员工激励管理办法

员工激励管理办法（精选8篇）

员工激励管理办法 篇1

管理办法

人力资源部

**年**月**日

员工激励管理办法

1.目的：

充分利用所拥有资源，采取激励措施让员工有持续、长久的工作积极性，增强集团凝聚力，使集团高效能的运转，提高集团绩效，实现集团的既定目标。

2.适用范围：

本办法适用于集团全体员工。3.职责：

3.1人力资源部负责组织调查员工个人需求，修订激励政策； 3.2人力资源部负责组织激励管理的宣传和培训；

3.3各部门中层及以上管理人员严格执行集团的激励政策，并及时将激励方面的信息反馈给人力资源部；

4.工作程序：

4.1员工个人需求调查：

4.1.1每年人力资源部结合集团所能给予员工最大限度的激励项目，组织对员工个人需求进行调查，设计并发放员工需求调查问卷，内容包括员工五大方面的需求：

生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我实现需求； 4.1.2回收、统计、分析员工需求调查问卷，编制员工《需求一览表》，对员工的各类需求进行排序，了解比值较高的员工需求，掌握大范围员工真正需求方向，确定集团能满足该需求的程度，制定相 应激励政策和机制满足员工需求，并将需求调查整理、归档备存；

4.2激励机制建立：

4.2.1激励方法和措施。集团采取激励方法和措施途径主要有： 目标激励：通过推行目标管理责任制，将目标层层落实，每名员工既有目标又有压力，促进高效完成任务；

领导行为示范：通过各级主管的行为示范、敬业精神对员工做出正激励；

参与激励：建立员工参与管理，提出合理化建议和意见，提高员工主人翁参与意识；

荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、颁发荣誉证书、光荣榜、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵、年终（中）优秀员工评选等；

物资激励：增加员工工资、福利、保险、奖金、生活用品等； 考评激励：实施绩效考核制度，奖优罚劣；

竞争激励：提倡集团内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰，提供平等晋升机遇；

尊重激励：尊重各级员工价值取向和独立人格，尊重企业基层员工；

关怀激励：对员工工作和生活关心，关心员工现有困难，建立员工沟通机制，倾听员工心里诉求；

4.2.2激励原则和策略，在实施激励时应注意以下原则和策略： 激励要因人而异，不同员工需求迥异，针对大范围员工需求实施 激励；

奖罚分明适度，物资奖励和精神奖励相结合，奖励与惩罚结合，奖励和惩罚不适度都影响到激励的效果，同时增加激励成本；

公平性是员工激励管理中重要原则，机会均等并努力创造公平竞争环境；

激励要有足够力度，对突出贡献者予以重奖，对造成巨大损失者予以重罚，构造员工分配格局合理落差，适当拉开分配差距，使员工在反差对比中建立持久动力。

4.2.3人力资源部根据激励政策和需求统计数据，核算实施激励需要配置的资源和激励成本，每年初编制员工激励资源配置表，呈报总经理审批。

4.2.4集团制定并实施目标管理和考核办法，设立工作目标任务，并进行考核，依据考核结果进行奖惩。

4.2.5集团制定并实施绩效考核管理制度，依据考核结果进行奖惩。

4.3激励政策和激励制度方案的建立：

4.3.1人力资源部对集团可以满足的员工需求进行认真研究，找出满足途径，并将这些途径流程化、可操作化，同时计算出集团为此付出的成本；根据成本高低不同，将各类需求进行等级划分，由高及低；

4.3.2人力资源部根据集团员工需求类型和等级，制定集团激励政策；短期激励与长期激励相结合，按绩效和贡献获取不同等级的激 励分配，严格执行各类激励制度方案；

4.3.3人力资源部依据激励政策设计并制定激励制度方案； 4.3.4人力资源部组织相关人员对激励政策和激励制度方案进行讨论、评审、修改，激励制度方案经董事长审批后发布实施；

4.4员工激励的实施和监控：

4.4.1各部门依据集团激励政策，在工作或项目进行中或结束后对员工进行不同等级的激励行为。

4.4.2人力资源部对员工激励实施过程和结果进行检查、监督，对激励效果进行验证。收集各类激励反馈信息，对激励政策的充分性、适宜性、实施的有效性进行评价。每年末对员工激励情况进行总结，编制员工激励情况总结报告；

4.4.3发现激励实施过程中存在的问题和偏差，采取相应改进措施，按人力资源改进管理程序不断实施修改、完善、创新。本办法由人力资源部制定、解释、补充，经董事长核准后实施，修改时亦同。

员工激励管理办法 篇2

很多老板喜欢说:“员工是我们最大的资产。”不过大家都很清楚, 这句话通常是说说而已, 在实际运营中就不是那么回事。我们知道企业雇佣的不是一双手, 而是一个人, 这个人是否足够积极主动, 企业的绩效是很不一样的。因此, 薪酬作为人力资源管理中战略性激励机制的焦点之一, 是员工为企业工作所追求的个人目标和工作动机产生的源泉。但是, 作为企业主要的运作成本, 薪酬一旦设计不当, 不仅会造成很大损失, 而且会对企业形象和员工队伍的稳定产生负面的影响。

1 企业的薪酬管理

薪酬是员工为企业提供劳务而获得的各种形式的酬劳。薪酬可以是以货币形式支付的工资, 也可以是通过福利、带薪休假等形式支付的间接性的报酬。传统的企业薪酬管理仅具有物质报酬分配, 其着眼点是物质报酬;现代的企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化, 其着眼点转移到了人。现代的企业薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工的激励过程紧密地结合在一起, 成为了一个有机的整体, 领导者关心的已不仅仅是员工的工作效率, 还包括员工的精神需要, 如工作满意度, 晋升机会等, 因而薪酬管理的内容更加丰富。

我国实行市场经济已经30年, 随着市场经济改革的不断深入, 多数企业对改革的思考和认识也在不断的提升, 越来越多的企业已经认识到具有独特知识和技能的员工是其高生产率以及赢得市场竞争优势的法宝, 有效地激励员工努力工作并留住企业的核心人才是企业人力资源管理需要解决的根本问题。随着企业从人事管理向人力资源管理转变, 薪酬管理也从传统的薪酬管理向现代的企业薪酬管理进行转变, 但总体来说, 我国企业的薪酬管理还处于一个发展的初级阶段。

