：企业团队,团队精神

一、如何理解团队

现在, “团队”这个词时常被人们挂在嘴边。可大家有没有认真思考过, 到底是什么叫团队?是不是任何在一起工作的一群人, 就可以称之为团队?还是你把这群人称为团队, 他们就成为团队了?

学过英文的人大概都知道, 英文里有二个词, 一个叫“team (团队) ”, 一个叫“group (群体) ”。这两个词是很不一样的, 所谓群体, 就是一群人的意思。但是团队, 却不仅仅是这些。团队一定是群体, 但群体却不一定是团队。

笔者以为, 只有当一个群体, 有着共同的价值观, 并致力于实现一个共同的愿景或目标, 并自发地对此共同承担责任的时候, 这个群体才能称之为团队。

可见, 组成团队的前提就是要有“共识”。目前由于所受的教育程度不同以及长期的非竞争经营环境等造成了我们大多数人都缺少共同的价值观。如我们现在开展非盐产品经营, 就有很多人不理解, 列举出种种不利因素和困难, 畏难和害怕真正进入市场, 这时候如果我们单纯跟大家讲我们一定要怎样地努力工作, 跟大家谈奉献精神, 那么工作肯定是被动的, 被动工作是不会令人感到快乐的, 甚至还可能产生许多不满的情绪和抱怨。因此我们要引导职工, 树立一致的价值观和目标, 明确开展非盐经营不是在为某个人工作, 而是在为自己工作, 是在为我们的企业更有竞争力, 更能直面市场挑战, 更有利于企业的发展而工作, 通过团队协作, 从而使我们变得充实、学到知识、取得经验、得到了锻炼和成长、并实现自身的价值。

共同的价值观是让团队成员走到一起的前提, 而致力于实现一个共同的愿景和目标, 才能让团队中的每一位成员自发地担负起团队共同的责任。只有当我们每个人都能自发地来共同承担责任的时候, 我们的工作才会有自主性。

二、如何认识团队精神

所谓团队精神, 简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作, 最高境界是全体成员的向心力、凝聚力, 反映的是个体利益和整体利益的统一, 并进而保证组织的高效率运转。明确的协作意愿和协作方式则产生真正的内心动力。怎样打造团队精神, 有如下措施:

第一, 营造相互信任的组织氛围。有一家知名银行, 其管理者特别放权给自己的中层, 一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱, 可事实上, 员工并没有乱花钱, 反而维护了许多客户, 其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下, 有些管理者, 把钱看得很严, 生怕别人乱花钱, 自己却大手大脚, 结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业, 总经理的办公室跟普通员工的一样, 都在一个开放的大厅中, 每个普通员工站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时, 除了正常报销之外, 公司还额外付给一些辛苦费, 这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中, 我们可以体会到相互信任对于员工的影响, 尤其会增加员工对企业的情感认可。而从情感上相互信任, 是一个企业最坚实的合作基础, 能给员工一种安全感, 员工才可能真正认同企业, 把企业当成自己的, 并以之作为个人发展的舞台。

第二, 态度并不能决定一切。刘备是个非常注重态度的人, 三顾茅庐请孔明, 与关羽和张飞桃园三结义, 关系很铁, 但最后却是一个失败者。曹操不管态度, 唯人是举, 成就了大业。因为赢得利润不仅仅靠态度, 更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人, 一旦有人挑战自己的权威, 内心就不太舒服。所以, 认为态度决定一切的管理者, 首先要反思一下自己的用人态度, 在评估一个人的能力时, 是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及员工的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

第三, 在组织内慎用惩罚。从心理学的角度, 如果要改变一个人的行为, 有两种手段:惩罚和激励。惩罚导致行为退缩, 是消极的, 被动的, 法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的, 能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义, 过度惩罚是无效的, 滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对员工的否定, 一个经常被否定的员工, 有多少工作热情也会荡然无存。所以, 激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同, 而对员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用, 进而员工也会否定企业。

第四, 建立有效的沟通机制。拳头只有在紧握的时候, 才能将力量发挥到最大, 一个团队也是如此。一个企业内若充斥着团队意识的氛围, 那这个企业才有可能表现出和谐的战斗力, 最终获得成功。

三、团队精神建设对企业团队的重要性

第一, 团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下, 团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为, 显示出关心团队的主人翁责任感, 并努力自觉地维护团队的集体荣誉, 自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为, 从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。

第二, 团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队, 能使每个团队成员显示高涨的士气, 有利于激发成员工作的主动性, 由此而形成的集体意识, 共同的价值观, 高涨的士气、团结友爱, 团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队, 同时也使自己得到更全面的发展。

第三, 团队精神有利于提高组织整体效能。通过发扬团队精神, 加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任, 应该找谁处理, 让客户、员工团团转, 这样就会减弱企业成员的亲和力, 损伤企业的凝聚力。

团队助力企业成长 篇3

核心人物流动不能算是团队

“核心人物流动不能算是团队。核心不能动，说白了就是要有一批稳定的基本力量。我们建立团队的基本要求是成员变动不能大，保持高标准高要求，宁缺勿滥。”说这话时陈老师的语气很坚定。由于他对团队成员尤其是核心成员的要求一直很高，多年下来康柏现在的团队已经成为了公司引以为傲的财富。

“这个队伍的建设是我们这几年来工作比较成功的地方，因为靠一个人你做不了多少事情。现在我只是控制一些产品项目，把握一下总体方案。我们现在坐的这张桌子开会最多是用来讨论技术，相互交流互相提高以防止处理问题的片面性，设计人员也都习惯了，工作中遇到问题请大家来商量解决，这样的一方面提高了工作效率，同时也增强了大家的团队意识。”

公司骨干团队全部分是技术人员出身，主要来自于大型自动化仪表生产企业的设计部门和自动化专业的毕业生。目前公司已经形成8个人的核心团队，同时建立起20余人的第二级核心队伍。核心团队的8个成员已经成为公司的股东，由雇员转变为公司的主人。

拥有一个稳定且能够长时间互信互动的团队，是很多创业者梦寐以求的事情；事实证明拥有一个这样的创业团队，对事业的发展是有着极大的促进作用的。像史玉柱的“四个火枪手”，马云的“十八罗汉”，池宇峰的“祖龙”……

