星级酒店管理

星级酒店管理（精选8篇）

星级酒店管理 篇1

摘要：随着我国市场经济的发展和经济全球化进程的加快，旅游市场将面临着一轮新的增长，这将对各个地区餐饮行业，也是对我们呼市地区蒙餐业发展是很大的机遇。我国的餐饮业随着经济的发展而逐渐发展起来的，是第三产业的重要基础行业，是国家和地方政府实施产业结构调整，是吸纳就业人才的劳动密集型行业。随着游客的日趋成熟和餐饮行业竞争的加剧，我国的餐饮行业也将面临严峻的挑战。所以如何提高星级酒店经营管理问题将是我国高星级的重要课题，本文以高星级酒店经营管理问题为研究对象，提出具体的对策和建议。

引言

改革开放以来，随着我国旅游行业市场的迅速发展，作为我国较早对外开放并推行市场化改革的行业之一—饭店业，其发展规模得以迅速扩大，管理水平也得以迅速提高，通过引进国外著名饭店管理集团的经营管理模式，加上有效地结合本土文化特色，大大缩小了与国外同行的管理差距，成为旅游产业中最具国际竞争力的行业。但是由于旅游饭店结构不合理，国际饭店品牌的大量涌入，以及专业人才的匮乏等经营管理问题导致我国旅游饭店业面临诸多问题和挑战，如何在提升酒店经营管理水平，提升全行业的整体实力成为酒店业面临的重要课题。

1我国高星级酒店发展现状及特点

1.1我国高星级酒店发展现状

经过30年的迅速发展，我国高星级酒店产业规模不断扩大，产业形态逐步多元化，在管理水平和经营实力等方面都有了显著提高，服务设施和水平有了明显改善，到2008年底，全国已拥有星级饭店15000多家、客房160多万间，直接从业人员超过160万人，初步建立了满足多种需求的包括高、中、低不同档次的饭店业态体系。

1.2我国高星级酒店发展特点

自改革开放之初到20世纪90年代中期，四星、五星级高档饭店的数量和规模一直呈现较快增长的态势，随着北京奥运会的召开，高星级饭店开业呈现“井喷”现象，2008年新开业五星级饭店高达97家，但总体来看，星级饭店的客房出租率都比较高，经济效益也相对较好。其特点如下：（1）高档饭店数量不多，但是客房数量占全部星级饭店客房数量的比重相对较高。2006年，全国共有五星级客房11.52万间，占星级饭店客房总数的7.9%，客房出租率为66.4%；有四星级客房29.00万间，占客房总数的19.9%，客房出租率为64.3%。（2）高档饭店的营业收入所占比例高。以上海市为例，2006年上海市五星级饭店的营业收入为753875.74万元，占所有星级饭店总收入的48.9%；四星级饭店的营业收入为404565.38万元，占总收入的26.3%。五星、四星级饭店的数量仅占总数的21.8%，但二者营业收入之和却占到星级饭店总收入的75%（3）高档饭店被国外著名饭店管理公司垄断。在全国15000多家星级饭店中，有41家国际饭店管理集团、67个饭店品牌进入中国市场，管理了516家饭店，目前世界排名前10位的国际饭店管理集团均已进入中国市场。

2我国高星级酒店经营管理存在的问题

2.1酒店人员管理结构不合理

2.1.1酒店管理人员专业要求不符合酒店的多元化需求

酒店需求的岗位从酒店营销、餐饮、客房、财务管理、电脑工程师到质检部、技术工程部等，旅游院校的毕业生主要集中于较低层次的总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务。酒

店工程、物业管理及酒店营销方面的人才缺乏，部门经理以上的具有管理决策能力的人才更加稀缺。据数据统计，目前中国星级酒店人才缺口超过10万，酒店管理岗位满足率不到40%、具有实践经验和高理论水平的酒店管理人才难觅，旅游院校毕业生仅仅具备某一方面的专业知识和文化而缺乏较多的实践机会，很难成为一名合格的酒店管理人员。2.1.2我国高星级酒店员工平均流动率高于全球平均水平

目前酒店业高级管理人才紧缺的主要原因是人员流动性大，几乎每逢年末年初，不少酒店都会有大批人员流失。有国际人力资源公司在对全球3.3万家公司调查的《中国人才悖论》显示，中国管理层的人才流动率比全球平均水平高出了25%。

2.1.3我国大型外资高星级酒店中，中方高层管理人员所占比重小，晋升机会少

2004年，国内的本土酒店集团，有着浓厚本土酒店色彩的锦江集团，聘请了美国人克里斯多夫·劳伦斯·巴克兰——喜来登前亚太区副总裁，作为锦江国际酒店管理有限公司的总裁。同时，国内的酒店人才也突破了天花板效应，开始逐步进入到了外资酒店的高管队伍之中。从目前尤里克操作酒店行业项目数据分析，中国的大型外资酒店业的高管中，外国人占45%，外籍华人占15%，国人的比例占40%，预计今后这一比例将进一步提升。中方高层管理人员所占比重小，晋升机会少

2.1.4我国高星级酒店职工性别与工资的不对等性

饭店工作事务性强，适合女性细致和耐心的个性。在与客户的交流中女性比较耐心，能够站在对方的立场上考虑问题。但从总体上看，饭店行业男性职业经理人平均年薪为16.71万元，远高于女性职业经理人的平均年薪。在饭店行业中，女性职业经理人比例高于男性，但饭店企业的管理层则多由男性担任，整体薪酬水平也较高。

2.2酒店财务管理专业化水平低

2.2.1过分强调营收总额，忽视财务质量

酒店是以以营利为目的的企业，这毋庸置疑，但近些年来我国高星级酒店为了追求高利润，过分强调营收总额而不考虑财务质量，盲目追求住房率而不惜房价和品质，使酒店设施设备损失严重，品质下降。盲目的追求就餐率，使菜品质量下降。从而忽视了财务质量。2.2.2在服务项目上未作优化配置

酒店成功的关键的因素很大程度上取决于酒店服务项目的优化配置，而我国高星级酒店为什么没有国外酒店做的那么成功，就是因为酒店在服务优化设计方面缺乏先进的观念和创新，不符合顾客的需求。而且在人力、能耗等成本上花费较大，还没有获得应有的收入。酒店在应有的保障和辅助服务项目部具有社会化。2.2.3人力成本和能耗成本矛盾突出

当今的社会已经进入服务经济时代，酒店要想在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，在发展的研究问题中就必须在人力资源管理开发和能耗中寻求新的突破。我国高星级酒店为了提高酒店的整体水平，不惜成本的挖掘酒店的管理人才，又因一线服务人员的流动性强，我国高星级酒店为了酒店能正常的运营又花费精力和成本去招募员工。而近些年，在各大酒店的数据分析中我们可以看到在酒店的设施设备的能耗也是个重要问题。人力成本和能耗成本在酒店的矛盾比较突出。2.2.4预算控制缺失

财务控制是酒店财务管理工作的重点，贯彻财务工作的始终，酒店财务控制需从财务预算着手，许多酒店为了保证任务的完成，在确定完成任务上，一般是预算管理责权利不匹配，各个预算之间缺乏整合，依据的信息不同，导致预算目标与企业战略实际等脱离，缺乏可靠性与准确行，从而导致预算控制缺失。2.2.5财务数据分析不透彻

酒店财务分析是酒店管理的重要方法，每到经营期末，通过编制一系列财务报表对当期 的财务状况经营成果进行分析，对成果的有关问题进行总结。酒店财务管理的成败，很大程度上依赖于财务人员的分析能力，做好财务分析，不仅是财务部门的职责，更是为酒店管理者提供经营决策的有力保障。而我国高星级酒店在进行财务分析不能够进行系统的分析，只进行表内数字的分析，忽略表外现象的分析。从而导致财务数据分析不透彻，分析中报喜不报优。

2.3酒店服务质量存在的问题

2.3.1重硬件轻软件

我国高星级酒店服务质量离国际先进水平尚有较大差距。因为我国旅游业发展初期中设施建设，忽视人才培养。世界旅游组织专家费雷得曾走访了我国14个旅游城市。考察了各地112家高星级酒店，认为我国大部分高星级酒店的硬件设施已经达到或超过国际同类高星级酒店的水平，但高星级酒店从业人员素质，质量管理及服务水平却落后于同行业的国际水准。这一问题在我国高星级酒店业中一直以来十分突出。不少高星级酒店设施设备高档豪华，但服务水平差强人意。良好的硬件设施固然是高质量服务的重要物质基础和组成部分，但若没有高水平人员服务，高星级酒店服务质量很难得到真正的提高。2.3.2服务质量管理效率低下

质量的第一基本要素是：一致性。高星级酒店产品具有无形性特征，与工业企业不同，高星级酒店很难对服务产品本身进行控制。对服务人员的行为进行规范和控制是提高服务质量可靠性、一致性的根本途径。制定科学的服务质量标准和服务规程，并以这些标准和规程对员工的工作行为进行控制是保证高星级酒店服务质量稳定性的主要手段。员工在这些具体的标准和规程指导下所提供的服务就是人们熟知的标准化服务。而我国高星级酒店还未树立服务效率的意识，在最需要体现效率的地方往往是通过模糊的概念来表达的，如：差不多、马上、很快之类的不确定时间用语来表达。这必然是对客户的不负责，也不能使得客户满意和认可其服务。

2.3.3酒店从业人员素质落后

先进的服务设施和从业人员良好的基本素质是高星级酒店提供优质服务的根本保证，两者不可缺一。我国众多内资高星级酒店在设施设备方面与国外高星级酒店相比可谓毫不逊色，有的甚至可以与国际豪华高星级酒店相媲美，但服务质量水平却大大落后。从业人员的基本素质包括外在和内在两个方面。外在素质指从业人员的仪容仪表、行为举止的职业化。员工的外在素质水平对创造高星级酒店高雅文明的环境氛围有极大关系。高星级酒店从业人员的内在素质指高星级酒店人员工的人文素质和职业素质，即员工的文化水平、文明程度、道德修养、专业知识、服务意识、服务技巧等。高星级酒店服务作为一种无形的商品销售，从业人员的内在素质是其价值所在，也是高星级酒店能否维持并提高服务质量水平的关键。但各种因素也正制约着我国高星级从业人员整体素质的进一步提升。2.3.4酒店各部门协调性差

高星级酒店服务产品必须由不同部门，不同员工共同提供，具有综合性的特征，由此可知，高星级酒店产品的质量也必然具有综合性的特点。即高星级酒店产品质量不仅涉及到高星级酒店各部门的工作质量，而且取决于各部门之间，员工之间的密切配合和高度协调。而我国大部分酒店缺乏协作意识，部门之间缺乏良好的沟通，酒店各部门的之间的协调性差。2.3.5恶性价格竞争影响服务质量稳定性