2 企业薪酬管理存在的问题

企业在薪酬管理方面虽然发生了重大的变化, 实现了由计划、行政、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变, 然而, 理性的分析一些企业、公司的薪酬管理, 我们发现还存在有待改进的问题:

2.1 薪酬制度欠科学

薪酬制度是由企业根据劳动的复杂程度、精确程度、复杂程度、繁重程度和劳动条件等因素, 将各类薪酬划分等级, 按等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是企业薪酬的根本大法, 若薪酬制度制定不科学将是薪酬其他“病症”的根源;

2.2 薪酬战略与企业发展战略导向的不一致性

企业在薪酬设计问题上通常考虑的是公平、公开原则, 以及补偿性或利害相等原则, 而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。战略决定一个企业的雇佣对象和雇佣规模, 薪酬设计上的战略导向, 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来, 使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同, 薪酬策略也应不同。但目前许多企业实行的薪酬策略千篇一律, 就薪酬论薪酬, 把公平合理的分配薪酬本身当成一种目的, 而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现, 所以基本上这样的薪酬战略是与企业经营战略脱钩的;

2.3 忽视金钱之外的激励手段

薪酬是经济类报酬和非经济类报酬的总和。前者是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西;后者是员工从工作本身得到的满足。而许多企业经营者理解的薪酬就只是经济类报酬, 而忽视非经济类的报酬, 以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才。企业往往对员工人格尊重不够, 甚至根本没有注意到员工对非经济类报酬的潜在需要, 而使员工对企业的满意度降低, 没有成就感和归属感, 最终导致劳资关系紧张。

3 激励员工绩效的薪酬管理模式

3.1 经济性报酬是基础

尽管我们认为经济性报酬不是激励员工的唯一手段, 也不一定是最好的办法, 但对普通的工薪族而言, 经济性报酬仍然是最基本、最重要的方法。以福特公司为例, 1914年, 福特汽车公司将工人的工资从每天2.5美元提高到5美元, 这件事一时间成为了媒体的焦点。在那个年代, 制造业的工资一般也就是每天2~3美元的水平。那么, 福特公司为什么要提供这样一个远高于竞争水平的工资?资料表明, 福特公司当时正经受着高辞职和严重的旷工现象的困扰。福特公司显然意识到, 高工资能够提升士气并减低雇员更新率, 从而最终提高工人的生产效率。根据资料记载, 福特公司这一战略获得了极大的成功。每天5美元的工资提高了工作价值。为保证不丢掉这个金饭碗, 工人们开始变得忠于公司并更加努力地工作, 辞职和矿工率也直线下降。在实施新工资政策的当年, 福特公司的劳动生产率上升了51%[1]!由此可见, 经济性报酬仍然是普通员工, 特别是非知识型员工最重要的激励方式。

3.2 重视非经济性报酬

为了更加有效的激励员工, 企业还需建立灵活而多样化的薪酬激励机制。单一的物质激励只会对员工在短期内起到激励的作用。如果想长期有效的激励员工, 企业必须采取短期与长期、物资与精神相结合的激励模式。正如马斯洛的层次需求理论所描述的, 当低层次的需求得到满足之后, 较高层次的需求就占据了主导地位, 成了驱动行为的主要动力。对于企业里的知识型员工, 当他们的物质需求得到满足后, 他们将更看重的是工作本身是否具有挑战性、工作是否富有成就感、在职业上是否能够得到发展、自我价值能否实现等。因此, 企业必须针对员工不同的需求设计出灵活的、个性化的薪酬管理机制, 最大限度地满足不同员工的不同需求, 调动员工的工作积极性和主人翁精神。

3.3 让薪酬“动”起来

绩效激励是企业在做好基础保障的前提下, 以绩效为前提, 以考核为手段, 以激励为导向, 以员工进步和企业发展为目的的薪酬管理方式[2]。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异, 但薪酬结构设计的目标应当要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比, 避免员工认为干好干坏结果一样的消极局面。企业要对员工岗位之间的晋升或降级要有量化的考核标准, 使员工努力工作, 提高业绩;同时, 要使福利与工作绩效相联[3]。当前, 许多企业的工资福利政策设立只与员工的学历、职位、工作年限相关, 与员工绩效关联不大, 缺乏激励性。在兼顾公平的前提下, 企业员工工资福利待遇应以员工所作贡献为主要依据, 尽量拉开档次。当然, 企业薪酬的设计最重要的还是要结合企业自身的实际, 不要随意照抄照搬。

4 结语

管理学有一句名言:人们总是喜欢去做受到奖励的事情。薪酬作为一种奖励措施, 无疑从根本上影响着员工的思想和行为。企业应该根据自身特点建立合理的薪酬结构, 认真梳理和设计灵活、多样性的薪酬体系, 让员工明确应该努力的方向, 并让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比, 只有这样才能更好的发挥薪酬的激励作用。

摘要：薪酬管理作为人力资源管理的核心环节, 对企业的生存、发展起着决定性的作用。薪酬管理不仅是一项技术工作, 它更是一种战略思考。科学有效的薪酬设计能够让员工发挥出最佳的潜能, 为企业创造更大的价值, 是决定企业战略性激励有效性的关键变量。

关键词：薪酬管理,工资,激励,绩效,生产率

参考文献

[1]关于把小时工资制改为计件工资制能促进生产效率和工资水平的研究, 参见Edward P.Lazear, “Personnel Economics:Past Lessons andFuture Directions, ”Journal of Labor Economics, April1999, pp.199～236

[2]Walter Oi, “Labor as a Quasi-Fixed Factor, ”Journal of Labor Economics, December 1962, pp.538～555

基于共同价值观的员工激励管理 篇3

[关键词] 价值观价值认同员工激励

一、引言

哈佛大学教授威廉.詹姆古从一项调查研究中发现，按时计酬的员工每天一般只需要发挥20%～30%的能力用于工作就足以保住饭碗。如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力将发挥到80%～90%。在企业生产经营资源中员工是企业各种经济资源中具有思想、情感、追求和创造性的一种资源，企业员工作为人力资源不仅影响和决定着其他资源的开发、使用状况，而且在市场竞争日益激烈，信息、技术发展变革日新月异的知识经济时代，企业员工的主人翁意识、积极主动的工作态度和创造能力直接决定着企业的生存与发展。