过硬的技术才是核心竞争力

“前一段时间，北京有一家工厂给飞利浦手机生产手机喇叭线圈，产品要求很高，加工速度非常快，一个产品加工周期3~4秒钟。当时绕制线圈的数控绕线机要从日本进口，单台49万元人民币，而且还不能及时供货。为降低成本工厂决定在国内解决这种设备，并且委托康柏研制关键的数字化控制器。28个日日夜夜，技术人员在公司常年积累的雄厚数字化控制技术的基础上，成功制作出用于高速精密绕线机的专用数控系统，并且一次试机成功。日本厂家听说这件事，主动提出大幅度降低产品价格，同时省去全部的不合理条款，但是后续定货已经不再可能了。日本人是不相信中国能这么快速度搞出这种高性能控制器的，然而我们当时只投入了3个人用了28天，这里包括软件、硬件、设计，还包括产品的制作和调试。”陈老师说这个故事的时候语气还是一如既往地平和，没有激动，没有夸耀，略微有些自豪。也难怪同行会说：“目前从工业控制角度的电子产品，康柏应该是进入了全国的前列。”

科学技术永远是科技型中小企业的核心竞争力，康柏拥有太多类似的案例，其中还包括了国外对中国禁运的六轴加工中心的技术突破，国内首例的6轴相贯线管切割机数控系统等等。很多看起来不太可能的事情就被康柏一步一步地解决了，而且陈老师说起来还是那么地轻描淡写、气定神闲。

一切都是顺其自然

顺其自然，理所当然。当问到陈老师为什么会创业，为什么会回国且回西安来创业的时候，他说的最多的就是这两个词。没有什么特别的想法，只是从美国回来之后想做一些能够体现自己价值的事情，于是先从兼职做起，干了4年之后才离开学校，成为一个专业的创业者。至于回国的事情，当时的想法就更简单了：家在西安，工作单位在西安，理所当然地回来了。

康柏自成立之后，发展的速度并不很快，一直以一个非常稳定的速度在成长。陈老师似乎刻意地单纯追求企业的成长速度，他觉得这种脚踏实地一步一个脚印，才是科技型企业的健康发展道路。按照这个思路，康柏主要依靠经营收入，量力而行，到了该买厂房的时候再买厂房，需要使用设备时再购置设备。一切顺其自然，不去用特别的方式方法来加速企业的成长脚步。也许这是一个老师所有的一种心态吧。

企业发展到一定程度进行社会融资，也是顺其自然的事，或者是一种必然。不过陈老师对于上市态度，也许更值得那些满脑子圈钱想法的“上市”狂人们学习。“上市是有责任的，企业必须具有稳定的市场赢利能力，才有资格向社会融资。我们的企业自信还没有达到这个能力，这个时候上市的话有很多不稳定因素。上市最大的就是你要负责任，你要对你的股票负责任，你为你的股民赚不到钱是不行的，现在赚多点赚少点都好说，到那时候就只能往上走，今天五毛明天就得六毛后天就得七毛，不涨不行，这是一种社会压力，也是一种社会责任。但是不管怎么说，企业上市是大趋势，也是企业发展过程中必然要经过的一个阶段，作为经营者要考虑的是时机和承担责任的能力。”

在西安走访期间，见到的创业者对上市的态度大多如此。顺其自然——到了该上市能上市，自然会有人来找你。用创业者的话来说，就是到了自己能够去承担那份社会责任的时候，会去好好考虑这个问题；如果条件真的成熟了，就去承担这份责任。

企业简介

西安康柏自动化工程有限责任公司创建于1995年，专业从事工业自动产品的研发与生产，是一个集科研、开发、生产、销售为一体的高新技术企业。

公司经过九年的艰苦创业，开发生产出一系列拥有自主知识产权的新产品，公司产品有KB系列配料控制器、工业成套电气控制系统、总线式通用工业自动模块、4系列经济型数控系统、中档嵌入式数控系统等。

点评

良好的心态

是创业最好的助力

陈老是我们高新区的第一批创业者之一，康柏的发展非常平稳，成长的曲线也是非常的平缓，从来没有过大的波折。有时候高新区都会替他们着急，为什么一切条件都具备了的康柏却成长得这么缓慢，倒是陈老不以为然。他好像除了“敛才”和把关技术的时候会主动争取之外，很少再见他主动过了，对于企业的发展，他总是觉得今年有一点点盈收，除去研发的投入够明年扩大一点规模，他就满足。结果这一满足就是10多年，康柏也就真的这么一点点地长大，像个孩子一样。

企业团队口号 篇4

企业为您提供舞台，舞台因您更加精彩。

强化竞争意识，营造团队精神。

只有不完美的产品，没有挑剔的客户。

抱怨事件速处理,客户满意又欢喜。

同心走的更远，同德走的更近。

只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。

营销的重点不是营销产品，而是营销自己。

管理就是共享一份团队的融洽的感情。

团队精神，是企业文化的核心。

创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标。

以精立业，以质取胜。

企业工作团队口号 篇5

2.众志成城飞越颠峰。

3.因为自信，所以成功。

4.大家好，才是真的好。

5.相信自己，相信伙伴。

6.失败铺垫出来成功之路!

7.永不言退，我们是的团队。

8.提问决定谈话，辨论，论证的方向。

9.道路是曲折的，“钱”途无限光明!

10.创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

11.心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一

12.马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底

13.业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩

14.主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率

15.全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹

16.全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

17.回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心

18.客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情

19.客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生

20.工作所给你的，要比你为了它付出的更多。

21.快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风

22.情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起

23.技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人

24.攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向

25.时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩

26.服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收

27.本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷

28.索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营

29.落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛

30.观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门

31.风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极

32.专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能

33.团结一心，其利断金!团结一致，再创佳绩!

34.大踏步，大发展;人有多大劲，地有多大产。

35.忠诚合作.积极乐观.努力开拓.勇往直前。

36.机会是为了那些有梦想和实施计划的人呈现。

37.老板和员工并不是对立的，而是和谐统一的。

38.失败与挫折只是暂时的，成功已经不会太遥远!