近年来，我国高星级酒店数量一直呈高速增长的态势、高星级酒店供给能力有了显著的提高。部分地区高星级酒店供给能力远远超过市场需求，由此导致高星级酒店市场出现供过于求，在供过于求的市场压力下，一些高星级酒店试图利用价格来争夺客源，然而，高星级酒店的特殊性质，使得价格战在高星级酒店行业的作用极为有限，由于高星级酒店服务产品的不可储存性，宾客不可能因降价而大量购买，薄利多销原则在高星级酒店也难适用。因此，高星级酒店大幅降价只能导致营业收入锐减，高星级酒店经营的最终目的是获取经济利润。优质低价或许可以作为一种营销手段在短时间内存在，但绝不可能长期如此，质价相符才是市场经济永恒的规则。当恶性价格竞争发生时，为了获的利润，企业最终会以损害宾客利益为代价来寻求补偿，于是裁减员工，降低服务质量便成了许多高星级酒店服务质量对策建议。

3我国高星级酒店经营管理问题的对策研究

3.1酒店人员管理结构不合理的对策

3.1.1改变传统的人才观和行业偏见

树立“职业无贵贱”思想，对自身有一个实事求是地认识，确定合适的期望值，避免产生急于升迁焦躁情绪，保持良好的求职心态。同时，充分利用我国在新世纪大力发展服务业的机会，主动加强酒店行业自我形象地塑造和宣传，鼓动政府出台政策支持服务业，提升服务业于人光荣的良好风气。3.1.2企业联合办学

在我国由于受到经验的限制，本科生只能从一线工作人员做起。对个人而言，影响了他们职业发展时间规划；对企业而言，是一种资源的浪费。

为摆脱这种窘境，我们可以借鉴先进酒店的成功经验——联合办学。根据实际情况，我们可以构筑自己的人才对接培养体系。一是采用定向委培、订单培养的办学模式，将企业的用工计划与学校的招生培养计划对接，在整个教育过程中灌输企业文化、职业意向、培养职业精神和职业素质，实施有针对性的职业引导和职业教育，培养和训练企业所需要的职业技能。二是加强毕业实习阶段的管理。校企双方应紧密配合，加强对实习学生的心理引导和协调管理，为学生制定个人的“职业计划”，提高实习生对饭店工作的适应性，以保证能顺利度过的实习期，并能很好地留在饭店继续工作。三是将就业作为学校教育的延伸。毕业生的职业在最初的1-2年时间里是极不稳定的，企业这时要利用好学校这个中间人，通过老师与学生的关系来进行沟通，这样有利于增强毕业生对企业的认知度和适应度。如2005年，国内饭店集团20强之一的开元旅业集团，与宁波城市学院组建了“开元饭店班”。该班实行“定单式2+1”培养方案，即前两年在学校学习，第三年进入开元旅业集团所属酒店顶岗实习。这些学生毕业后，能够在较短的时间内成为饭店的见习管理人员，为饭店的长远发展奠定人才基础。这种模式为饭店建立了稳定的人才输送渠道，解决了目前饭店人才缺失问题。3.1.3建立酒店管理人才加速储备库

与传统的接替规划有所不同，人才加速储备库并不是为企业每一个高管职位选择一两个精选的目标候选人，而是从整体上为高管职位培养一群高潜质的人才。进入酒店的人员，无论是基层员工，还是高层主管，都会制定一份人才发展培训规划，酒店从中选择那些具有高潜质的人才，邀请他们加入“人才加速储备库”。对于进入储备库的人员，酒店通过扩展工作范围和安排专门任务等方法，为员工提供最好的学习机会和曝光度。同时，在导师的指导下，他们可以接受更多专业培养。这种方法使酒店可以用最佳人才填补高位，而不必陷入为岗位而培训人才的尴尬境地，从而使企业更好地繁荣发展。

3.1.4采用各种刺激机制，激励员工不断地“自我充电”，增加“造血”功能

哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%～30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境下，同样的员工可发挥出潜能的80%～90%，这其中50%～60%的差距就是激励的作用所致。在今天，企业进行人员培养是一种激励手段，但由于培养时间的跨度性，常使得接受长期培养的员工产生厌倦感。此时有效的激励不失为一种保持新鲜感的好方法。假使我们在对个人进行某种能力培养时，在让他独立承担这项任务的同时，给予必要的指导支持，在完成时，给以恰当的物质奖励与赞扬，这样不仅满足了人性需求，而且也达到培养人才的目的。

3.1.5重视女性职业潜能的发挥

由于饭店自身的特点，各部门岗位多数是女性。作为管理层的女性，她们总是能够凭借自身固有的魅力，让员工间的关系像是一个大家庭。当客人对服务不满意时，她总是能够迎着笑脸向客人道歉，让客人一脸的阴云自然消散。正是基于上述特点，现代酒店行业越来越重视对管理层中女性的职业培养。

3.2酒店财务管理专业化水平低的对策

3.2.1搭建经营平台突出经营重点

酒店的经营始终应以利润中心为出发点，重点突出收入和利润高又能发挥自身管理优势的项目，以此作为人员和设备配置的基础。将一些难于管理和控制的经营服务项目引入社会经营者，搭建一个最优的经营平台，使酒店的经营收益最大化。3.2.2从结构上控制成本，将部分保障和辅助项目社会化

按照成本效益原则，确定最优的成本支出，主要体现在以下几点： 第一以销售成本率为重要参照指标，既强调量入为出更重视量出为入，前者是为了节省成本后者是为了做大收入，合理的成本支出是保证质量的基础，提倡控制与节约成本是为了减少浪费，而不是成本越低越好，量出为入在日常经营和各种主题策划中意义重大，通过一定的成本投入来达到一定的收入目标。

第二重视人力成本的节约，以合同工为基础，以临时工为补充，调节经营旺季和用工数量。

第三比较选择经济的能耗种类，空调实行较小的分区控制。3.2.3用绩效考评手段实施预算控制目标

应编制完备的财务预算，财务预算的编制应建立在充分的历史数据和现实的市场分析基础之上，对经营工作既要有指导性又要有激励性，财务预算目标确定后，应将预算目标层层分解，落实在各中心部门的任期目标中，用绩效考评体系指挥企业部门和个人三者的利益目标联系在一起

3.2.4要开阔思路，用新理念开展营销工作

营销工作要跳出传统的等客上门和请客送礼的传统模式，用新思路看营销工作。第一将网络销售作为重点渠道加以推广，与国内外的大型门户网站建立合作关系。在广告费的投入方面可适当倾斜，开展一些有影响的主题活动

第二要优化客户群，对客户实施分级管理，根据重点客户群的要求，开发适合消费的产品组合，利用价格杠杆给消费大户最优惠的销售价格。3.2.5认真做好经营和财务分析工作

经营分析主要对住房率变化，平均房价的变化，客源结构的变化，重大节假日和主题活动的营收效果，重要会务活动的总结等，通过与历史数据和同行业其他酒店比较，找出经营的规律性，总结成功的经验，改进服务的不足，指导下一步的工作，财务通过对数据的分析找出形成数据变化的主要原因，为各部门提供数据统计支持，掌握预算指标形成的动态情况，将财务数据反映出来的经营工作中的苗头行，倾向性问题提供酒店管理者做决策参考

3.3酒店服务质量存在问题的对策

3.3.1注重细节的优化，提高软件服务质量

现代营销理论告诉我们:满意是指当客人对高星级酒店产品实际感知的结果与其期望值想当时，形成的愉悦的感觉，惊喜是当客人对产品实际感知的结果大于其期望值时，形成的意料之外的愉悦的感觉，可见，满意是惊喜的前提和保证。惊喜是满意的归属和目标，能给提供给客人满意乃至满意加惊喜的服务的高星级酒店才能获得客人的忠诚。忠诚的客人使高星级酒店具有更多的商业机会，获得更高的市场占有率，降低了宣传成本。因此忠诚的客人使高星级酒店成功的基础，酒店业是人提供的服务行业。

3.3.2完善高星级酒店服务质量管理体系

为提高高星级服务质量管理体系、管理效率，高星级酒店必须建立完备的服务质量体系。高星级酒店必须建立完备的服务质量体系。使高星级酒店服务质量管理和质量活动系统化、标准化制度化。

第一建立质量管理组织机构； 第二制定质量规范和标准； 第三有效配置人员和物质资源；

第四改善高星级酒店与宾客建立相互信任，相互协作的良好的互动关系。3.3.3强化培训教育，提高员工整体素质水平

我国高级酒店从业人员的文化水平和业务技能普遍不高，真正意义上的旅游专业人才在我国尚属稀缺资源，因此提高员工素质是高星级酒店服务质量管理的当务之急。培养和造就一支高素质和相对稳定的员工队伍也是入世后我国高星级酒店业参与国际竞争的基础，培训作为提高员工知识与服务技能的重要手段，历来都受到国际高星级酒店集团的重视，如希尔顿有自已的人才培训基地——高星级酒店管理学院。培训是最为关键的因素，高星级酒店业的一些研究中还发现未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍。培训的重要性由此可见。

3.3.4提高高星级酒店内部协调性

员工之间及部门之间保持高度协调关系是高星级酒店为宾客提供优质服务的前提和基础。为提高高星级酒店内部协调度。高星级酒店可以从这三方着手: 第一加强沟通管理：高星级酒店内部合作必须以良好的沟通为基础。第二实施交叉培训，高星级酒店内部交叉培训也是提高部门及人员合作意识和协作能力的重要途径，可以增进彼此的了解，出现问题时容易换位思考，有利于提高工作的协调性

第三培育企业文化企业文化的核心是高星级酒店全体员工的共同价值观，在这种共同价值观的凝聚作用下，高星级员工与员工，部门与部门形成一个团体，有力协调内部关系。3.3.5 酒店要致力于创造品牌，而不热衷于价格竞争

我国的酒店企业要想与国际市场接轨，就必须努力跻身于品牌层次的竞争，而不是热衷于价格竞争，酒店应从这三方面做: 第一必须注意品牌名称，酒店的品牌名称必须做到独特性、恰当性，并必须加强商标的注册和保护；

第二必须注意稳定的质量，这是品牌的基础，酒店及服务要成为一种品牌其前提必须是深受客人之喜爱，而要这样稳定的质量是基本条件；

第三必须注意鲜明的个性即与众不同，独树一帜，这是品牌的生命，这主要体现物质文化和精神文化两个方面同时必须注意细节，无微不至，力求尽善尽美。4 结语

经营管理是饭店业的生命线。没有高水平的经营管理作基础，饭店就失去参与市场竞争的根本。在目前的人才市场上，各行各业都有庞大的职业经理人和高级管理人才队伍，而在酒店餐饮业，具有酒店投资、运营及综合管理能力的专业人士相当紧缺。本文对我国高星级酒店存在的经营管理问题为主题，研究了我国高星级酒店经营管理的问题所产生的原因，对这些问题进行分析并提出对策，希望本次研究能为我国酒店经营管理的理论研究增添新的内容，并为我国酒店管理实践提供一些有价值的信息。期望我国高星级酒店不要单纯依靠引进外援来解决人才问题，这只是缓兵之策，治标不治本。关键还是要自己“造血”。