企业管理工作成效的最优状态或者说企业管理工作所要达到的理想境界为：企业内的每一个员工都能够将企业的整体利益放在首位，自觉、自愿为企业目标利益贡献自己的一切。员工的这样一种思想和精神状态，在现实中是难以实现的，但却应该是企业家、管理者要挑战的极限状态。要趋近这样一种状态，只有通过对内部员工的有效激励管理来实现。

在我国建立社会主义市场经济体制的过程中，各种价值观念交汇融合、剧烈冲突，企业与员工之间关系呈多元化的趋势，面对员工价值的多元化，企业如何才能引导员工自觉地通过实现企业经营目标的工作投入来实现自身的价值？

二、员工认同的企业价值观的相关研究及其意义

在一个价值多元化的社会中，企业与员工的关系也呈现出多种价值取向。余琛（2003）通过访谈调查了员工目心中的员工与企业的关系，表明被访谈者对自己与企业的关系比较典型的看法有四种:①互惠互利型。这种观点的赞同率最高占总人数的54%，它强调交换原则。②利益共同体。有28%被访谈者认为员工与企业之间的相互依存和利益统一。③家庭融洽型。这种类型占12%，但是它强调企业与成员之间的和谐。④剥削与被剥削。这种类型的关系被6%接受访谈者提到，认为企业实际上就是董事长自己的，自己是被董事长所利用，没有发言权，没有主人翁地位。

企业员工有个人的价值目标和对外界事物判断的价值标准，以及对企业经营价值观的判断标准，包括对企业管理理念、管理行为的认同与否定的个人判断标准。同时，员工的这种认知又会在与企业的生产、管理活动中，通过信息交流的社会化过程而得到改变。Wiener认为：员工对企业价值观的认同,以及自愿为企业做出贡献和牺牲，是由于个体社会化过程中，不断地被灌输和强调这样一种观念或规范的结果。如果企业的经营理念强调员工与企业的利益共同体关系，人力资源管理重在将企业营造成为平等地为员工提供满足个人需要的场所，当员工强烈地感受到的来自组织方面的关心与支持，企业的目标就容易成为员工的个人目标，员工对组织表现出忠诚并努力工作。 Buchanan（1974）进一步把 “个人对所属组织目标和价值观的认同，个人与组织的关系，以及由于这种认同和关系而带来的个人对组织感情上的依附而参与该组织的相对程度”，定义为组织承诺。后来的研究者把这类组织承诺定义为感情承诺。感情承诺(affective commitment)指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度。笔者认为员工个体对组织的感情承诺来自员工个人对企业经营价值观的认同与接受，并且在与企业的关系中它唤起了员工对企业的认同情感。它是个体对一个实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。这种个体对实体的价值目标认同实际上就是员工在职业生活中得到社交满足和尊重的需要满足，它容易唤起员工的自豪感,以及为了组织的利益自愿对组织做出牺牲和贡献，从而在其职业生活中实现自我价值。

基于员工对企业价值观的认同，而带来的员工对企业的情感体验这种思想，House教授作了以价值为本的领导行为与企业绩效的实证研究，发现：价值导向动机比实际导向动机更强、更广泛、更持久，以价值为本的领导行为可以产生高的组织凝聚力，激发出团队完成组织愿景的动机，以及跟随者在自我责任的激励下愿意做出自我牺牲等。

在企业工作的员工参与企业工作、生活是员工社会生活的重要部分，是企业员工职业生活的主要内容，在员工职业生活中，员工一样有参与企业交往的需要、受到企业尊重、得到企业肯定及实现自身价值的职业需要。员工对个体与企业关系的不同认识，来源于员工在职业生活中感知到的企业对待员工的基本态度，当员工强烈感知到企业对他的职业工作的充分认同和尊重，这时企业的经营价值观就容易唤起员工的认同和接受，从而呈现出员工对企业的认同情感。

三、树立员工认同的企业共同价值观的途径

企业以正面、积极的方式向员工传达对员工的尊重，通过向员工描绘企业的追求、远景规划及对员工的期待和相关的行为规范要求，强调企业发展与员工成长的密切关系，以及企业为员工提供的职业发展空间，从而引导员工的个人价值追求与企业经营价值目标相吻合，这种对员工精神意识的管理行为就是树立共同价值观的员工激励管理，它的目的在于以企业的经营价值观来引导员工的认同与接受，唤醒员工职业交往的需要和职业工作得到企业尊重的需要满足，从而激发员工职业生活的自我价值实现需要。它重在强调企业与员工的利益共同体关系，企业致力于传达关心员工的职业发展，并谋求企业与员工一起成长，从而极大地提升员工的归属感和主人翁意识，达到员工精神需求的满足。这样，员工接受企业的价值观，并将企业作为实现自己个人价值观的场所时，员工在行动中会自觉地去追求企业目标的实现，并在企业的成长发展中体會成就感。

员工具有与企业共同的价值观念，员工对个体与企业的关系认知上会自觉形成利益共同体的认识，从而奠定员工对企业的深厚情感，自愿为企业的目标努力奉献，它可以替代金钱的激励效果。在集体主义浓厚的日本高层经理人员的年收入一般只有普通员工的5倍，而在高度市场经济的个人主义美国，不少CEO的年收入超过百万美元，为普通员工的41倍;中国建国初期“一五”期间，全国劳动人民的工作热情，这些都来自于一种共同的价值信念，这种信念从根本上、深层次地激励着员工的工作热情，支配着员工的工作投入行为，他可以使得员工在工作中达到忘我的境界、不计报酬和个人经济利益的得失，但却从工作中获得了主人翁的精神满足和成就感。树立共同价值观的企业员工激励管理的途径主要有以下几方面：

1.员工招聘上，注重对应聘人员价值观的考察，尽可能招聘和企业价值观一致的员工，或者企业在招聘时吸收那些至少具有企业的某些重要价值标准的人员，录用那些其个人需要很可能通过在组织的工作中得以满足的人，其行为才能符合企业利益，指向企业目标。招聘与本企业的价植观相符合，或者通过后期的教育、培训能与本企业的价植观相符合的员工，剔除与企业价值观完全相背的人员，才能确保企业共同价值观的树立。