39.忠诚并不是从一而忠，而是一种职业的责任感。

40.做为思想的主人，人们拥有力量，才会有智与爱。

企业团队精神口号 篇6

企业团队精神口号

1、爱岗敬业，求实创新，用心服务，勇争一流。

2、狼一样的团队：狼群的默契配合，是它们成功的决定性因素。

3、团结一心，其利断金；众志成城飞越颠峰。

4、真诚合作共创辉煌。

5、和谐创新开拓市场团结拼搏共创未来。

6、梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。

7、需求万变努力不变。

8、团队合作的基础：把自己的工作做好。

9、看得更多看得更广看得更远—中国宽带网。

10、优服务高效益大发展。

11、网络之巅，谁与争峰—中国宽带网。

12、世界有你更精彩—中国电信。

13、莱钢：共创共进共赢。

14、狼族团队：成功不是一个人的力量，它是一个团队集体的力量，智慧的凝聚将把这种质量推向无限。

15、同心同德，同舟共济。

16、管理提高效率、团队书写辉煌。

17、培育合作员工创造合作团队。

18、强化竞争意识营造团队精神。

19、随身动随心用—小灵通。

20、真诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

21、诚信高效，创新超越。

22、以市场为导向以网络为基础以人才为根本以发展为前提。

23、用心才能创新竞争才能发展。

24、物美价廉，沟通无限。

25、团结拼搏务实高效。

26、勤思巧干苦攀，风逆我自昂扬；创新创收创业，我誓更创辉煌。

27、快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风。

28、企业和市场同步管理与世界接轨。

29、团队：合作信任奉献互补沟通。

30、融合配合协作协调互补。

31、创新为要，合作有道。企业走向成功的两大关键因素。

32、成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。

33、合作是团队繁荣的根本。

企业团队精神口号

1、爱企业就是爱自己。

2、以人才为根本，以市场为导向，以质量为保证，以服务为宗旨。

3、专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能。

4、以人为本，心德为先。海纳百川，厚积薄发。

5、以质量求生存，以信誉促发展。坚持团结稳定，齐心协力干事业。我与公司荣辱与共，公司与我共同发展。

6、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

7、我们依靠企业生存，企业依靠我们发展。

8、树立科学发展观，提升公司竞争力。

9、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起。

10、节约、团结、求实、创新。

11、用我们行动连接你我他。

12、我与公司荣辱与共，公司与我共同发展给我一次机遇，还你一个奇迹。

13、快快乐乐上班来，平平安安回家去。

14、索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营。

15、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心。

16、素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。

17、讲文明从我做起，树新风从现在开始。

18、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛。

19、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。

20、技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人。

21、不学习的人，实际上是在先择落后。大事讲原则，小事讲风格。

22、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。

23、我们网络永不堵车。

24、勇创一流、勇创新高。

25、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。

26、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。

27、讲团结，发扬团队精神；重科技，以科技促发展；强管理，向管理要效益。

28、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩。

29、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。

企业口号团队 篇7

近年来,认知作为中介变量,被一些学者引入到高管团队人力资本与企业绩效的关系研究中,诸如共享心智模型、认知异质性等团队水平上关于认知的研究体现了认知心理学与组织行为学、组织能力理论的交叉融合, 这种基于认知的理解, 为团队人力资本与企业绩效的研究提供了新的思路[2]。

本文以孙海法等[3]提出的“特征—过程—效果”三步链为基础,从高管团队人力资本已有的两个研究层次出发,对高管团队人力资本与企业绩效的关系进行全面分析,同时,引入团队认知这一全新的中介变量,建立一个完整的、稳固的高管团队人力资本、团队认知与企业绩效间的关系模型,以期填补该领域的研究空白。同时,对于高管团队如何全面提高自身的人力资本,从团队的高度进行认知,从而提高企业绩效提供理论启示。

1 高管团队人力资本与企业绩效的关系研究综述

近20多年来,国内外学者对于高管团队人力资本与企业绩效的关系研究所取得的结论方面往往缺乏稳定性。从传统的人口统计特征出发,Bantel等[4]认为高管成员的年龄与公司绩效负相关;Hambrick等[5]的研究则发现,不管是市场份额还是利润方面,高管团队成员的教育专业化与教育课程的差异性均与绩效的提高正相关。汪金龙等[6]以高科技上市公司为控制变量,吴斌等[7]以风投公司为控制变量分别进行的实证研究都得出结论:高管团队的受教育水平和政治背景与企业绩效正相关,高管团队的平均年龄和专业背景与企业绩效无显著相关性。由此可见,高管团队的人口统计学特征与企业绩效的关系研究的影响变量的选取对研究结果有着重要的影响。

随着以研究人口统计学特征为主的相关理论模型日臻扩张与完善[8]以及人力资本研究中“黑箱问题”的凸显,使得对隐性人力资本的研究逐渐为人们所重视,一些学者认为隐性人力资本就是企业绩效的本源[9]。薛乃卓等[10]的研究指出高管团队隐性人力资本主要有三大要素构成:社会资本、情感资本、心理资本。这里的社会资本主要是指高管团队所拥有的社会关系网络资源及其结构与模式。情感资本是指高管团队对风险的容忍程度,积极的进取心和精神。心理资本指高层管理团队对于信息对称的需求和内在的认知需求。这三大要素的专有性、专用性与难以可度量性使得对于隐性人力资本对于企业绩效的影响事实上同样难以度量。但毫无疑问的是,高管团队成员个人的可信赖性、社交能力及由此形成的关系网是不可复制的社会资源;高管有着强烈的认知需要,很强的认知能力将逐渐增加高管的隐性人力资本存量;但只有社会资本和心理资本是不够的,高管需要有进取心和乐观精神才能从容面对变幻莫测的市场[9]。已有的定量或定性研究的结果表明:隐性人力资本对企业绩效有积极的作用[11,12,13]。

无论是传统的侧重考察人口统计特征与企业绩效的关系研究,还是基于隐性人力资本的与企业绩效的关系研究,都从理论与实证的角度对高管团队人力资本与企业绩效间存在的相互影响关系给出了证明。但正如政治经济学中强调的对于事物的全面性的研究观点,单纯的研究高管团队人力资本的某一方面,其得出的结论往往也是相对的,不够充分有力的。因而,从整体的角度出发,以团队认知为中介变量,研究二者结合对于企业绩效的影响,必然成为学界的新的研究关注点,一方面其具有较高的理论研究价值,而另一方面其对于实践同样具有重要的指导意义。