参考文献：

[1]何杏红.经济的现状及发展对策.绿色科技.2011年第1期.[2]李菊霞.我国饭店业员工流失的原因及对策.2001年第3期.[3郑海燕.关于酒店员工流动率过高问题的思考.内蒙古科技与经济.2008年第17期.[4]邹益民.现代饭店餐饮管理.中国财政经济出版社.2001年.[5]王文君.中国饭店经营与管理.中国旅游出版社.1997年.尊敬的赞助商：

**于200X年X月X日举办一个全校性的综合型运动会，历时一周。期间包括三个部分：开幕式文艺演出、运动会和闭幕式颁发奖项（两天）。我们校学生会外联部是此类校园活动指定宣传策划单位，对商家赞助大学生活动的可行性，特别是赞助我校运动会活动的可行性有较深入的了解。现在就让我们为贵公司作此赞助可行性报告。

一、行性分析

1、本次运动会得到了学院团委和学校相关部门的大力支持，规模大、参与者多，能吸引更多师生及其家属来观看，深受同学欢迎,并推动学校体育事业的发展，必引起全校性的轰动。

2、在校大学生达XXXX余人，人流量大达到运动会每天入场观看人次为XXXX左右。人口密集，而且本校的消费能力较高，为贵公司宣传的成效更明显。

3、本次活动得到师生关注，贵公司的产品也将得到大力的宣传。

二、宣传方式

1、横幅:为期一周的大横幅宣传,在学校内悬挂横幅,(横幅内容为运动会的内容和公司的相关宣传--赞助商名称)活动前三天粘贴在运动场等人流量最多的位置。悬挂时间是一天24小时不间断性。

2、我们将在运动会的宣传海报中点明贵公司为赞助单位。（前期宣传）

3、立式广告牌。在运动会期间作为独立的宣传方式在学校内进行宣传。（由贵公司提供）

4、在运动会举行期间，向裁判员和保安志愿者分发有赞助商标志的帽子，加大宣传力度。

5校广播站为期七天做有关贵公司的广播宣传

6运动会期间（一周）由贵公司在运动会赛区附近进行一定规模的产品销售活动 7运动会前后在校学生会网页上宣传并且发放传单。

8宣传棋方阵。在运动会期间在会场主干道，主席台等显眼位置放置彩旗进行宣传。

9气球方阵。在运动会期间在一些重要位置利用氢气球悬挂宣传。

10调查问卷：活动结束后，帮贵公司进行一次校园市场调查（调查问卷由公司准备并提供）

11、在运动会期间在校内设立咨询台

三、宣传效应:

希望本次活动的吸引性能帮贵公司的产品吸引更多的关注,互惠互利

1.海报和宣传单会注明"本次活动由***公司赞助举办。传单背面有公司简介(由公司提供)2.本次活动还可以帮贵公司在学校内派发传单 4.优秀运动员的奖品由公司提供.5.横幅有标明赞助商

备注：赞助费达2000元的，商家可参与颁奖

四、活动经费预算

场地租用费 500元 宣传展板 300元

后勤、志愿者服务队、礼仪队 400元 保安工作人员、秩序维护员，0.00元 宣传人员 200元

设备：运动会所用器材使用费。600元 宣传材料管理及维护费用 0.00元 预计赞助费用总计： 2000元

五、赞助活动意义

增加校企间的交流与合作，共同学习，共同发展。

扩大公司在各高校影响，通过全面的宣传，提高公司产品在高校的市场占有率。通过赞助相关活动树立企业形象，提高公司的社会效益。

我们真心的希望能够以此次活动为契机，和贵公司建立更长久的合作关系，帮助贵公司不仅在校内，而且在社会上的最大的利益的实现。我们将在以后的工作为贵公司提供更大支持。活动地点：XX体育场

涉外事宜：校团委（具体由校团委学生会负责）赞助单位：

星级酒店管理 篇2

无论哪个行业, 想要发展都离不开市场, 酒店服务也也是如此, 市场因素实际上是决定酒店行业发展程度的决定性因素。想要做好高星级酒店的投资管理工作首先要做好相关市场的分析, 以市场作为投资管理工作最主要的依据。想要全面了解高星级酒店的市场情况, 那就应该从高星级酒店发展的大背景来看, 这个大背景既要包括高星级酒店过去的发展情况也要包括未来可能的发展趋势。

自从我国融入到全球经济化这个大潮流之后, 从各个方面都受到了重大的挑战, 但同时也赢得的更多的机会, 我国面临着一个资源高度共享的局面, 这是一个令人欣喜又有些担忧的局面。经济全球化使得国内市场进一步的对外开放, 国际上众多的高星级酒店纷纷入驻中国市场, 这对中国的高星级酒店来说无疑是一个重大的挑战。与国外的高星级酒店相比, 国内的高星级酒店存在着许多的弱势, 处于一个比较尴尬的地位。国内的高星级酒店与国外相比往往对市场缺乏科学、系统的调查分析, 自然也就无法准确的对市场情况进行分析判断。这种不了解市场的状态, 自然严重阻碍了我国高星级酒店的发展, 使得我国的高星级酒店在经济全球化的大背景下更是举步维艰。

在这样的背景下, 我国的高星级酒店应该如何做到与时俱进已经成为了业内人士研究的重点, 对于这一点, 我们可以从我国酒店发展的历史上得到一些答案。通常, 我们将我国高星级酒店的投机管理分为三个主要的发展阶段, 分别为积累、变化和扩充阶段。首先, 高星级酒店的发展阶段为20 世纪80 年代左右, 在这个阶段, 高星级酒店虽然发展基础差, 发展速度仍旧比较快。但是由于种种原因, 还是没能把握好这一发展高星级酒店的黄金时期。其次是变换阶段, 这一阶段主要是在90 年代之后, 这一阶段高星级酒店发展变化快主要是由于政府支持和外资的加入, 这一时期对高星级酒店的投资虽然出现的高峰, 但盲目的投资同时也带来了投资时空的局面, 从而导致了一系列的问题。一直到2002 年高星级酒店行业的出租率才有所回升, 这一阶段主要让人们看到了盲目投资的风险。最后一个阶段即扩充阶段发生在21 世纪毅力啊, 这一阶段虽然是高星级酒店行业发展的高峰时期, 业内的专业认识也提出了不少的投资思路, 但仍旧因为缺乏对市场的了解分析而不能准确的定位、预测市场, 从而导致了当前高星级酒店投资管理仍旧面临着决策和可行性不相符的情况。

2 适合高星级酒店投资的主要模式

进行深入的市场调查, 制定科学使用并且具有前瞻性的投资管理模式是当前进行高星级酒店投机管理的重点。目前在我国, 高星级酒店投资管理模式主要有以下几种。

2.1 投资者自主经营管理酒店

这一管理模式就是一种单体酒店的管理模式, 即让投资者对自己投资的酒店进行自主的经营和管理不和其他酒店产生投资上的关系, 投资者完全采用自己的管理模式来运营酒店。目前在我国, 已经有大量的高星级酒店采用这种管理模式, 这一模式的优点主要在于投资者可以严格的控制酒店的各个层面, 从酒店的所有权到营销权都全部控制在投资者的手中, 方便投资者获得酒店经营所带来的利润。但是这种投资管理模式也存在缺点, 最致命的缺点就是酒店的经营规模受到了严重的限制了酒店的经营规模, 在这种模式下, 酒店想要提高自身的知名度有很大的难度, 除此之外, 酒店的营销渠道也受到了很大的限制。因此, 实际上, 采用这一经营模式的酒店通常需要承受来自其他大型酒店的关于品牌和营销优势上的巨大压力。基于此, 目前很多这种单体模式的酒店开始纷纷加入各种形式不同的酒店集团以谋求更大的发展,

2.2 将酒店交给专业酒店管理公司管理

倘若投资者自身缺乏酒店管理的经验, 选择将酒店交给专业的酒店管理公司进行管理从某种程度上来说是一个不错的选择。不过实际, 与投资者自主经营管理相比, 完全将酒店托付给专业管理公司进行管理实际上是管理模式上另一个极端。

这种投资管理模式的有点在于投资者可以充分的应用专业酒店管理公司的先进的管理经验和资源储备来为投资的酒店谋求更大的经济效益。但是这种模式的缺点是投资者需要将对酒店的管理权让渡给专门的酒店管理公司。除此之外, 聘请专业的酒店管理人员来管理酒店通常需要支付管理人员高昂的工资, 这些费用必然需要在酒店的经营利润中进行扣除, 对投资的所能获得的利润来说也是不小的影响。

2.3 委托管理与特许经营双重运作模式

由于投资者自主经营管理酒店和将酒店交给专业的酒店管理公司管理这两种模式都有其自身的优缺点, 并且都比较极端, 基于此将以上两种经营模式进行适当的综合, 取长补短就形成了委托管理与特许经营的双重运作模式。

在这种模式下, 酒店的投资者通过和其他酒店联号签订相关的协议、合同同时再与这家酒店签一份特许经营协议, 基于此, 一家酒店可同时得到来自一家签约酒店联号提供的两种不同的服务, 从而来达到管理酒店的目的。再或者投资者也可以只与酒店签一份总管理合同, 只需要将特许经营有关内容在合同中进行体现即可。

除了以上这些模式之外, 还有让委托管理方作为酒店的股东, 对企业进行带资管理同时让酒店管理者也对企业进行参股, 作为酒店的联合投资者的模式或者仍旧由投资者自己管理酒店, 但是加入一个更大的联盟团体来为酒店争取更多的支持等等, 这些模式在酒店投资的管理上都各有利弊, 酒店投资者应该结合自身的情况选择适合自己的投资管理模式。

3 结束语

总而言之, 高星级酒店的投资管理模式不应该是一样的, 而是应该根据投资者自身情况来确定, 与此同时, 高星级酒店的投资管理模式也不应该是一层不变的, 而应该根据酒店的发展情况进行适当的调整。高星级酒店投资者只有找到适合自己的投资管理模式, 才能不断的发展酒店, 从而为自己带来更大的经营利润。

参考文献

[1]陈雪琼.中国高星级酒店投资前市场分析研究综述[J].北京第二外国语学院学报, 2006, 03:35-38+6.