2.员工的培训：对员工进行企业价值观的专业教育，领导者对员工宣传、描绘企业的价值观和精神文化及企业行为、规范准则；清楚地为员工描绘企业的远景规划、向员工展示自己对企业价值目标的不懈追求和牺牲精神、传达对员工的高层期望和对员工的高度信任，以唤起员工对企业价值观的认同和接受，从而使其内化为员工自愿的追求。

3.在实际的管理活动中充分地授权，强调员工的主人翁地位，依靠和相信员工，鼓励员工最大限度地贡献出自己的智慧、经验和创造力，让员工在一定程度上参与企业的决策与计划的制定和对某些事情的处理，以及对某些问题的讨论与管理，让员工关注企业，引导员工把自己的命运和企业的命运连结在一起，促使员工对本职工作尽心竭力，从而提高决策的质量、保障企业决策的科学性和民主性，充分放权、授权，也促使各级员工在职业生活中更快的成长，确保企业是员工价值目标实现的场所。

4.人员的提拔，企业价值观能整合员工个人的价值观，同样，个人价值观也会对企业价值观产生反作用，人的决策、行为模式会不自觉受到其价值观的支配，管理者在企业组织中的地位高，其决策、管理行为影响面宽，如果单凭工作绩效标准来提拔员工，可能会使那些个人价值观与企业价值观冲突的人得到晋升，从而使企业共同价值观受到损害。所以，职务晋升人员不仅应当从认同企业价值观且工作绩效好的员工中产生，而且晋升人员必须是能模范倡导企业价值观的业绩优秀者，才能保证晋升达到既提升企业业绩的目的，又坚实地倡导了企业价值观。

5.激励、分配制度，是员工利益最终实现的方式，是员工能切身感受到的共享企业价值观的实惠处，也是进一步增强员工共同价值信念的基础。在实现企业价值目标的经营管理活动中，员工观察到的系列管理活动、管理行为和员工与企业共有价值取向的协调、一致性程度，如果二者高度协调，则无形地加强员工对企业价值目标的认同。在一些企业管理实践中，实行绩效分层制度、员工持股制度、員工股票期权分配制度，这些制度会使员工感受到企业的认同和支持，强化员工对个体与企业利益共同体关系的认知，是有助于树立员工与企业共同价值信念的制度。树立共同价值观的员工管理是以提升员工的主动性、创造性为目标的，因而激励分配机制要处理好竞争性与公平性的关系，只有竞争才能激发人的进取心、主动性和创造性，把竞争看作是提高激励效应的推动力。同时要制定公正的分配制度，公平合理的分配制度是对竞争结果的正面肯定，也是持续维持企业创造力的保障。对员工绩效的考评尽力做到科学、准确反映实际情况，否则会使员工感到不公平，从而造成对员工的积极性、主动性和创造性的挫伤，进而使机制减弱或失去激励作用，更严重的是它会使员工质疑企业倡导的共同价值观。公平有效的分配能准确反映员工成绩的实际情况，并实现企业共同价值观的准则，推动、激发职工的工作热情和竞争意识。

员工激励管理制度 篇4

管理制度

2013年10月

山东一尺街餐饮连锁管理公司 第一条目的

本公司所制定的奖金除评核从业人员之间的尽职程度、服务及贡献程度等给予其评定外，对于员工福利及内容创业制度，亦详加规定。 第二条适用范围

凡任职满14日以上的正式任用员工皆适用；但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员和钟点工。

第三条奖金结构

本规则所制定的奖金，包括下列三十三项：(一)模范员工奖。(二)礼貌奖。(三)最受欢迎奖。(四)工作绩效奖金。(五)考勤奖金。(六)激励奖金。(七)介绍奖金。(八)全勤奖金。(九)奖学金。

(十)礼金及慰问金。(十一)瓶盖费。(十二)年节奖金。(十三)年终奖。 第四条模范员工奖

每月由各部门主管人员依工作敬业态度及考核成绩中，挑选一名工作表现优异的从业人员(含兼职人员)呈公司办公室评核后（模范员工名额掌握在员工总数的1-3%的范围内。），于每月一日在总公司大会中表扬；评选出的月度模范员工在店内通报嘉奖以激励员工士气。认定途径：店内员工考核表； 奖励周期：每月

奖励标准：每人奖励50元； 第五条礼貌微笑天使奖

为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间的默契，增加各部门的配合度，原则上每月由一线部门主管人员挑选最具礼貌微笑的服务人员一名，在每月一日总公司大会中书面表扬以兹鼓励。

认定途径：顾客的表扬信或考核表或企管认定； 奖励周期：每月；

奖励标准：现金奖励50元 第六条最受欢迎奖

为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度，每月由各部门全体同仁间推选一名最受欢迎人员，除在每月一日总公司大会中书面表扬外，并于分店公布栏内颁布，同时可让顾客分享其喜悦。

认定途径：顾客的表扬信或店内考核表或企管认定； 奖励周期：每月；

奖励标准：现金奖励50元 第七条工作绩效奖金

由各部门主管人员视当月各人业绩的表现(包括个人业绩、工作效率、服务态度、敬业精神、出勤率、贡献度等多项评核)所进行的考核外，并依据考核成绩核发工作绩效奖金，其核发标准如表6.5.22： 表6.5.22 分数

95以上

95～90

89～80

79～70 69～60 60以下

奖金

200元

100元

0 0 0

第八条考勤奖金

公司依据全员工勤务表现及贡献程度后，并按下列规定发放标准支付：(一)勤务满一年以上者，其考绩成绩平均在80分以上者，则支付半个月的本薪作为当期绩效奖金。(二)勤务满半年以上者，其考绩成绩在85分以上者，则依其勤务月数乘以半个月的本薪比率作为当期绩效奖金。

(三)勤务未满半年者，原则上不予以发放。但表现优异者，可经由各部门主管人员呈人事组评核后，酌量奖励。 第九条拾金不昧奖

在工作中客人、员工遗留的财物，不动心，主动上交或联系失主； 认定途径：失主的表扬信或书面证明或企管认定； 奖励周期：不定；

奖励标准：现金或物品价值200元以上，500元以下，每次给予30元奖励； 现金或物品价值500元以上，1000元以下，每次给予50元奖励； 现金或物品价值1000元以上，每次给予80元奖励。第十条见义勇为奖