2 高管团队人力资本、团队认知与企业绩效的关系研究的基本理论模型

2.1高管团队人力资本的界定与分析

高管团队人力资本由团队人力资本延伸而来,其概念最早由Ottorino Ahillemi提出[14]。葛玉辉[15]对高管团队人力资本做出了较为全面的界定,认为高管团队人力资本是服务于企业需要,包括天生素质及后天由企业和个人共同投资形成的,能给企业创造持久性收益的并具有经济价值的,凝结于高管团队自身和成员关系中的人口背景特征,能力结构和价值取向等。本文以现有的高管团队人力资本研究的划分层次为基础,借鉴前人的研究成果[16,17]将高管团队人力资本划分为显性人力资本与隐性人力资本。其中,显性人力资本界定为高管团队成员通过后天投资形成的凝结在人身及其组织关系中的外在的知识、工作能力和政治取向,其能够物化成商品与服务,并以此获得收益的价值。这里,显性人力资本的研究主要是在外生表征的基础之上进行的,因而显性人力资本的一般特征与人口统计学特征基本相同。传统的观点认为年龄、教育水平、专业背景与政治背景是人口统计学特征的基本构成要素[18],本文选取平均年龄、教育背景、专业背景与政治背景作为显性人力资本的一般特征在模型中加以考察。

隐性人力资本界定为存在于高管团队成员内部及其组织关系的内在的价值取向、人生态度、沟通协调能力、进取精神与社会关系网络,其是显性人力资本的基础,并以此获得收益的价值。这里,隐性人力资本的研究主要是在内在驱动的基础之上进行的,本文沿用前文对于隐性人力资本的研究模式,将隐性人力资本从社会资本、情感资本与心理资本3个方面加以分析。

2.2团队认知的嵌入与模型的提出

认知作为心理学的研究范畴, 常被用来研究人们怎样获得和应用知识, 以及知识在调节人类行为中的作用。Neisser[19]认为, 认知是指个体感觉输入受到转换、简约、加工、储存、提取和使用的全部过程。随着对认知研究的拓展和深化, 认知这一概念已不再仅仅属于个体的研究范畴。现有的研究中,对于团队认知的提法各有不同,其概念的界定更是莫衷一是。本文基于以往相关研究的结论,结合实际研究的需要提出团队认知的概念,团队认知是指基于团队整体上的,采用一定的方式与程序将感觉输入进行转化、分析、判断、决策的全部过程。同时,参考Amason等[20,21]有关高管团队冲突根据任务取向与情感取向划分为认知(任务)冲突与情绪(人际)冲突的研究方法,将团队认知进一步划分为理性认知与感性认知2个维度。所谓理性认知即高管团队采用详细调查研究的方式,以统计数据为依据,对输入做出的理性认知、判断与决策的全部过程。所谓感性认知则是指:高管团队采用直觉理解的方式,以历史经验为依据,对输入做出的感性认知、判断与决策的全部过程。

本文以上文提出的显性与隐性人力资本的界定与分析为基础,对高管团队人力资本对企业绩效的作用关系机制进行全面探析。在二者这个作用过程中将团队认知这一中介变量嵌入其中,从而得出高管团队人力资本与企业绩效的关系的较为全面与稳定的结论。其逻辑研究脉络如下:首先分别说明高管团队人力资本与团队认知之间、团队认知与企业绩效之间的关系,最后阐述团队认知在高管团队人力资本与企业绩效之间的中介作用。

依据前文分析与阐述,提出本文的研究模型,如图1所示。

3 模型分析与命题提出

3.1高管团队人力资本与团队认知的作用关系

高管团队的显性人力资本与隐性人力资本对团队认知的影响与作用机制不尽相同。

(1)显性人力资本与团队认知的作用关系。

理性认知与感性认知的主要区别在于对于输入采取不同的处理方式,其实际上是高管团队认知派别视角的一个延伸[22],这种关于团队认知的划分在高管团队人力资本与认知的关系研究中尚属第一次。已有的文献对于认知异质性的研究,基本都是以冲突的视角,将冲突分成认知冲突与情绪冲突,并对认知冲突提出假设,认为认知冲突是由于高层管理团队成员对组织的目标、关键战略决策、程序等有不同的意见时而产生的冲突, 情感冲突则是由于团队成员个人之间的怀疑、不信任, 或者自身的愤怒、沮丧和其他消极情绪而产生的[20]。这样的划分方法本身从认知心理学出发,其局限在于对于强调个体成员认知异质性带来的冲突性质,而忽略了认知自身起点及采取的处理方式的不同所作出的判断的异质性,但其关于与高管团队人力资本之间的作用关系的研究仍值得本文借鉴。众多现实案例都表明,正如显性人力资本自身的外生性一样,其对于团队认知的影响同样具有外生性。即高管团队平均年龄越大其越愿意以严格谨慎的态度看待问题,但由于年龄与工作经历造成的“经验主义”倾向的影响同样不容忽视;高管团队受教育水平越高,其认知行为越倾向于严格的调查与研究;专业背景与政治背景越相关,其越愿意以数理统计数据为依据去做出负责任的理性认识。由显性人力资本的传统观点与新的思路出发,本文提出如下命题:

命题H1a-1:高管团队的平均年龄与理性认知无明显影响关系。

命题H1a-2:高管团队的平均年龄与感性认知无明显影响关系。

命题H1b-1:高管团队的教育背景与理性认知正相关。

命题H1b-2:高管团队的教育背景与感性认知负相关。

命题H1c-1:高管团队的专业背景与理性认知正相关。

命题H1c-2:高管团队的专业背景与感性认知负相关。

命题H1d-1:高管团队的政治背景与理性认知正相关。

命题H1d-2:高管团队的政治背景与感性认知负相关。

(2)隐性人力资本与团队认知的作用关系。

正如前文所述,隐性人力资本自身的内生性,使得其对团队认知的影响同样具有内生性。郭玉林[16]指出:与公开人力资本和半公开人力资本要素相比,隐性人力资本要素更具有本源性和基础性,是创新的源泉,是一切显性知识的基石。本文由此推出:高管团队隐性人力资本对团队认知具有本源性。事实上,众多关于隐性人力资本的研究[23,24]都为这样一个关键的结论提供了有力的佐证。这种本源性具体体现为:高管团队隐性人力资本的社会资本方面,高管团队所拥有的社会关系网络,事实上可视为是各种内部信息的主要来源。其为高管团队做出理性认知提供了最为原始有力的依据,据此为出发点做出的认识判断毫无疑问是理性的。高管团队隐性人力资本的情感资本方面,对于风险的容忍程度对管理者的认知行为产生着直接的影响,趋利弊害是人的本性,风险容忍程度越低则高管团队必然越倾向于采用详细调查的方式进行认知判断,而且通常情况下,这种判断对于统计数据的准确性要求更高且对其的依赖程度也相对更强。高管团队隐性人力资本的心理资本方面,Cacioppo等[25]认为:认知需要高的人比较喜欢复杂的认知任务, 愿意尽可能的运用已知的经验和知识, 倾向于全面搜索和详细分析相关的材料。而认知需要低的人则倾向于尽可能少的思考, 他们不愿意花费大量的时间和精力去搜寻对决策有用的信息, 他们只是主观的凭借自己的想法而做出决定。显然,需求认知高的高管团队更倾向做出理性的认知。根据上面的分析,本文提出以下命题:

命题H2a-1:高管团队社会资本与理性认知正相关。

命题H2a-2:高管团队社会资本与感性认知负相关。

命题H2b-1:高管团队情感资本与理性认知正相关。

命题H2b-2:高管团队情感资本与感性认知负相关。

命题H2c-1:高管团队心理资本与理性认知正相关。

命题H2c-2:高管团队心理资本与感性认知负相关。

3.2团队认知与企业绩效的作用关系

正如Wofford[26]所言:认知能力高的员工在处理工作中遇到各种问题的时候会有更多的想法, 从而使他们迎刃而解, 取得更好的绩效。一直以来,基于认知的企业绩效研究认为认知的差异与企业绩效具有线性关系[27]。其实,无论是理性认知还是感性认知,虽然其采用的处理方法和认知依据不尽相同,但其最终的目标实质上都是企业绩效的提升。针对时间跨度的企业绩效的研究表明:尽管理性认知显然更有可能取得绩效的提升,但由于理性认知主要依靠数据统计信息的收集,其在时效性上的劣势也是非常明显的,基于此,理性认知对于企业的长期绩效如市场占有率的提高和社会影响力的提升显然要比企业的短期绩效更加明显。而感性认知虽然可以弥补理性认知在时效性上的缺陷,但同时,正如长期以来,在现实生活中对于“经验主义”的批判一样,基于经验与直觉的认知,其浓重的感性色彩对于长期绩效而言往往得不到预期的绩效果。基于企业绩效的内在构成要素的研究同样指出:就财务状况的好坏而言,财务系统自身强大的逻辑性与严谨性,以及以数字图表为分析表现的形式,都对理性认知有着很高的需求,这使得高管团队几乎不可能以直觉经验为依据进行认知。市场占有率自身作为一个比率,其高低与高管团队能否做出合理的认知直接相关,基于理性思考的战略决策无疑对其有强烈的促进作用。社会影响与企业创新似乎缺乏数理统计数据的支撑,但正如德鲁克有关管理有效性的研究中指出:“做正确的事”远比“正确的地做事”重要[28]。显然,没有经过理性认知做出的判断或者创新,尽管也是以绩效的提高为目的,但最终仅仅是“正确地做事”。基于此,本文提出命题:

命题H3a:理性认知与企业绩效正相关。

命题H3b:感性认知与企业绩效负相关。

3.3团队认知的中介作用

正如前文所述高管团队的显性人力资本对于企业绩效的影响事实上并不明显,团队认知这一中介变量的加入,一方面使得这种影响关系趋于明显,另一方面又加强了隐性人力资本与企业绩效的正向关系,使得高管团队人力资本与企业绩效的关系研究的结论趋于稳定。同时,上文已经提到,基于认知的企业绩效研究认为认知的差异与企业绩效具有线性关系[27]。但这种线性关系并非直接线性关系。传统的以认知为中介变量探讨其与企业绩效的关系的研究中,多数都还需要选择团队决策作为桥梁,即沿着高管团队人力资本—认知—团队决策—企业绩效的逻辑脉络。这是因为,以往的研究中虽然研究的因变量与自变量都是在团队层次上加以分析,但其中介变量认知的界定实质上仍是从个体角度出发,探讨团队内部的认知冲突,这样必然需要通过决策的一致性分析作为中介才能对企业绩效产生间接的影响。团队认知将认知也上升到了团队的高度。事实上,当整个团队做出一个统一的认知判断时,就自然形成了团队决策,从而直接作用于企业绩效,即是将传统意义上的个体认知与团队决策加以融合,沿着高管团队人力资本——团队认知——企业绩效的逻辑思路进行研究,在根本上加强了这种线性的影响关系。这主要表现在:显性人力资本受人口统计特征的影响而产生完全不同的团队认知,而其做出的理性或感性认知又直接作用于企业绩效,这种作用在隐性人力资本通过团队认知对企业的绩效产生影响的作用过程中被进一步放大化,从而形成一个坚固的相互影响的变量模型。基于上述论断,本文提出如下命题:

命题H4a:高管团队人力资本通过理性认知对企业绩效发挥正向作用。

命题H4b:高管团队人力资本通过感性认知对企业绩效发挥负向作用。

4 结论与建议

本文提出了高管团队人力资本与团队认知和企业绩效之间关系的理论模型。推论高管团队人力资本通过外生变量显性人力资本与内生变量隐性人力资本分别为高管团队提供外在表征与内在驱动,影响高管团队认知的形成,并通过这种团队认知的异质性为中介,最终影响企业绩效。基于该模型的相关研究命题,本文提出以下建议。