星级酒店服务质量管理体系研究 篇3

【关键词】酒店；服务质量；管理体系；海景花园大酒店

doi：10.3969/j.issn.1007-0087.2016.01.008

一、引言

改革开放以来，我国的酒店行业取得了长足的发展，然而目前该行业的服务质量水平仍然整体偏低。这体现在对顾客需求缺乏管理，对员工缺乏系统培训，以及服务质量缺乏完善的质量控制系统等诸多方面。这些问题的存在其实还是因为酒店没有建立系统和完善的服务质量管理体系所造成的。大多数服务质量问题可以通过有效的管理得到控制，从而有利于实现酒店既定的质量目标，进而实现酒店的成功经营和长远发展。因此，可以通过构建“顾客满意”导向下的服务质量管理体系来提高酒店的服务质量，从而使酒店在激烈的市场竞争中具备竞争优势[1]。

通过文献回顾我们可以发现，国内学者对酒店服务质量问题关注颇多，并且因分析角度的不同而呈现多元化。但总体看来，国内学者近年来主要集中在ISO9000质量管理体系在酒店质量管理中的应用研究，酒店服务质量的测量、特性及期望研究，酒店服务质量提升的对策研究等方面。上述研究领域比较有代表性的学者例如，吴觉民等（2003）通过分析我国酒店质量管理的现状提出了酒店实施ISO9000标准体系的意义和必要性。陈瑞霞（2005）介绍了服务质量测量问卷SERVQUAL在酒店业中的应用，阐述了我国酒店业进行服务质量测评的意义[2]。袁芳（2007）探讨了前馈控制在酒店服务质量管理中的理论和方法。徐虹（2008）从服务质量模型所提出的五个差距产生的原因分析提升服务的对策。通过梳理，我们发现这些研究多是从宏观层面对我国酒店行业的整体服务质量控制状况进行分析，缺乏对酒店服务质量管理体系的针对性研究，以及对具有代表性的酒店企业服务质量管理现状和体系的典型个案分析，因此，针对性较弱。鉴于此，本文选择服务质量管理作为分析的理论基础，从顾客满意的视角出发，对青岛海景花园大酒店的服务质量管理现状进行深入系统的分析和归纳，对其服务质量管理体系进行构建，希冀对中国酒店行业服务质量的提升带来一定的启发意义。

二、研究方案

（一）案例研究

本研究一方面需要通过分析说明影响海景花园大酒店服务质量管理的要素“是什么”，同时还要分析这些要素与服务质量管理体系的构建存在“什么样”的关系，而案例研究就可以解决这类的研究问题。

（二）案例选择

本案例选择了青岛海景花园大酒店进行单案例研究。多年来，海景人通过不懈地努力，取得了巨大的成绩。除了良好的经营业绩和顾客口碑外，酒店先后获得各种荣誉近百项（见表1）。凭借一流的管理以及服务，海景已经成为国内酒店及其他服务行业竞相学习的榜样，来店参观交流和学习的人员络绎不绝，很多业内同行把该酒店作为服务质量的标杆来学习。业界认为海景为中国的酒店行业提供了一个真正的服务理念和标准，海景的服务是中国服务业的一颗明珠。

表1海景花园大酒店近年来所获荣誉

年份获奖情况

2006年至今“亲情一家人”服务品牌被评为“山东省服务名牌”

2007年被美国《福布斯》杂志评为中国50家最优商务酒店之一

2008年被商务部和中国酒店杂志评为“中国酒店百强金钻奖"”

2009年被全国休闲标准化委员会颁发“酒店服务创新奖”

连续两届被中国旅游酒店业协会颁发“中国酒店金星奖”

被国家旅游局评为绿色旅游酒店金叶级

2010年美国哈佛大学商学院将海景的亲情服务理念和管理模式纳入教学案例，这在国内高星级酒店业独此一家

2012年被全球最大的旅游点评网——美国TripAdvisor旗下到到网评为“2012中国旅行者之选”（含港澳地区）十佳酒店，被中国最大的酒店点评网——携程旗下驴评网，评选为中国十佳酒店（含港澳地区），被山东省旅游局授予省内唯一的旅游服务创新奖

（三）数据搜集

在本文中，作者选择采用一手资料和二手资料相结合的方式，从多角度搜集资料，从而有利于增加研究的信度和效度。一手资料的收集主要采用实地考察以及员工访谈的方式进行，从而增加资料的可信度和时效性。二手资料的收集主要包括企业网站、顾客满意度调查、部门会议记录、旅游网站评价等方式。两种方式互补以达到相互印证的目的。

三、海景花园大酒店服务质量管理体系的构建

酒店服务质量管理体系是在政府、社会的宏观调控和监督下，酒店自身为了保证服务质量而形成的质量管理活动系统，其目的是通过有计划有组织的活动来监管酒店服务质量，从而能够有效地管理酒店各个职能部门，并组织相关机构对其服务质量做出评价和反馈，进而保证相关部门进行及时准确的调控，达到不断提高服务质量以满足顾客需求的目的[3]。简而言之，酒店服务质量管理体系本质上是一种内部管理，其目的是通过酒店质量管理的相关措施来检查和控制酒店产品的质量，以达到减少投诉，提高顾客满意度的目的。青岛海景花园大酒店一直高度重视顾客观的建立，在长期的服务与管理实践中，从追求“顾客满意”上升到追求“顾客忠诚”，从建立“服务零距离”到创新“亲情化服务”，最终确立了“亲情一家人”的服务品牌，逐步形成了以“顾客满意”为导向的酒店服务质量管理体系。

在综合考虑我国酒店行业发展和海景服务质量管理现状的基础上，本文提出了“顾客满意”导向下的服务质量管理体系的结构图：结合政府宏观调控和社会评价，以酒店自身质量管理控制系统为主，通过酒店内部质量管理不断提升酒店服务水平进而达到顾客满意的目的[4]。其构架结构如图 1 所示：

图1“顾客满意”导向下的海景花园大酒店服务质量管理体系构架

（一）酒店服务质量管理基础体系的构建

酒店服务质量管理基础体系能够为酒店服务质量管理提供必要的基础与保障，是酒店服务质量管理活动有效运行的首要条件。海景花园大酒店服务质量管理基础体系主要包括服务质量管理团队及服务标准，见图2。

图2海景花园大酒店服务质量管理基础体系

1.酒店服务质量管理团队。酒店服务质量管理团队负责酒店服务质量管理活动的实施，在服务质量管理基础体系中发挥着关键的作用，它主要由质量管理委员会和服务质量管理部门构成。海景花园大酒店的质量管理委员会是由总经理全权负责的，其成员主要是酒店的主要部门负责人等高层管理者。质量管理委员会是领导和运作酒店质量管理活动的有效工作平台，它的基本职责是指导和协调服务质量的管理过程并使其制度化、文件化和标准化。此外，海景建立了质检部和稽查部两个服务质量管理部门来协助质量管理委员会监督检查酒店的服务质量。

2.酒店服务质量标准。海景花园大酒店的服务是标准化和个性化服务的统一。海景花园大酒店的服务标准化规范首先是参照国家旅游局酒店星级评定标准和ISO9000系列标准，此外海景花园大酒店还建立了自己的品牌质量标准，不仅针对一线部门制定了服务质量标准，同时也对二线部门的质量文件和服务制定了质量标准，质量标准的内容不仅包括日常的服务操作程序，还包括各岗位间的衔接流程、各部门间的工作协作流程、管理制度等在内的全面的标准规范。除此之外，一些常规的个性化服务项目和要求也被海景列入了服务质量标准中，即将常规的个性化服务标准化，包括欢迎茶和欢迎饮料、服务房间免费擦鞋服务、休息区茶水饮料服务、出租车小票服务、免费婴儿床服务、客人生日特殊服务、免费擦车服务等。海景的标准化使得操作流程规范化和程序化，以保证整个服务过程顺畅和高效。海景的个性化服务则表现在想客人之所想，急客人之所急，站在客人的立场进行换位思考，它要求服务员具有积极主动为客人的服务意识。海景将标准化服务和个性化服务进行了完美的结合，标准化服务追求的是掌声四起，而个性化服务追求的是锦上添花，二者相得益彰。

（二）酒店服务质量管理支持体系的构建

长期以来，海景非常重视文化建设、机制建设、团队建设、员工培养和创新行动，而这五个方面构成了其酒店服务质量的支持体系。其中，文化建设是核心灵魂，渗透在酒店经营管理的每个角落，是酒店建设经营管理和服务体系的思想基础，海景文化的特质有两个，一个是以顾客为导向，也就是以满足顾客的需求作为全部工作和服务的出发点和归宿；二是有强劲的执行力，这是把文化做实的重要前提保障；机制建设旨在形成经营管理的激励和约束制度，海景具有完善的12大管理机制，包括选人用人机制、员工成长机制、诚信打造机制、问题管理机制、督导检查机制、考核评估机制、自我检讨机制、团队合作机制、多重激励机制、快速反馈机制、顾客创维机制、自主创新机制，这些机制保证了酒店管理制度的顺利运转；团队建设作为凝聚工程，主要是通过建立酒店各部门的内部协作，来提升综合效力，从而能够更好地为顾客服务；员工培养是基础工作，海景在如何看待员工、如何引导员工、如何培养员工、如何管理员工这四个方面做了大胆的创新和尝试，形成了独具特色的海景员工管理模式，让员工以海景为家，以海景为荣，海景以员工为宝，以员工为傲；创新行动是推动酒店不断提供优质服务的不竭动力和源泉，海景在理念、服务、管理、营销等方面都在不断尝试创新。上述酒店服务质量支持体系的五个方面是相辅相成的，好的文化能够催生好的机制，好的机制有利于打造好的团队和优秀员工，好的团队和优秀员工可以不断创新，创造优良业绩，见图3。

图3：海景花园大酒店服务质量管理支撑体系

（三）酒店服务质量管理监控体系的构建

海景通过“以情服务，用心做事”构建了优质服务创造体系，通过“细节、检查、演练”三步骤构建了优质服务控制体系。海景坚持“零缺陷管理”的理念，注重预先控制，注重从文化上塑造员工、心理上鼓励员工、从制度上约束员工，多方面激励员工在事前消灭发生错误的隐患，强调预防系统控制和过程控制。海景通过不断完善“表格量化走动式管理”，确保每一个服务细节一次性做好，使管理不断接近零缺陷。通过这种管理，员工对于服务质量和顾客满意度的责任感得到了不断提高，从而保证了海景的服务质量和顾客的满意度。海景设计出了全方位的检查网络和检查站点，在海景，检查是普遍的、是重复的，海景一直遵守“人人受检查，时时、事事有人查”的理念，做到没有不检查的事，没有不被检查的人。海景的检查是多样的，从检查人的角度看，分为自查和他查；从工作的流程开看，分为班前检查、班中督查和班后评估；从检查是否被监察对象知晓，又分为明查和暗查。海景的服务质量控制方式，一般包括以下几种：

图4：海景花园大酒店服务质量管理监控体系

1.酒店统一检查。包括明察和暗查两种形式。

（1）明查，在海景质检部要每天对每一个部门的工作进行检查，检查员工工作是否合格、主管经理是否负责。除了有质检部外，还设立了稽查部，稽查部要对上述所有的检查进行检查，保证每一个部门、每一个环节、每一个细节都得到了检查控制，让海景真正做到人人事事时时受检查。