发现坏人坏事，为保护聚实企管和客人的人身和财产安全，勇于检举揭发，无私无畏与之作斗争者；发现安全隐患和事故苗头，及时报告、处理，表现突出者；坚持原则，对违法、违纪行为能够大胆举报者。

认定途径：保安部证明材料、部门提交材料、企管认定。奖励周期：不定；

奖励标准：200元—次并通报表扬。第十一条委屈奖

面对客人的刁难和辱骂，不顶撞，不争是非曲直，坚持正常服务者。认定途径：部门负责人证明材料、质检组门调查了解企管认定。奖励周期：不定；

奖励标准：50元—次并通报表扬。第十二条建议意见奖

在日常工作中，善于钻研，根据提出各种建议和意见被采纳者。认定途径：部门的书面材料、企管领导的认可。奖励周期：一个月；

奖励标准： 20 — 100元—次并通报表扬。（贡献价值200以上奖励20元，以此类推。）第十三条内务卫生奖

在个人的宿舍内务卫生方面，坚持高标准严要求，在质检日常检查中连续三次表现突出的； 认定途径：质检组日常检查记录； 奖励周期：一个月；

奖励标准： 20元—次并通报表扬。第十四条卫生评比奖

个人分管的卫生区域，在质检日常检查中连续三次无缺陷、整洁有序符合质量要求。认定途径：质检组日常检查记录、企管认定； 奖励周期：一个月；

奖励标准： 30元—次并通报表扬。第十五条优秀服务奖

在对客服务过程中，规范、标准，能够提供个性化服务者； 认定途径：客人书面表扬； 奖励周期：每天；

奖励标准：5元—次并通报表扬。第十六条勤奋敬业奖

在日常工作中，服从工作需要，经常性加班加点，无牢骚怨言，不讲报酬条件； 认定途径：部门证明材料、企管领导认定； 奖励周期：一个月。

奖励标准：月累计加班50到70小时奖励50元、月累计加班70到90小时奖励80元、月累计加班90小时以上奖励120元。第十七条团结协作奖

在企管重大接待以及重要工作中，能够顾全大局，不计较个人和本部门利益得失，不争辩职责权限，既完成了本职工作又良好的为其他部门和人员主动补位，为企管带来美誉度； 认定途径：部门的证明材料、质检组调查了解、企管领导认定； 奖励周期：一个月。奖励标准：50元。第十八条管理优胜奖

各部门主管级以上人员在日常工作中，尽职尽责，严格管理，直接、间接下级的员工在质检组检查中一个月内无任何违纪、无任何不合格、无任何工作失误的； 认定途径：质检日常检查记录。奖励周期：一个月；

奖励标准：50元—通报表扬。

第十九条优秀管理者月、季、奖 在优秀管理人员评选活动中获得

认定途径：质检组日常检查记录和企管认定。奖励周期：月/季/年；

奖励标准：月度优秀管理人员给予200元的奖励。季度优秀管理人员给予300元的奖励。优秀管理人员给予500元的奖励。第二十条主人翁奖

爱护店内财产，能为公司节约能源开支，节约费用有显著成绩者。爱护公司财产、设备和设施，与各种不良行为作斗争表现突出者。对提高公司管理水平和服务质量提出合理化建议者。认定途径：质检日常检查记录和企管认定。奖励周期：每季；

奖励标准：给予100元的餐券一张并通报表彰。第二十一条营销奖

在店内营销人员评选活动中获得；公司内营销人员或管理人员拜访客户、回访客户量最多者与每月业绩最高者。注：基数：60个客户/月/人 认定途径：订餐记录，财务营业报表认定。奖励周期：每月

奖励标准：月度优秀管理人员给予100元的奖励。第二十二条新员工个人奖

在店内营销人员评选活动中获得；新员工入店后一月内个人业绩最高者（基数：完成任务者）。评选周期：每月30号。奖励标准：奖金：50 元 第二十三条业绩奖

在店内营销人员评选活动中获得；三个月内综合业绩最高者 认定途径：订餐记录，财务营业报表认定。评选周期：每季一次。奖励标准：奖金：150 元 第二十四条激励奖金

为激励各部门人员缔造经营佳绩，并争取自我加薪及自创福利机会，可依照下列规定评核：

各部门平均三年内营业总额/365日(一年)×1.10＝月业绩目标(基础目标)

(一)每周内连续二日(不含旺季及国定例假日)超过基础目标，则于次周发放激励奖金： 店长(助理)

300元餐劵一张 管理职人员

200元餐劵二张 基层人员

100元餐劵一张

(二)连续两周内突破基础目标时，则在第二周奖金加倍发放。 第二十五条介绍奖金

公司所属各部门人员介绍他人到本公司服务并经人事主管面试考核后任用，满三个月以上且无违反公司规定者，则给予介绍人员奖金100元；但未满三个月即离职者，则不予以发放。核发的奖金应于被介绍人员满三个月后，与薪资合并发放。第二十六条全勤奖金

员工在规定勤务时间内按时上下班且未有舞弊者，可按下列规定予以奖励：

(一)全月无请假、迟到、早退、私自外出时，则每月发放全勤奖金100元以兹鼓励。但以正式任用人员为限。

(二)兼职人员(含计时、计件人员)执行勤务时间，累计达176小时以上，无请假、迟到、早退、私自外出时，则给予全勤奖金50元以兹鼓励。

(三)会计期间(从一月一日起至十二月三十一日止)正式任用人员及兼职人员，全皆为全勤者，于农历过年后第一天上班团拜时，当场予以表扬并发放1，000元奖金以兹鼓励。

(四)新进人员自任职日起至会计终了为止，任职满6个月以上无缺勤记录且考绩成绩在85分以上者，亦具第3项的资格，可给予其奖励。 第二十七条奖学金

为鼓励在职人员发挥所长利用勤务时间外作自我充实进修，进而带动全体同仁间提高各人的专业素养所制定的奖金而言。其规定如下：

(一)会计期间的季考绩，连续达85分以上者，始具申请奖学金资格。

(二)申请人应于每3月15日及9月15日前十日内，提出书面申请(包括申请书、在学证明、缴费收据等)，并经人事科评定通过后，予以支付。(三)奖学金的发放标准如表6.5.23： 表6．5．23 在学程度区分