(1)充分发挥隐性人力资本的内生作用,驱动高管团队做出理性认知,从而促进企业绩效的提高。高管团队不应依赖于会议、文件等正式沟通渠道,而要通过组织各种集体活动,提高成员之间非正式社会交往的频率,以保持其持续的信息交流,在团队内形成不拘形式的、开放的信息沟通系统。通过高度的非正式沟通,充分发挥隐性人力资本的内生作用,驱动高管团队做出理性的认知,以更好的达到期望的绩效。但应避免成员间的非正式沟通导致团队内形成不同的圈子,影响成员之间关系的稳定性和团队凝聚力。

企业口号团队 篇8

团队的定义及团体与团队的差异

1、团队定义为：由员工和管理层组成的一个高效团体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。团队的规模各异，种类繁多，但是它们都具有相同的构成要素，即分别为目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）简称“5P”。

2、团体与团队的差异。组织成员构成的集合体只能被称为团体，而团队是团体的子集。虽然团队脱胎于团体之中，但是他们之间还是有很明显的差异，主要表现在以下几个方面：首先，两者在人数规模上不同，团体的人数可以成百上千，而团队规模不易过大，否则妨碍团队功能的发挥；其次，两者的组织结构和约束能力不同，团体的组织结构松散，制度因素对成员的约束力很弱，但团队的组织结构紧密，成员之间有明确的分工协作，且团队制度对成员有强烈的约束作用；再次，团体的行动效率低，团队的行动效率高；最后，团体凝聚力如不团队凝聚力高，但是其稳定性较团队强，不易受外界因素的干扰。

团队的影响作用

现代企业管理的实质是企业内部的团队管理，团队正在潜移默化地改变企业员工的工作方式和认知行为。因此，企业为了实现组织目标，必须把团队作为产生新思想、新观念、新办法的手段。那么，团队是如何发挥影响的呢？

1、团队对成员心理和行为的影响。当成员意识到自己的职位、报酬、职业前景与团队的命运紧密相关，团队对其成员就有强烈的支配能力。另外，成员之间相互交流、相互影响也会不断强化团队控制其成员的能力。凡是违反团队纪律，干扰团队目标实现的成员将被团队其他成员孤立，随之而来的失落感会导致该成员自我流放，其在团队中的地位和作用也会慢慢地边缘化，最终不得不离开这个团队。由此可知，团队对成员的心理和行为的影响能力是不可轻视的。

2、团队对成员凝聚力和生产效率的影响。从内部因素看，团队作为减少市场交易成本的产物，它本身就要求成员在特性、情感、性格、技能等方面相互融合、相互补充，可以说，这种交流融合的过程就是团队凝聚力的形成、强化的过程。从外部因素看，团队的外部压力，特别是关系到整个团队存亡的竞争会增强团队成员的凝聚力，其原因在于强大的团队凝聚力是确保团队可以胜出竞争对手的有力武器。

团队与成员之间一荣俱荣、一损俱损的正相关效应使得团队自身就存在着一种隐形的监督制度，即“总效率——个人收益”监督。一般情况下，成员会权衡怠工与团队总效率下降所导致的个人收入减少之间的利弊，如果损失威胁真实可靠，那么员工会减少工作中的怠工行为，减少自己发生损失的概率。所以，“总效率——个人收益”监督制度保证了成员提高自身绩效，从而保质保量的完成团队的整体目标。

3、团队对领导权和领导决策的影响。固定的领导角色在团队中的作用被不断的弱化，取而代之的是临时领导制、群体领导制等新型领导制度，即根据不同阶段的任务要求，团队有权委派特定的成员担任技术或服务等方面的领导。因此，团队中制度任命的领导虚拟化和实际领导的轮流化促进了团队内部民主意识的发展、成熟，只要有机会任何成员都有可能成为团队的实际领导人，这极大地调动了团队成员的积极性。

由于对人力资本的重新认识和平等价值观的尊重，团队经常采用群策群力的方式进行团队决策，这使得决策效果在深度上、广度上和创新上优于个人决策。然而，在团队决策时，如果每个成员为了维护自己精心建立起来的人际关系，巩固自己在团队中的地位，他可能采取回避或随大流的做法，以避免自己成为众矢之的，其结果就会使决策发生误差，掩盖决策的漏洞。

如何建立一个有效的团队

团队是企业运作的微观单位，它的表现好坏直接影响企业的经营状况，所以，建立起有效的团队，是摆在每个企业经营者面前的重大问题。通过前文的分析，笔者认为有效团队的建立要从以下六个方面入手。

1、合理的团队成员的构成。每个成员在团队中都表现出自己特定的行为模式，扮演着各种角色，大致上可以分为三类：（1）自我中心角色，他们往往只为自己着想，对团队目标的实现起消极作用。（2）任务角色，即团队目标实现的推动者和执行者。（3）维护角色，他们乐于解决团队内冲突、协调不同意见，激发他人工作热情，以此维护团队的稳定性和积极性。高效团队，即在团队中拥有大量扮演任务角色和维护角色的成员。从长期目标来看，这种团队是最有绩效的成功团队，其成员结构也是最合理的。

2、团队成员间的沟通系统。成员是团队中最活跃的因素，成员们的一举一动都会对整个团队的目标、绩效、价值观产生影响。良好的人际关系能使团队成员有机的融合在一起，而友善融洽的人际关系需要建立在有效沟通的基础之上。完善的沟通系统可从以下几个方面着手建立：首先，完善正式沟通渠道，发展非正式沟通渠道；其次，建立信息接受——反馈网络，创立危机应急处理机制；最后，加强团队内部民主制度，增加信息传递的透明度。这样建立起的沟通系统才能协调团队内部合作，阻止小道消息在团队中蔓延，化解成员间的冲突。

3、优秀的团队领导者。随着企业越来越重视团队合作，僵化的等级制度日益消弱，往日强调权威的管理方式已经不再行之有效，这让团队领导者在领导方式和管理内容上都有了翻天覆地的变化。

从领导方式上看，首先，应具有移情能力，能与开诚布公地与之交流。其次，鼓励成员发挥其长处、技能和潜力。再次，要重视不同的意见，同时，能敏锐地察觉潜在的冲突并巧妙地化解冲突。最后，能保持言行一致的工作作风，通过扩散效应让领导者成为成员的行动标杆。从管理内容上看，由团队目标需求所产生的实际领导应着重于团队目标的完成，他更多地扮演任务角色，而维护、协调团队内外关系的任务自然不是其工作重点。