海景还有专门的每周大质检、特定的蹲点检查和过程检查与其相结合。酒店每个部门每周都会组织人员进行一次全方面的质量检查，并对发现的问题进行通报与及时整改；同时，还组织专门的人员进行蹲点检查，明文要求其每周至少查一个部门；此外，对于企业文化、管理理念和业务知识等，每周四也会由企划、企管、培训部门组织相关人员进行应知考试。

（2）暗查。海景还特别设立了暗查小组，每周组织人员进行专门的暗查。在明查的基础上，酒店采取不通知、不打招呼、不事先定部门、定时间等方式，有针对性地直接深入服务一线，实地检查服务工作的合格情况。

2.部门自查。酒店部门自查即各个部门、各个班组按照海景的服务质量统一标准，对自己进行评价和考核，通过员工自查和主管/经理检查相结合的方式完成。

（1）员工自查。员工工作后的自我检查，是海景多重检查链的第一步。海景要求，每一位员工都必须具备自我反省、自我检查的意识，每天工作完毕填写日清栏。以顾客满意为一切的大前提，以顾客的视角去检查自己的工作，检讨自身的行为，是否按时、按量、按质地完成了布置的工作任务，是否以对待亲人、对待家人的态度进行服务。

（2）主管/经理检查。主管和部门经理是员工的直接上级，要确保员工工作按时保质保量地完成，主管和经理必须不断地对员工的工作进行检查。在海景，主管经理实行“走动式管理”，他们上班不待办公室，到达工作现场，直接与员工进行交流，督促和检查员工的工作行为，获得员工工作进展的信息，发现问题及时纠正，确保问题在第一时间被发现并及时得到改正。此外，主管和经理必须检查员工每天完成的工作任务，及时发现问题，解决问题，保证工作质量。

3.现场督导。酒店的督导检查就是指在服务现场对员工进行监督检查和行为引导，让员工的服务服务酒店要求，满足顾客需求[5]。检查只是发现问题的过程，而督导检查则是发现问题和解决问题的总和，督导是员工养成好的习惯的核心。

在海景，督导检查是酒店进行过程控制一个非常重要的环节，它保证了在服务高峰期同样也能提供出高水平、高质量的服务。海景规定，“服务现场督导者代表酒店的最高领导”，督导人员不仅检查营业部门员工仪容仪表、到岗在岗、用品设备、服务流程等情况，还要协助营业部门员工解决或协调解决客人所需，当发现员工空缺或确实忙不过来时，要及时地进行补位，满足顾客需求；同时还要认真记录督导的过程，特别是督导过程中发现的问题，作为将来绩效评估的参考依据。在营业结束后，与部门经理认真交流，使出现的问题以后能够得到有效的控制。

4.酒店外请专家进行考评。海景通过出资请了解和熟悉酒店运营的人对酒店定期进行全方位的暗访，从而能够协助酒店发现其在经营管理和服务过程中所存在的疏漏与差距。暗访者被要求参照海景的暗访手册进行暗访，并且在暗访后提供一份完整和详细的书面暗访报告。通过暗查暗访的形式，海景能够确保每一位海景人在人（管理人员）前人后一个样、在被检查时和不被检查时一个样，而且还可以发现许多平时酒店检查人员发现不了的问题，有利于改善和提高酒店的服务质量和水平，保障酒店为顾客提供最优质的服务，进而形成和维护酒店特有的服务品牌。

（四）酒店服务质量管理评价体系的构建

图5海景花园大酒店服务质量管理评价体系

1.顾客评价。在酒店行业，酒店的生存与发展往往与顾客感知和体验效果的好坏紧密相关，因此研究和了解顾客评价指标就显得尤为重要[6]。海景的知名度和美誉度不是靠广告宣传获得的，而是通过顾客的口碑效应获得的，顾客的评价对于其他客人的购买决策是具有最直接、最可靠的影响。海景每年都会收到上千封顾客感谢信，这些顾客从政府官员到企业管理者到学者到普通客人，从小孩儿到老人，从外国友人到国内游客，都给予了海景很高的评价和赞誉，每一封感谢信都凝结了顾客真挚的情感和眷恋。国内外的一些知名旅游网站，如携程、艺龙网、到到网等网站上，顾客对于海景的评价在全国的酒店行业中名列前茅，而且所有住店客人对酒店的评价中没有一位客人的评价是负面的。海景的顾客对酒店不仅达到了满意，而且还更深层次地实现了对酒店的忠诚。据统计，海景的住店客人中80%的客人均为多次入住的客人，而且这些客人已经成为酒店的忠诚顾客，部分顾客入住次数甚至多达一百六七十次。

2.酒店自身评价。作为服务的提供者，酒店有义务对自身所提供的服务产品和质量进行考察与评价。通过对自身服务产品和质量的考评，酒店可以了解自己所提供服务的品质优劣、市场适应性及赢利水平，从而对现有服务产品做出调整并开发新的服务产品，进而在激烈的市场竞争中取得更高的收益。例如，为了保证餐饮的质量，海景为了保证餐饮的高质量，实行了“经理试消费制度”，每日早餐时都会派两名管理人员试用，从顾客角度出发，检查酒店餐饮是否合格，并及时提出意见和进行整改。

3.第三方评价。第三方是指酒店行业主管机构和社团组织等相关部门。它对酒店的服务质量主要侧重于从行业法令法规、标准化文件、政府文献等角度来评价。由于第三方既不代表提供服务的酒店的利益，也不代表接受服务的顾客的利益，因此它对于利益相关者是相对独立的，在评价的客观性方面要优于其它两方主体。正是因为第三方能够较为客观地对酒店的服务质量作出评价，它的评价结果才会使得大众更加信服。

四、海景服务质量管理体系对业界的启示

（一）打造优质的服务价值链

海景酒店优质服务能够成功的要诀是：热情对待顾客，想在顾客之前，满足顾客的需求，给顾客一个惊喜。这四点环环相扣，共同组成了优质服务的链条。首先，热情对待顾客是优质服务的开始，体现了对顾客的尊重和亲近的基本态度；想在顾客之前，就是在顾客抵店或开口之前，提前设计和构想服务项目的内容；满足顾客的需求，就是满足顾客开口的要求和预测到的顾客需求。给顾客一个惊喜，是海景追求的最后结果，只有在细微和个性化服务上下足功夫，才能给顾客以惊喜。通过以上服务链使得海景服务达到三个境界：让顾客满意，让顾客惊喜，让顾客感动。“让客人满意”就是按规范、规定、标准向顾客提供服务，满足顾客受重视、受欢迎、被理解和享受舒适的要求。“让客人惊喜”就是用心去做事，向顾客提供个性化的服务。海景要求通过“查、问、听、看、用”五字方针来满足顾客心理上的需求、个性化的需求和潜在需求。“让客人感动”就是用真情去服务，力求在生理和心理感受上都达到甚至超出顾客的预期值。

（二）创新管理制度

首先，在管理模式上，以管理零缺陷和服务零距离为特征的“双零”模式对管理者和服务者的工作提出了具体的要求，要求做到“高、严、细、实”，为了有效落实零距离服务，自创性地实行了限时服务等措施。故事管理模式是海景的一大发明，他主张没有给客户留下美好回忆或主动传颂的服务是零服务，并通过高强度的奖惩来保证这一模式的实施，也激发了员工进行故事服务的积极性。

其次，在管理理念上强调细致管理，通过制定详细的工作标准完善工作效果。为此，海景发明了“表格量化式走动管理”，酒店设计了500多种表格，对每位员工、每个岗位、每道环节都进行详细的考核和记录，并以此为依据与员工的奖惩挂钩。采用主管不设办公桌、经理定期巡视、上级对员工的错误承担连带责任等措施实行走动式管理。

再次，在管理方式上，强调了“完整的工作价值链”，即有布置、有检查、有评估、有反馈。这四个环节是一个链条，一个环节都不能缺少。这样的管理方式从整体上保证了一系列机制和制度的落实和实施。

海景的管理制度是环环相扣、相辅相成的，每一项制度的制定和实施都有相应的管理监督考核体系，这在很大程度上保证了管理的有效性。

（三）建立全面的服务质量管理体系

海景之所以能够为顾客提供优质的服务产品是因为它背后有着强大和完整的服务质量管理体系作为支撑，并且从酒店内部和外部两个方面不断地完善着从基础体系到评价体系的每一个体系。然而，目前国内的很多酒店这四个体系并不完整，特别是在支持体系方面，在对企业文化建设和员工满意度重视程度不够。即使有些酒店意识到了这些问题，但因其短期效益不够明显，且推行难度较大，因而只是流于口号和形式。此外，还有些酒店虽然也建立了这四个体系的框架，但每一个体系内部的完整性却有待提高。所以，建立和完善酒店服务管理体系对于酒店服务质量的管理至关重要。

五、结论与展望

本文基于酒店服务质量管理理论，从顾客满意的视角分析了海景花园大酒店服务质量管理取得成功的要素包括服务质量管委会、服务质量标准、企业文化、制度创新、团队建设、人员培养、服务督查、服务评价等，这些要素是构建酒店服务质量基础体系、支持体系、监控体系及评价体系的基础，通过四大体系的构建最终形成一个完整的“顾客满意”导向下的酒店服务质量管理体系。本课题的研究，有望为中国酒店行业服务质量体系的构建发挥一定的借鉴作用。

当然本研究还存在很多不足，本文从服务质量的角度出发，有可能会遗漏部分重要的外部要素。另外，采用单一案例的虽然能够对研究问题有较为系统的分析与把握，但缺乏对比，较难提出具有普适性的理论命题。在今后的研究中，可采取多案例研究的方式进一步探索研究酒店服务质量管理体系，采用定性和定量相结合的方式，提高研究结论的效度。

参考文献

[1]曹礼和.基于顾客满意的服务质量管理[J].湖北经济学院学报，2006，（01）：96-100.

[2]陈瑞霞，王文君.SERVQUAL在我国酒店服务质量评价中的应用[J].北京第二外国语学院学报，2005，（03）：59-62.

[3]刘艳华.对酒店服务质量问题的再认识[J].旅游学刊，2007，（06）：64-68.

[4]李晶晶，郑向敏.论酒店服务的过程控制[J].市场周刊.理论研究，2006，（02）：10-11.

[5]张俐俐.论酒店服务质量的管理和控制[J].旅游学刊，1995，（06）：45-47.

[6]党忠诚，周支立.酒店服务质量的测量和改进[J].旅游学刊，2002，（02）：23-25.

The Study of Management System aboutHotel Service Quality

—Take Qingdao Seaview Garden Hotel as an Example

SUN He； LU Fei

（Shandong College of Tourism and Hospitality， Jinan 250200， China）

Abstract： Improving service quality is an important means to differentiate competitors and gain competitive advantages for a hotel. The management of hotel service quality is the key to the hotel's success. In this paper， we select the hotel service quality as the theoretical basis； analyze the key elements of service quality management for Qingdao Seaview Garden Hotel from the aspect of customers' satisfaction， with the purpose to build the service quality management system of the hotel.