公立

私立

研究所 大学

高中(职、补)

1，000 8，00 5，00

8，00 6．00 3，00

(四)奖学金适用范围，以公司正式任用人员，服务年资满一年以上者为限。第二十八条礼金及慰问金

公司经营方式以大家庭为不变原则，对于员工的婚丧喜庆及伤残住院时，可按员工服务年资，从福利基金或快乐成长基金中提拨相等的金额做为慰问祝福。其支付标准如表6.5.24： 表6．5．24 福利津贴年资基准表 年职资位

一年以下

一年至三年

三年至五年

五年至七年

七年至十年

十年 以上

基层人员

200 400 600 800

1000

1200

领班级

300 600 900

1200

1500

1800

主管级

400 800

1200

1600

2000

2400

经理级

500

1000

1500

2000

2500

3000

经理以上级

600

1200

1800

2400

3000

3600

(一)结婚礼金

依申请人的职位年资基准额的100％计算。(二)住院慰问金

1.因业务上的伤残疾病而住院者，除其部门主管人员，应占即代为办理劳保手续外，并支付该员年资基准额的70％作为慰问金，另30％则以购买慰问品。

2.非业务上的伤残疾病而住院者，除支付该员年资基准的30％作为慰问金，另20％则购买慰问品。

(三)丧亡慰问金

1.直系亲属(包括父母及子女)、配偶的丧亡者,则依该员年资基准额的100％发放。

2.本人丧亡者，除由各部门直属主管代为申请劳保死亡支付外，因公殉职者，则依该员年资基准额的300％抚恤；非因公殉职者，则依年资基准额的100％抚恤。(四)生产慰问金

任职满一年以上的已婚妇女(不含兼职员)，除依劳基法的规定给予留职停薪及代为申请劳保医疗支付外，并依年资基准额的30％作为慰问金，另20％则购买慰问品。 第二十九条瓶盖费

瓶盖费的计算期间从当月月初起至当月底为止，并与当月薪资一并发放。瓶盖费的发放标准如下：

当月营业部瓶盖费总额/各部门总人数＝瓶盖费平均金额

(一)一线部门（服务员、门迎、传菜员）正式任用人员及兼职人员(定期契约人员)，可依上列公式计算所得的金额按全额70%支付。二线部门（出品部、财务部、综合部）可依上列公式计算所得的金额按全额30%支付。

(二)假日计时人员的瓶盖费，则依上列公式计算所得金额的二分之一支付。(三)当月勤务日数超过15日但未满30日的正式任用人员，则以支付平均基准额的三分之一为基准；兼职人员勤务日数超过15日～30日未满时，则支付平均基准额的四分之一。

(四)新进员工勤务时间未满一个月或当月申请离职的从业人员，原则上不予支付。 第三十条年节奖金

公司为加强员工向心力并犒赏员工平日的辛劳，于端午节及中秋节分别给予酌量奖金以兹鼓励。其支付规定如下：

(一)满一年以上的正式任用人员，则支付全额奖金；兼职人员(不含计时、计件人员)服务满一年以上者，则支付半额奖金。(二)满六个月以上的正式任用人员，则依实际勤务月份÷12×奖金额，即为该期间年节奖金；兼职人员则不予以计算。

(三)未满六个月以上的从业人员，则不予以计算。

(四)支付金额，则由公司视该人员营业成绩，另行制定。 第三十一条年终奖金

公司视当经营状况及各人对公司贡献程度、出勤率、考绩成绩等多项评核后，依其成绩比例发放；其规定如下：

(一)服务满一年以上的正式任用人员，则支付基本薪资一个月份作为年终奖金；兼职人员则半额支付。

(二)服务满半年以上者，则按实际勤务月数比率核算；兼职人员则不予以支付。(三)服务未满半年以上者，则不予以发放。 第三十二条内部创业制度

凡任职在副理职位以上的高阶主管人员，始具内部创业资格，并可在公司所开发的新营业地点内自由投资，但投资持股比例则须按照下列方式办理(见表6.5.25)： 表6.5.25 职位

持股比例

主管

1%

经理

2%

副总经理

3%

总经理

4%

第三十三条施行

＂嗑瓜子理论＂—员工激励与管理 篇5

天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律：

1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；

2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗…..停不下来，3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。

4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止；

为什么会是这样呢？总结一下，我认为有三大原因：

1、嗑瓜子这种行为很简单；

因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易掌握技巧，成为熟手；并且不断改进嗑瓜子的方法，这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。

2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜

子仁。

这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。

3、一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮——能够看到嗑瓜子的成就：

作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。

首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务；

第二、我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。

第三、对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。

比如说，你的助理刚刚帮你润色完一个讲稿，把讲稿交给你。你看后觉得很满意，那你就马上告诉她“真棒！又快又好。”你绝对不可以没有任何表示，说“好，我看了。”又例如，如果你的某个下属本月完成任务很好，你就应该按照制度当月兑现奖金，不要拖到下个月。更不能闭口不谈兑现奖金的事。如果员工出色的工作表现不能得到上司的及时肯定或者奖励，员工的工作热情就会减弱。如果，您的助理花了半天的时间给你整理好了你要的资料，你不但没有称赞他，反而因为他的一些小的失误批评一通。那他会自觉地、愉快地完成其他可做可不做的任务吗？就好比在吃瓜子时，如果你吃了一个臭瓜子以后，你对吃下一个瓜子就会心有余悸。如果连续吃到两个臭瓜子，你可能就会不再吃了。作为上司，你给下属的任务就是嗑开瓜子，你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了臭瓜子，你的下属恐怕再也不会愿意嗑你的瓜子了。

第四、向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到他的成就。

经理们常犯的错误就是：

第一、不善于分解任务；

第二、没有及时让下属开始投入工作；

第三、吝啬赞美。

【管理智慧】智猪博弈与员工激励 篇6

猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。

这两只猪都是聪明的猪，它们会对自己的行为作出选择。小猪将会采用“搭便车”行为，即是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。

对于管理者来讲，这种行为是有害的。“智猪博弈”的结论似乎是，在一个双方公平、公正、合理和共享竞争环境中，有时占优势的一方最终得到的结果却有悖于他的初始理性。于是谋求改进之道。