4、团队成员的绩效管理。

团队成员的绩效是透过团队总绩效间接的表现出来，如果不注重成员个体的绩效的考核，长此以往就容易滋生“大锅饭”、“平均主义”的现象。这样，一方面因大量 “搭便车者”充斥其中会导致团队的整体绩效下降，另一方面无效的绩效考核造成收入分配平均化的局面会使高绩效员工产生不满，团队内部的危机冲突由此而生。绩效考核的核心就是找出团队中绩效最差的成员，并尽快地促使其融入团队之中。否则，只能启用退出机制让该员工结束在团队中的职业生涯。

5、团队目标的强化。

团队的目标价值是维系整个团队稳定的基石。每个成功的团队会不断地修正成员的行为模式以适应团隊的整体目标，由此激发的成员合力将催生高团队绩效，其带来的利益不仅是团队的利益，也是每个成员的个人利益。强化团队目标就要求推行目标管理。首先，根据团队内外形势和任务要求，分析得出团队的整体目标；其次，根据团队的权力层次将整体目标分解成若干二级目标、三级目标，使团队目标落实到每个成员；再次，在执行目标的具体过程中，要实行进度管理，确保整体目标的有效性。最后，目标的授权者要及时、准确的察觉委托者在完成次级目标时发生的偏差并督促其尽快修正其行动。

6、团队制度文化的建立。每个成功的企业背后一定隐藏着优秀的团队制度文化。例如，微软公司提倡“无边界‘团队模式，即团队与团队之间、团队成员之间以一种开放合作的姿态协调工作，这样利于新的软件的设计与开发。可以说，合理的团队制度文化造就了成功的团队，也书写了众多商业神话。如何构建合理的团队制度文化，笔者认为要注意以下几个方面：首先，根据团队的任务目标和商业环境，制定最适宜的制度文化；其次，制度文化中要体现“以人为本”和“和而不同”的精神；再次，制度文化的建设要循序渐进，且树立以后就必须贯彻实施；最后，制度文化要有极大的包容性和应变能力。

结束语

团队是企业组织发展的新形式，它的存在让企业的传统管理方式不再适应新形势下企业发展的需要。所以，要探讨现代企业的管理问题，首先要弄清楚团队是什么，包含什么，怎么组建等问题。团队建设是一个系统的问题，它既受团队目标，组织制度等外部因素的影响，还受成员的行为方式、沟通渠道等内部因素的作用。因此，团队作为现代企业的微观管理单位，了解团队的微观运行方式，摸索团队的组建规律，是关系到团队建设的重要环节，也是现代企业微观管理的基础。正因如此，笔者从比较团队与团体的异同出发，对上述问题做了详细的研究，并得出相关结论。

（作者单位：武汉长江工商学院）

企业团队精神口号 篇9

信誉为本、服务是根、扶掖人才、敬业荣群。

团结、拼搏、务实、高效。

高绩效团队的三性特征：工作主动性工作思考性工作配合性。

敢于竞争、善于竞争、赢得竞争。

诚信、高效、创新、超越。

效益源自创新。

开拓、创新，立足市场求发展;优质、高效，用心服务为用户。

精彩源于xx创造自在生活。

贵族化的品质大众话的生活。

中国xx，随心所欲，展现网络魅力。

让网络在竞争中完美，让人生在锻炼中升腾。

中国xx，与您携手共进，乘风飞扬。

伍亿人才网，让每个人更价值。

风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极。

情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起。

爱整洁：穿着整齐，岗位清洁。

知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

心中有梦不认命，全员实动一条心。

企业团队的精神口号 篇10

27、一鼓作气，挑战佳绩

28、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上

29、永不言退，我们是最好的团队

30、成功决不容易，还要加倍努力

31、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力

32、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌

33、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营

34、赚钱靠大家，幸福你我他

35、每天多卖一百块

36、成功决不容易，还要加倍努力

37、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票

38、多见一个客户就多一个机会

39、每天进步一点点

40、失败铺垫出来成功之路

41、团结共进，众志成城

42、百川汇海可撼天，众志成城比金坚

43、团结拼搏，高效创收

44、团队冲突解决方法：妥协

45、管理就是共享一份团队的融洽的感情

企业重组如何整合销售团队 篇11

“某企业原来销售团队存在的问题太多、合并企业间企业文化不融合、员工具有排异心理，不服从领导管理等劣根性太强”……合并肩的企业面对在销售团队整合过程中出现的各种问题，管理者总会把这些问题归结于此。销售团队作为企业员工最活跃的一部分，员工在企业重组前，由于前途未卜而人心涣散；在重组中，由于害怕被裁减而提心吊胆；在重组后，由于自己的“铁饭碗”已经高枕无忧、自己的某些目的没有达到，便位帮结派、肆无忌惮。但是如果把这些问题当作团队整合的主要问题，那么销售团队的整合就走人了不可自拔的误区。

重组后的企业，无论是在董事会还是在车间，甚至在洗手间总能听到这样的抱怨：“你们公司怎么怎么样……”新来的人往往容易发现公司的问题，因为旁观者清。关键是你是用嘲笑，牢骚，愤然、指责的方式，还足以主人的心态来了解并积极地去改正缺点和弥补漏洞。

显然，以第三者身份自居的抱怨不仅于事天补，而且充分证明虽然企业间完成了法律程序的合并，但是大家的心并没有合在一起。

利益比文化更重要

面对企业合并后山现的种种矛盾，企业领导总喜欢把问题的根源归结为原来各企业间文化的不融合，打在整合期把大量的精力投放到个业文化的整合中来。事实果真如此吗?