星级酒店仓库管理制度 篇4

一、收货的管理制度：

（一）酒店采购任何物品，必须经收货部（收货员）验收，并填制收货报告单一式五联，经收货部和部门签收人签字（留存二份，部门一份，供应商一份，成本控制入帐一份）。

（二）收货部在验收货物时，必须按照已批准的“请购单”上的数量、质量要求验收货物，对于质量达不到要求，或临近有效期，或无批号等不予收货。

（三）对于中、西厨需要采购的干货、进口食品，行政总厨协同收货部进行验收，质量方面由行政总厨严格把关。

（四）当货物采购回来，供应商将货品送到，收货部需即刻通知申购部门主管来领取并验收物品质量是否符合要求，并签名确认。

（五）收货部要将所有收货报告编号，以便备查。

（六）收货部平时会有一份当期所有商品的执行价。填制收货报告时，也参照采购申请单，每日采购申请单上采购部填制的价格与采购人员提供的发票进行核对，不能超过执行价，特殊情况必须由财务总监批准后，方能收货。

（七）如果各部门请购物品，必须是部门提前申请，采购部需在市场上调查三家供应商。

（八）作好以上审查后，按下列程序办理收货手续：

1、直接入仓库，由收货员与库管员共同验收数量、质量、按要求开据收货报告单，并签字确认货已入库。

2、直拨部门使用的，由部门主管（或行政总厨）与收货员共同检查、验收、开据收货报告并签字确认。

3、对于酒店常用物品（除餐饮食品外）收货员及库管员要能够掌握物品的质量，不明确时请求财务总监。有下列情形者，仓库不予收货，如收货所造成的损失由收货人承担：（１）“请购单”手续不完备，或无“请购单”的。

（２）与请购单的数量、质量、规格、品名不符而使部门同意接收的。（３）对价格未得到正式批复的。

（４）无法确定质量而使用部门又不验收的。（５）假冒的、残次的、伪劣产品的。

二、存货管理制度：

（一）所有入库物品需由库管员验收规格、数量、质量、品名、有效期后方能入库；酒水需在收货时要求交货人在发票上加注批号并开箱逐一检验。

（二）各类货物按类堆放整齐，食品存放需离地隔墙３０cm并在醒目位置标注物品名称。

（三）每隔十天向财务总监报告货仓存量。

（四）每月进行一次定期盘点、成本控制、财会人员需协助仓库一同盘点。对有疑问物品要随时盘点。

（五）保管员应注意六防工作：即防霉、防火、防鼠、防渗漏、防盗窃、并对货仓的安全完整负有直接责任。

（六）仓库保管员损耗按大类核定：即瓷器千分之一（年损耗率，下同）零散食品千分之

一、袋装食品千分之

五、海鲜干货千分之

一、瓶装物品万分之

五、布草无保管损耗。所有非正常损耗均由保管员赔偿。

三、领发货（出货）管理制度：

（一）各部门根据所需填列“物品申领单”，由部门总监签字并报财务总监批准后到仓库领取。

（二）任何部门或人员领用非本部门使用物品，特殊情况需注明原因，经财务总监批准后方能发给。

（三）领用除鲜活商品外有形物件，需交回原包装物（瓶、桶、箱等）具体办法按废旧物品管理执行。

（四）有下列行为者，按下列规定予以处罚：

1、未经许可直接进入货仓的，口头警告。

2、在货仓内吸烟的，书面警告。

3、未经许可白条借货的（除营业部门急用的），书面警告。

4、领用单未具备相关手续而发货的，书面警告。

5、私自领用物品，按发出商品价值大小扣收，最后警告，情节严重的按酒店有关条款处理。

6、“申领单”传递程序：

“申领单”一式三联。一联部门留存，二、三联在领货时，需注明实领数量及金额，并请领货人签收，然后将第二联交至成本控制，第三联货仓留存记帐用。

酒店仓库物资管理制度2017-11-10 11:53 | #2楼

1、酒店仓库的仓管人员应严格检查进仓物料的规格、质量和数量，发现与发票数量不符，以及质量、规格不符合使用部门的要求，应拒绝进仓，并立即向采购部递交物品验收质量报告。

2、经办理验收手续进仓的物料，必须填制“商品、物料进仓验收单”，仓库据以记账，并送采购部一份用以办理付款手续。物料经验收合格、办理进仓手续后，所发生的一切短缺、变质、霉烂、变形等问题，均由仓库负责处理。

3、为提高各部领料工作的计划性、加强仓库物资的管理，采用隔天发料办法办理领料的有关手续。

4、各部门领用物料，必须填制“仓库领料单”或“内部调拨凭单”，经使用部门经理签名，再交仓库主管批准方可领料。

5、各部门领用物料的下月补给计划应在月底报送仓管部，临时补给物资必须提前三天报送仓管部。

6、物料出仓必须严格办理出仓手续，填制“仓库领料单”或“内部调拨单”，并验明物料的规格、数量，经仓库主管签署，审批发货。仓库应及时记账及送财务部一份。

7、仓管人员必须严格按先办出仓手续后发货的程序发货。严禁白条发货，严禁先出货后补手续。

8、仓库应对各项物料设立“物料购、领、存货卡”，凡购入、领用物料，应立即作相应的记载，以及时反映物资的增减变化情况，做到账、物、卡三相符。

9、仓库人员应定期盘点库存物资，发现升溢或损缺，应办理物资盘盈、盘亏报告手续，填制“商品物料盘盈盘亏报告表”，经领导批准，据以列账，并报财务部一份。

10、为配合供应部门编好采购计划，及时反映库存物资数额，以节约使用资金，仓管人员应每月编制“库存物资余额表”，送交采购部、财务部各一份。

11、各项材料、物资均应制订最低储备量和最高储备量的定额，由仓管部根据库存情况及时向采购部提出请购计划，供应部根据请购数量进行订货，以控制库存数量。

星级酒店信息化管理研究 篇5

2008年国际金融危机爆发，许多西方发达国家经济遭受重创，但对我国经济的发展却前所未有的机遇，尤其是我国星级酒店行业的发展。在过去的十年里，我国酒店行业发展的着力点在于增速的发展，2013年5月，中国旅游研究院发布《2013中国酒店投资展望报告》指出，2000年到2012年间，中国星级酒店客房总量以10%的复合增长率快速发展，其中，五星级酒店的客房供应量发展势头迅猛，复合平均年增长率为20%。即相比2000年，五星级酒店的数量和客房供应量均翻了五倍。截至2012年末，中国共有星级酒店11706家，其中五星级酒店654家，四星级酒店2201家、三星级酒店5545家及一、二星级酒店3306家[1]。根据国家旅游局《2013年第四季度全国星级饭店统计公报》统计显示，到2013年年底，国家旅游局星级饭店统计管理系统中的星级酒店数量就已经达到13508家[2]。所以在这样的行业大环境下，下一步真正的发展重点应该是正确处理好增长速度与结构、质量、效益等的重大关系，改善和提升酒店行业业整体素质，着力提高技术创新能力、国际竞争力和可持续发展能力。2012年5月，北京市旅游发展委员会提出了《北京智慧饭店建设规范（试行）》的规范，文中指出在北京建立关于智慧饭店的条件及评定的要求，这也是我国首个地方性有关于信息化将设方面的标准[3]。

虽然现在大多数星级酒店都具备了一些信息化管理的内容，但整个酒店行业信息化管理的水平参差不齐。由于酒店的信息化建设程度、管理水平、人才储备、硬件设施等方面等方面的制约，在酒店运营信息化管理的具体实施过程中，受酒店整体发展规划和日常运营管理的限制，具体表现如下：

1）酒店信息化管理方面的专业人才数量不足。当前，国内酒店行业内人才出现流动频繁状况，目前酒店行业员工的流动率每年都在10%左右。虽然从上世纪八十年代开始，我国酒店业至今已经有了三十多年的历程，经历了不同的发展阶段，但是由于早期我国的传统国情和人们对酒店行业的认识，许多人认为酒店业并不是什么正规的行业，所以在酒店人才储备方面没有能吸引到太多的优秀人才，更多地高层管理者是半路出家从事酒店的经营与管理，这种现状大大影响了酒店业在人才培养方面的储备，也导致了在许多高星级酒店中由国外酒店管理集团管理的现状。

2）酒店信息化管理的模式不够科学。虽然全国的星级酒店到处林立，酒店的规模也在不断地扩张，这种高速的发展模式也凸显出许多的问题。因为由于酒店业主在投资初期对于运营获利的迫切需要，在运营过程中的管理模式并没有根据自身的经营特点进行设计与实施，更多地是采取“拿来主义”方式，生搬硬套一些酒店集团下属酒店的管理方法与模式，虽然表面具有酒店集团的品牌效应，在实际的运用过程中极度缺乏实用性和柔韧性，在内部管理上是缺乏成熟的、系统的管理思路和管理模式，这样就造成了在信息化管理方面不能跟随集团信息化管理的发展水平[4]。

3）酒店信息化管理特色企业文化的缺失。虽然当前许多星级酒店的信息化管理为酒店的竞争力增添许多的砝码，像这种案例在国内并不少见。但在许多酒店企业文化的建立方面并没有体现出信息化管理的内容，造成在具体运营过程中，广大员工和酒店对外销售过程中，只是喊着口号对外宣传，而真正的酒店企业文化必须要与酒店运营和管理的实际结合，员工对酒店信息化管理的思路与方法不能深入执行效率，这对于酒店业的发展也会产生非常不利的影响。

4）普通员工信息化培训内容较低，整体队伍缺乏忠诚度。由于受到酒店培训的受限和文化的影响，许多星级酒店大多数普通员工并没有主动要求参加信息化管理培训的意识，许多的员工每天只是忙于完成工作任务，而很少关注酒店培训能够所带来的益处。再者，由于受到专业技能和学历水平的影响，许多酒店员工并不是酒店管理专业出身 看不到工作中的自身价值和未来的发展前景，这种状态往往会产生离职的结果。

5）日常工作管理制度不健全。虽然许多酒店在日常管理过程中虽然具有健全的制度，也推出像员工生日宴会等的方式来增强员工的归属感，但是具体的工作制度却缺乏人性化管理，在很多管理制度的制定方面过于简单粗暴。比如，当员工收到客人投诉时会采用“罚钱”的粗暴管理制度，从很大程度上削减员工总做的主动性与积极性，也很难在工作过程中找到满意的归属感，更不用说积极参与到酒店信息化管理的应用中来。

鉴于星级酒店可能由于不等的地理优势或者季节的变化产生运营成本的变化，酒店客房入住和服务人员数目等方面也有可能发生变化，而且酒店业务工作的拓展所涉及方面也比较广等的特点，借助现代化的酒店内部多种管理信息系统来进行运营管理，不仅能够适应酒店运营发展的现状，还可以降低酒店在运营过程中的成本，提高各个环节的管理效率，全面整合酒店的有效资源，提高核心竞争力[5]。而且信息技术开发与利用，还可以增强酒店的品牌影响力，培植酒店新的收入增长点，而高层管理者们还可以随时掌控酒店的经营状况，所以需要从以下几个方面进行强化：