方案一：减量，投食为原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。

方案二：增量，投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，但竞争意识却不会很强。

方案三：减量加移位，投食为原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。

不完善的激励机制会给企业造成重大的损失。“智猪博弈”原模型的激励机制一旦在企业中的应用，会产生严重的后果，出现“小猪躺着大猪跑”的现象。首先，“大猪”做很多事情却回报甚少，他可能会选择离开这个是非之地。同时，“小猪”会继续其受益者的角色，成为“坏一锅汤的老鼠”。长期下来，企业将受到挑战，这种激励机制的结果是，企业中会留下越来越多的“小猪”。因此，企业想要生存，想要发展，就必须建立完善的激励机制，避免出现上面所述的问题。

人力资源指数=能力×意愿。姑且先不谈能力，就员工工作意愿而言，个人认为就是满足员工需求的问题，我们姑且用马斯洛的需求层次去分析这个问题，提高工作意愿可以满足员工的以下五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求。就这五个层次而言，需求必须是逐层上升的，所以，较低层次的需求必先被满足——归根就是生活必须的钱。

钱就是工资，就是奖金，就是每个月打到卡里的Money。

员工工作缺乏热情，没有主管能动性，怎么办？想激励，如何激励？

短期内，采用薪酬激励；长期，则需要更改分配制度，完善KPI，建立目标责任制。

我们的员工都是很聪明的，套用上面的模型。

方案一：减量，工资降低。结果是小员工大员工都不干活了了，谁干活，谁吃亏，干的越多，亏得越多,最终都跑掉了。

方案二：增量，工资倍增。结果是小员工大员工都会拼命工作，但是这个物质相对丰富的“共产主义”社会，成本太高，竞争意识太差，不是老板的初衷。从长期而言，“激励因素 ”变成了“保健因素”，对员工也没有激励作用，方案三：减量加移位，降低工资总额，调整薪酬结构。员工的所得，与个人业绩挂钩，多劳多得，不劳不得。工资少了，奖金多了，总收入增加了，这个结果是员工和老板都乐于见到的。

人力资源是企业发展的关键因素，也是现代企业的战略性资源。激励是指激发员工的工作动机，是人力资源中的重要内容，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确激发员工的工作热情，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。

合适的、完善的激励机制将对企业产生巨大的收益。反之，如果激励不当，将对企业的发展造成阻碍。企业要运用好激励机制，使其在企业管理中发挥积极的作用。它能促进企业的发展，能调动员工的工作积极性和主动性，开发员工的创造性和培养良好的职业道德。这种收益，不是短时间就能够显示出来，它本身是一种潜移默化对员工及企业的影响。

激励知识员工自我管理的策略 篇7

一、知识员工的特征

美国管理大师彼得·德鲁克最早提出知识员工这个概念, 他认为知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, “他们生产的不是物质产品, 而是知识和思想。”在今天, 知识员工这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。近年来, 知识员工的数量在逐年增长, 特别是在新兴行业中, 知识型员工更是占据了主导地位。知识型员工作为一种特殊的群体, 与非知识员工相比具有以下特点:

1. 较强的流动意愿。

知识员工深知他们的专业能力对他们未来的职业发展起着决定性的作用, 因此知识员工对专业的忠诚往往多于对企业的忠诚, 他们追求自我价值的实现。知识员工一旦有了更高的追求而公司又忽视或不能满足这种需求时, 就会转向其他公司, 寻求更广阔的发展空间。具有高度智慧的知识员工是人力资源市场上的稀缺资源, 他们不再依附于企业, 知识的力量使其在与企业的关系中处于更加对等的地位。知识员工服务于一家企业不再是他们的需要, 而是他们的一种选择。

2. 具有创造性和自主性。

多数知识员工从事的是创造性劳动, 他们依靠自身的专业知识, 运用头脑进行创造性思维, 并不断形成新的知识成果。知识员工容易将个人目标与企业目标结合起来, 注重发挥自己的专业特长和成就自己的事业, 因此知识员工更倾向于拥有高度自主的工作环境。

3. 工作复杂性。

知识员工从事的不是简单重复性的工作, 而是在易变的系统中充分发挥个人的专业技能。由于他们的工作主要是思维性活动, 其劳动过程往往是无形的, 故劳动过程难以监控。此外, 知识员工劳动考核具有复杂性。知识员工一般以团队的工作形式出现, 通过跨越个体界限以获得综合优势。因此, 劳动成果多是团队智慧和努力的结晶, 个人的绩效评估难以在团队成果中进行分割。

4. 以高层次需要为主导需求。

由于人才的个性化, 知识员工的内在需求模式出现了混合式需求。知识员工的教育水平较高, 在知识和能力形成的过程中, 发生和沉淀的成本较大, 自然要求更多的补偿。他们不但希望在工作上获得丰厚的物质回报, 同时也渴望扮演更多角色获得其它需求的满足。知识员工的主导需要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的需要上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识员工能够起到保障作用, 但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力, 企业必须从自我管理方面入手。

二、知识员工的自我管理

知识员工自我管理指的是知识员工个人或工作团队根据企业的发展战略目标, 自我制定和控制工作计划, 以实现既定目标。知识员工自我管理主要应包括以下内容:

1. 自我时间管理。

时间的有限性决定了对时间管理的必要性。有效的自我时间管理可以相对放大和延长个体时间。通过加强自我时间管理, 树立时间意识, 从而为企业和个体发展服务。

2. 自我知识管理。

随着现代化进程的加快, 知识进入了前所未有的快速更新阶段。自我知识管理是为了高效、优化利用知识以保证企业和个体获得竞争优势的必要手段。知识员工若固步自封势必会被现代社会所淘汰。