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

自此看来，相同背景、相同地域、相同类型的企业文化大体相当，不同的可能就是不同企业的领导风格和具体的管理制度。所以在同类企业整合过程中，过分强调企业文化的整合实属不必。

员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。既然各方愿意重组，那么肯定对各方企业的未来发展都有好处。企业就要把重组后的各种好处传达给员工，让他们树立对美好未来的坚实信念。还有重要的一点就是企业在团队整合过程中，要以利益为导向，消除大家的顾虑，迅速调动员工的积极性。集团首先要承认销售团队所有成员的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献；其次通过承认塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，收变态度、理解和一般参与，在利益相关者由营造一种新的关系；最后充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同(提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等)，从而促进员工精诚合作。完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。

向秦始皇学习整合

秦始皇作为中国历史上的第一竹皇帝，他统 全国度量衡，文字，货币、法律的意义远大干对地理位置上的版图统一。在企业的重组合并过程中，法人、实体、名称的合并仅仅是个开端。要使合并后的新集团真正实现统一，就必须在原来公司的基础上建立完善、统一的规章制度。

完善的制度是优秀营销团队的“行动力”。优秀、高效营销“尖兵”的打造，离不开相对完善的规章制度。企业重组后，必须结合新公司现状和操作实际，在沿袭原有各公司营销管理制度、保证传承性的基础上，起草制定和完善了一系列的行之有效的营销“法规”。

首先，要迅速拟订《公司营销人员管理手册》。该手册要从公司的战略规划、经营理念、企业价值观，到营销人员的聘用、考核、职业生涯设计、福利以及包括精神风貌、服饰仪容、举止谈吐、出勤规定、请休假规定、市场操行规定、保密制度，会议制度等等日常行为规范进行一系列的具体要求，使管理工作从抽象到具体、从形式到内容有一个具体的参照标准。这样不仅可以迅速弘扬公司对员工的人文关怀，而且约束了个别营销人员诸如传播负面消息、消极怠工、纪律散漫等等不自律行为，创造了团队俨然有序的内部氛围。

其次，在《管理手册》的基础上，制定《公司营销人员量化考核规定》、《公司营销人员绩效管理制度》等一系列营销“法典”。从销售的层面对营销人员的呈化考核、过程管理等进行明确的规范，保障销售团队在工作中有“法”可依。

要使企业实现“人治”到“法制”的转变，除了要有法可依之外还远远不够。还必须通过培训、学习等普法活动对新制度进行宣传，让大家知道新“法”的内容，对企业、自己的好处。另外想要使这些制度收到实效就必须做别“执法必严、违法必究、法律面前人人平等”。这样才能体现“法”的尊严，实现“法”的价值。通过统一的制度统一员工的思想和行为规范。

排异不是人的错

轻则互不配合，各自为政；重则拉帮结派，打架斗殴。企业重组后，在新销售团队的磨合过程中，每当出现这种现象时，团队领导不是大骂员工“素质低下、脑子进水”，就是恨不得把所有这些没有大局意识的人除之而后快。其实大叫不必，因为这些现象的发生不仅和员工的“素质、意识”没有关系，而且足所有团队重新整合后的必然现象。作为团队的领导，工作的关键是如何把这种排开反应给团队带来的负面影响降到最低。

新销售团队由合并前各企业的销售团队组成，虽然所有的人都合并到了一起，但是大家对具他公司销售团队的工作风格不了解。对其他公司的销售人员不熟悉，所以自然而然地就产生了排异心理。这种排斥反应和动物机体对外来器官的排异反应(器官移植后，机体将针对移植物动员体内免疫系统产生攻击)一样，属于潜在的必然反应，每个人都有，只不过根据每个人的个性以及外在的环境表现山来的结果不同。针对排异反应，团队主管要做那些工作呢?

首先、团队主管住整合团队前就要有应对出现排异反心的心理准备。只有这样，当排异反应的具体事件发生后，才能以平常的心态去接受、处理，其次，在排异反应事件发小后要用正确的处理方式。当团队内因为“排异反应”而发生冲突时，一味地斥责各方只会使排异反应造成的恶果加剧。如果主管领导抱着珲解的心态对事件的前闲后果循循诱导、加以分析，那么当大家明白排异对各方都没有好处时，就会化干戈为玉帛，彻底解决各方间的矛盾。最后，也是最关键的一顶工作就是通过非工作形式进行团队重组，加深各团队间的熟悉、厂解、融合。如组织拓展训练、团队合作比较强的

体育运动(篮球赛、足球赛)等。在这些活动中，一定要打乱销售人员间的自然组合。把原各个公司的销售人员交叉纠合成为新的团队，这样才能达到消除排异反应的目的。

所以、在单位里面，新悄很容易受到下属、平级同事的排斥、抵触电是正常的事情了。经历新官上任的“排异期”，我们不必怨天尤人，责怪同事不配合；更无须自怨自艾，怀疑自己真的能力不及。解决问题，摆脱困境才是必山之路。

做领袖式的领导

管理者有两种职能角色：牧羊犬式的领导；领头羊式的领袖。

一般而言。做领导，简单，你的权力主要来自职位之便；做领袖，较为复杂，你的力量源自人性的魅儿和号召力。领导只懂支配众人，让别人感到渺小；领袖管珲众人，促动别人自觉甘心卖力。

“牧羊犬”发挥它的领导作用，主要靠的足规章制度和于中的权力；“领头羊”发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。在销售团队整合初期，无论你是大家选举的还是公司任命的领导，在执行管理职能的过程中，除了原则性问题，都要尽可能地扮演领头羊的角色，在团队中快速建立自己的人格魅力和感召力。

当然了，在来自“五湖四海”的销售团队中树立自己的感召力并非易事。虽然“夸大自己，贬低别人”的特性每个人都有，但是在销售人员身上表现得尤为突山。要想让这群总是会把“别人”的能力看得微不足道的人服你，你就必须在生活中对他们表现出更多的关爱，在工作中付出更多的努力，并做出让他们信服的业绩。通过这样的努山，一旦在团队整合期树立了“领头羊”的地位，在以后的管理工作中将会做得顺风顺雨。

企业重组最根本、最关键的问题是如何把各个企业的优势发挥出来。通过发挥共同优势、克服缺点、减少内耗以提高机制效牛、保证各方的利益在整合后得到最大的提升。营销团队的有效整合对合并重组后的企业能否有效运营全关重要。在销售团队的整合过程中，只有心态正确、方法正确，才能少走弯路，尽快打造一支能征善战的新团队，使经过企业组织结构调整后形成的新资源，成为企业在市场中形成新的竞争力，从而获取未来竞争的新优势。

(作者系河南中烟工业公司营销部经理)