1）加强酒店企业对信息化建设过程的主导能力。

酒店高层的管理者是酒店信息化建设决策的关键。不同的信息化项目的实施，都会增强酒店自身的相应的应变能力，同时也会提高酒店的运行效率、决策的科学性及酒店综合的管理水平，增强了酒店的竞争力，也可以通过信息化的管理取得丰厚的效益。但在真正实际的酒店信息化建设过程中，大多数酒店经营者只是重视高档的信息化硬件的配置，并没有真正把信息化建设的目标和多达到程度与酒店的运营管理相结合，对信息化技术在酒店运营管理的推动上没有足够的认识，对信息化建设的主导能力不够。再加上酒店缺少既懂信息技术又熟悉管理的信息化复合型人才，导致酒店的信息技术和信息管理水平较弱，很容易听信软件供应商们在信息化建设过程中对于规划、实施到验收等过程中的宣传说教，也就导致信息化建设很难体现出酒店运营管理所要达到的效果。

2）选择符合酒店运营实际、系统柔性好的管理软件。

由于酒店在运营过程中的自有特点，酒店的客人流转和员工流动性比较大这两个不确定性的因素，也使得酒店管理过程中也存在不可预测的因素。而酒店行业的特点要求在对客人服务过程中需要按照标准的服务内容来实施，而且不同的酒店自身存在不同的特点和运营管理制度理念，这就决定了在酒店管理软件的选择和功能运用过程中要进行合理的选择，才能够使酒店信息化所带来的工作效率的提高、综合管理水平的提升等等[6]。否则，不适用的信息化管理关键可能会给企业带来持续性的负面影响，大量的资金投入购买软件不能体现出应有的作用，也可能成为酒店信息化管理水平提升的瓶颈。

3）加大人才培养力度，建立一支高素质的信息技术小组。

对于酒店而言，信息化是当前酒店提升竞争力的重要手段，也是在当前行业发展的背景下的趋势。而在酒店信息化建设过程中，起到重要作用和真正能够提升酒店信息化管理水平的重要因素就是人才的储备。因此，在酒店人才培养和储备过程中，要通过多种途径和方式，培育建立一只酒店管理理念先进、信息技术优良的高素质信息化人才队伍[7]。在酒店组织结构的配置与发展过程中，要积极创造适合信息化人才发展工作环境和职务晋升空间，同时也要在岗位培训和酒店再教育培训中加强信息化管理内容的比重，让更多地管理人员懂得信息技术，也让更多的信息技术人员成为专业的酒店管理人才，这种复合型人才队伍的壮大，会使信息化实际操作能力更加明显，更多地信息系统的管理功能被挖掘出来，从而更进一步推动酒店内部信息化管理水平的提升。

4）加强信息化管理的战略规划，要不断升级。

酒店信息化建设的最终目的就是通过对信息系统这种硬件设施的应用，提高酒店运营管理这项软实力。但由于酒店运营战略制定的初期，在酒店硬件设施的评估与投入方面，很多酒店对信息化建设的评估不够科学，再加上各项供应商、设计商等等的参差不齐，导致对信息化假设的投入不足，所以酒店信息化管理在酒店运营管理中所占有的份量也就不足。甚至有些酒店并没有将信息化管理作为酒店运营的管理手段，而将信息化管理作为一种营销模式夸大宣传，这对整个行业的发展带来许多负面的影响。所以信息化建设要与酒店建设发展的战略积极地融合，这样才能让酒店运营真正借助技术手段来提升竞争力。

当然，对于已有信息化建设基础的酒店，不应该仅仅满足当前的信息化管理应用，因为未来的发展要求酒店的信息化管理水平需要逐渐提高。这也就需要酒店要用战略发展的眼光来看待信息化建设的改造与管理水平的提升。但酒店信息化又是一项复杂的系统工程，需要投入大量的人力、物力和财力，从发展的角度看酒店信息化的路还很长。因而，酒店信息化在升级过程中，要根据酒店的规模和运营目标，从酒店业务流程再造、系统升级设计、硬件设备的选型等方面全面考虑，并且要组织行业内的专家进行成分的论证审核，以确保方案实施的适用性和先进性，避免升级过程的失败。

参考文献：

[1]《2013中国酒店投资展望报告》，中国旅游研究院，2012

[2]《2013年第四季度全国星级饭店统计公报》，国家旅游局，2014，3

[3]《北京智慧饭店建设规范（试行）》，北京旅游发展委员会，2012，5

[4]曾国军 彭 青：国外酒店管理研究的进展，广州城市职业学院学报，2007（6）第1 卷

第 1 期

[5]王 玲：浅谈我国酒店业信息系统应用现状及发展前景.企业导报，2012，03

[6]周 霄 黄 猛：我国酒店信息化建设的现状、问题与对策，江苏商论，2007（4）

星级酒店管理 篇6

东耀酒店管理集团旗下管理服务酒店

“东耀集团”是以开展酒店及餐饮管理为主，具有法人资格的专业化的管理公司。公司旗下全资公司有“上海东耀餐饮管理有限公司”“上海东耀餐饮管理有限公司北京分公司”“上海元璋酒店管理有限公司”“上海东耀佳业餐饮管理有限公司”“北京东耀佳业餐饮管理有限公司”。全资控股公司有“上海农田鸡餐饮有限公司”“北京欢乐居餐饮有限公司”。

“东耀集团”在澳大利亚、香港、上海、北京、山东、河北、浙江、内蒙、黑龙江等省市，已经形成了良好的管理效应和品牌的影响力。在全国各地管理及经营五星酒店10家、四星酒店17家、三星酒店6家、高级会所3家、高级餐厅11家、快餐4家、部队酒店2家。合计管理53家酒店、餐厅及会所。

集团旗下管理服务酒店

正安宫酒店

大安宫酒店

福安宫酒店

郡王府酒店

天泰宾馆

北京云佛山度假村

梅式御宴东华会

唐山昌盛国际酒店

晨光国际酒店

河北远大国际酒店

星级酒店管理 篇7

为在竞争中提高自身优势, 星级酒店在管理上不再采用以往的粗放型模式, 相继地采用精细化管理模式, 财务管理是这一转变中重要的企业管理的构成部分, 但是没有引起实际性的重视, 以致于出现很多问题。只有在管理上做出足够的重视, 转换经营管理模式, 才能提高财务管理和资金管理对酒店整体运用的促进作用, 因此财务管理在星级酒店管理中的作用就显得尤为重要。财务管理在现代酒店管理中处于核心地位, 通过价值形态对企业资金运动进行综合性管理, 渗透和贯穿于企业的一切经济活动之中。良好的财务管理对一个企业是至关重要的, 它是对企业经营状况和经营成果的评价, 是监督企业经营管理各个环节的有效工具, 是企业进行预测、决策、实施战略管理的基础和依据, 有助于提高财务管理水平, 促进企业健康、稳步地向前发展。因此, 随着市场经济的发展和竞争的加剧, 加强星级酒店的财务管理是非常必要的。

1 星级酒店财务管理的现状

1.1 销售收入追求的盲目性

星级酒店在运作过程当中, 问题通常出现在财务管理和经营销售上, 利润收入与经营销售没有一个很好的融合。销售量非常大时, 产生不了高利润, 甚至出现越多销售更亏损的状况。这主要和星级酒店的销售管理人员浅薄的财务风险意识和盲目地追求销售收入有关, 没有在财务管理、利润管理上有一个直观的认识, 而关注的是自身销售奖金的数目。

1.2 成本控制的重视程度不够

一部分星级酒店只在财务会计核算上有所重视, 对成本控制的作用没有正确的认识, 以至于不去设立成本控制的相关岗位。一部分星级酒店由于计价工作量的繁多复杂, 无法做好完善的成本控制工作。星级酒店要保证其良好的运作, 就要在各个物品及环节上严格把握好成本控制, 在成本控制上出现任何的差错, 都极易在管理上产生出很多的问题。

1.3 不健全的采购评价体系

一般情况下, 采购部、财务部和使用部门进行调查后再作采购成本的实际确定, 这是星级酒店的常见方式, 实行采购时, 必须详细地对各环节做出审核, 及质量是否达标的监测工作。很多星级酒店目前没有形成有效的采购评价体系, 在购销上的监查力度不够, 以至于采购中很多问题的出现, 难以有所缩减的采购成本, 使星级酒店的效益无法得到有效的提升。

1.4 预算控制的不足

目前, 很多星级酒店还没有在预算编制制度上做出建立, 即使确立了预算编制的一些星级酒店, 也仅仅是在临近月份或季度末, 同实际收支相结合进行大概的分析, 有时为了能符合预算指标, 会发生很多支出类别调整的问题, 这就忽视了预算控制在经济活动过程中的重要作用, 进而影响到实际经营管理。

2 原因分析

2.1 财务管理意识不强

不少酒店认为财务部门只作为服务部门而存在, 仅仅是单一的数字统计业务, 同经济效益的产生没有直接的关联, 只在后勤上有所要求。因此配备的财务人员一般缺乏相关的业务知识, 认识不到财务管理的重要性, 难以运用正确的管理方法, 这就在行使监管职能时遇到了障碍。甚至一些酒店只安排与自己有关系的人去做财务工作, 不去考虑他们是否真正具备了从业资格和能力, 从而导致酒店财务管理意识和创新意识都不高。

2.2 财务控制薄弱

(1) 成本控制体系不完善。缺乏完善、严谨的成本控制体系。成本控制是从酒店管理部门的采购申请、验收、入库、领用的整个过程, 目前国内很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系, 而经营的中间也往往存在一定的漏洞, 例如酒店餐饮菜肴出品, 从领用到出品都缺乏监督和控制, 用什么料、用多少料完全由厨师随意烹制, 缺乏控制标准进行控制。

(2) 成本预算管理意识薄弱。没有制定科学、合理的成本预算。成本预算管理粗放, 很多星级酒店几乎没有制定成本预算指标, 也没有下达消耗定额, 或者制定的成本预算指标很笼统, 没有针对具体项目层层细分, 落实到部门和个人。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、能耗成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等。

2.3 员工专业素质不高

目前, 星级酒店的工资薪酬整体水平较低, 难以留住各类管理人才。酒店行业是一种劳动密集型的服务性行业, 人才引入的门槛较低, 不需要较高的学历和较强的专业知识, 决定了酒店业的从业人员素质参差不齐, 尤其缺乏必要的财务管理和成本控制意识。

3 提高星级酒店财务管理的具体措施

随着世界经济一体化的发展, 国际一流的连锁酒店相继进入国内, 本土的星级酒店管理者对财务管理工作急需做出重新定位, 以顺应时代形势的发展潮流。星级酒店在经营管理中要以财务管理作核心, 并在四方面做出完善。