3. 自我行为管理。

人的行为是在环境的影响和刺激下所引起的内在心理变化的外在表现方式。知识员工应根据企业的战略目标, 有意识地控制和管理自己的行为, 以保证企业目标的顺利实现。

自我管理是一个闭合循环的过程。它有如下几个相继的环节: (1) 自我认识是自我管理的前提条件。只有通过自我认识, 充分了解自己的优劣势后, 知识员工才能正确进行定位, 将有限的时间和精力投入到最容易发挥自己能力的工作中, 以减少不必要的时间和精力浪费。 (2) 在知识员工完成全面、正确的自我认识后应进行自我设计。知识员工根据工作条件和目标要求等因素设计出符合自身能力的工作方式, 以使自我能力得到充分而全面的发展。设计的作用是提供明确的方向和目标。 (3) 在自我设计的过程中知识员工应进行不断的自我协调。自我协调能够保证计划的顺利进行, 以使自我计划免受自身和外界不良因素的干扰;也可以最大限度地调动自身与环境中的一切促进自我计划顺利进行的积极因素, 有效整合内部与外部的各项资源。 (4) 通过自我控制来保证计划的实施。自我控制是知识员工在计划实施中根据目标进行自我检查和自我分析, 及时把握目标实施的进度、质量和存在的问题, 纠正执行中的偏差, 实现自主管理。自我控制是自我管理的保障环节, 它使得自我管理不断地沿着自我设计的轨道运行。

三、激励知识员工自我管理的对策

1. 弹性工作制。

多数知识员工从事思维性工作, 固定的工作时间和工作场所会限制他们的创新能力, 而且现代信息技术的发展和办公手段的完善也为弹性工作制的实施提供了有利条件。弹性工作制的实质是让知识员工决定自己的工作方式和工作时间, 使之享有更多的机会来协调工作和生活。在企业规定的核心工作时间与工作地点之外, 允许知识员工调整自己的工作时间及工作地点, 把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。对待特殊工作的知识员工, 领导者甚至可以只考核其工作成果, 而对工作过程不做任何限定, 避免僵硬的工作规则。事实证明, 弹性工作制功效卓著, 它能减少人才流失, 鼓舞士气, 提高生产率。

2. 全面薪酬管理。

全面薪酬管理较之传统的薪酬管理, 其内涵和外延有了很大的变化。传统的薪酬管理是以企业为导向, 企业薪酬体系缺乏与员工的沟通。全面薪酬管理是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计。它是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉。全面薪酬管理不但包括直接的货币形式和可转化为货币的其他间接形式, 并且还包括舒适的办公环境, 个人的成长与发展, 工作的挑战性等难以用货币来衡量的形式。需要指出的是, 全面薪酬管理应建立在科学、公平原则的基础上, 因为知识员工会通过横向与纵向的比较来判断自己所获报酬的公平性。如果他们认为报酬是公平的, 便能够保持工作的积极性和努力程度。反之则知识员工会减少投入, 以达到心理上的平衡, 这将导致激励作用的消退。

3. 强化管理。

强化即通过不断改变的刺激因素, 来增强、减弱或者消除某种行为的过程。强化管理正是管理者利用刺激物来增强知识员工某种行为以实现企业目标。奖励、升职、赞扬等都可以成为激励某种行为的刺激物。虽然强化管理包含惩罚和忽视, 但由于激励主要是为了提高知识员工自我管理的自觉意识, 如果把在自我管理过程中出现的失误与惩罚相挂钩, 知识员工势必产生惧怕承担责任的心理, 这样将形成负激励的作用。管理者应把知识员工在自我管理过程中出现的失误与岗位责任制应承担的责任区分开来, 并在自我管理激励过程中去除惩罚和忽视这两种方式。

4. 合理授权。

五种激励员工的办法等四则 篇8

美国威奇托州立大学管理学教授杰拉尔德·格兰厄姆博士，在对处于各种工作环境中的多名员工进行的研究中发现，对于这些员工来说，最强大的推动力是他们的经理那里得到的即时的、公开的认同。

格兰厄姆的研究确定了五种激励员工前进的主要方法：

（1） 经理亲自向工作出色的员工表示祝贺；

（2） 经理为表现出色的员工写个人评语；

（3） 公司以员工的表现作为升迁的依据；

（4） 经理对员工的出色表现进行公开认同；

（5） 经理召开鼓舞士气的会议，庆祝所取得的成就；

失败领袖的七个习惯

（1） 视自我为环境主宰；

（2） 将公司与个人混为一体；

（3） 唯有自己才能正确决策；

（4） 固执己见，排除异己；

（5） 过于注重公司形象；

（6） 低估发展障碍的严重性；

（7） 固守过时的成功经验；

新主管容易犯的五种错误

你被提升为主管的原因可能是积极主动、技术突出、具奉献精神，但仅仅这些能力还不足以让你成为一个好的主管。新任主管通常会犯错误，尤其是下面五个方面的错误：

1、凡事亲力亲为，为准时完成工作，自己通宵达旦加班。或许你是技术方面的能手，但一个人的力量总强不过手下二十个人的力量，所以新任主管的任务是激励下属完成工作。

2、拒绝寻求帮助。新任主管总会遇到事务繁忙的时候，如果事情确实太多，可以请别人帮忙，寻求帮助是一个主管成熟的标志。

3、做事缺乏计划。对上级交代要做的事情，没有计划，总是显得手忙脚乱。如果每天花一点时间把要做的事情列出来，并分派给下属去做，能节约很多时间。

4、做事急躁。如果员工在工作中遇到困难，不要急着解聘他，而要和他耐心沟通，帮助他克服困难，完成工作。

5、过分注重头衔。有了管理者的头衔并不会自动赢得下属的尊敬和服从。如果你表现出了与头衔相匹配的能力，权威就会随之而来。新任主管经常当众批评工作效率不高的员工，这会严重打击整个团队的士气。

三星的会议艺术

（1）在有产品的地方召开现场会议。会议不仅仅是在会议室里召开，要在必要的场所召开，以增加现场气氛。现场会议不是在会议桌旁而是直接在制造或销售产品的现场召开，现场可以是百货商店，甚至可以是国外。

（2）早起型企业的早间会议。在三星，经常是早晨边吃便当边召开干部会议或重要会议。会议大致是在工作开始前结束，所以具有不占用工作时间的优点。并且，召开完会议的高级职员就会带着会议内容开始工作或者继续召开干部会议，所以非常有效率。并且在早晨召开会议显然比其它时间效率更高：头脑清醒、不拖拖拉拉、在身体上和精神上不受其它工作的影响。

（3）将效率提高的站立式会议。如果站着召开会议，就会明白坐在松软的椅子上召开会议是一件多么浪费的事情，而这样自我激励的机会很多，会议的效率也很高。据称，在选择站立式会议的企业中，有相当一部分企业会议的次数减少，会议的时间也大幅减少。