3.1 创新财务管理的运营理念

星级酒店财务管理部门应做到与时俱进, 改变以往传统财务管理下的思路, 引入先进的理念, 以提高现金流和资本利用率, 并充分发挥资金的使用效率。实施的成本差异化和低成本战略, 利用现有的资源, 特别是无形资产的资本化, 资本管理经营的实施做充分的利用, 以获取更大的经济效益和可持续发展, 运用当前优势形成规模化、多元化的连锁酒店, 待时机成熟时发展成跨国酒店企业集团, 通过竞争优势获得规模效益。

3.2 强化成本控制

传统财务成本管理的主要出发点是降低消耗、对费用的节约及产品成本核算。星级酒店管理要求提供更多更好的个性产品及客户服务, 所以要将顾客等外部因素考虑在成本管理之内。这样才能在激烈竞争中做到成本的领先, 争取到更多积极竞争条件。要使星级酒店成本管理效益获得提升, 就应运用主动的财务战略成本管理, 转变以往传统被动的成本核算管理, 可以在成本管理的组织上做更多战略方式的选择, 将成本信息融入进管理之内。采用合理有效的统计分析方法, 寻找到星级酒店发展的主要优势所在, 给高层管理者的管理提供更多的便利, 进而能在外部持续变化环境上具备良好的适应能力。

3.3 完整的财务危机预警体系

财务危机预警体系的一级指标选择通常有五个方面的要素, 即发展能力、现金流量能力、赢利能力、偿债能力及营运能力上的指标。星级酒店应根据自身经营特点, 在各指标上做出选择, 在敏感性财务指标及相关数值集合体上做出确定, 以建立具有较强敏感性的财务预警体系, 进而对酒店财务状况以及后期是否能良好运作做合理、准确的判断, 以更好地防控可能产生的危机。

3.4 财务管理团队素质的提升

我国的酒店业财务管理者的素质始终参差不齐, 而星级酒店的财务管理团队同样有此问题的存在。这就要求对星级酒店财务管理团队要全面地提升其综合素质, 对财务管理人员的培训工作做逐步加强, 替换并淘汰掉工作岗位适应性差者, 以尽快对人才流动机制做出完善, 财务岗位上不断充实进具备较高综合素质者的财务管理人员。这些都有利于酒店人力资源管理方式的运作, 在员工队伍旺盛的生命力上长久性保持, 进而使酒店经营效益得以有效提高。

4 结束语

面对不断发展的新形势, 星级酒店经营者及财务管理者应时刻保持警醒, 树立起正确、规范的财务管理意识, 不断创新思维和举措, 在酒店财务管理国际化、标准化水平上不断加强, 进而使其在激烈的市场竞争中得以长久的生存和发展。

摘要：本文阐述了星级酒店财务管理的现状, 指出了星级酒店在当前的财务管理中普遍存在的主要问题, 并提出相关控制措施, 寄希望对星级酒店财务管控有所裨益。

关键词：星级酒店,财务管理,现状,原因,措施

参考文献

[1]徐静.浅议酒店财务管理的特殊性[J].财政监督, 2006 (06) .

[2]曹选刚.关于酒店业财务管理若干问题及看法[J].江西行政学院学报, 2009 (01) .

[3]郝名望.浅谈财务管理工作在提高企业经济效益中的作用[J].内蒙古科技与经济.2004 (11) .

星级酒店管理 篇8

摘要：本文首先分析了五星级酒店室内装修的主要特点，然后详细论述了在精装修工程过程中天花饰面、墙面装饰、地面装饰和装饰线条安装等方面的管理要点，旨在为室内精装修工程的有效管理提供参考。

关键词：五星级酒店；室内装修；工程管理

一、五星级酒店室内精装修的主要特点

1.五星级酒店的设计特点

五星级酒店的感官上的主要特点是彰显出高端和奢华，其设计风格的定位需要综合考虑酒店所在地理位置上的历史底蕴、人文文化氛围和周边自然环境，从而提升酒店的品位和独有的文化气息。五星级酒店的实用性上的主要特点是在装修过程中要对智能系统、网络系统、火灾防御系统和酒店管理系统的线路走向做出大致的设计，从而有利于后期各种设备投入使用时能够顺利进行电线的铺设，进而避免装修后期进行大幅度的整改而增加不必要的经济损失。

2.五星级酒店的装修材料特点

五星级酒店的目标客户对生活的品质有较高的要求，低碳环保是当下流行的生活理念。在酒店装修材料的选择上要应用同等使用性能的环保类材料。相关调查研究的结果表明，五星级酒店的入住率一直保持在较高水平，其酒店用电量非常大，因为酒店装修又使用了大量的可燃材料，所以在木质、纸质和布质等可燃装修材料的选择上要严格执行国家消防部门制定的相关规定以保证酒店正常运行时的防火安全。

3.五星级酒店的装修工艺特点

五星级酒店的装修工艺非常精细，对于淋浴间、卫生间、卧室、起居室的门窗地面的装修都有非常详细的要求，从装修物料的选择到装修技术的选用都有明确的规定，对于地面的抛光亮度也有具体的参考数值，对于木制品的四方处理有精确的指标。除此之外，对于天花板和吊灯的位置和规格也有非常明确要求。

二、五星级酒店室内精装修工程管理要点

1.精装修中天花饰面的管理要点

酒店天花饰面的装修品质对酒店文化的凸显有重要的作用，天花饰面的质量安全对于酒店的正常运营有决定性的作用，天花饰面的脱落造成的生命财产损失仅次于火灾造成的各种损失。因此，在精装修过程中，关于天花饰面的工程要列为管理的重要项目。

天花饰面的精装修管理工作可以从以下三个方面展开。第一，检查天花吊顶的位置是否符合行业标准。通常情況下，装修单位会按照施工图纸进行天花板吊顶，这样的施工容易出现的问题时天花板没有提高到室内的最高点，天花板上方还有很大的预留空间，从而导致了酒店未能够充分利用空间。为此，工程管理部门要在装修施工初期对工程的实际工作进行监督和调查，如果出现上述状况，建议施工方做成局部1：1的实物样板作为业主参考，最后装修施工按照建设方的反馈意见进行。第二，检查天花石膏板的转角处是否出现了裂缝，并对形成的裂缝进行及时的处理。为此，工程管理人员在施工前要对图纸进行认真的审核，对双层石膏板上下层错缝搭接的技术、转交使用L形状的整块石膏板等技术进行施工前培训，在石膏板的铺设过程进行实时质量检查和技术指导，从而避免装修后期发现裂缝而进行返工而耽误工期。第三，对天花板乳胶漆的使用进行细节上的监督和管理，杜绝在乳胶漆中兑水的施工行为，优化刷漆的笔痕，注意使用喷枪进行喷漆时的各项参数。

2.精装修中墙面装饰的管理要点

酒店的墙面的装修质量对酒店运营过程中的持续性审美有决定性作用，墙面质量不过关而产生的墙面装饰物脱落严重影响酒店的美观，而墙面补修不仅为酒店的正常运营带来不便，而且补修后墙体上新旧对比也严重影响顾客的审美。因此，在精装修过程中，关于墙面饰面的工程要予以足够的重视。

墙面装饰的精装修管理工作可以从以下三个方面展开。第一，检查监督马赛克的粘贴质量。马赛克由于其面积小，数量多，在粘贴过程中容易导致施工工人的视觉疲劳，对施工人员的耐心和责任性也是一项挑战。常见的马赛克质量问题体现在空鼓和墙面脏以及缝歪斜等方面，此外块粒凸出导致墙面凹凸不平也是较为严重的问题。为此，工程管理人员可以采取技巧考核或者奖励等方法来提高马赛克的粘贴质量，从而避免施工者主观因素导致的工程质量下降。第二，检查墙纸的粘贴质量。墙纸的粘贴中经常出现的问题主要是边缘不整、花色不一、接缝过于明显和壁纸有气泡。这类问题工程管理人员要从壁纸粘贴工程施工之前对工作人员进行系统的细致的技术上的培训和考核，并且在施工过程中进行实时的指导，从而保证施工人员能够严格按照相关的技术执行标准进行壁纸的粘贴工作，进而保证酒店的装修质量在细节上体现出品质的高端。第三，检查墙面上木质装饰品的安装情况。木制品的安装中主要检查的项目是在安装之前是否进行了防腐蚀、防潮湿、防虫蛀和防火等“四防”处理。此外，还要检查大幅的木质装饰品的接缝处是否处理的美观。

3.精装修中地面装饰和装饰线条安装的管理要点

五星级酒店与普通酒店的最大区别在于地面装饰材料的选择，五星级酒店使用地毯进行地面的铺设。在这个施工过程中，工程管理人员的质量检查工作要从以下五个小方面着手。一是地毯与基层固定不牢固，有卷边、毛边翻起现象，二是地毯表面平整度偏差值超规范，打皱、鼓包现象，三是拼缝不平整、密实，在视线范围内显拼缝，四是地毯与其他地面的收回或交接处不顺直，五是毯接缝处花纹、图案不吻合。酒店地面铺设大理石的地面，要对大理石的材质和铺设技术进行监督和指导。地面天然大理石防护剂涂刷处理不好，在石材里易形成保留水影。在石材进行防护时，必须待石材的水分干透后方可进行石材防护。

装饰线条安装体现出酒店装饰的细节。工程管理人员的质量检查和技术指导工作要考虑到星级酒店装修饰面层材料品种多、工艺复杂，各饰面之间、各材料之间、同面同材料的对缝之间，都有大量的衔接口与对缝处。针对这些部位进行修饰处理，便是装饰工程的衔接收口工序。该工序针对不同的衔接面和不同的材料，有着不同的收口工艺和技巧，而这些工作都是以装饰线条来完成的。装饰线条有木线条和金属线条等，下面重点谈木装饰线条安装应注意的问题。

三、结语

综上所述，五星级酒店的装修高端而奢华，精装修的工程中涉及到的装修物料的选择与装修工程中的技术以及装修过程中的质量控制都是工程管理的重要项目。因此，工程管理人员要对整个酒店装修的全过程进行关注，从而能够保证专修材料的质量达标、从业人员的施工技术符合行业标准且工程的质量能够在相关监理部门的监管下达到设计要求，进而实现五星级酒店装修后的视觉美感和质量安全均能有保障。装修工程的管理人员要熟悉装修行业中的法律法规，并且要对管理学有一定的了解，最终能够有效运用管理学知识对装修工程的质量进行全面有效地管理。

参考文献：

[1] 张堃.节奏的呼唤 韵律的灵动——贵州省人民大会堂配套五星级酒店设计[J].工程建设与设计.2012（10）

[2] 王达威.五星及铂金五星级酒店智能化信息设施系统设计总结[J].智能建筑与城市信息.2012（08）