一流的员工一流的企业

一流的员工一流的企业（精选6篇）

一流的员工一流的企业 篇1

“一流的员工创造一流的企业”，我想这一句话一点不假。自从我供电系统参加工作以来，我才深深体会到这句话的含义。领导们、职工们勤奋工作，严格要求自己的工作作风给我留下了深刻的印象。所以，我一直以来都保持着谦虚、踏实的态度，在工作中不断的的学习，从提高自身做起。

我叫唐奎志，今年36岁，中国共产党党员，毕业于沈阳农业大学附属农村成人中等专业学校“农村电气化”专业。我现担任鲍家供电营业所副所长，从事基层供电所得安全生产工作已有16年，要想在工作中把这些设备管理好并且安全可靠的运行，就必须熟练掌握相应的专业知识和过硬的业务技能。每逢重大节假日的时，都必须更好的保证电网安全稳定的运行，只有及时准确的把隐患排查处理，才能保障电网的供电可靠性。所以我是一边工作、一边学习、实践，又借助高级工、技师培训的机会，来不断充实完善自己的配电运行专业知识。

一、提高自身素质，增强自身专业技能。

参加工作以来，我一直不断学习，并通过专业培训等努力学习配电专业知识，学习新设备的管理、运行和配电设备新技术。由于配电设备的日益更新，新产品、新技术层出不穷，只有不断的学习，掌握的新知识、新技术，才能掌握和管理好配电网络新设备。通过学习和

实践，目前本人对新型变压器、柱上开关等设备有了一套比较成熟的运行管理和维护经验。从而减少了供电事故的发生，对供电事故的分析和判断相对比较果断、准确，有效地减少了事故处理的时间。

二、加强配网的设备管理

第一，针对配电线路陈旧、设备老化、故障常出的现象，积极工作、大胆探索、实践，制定了一系列的改造方案：（），改造公用变压器接线桩的接线方式：由于公用变压器的性质所决定，负荷变化无常，变压器接线柱及螺栓式设备线夹受温度变化影响大，常造成设备线夹与导线连接松动，且设备线夹与变压器接线柱的接触面积也达不到运行规程要求，故经常出现故障。针对这种情况，就将所有公用变压器的出现导线采用液压式压接鼻，消除了设备线夹受温度影响大的缺陷，接线柱上采用了握手线夹，增大了接线柱的接触面积，有效的避免了变压器接线桩故障的发生。为新设备安全、可靠的运行奠定了基础。

第二，积极组织开展“安全生产月“活动，结合安全性评价工作，对所辖配电线路及设备认真巡视消缺，做到了充油设备无渗漏、一类设备完好率100％。

第三，加强配网结构的研究，制定并落实了每年各节假日、重要活动的紧急抢修措施预案，确保了供电辖区各种活动的正常开展，和电网安全稳定运行。

第四，为防止三相四线制用户因零线线径篇小，三相负荷不对称而造成烧断零线，即而烧坏电器设备的故障，根据巡视中发现的薄弱环节、接头、接点缺陷，及时进行整改，增加重复接地、更换大规格零线，铜铝接头处严格采用过渡措施等，从精细处入手开展配网供电设备的运行维护和故障抢修工作。

第五，严格遵守安全生产纪律，技术规程和劳动纪律，加大配电抢修和日常维护中现场的安全工作，杜绝违章行为，积极开展创建“无违章班组”、“无违章个人”活动，把安全措施落实到了实处，所以我所在年初时与每名职工签订了“安全生产责任状“，明确了自身的安全职责，把安全生产工作落实到没个人的头上，从而对提高安全生产工作和提升人员素质起到了重要的作用。

三、做好电力设施的保护工作。

近几年来，我供电所的辖区内频繁出现了因汽车碰杆、风筝挂线、人为破坏盗窃电力实施引发的停电事故，因此我们配电运行人员利用一切机会，向社会、向用户宣传电力设施保护的重要意义，配合公安部门开展打击破坏电力设施的专项整治活动，不断完善了电力设施保护的组织措施和技术防范措施，规范了各类安全标示，警示标志，特别是对施工工地附近、交通道口和居民区等处的电力杆塔、拉线、配电箱等设施采取积极保护措施，一定程度上保证了城区配电网的安全运行。

四、优质服务

本着“人民电业为人民”的服务宗旨，认真贯彻“优质、方便、规范、真诚”的供电服务方针开展了优质服务工作。强化“客户至上”的服务理念，加强对窗口工作人员的管理和考核，优质服务工作在配网专业占了很大比重，需要好多时间用在优质服务工作上，搞好这项工作也是企业经济效益、企业形象之根本所在。所以增强职工的忧患意识，细化各项服务准则，才能更好的提高我们的服务水平，真正做到“优质服务无大小，客户满意是目标”的公平服务。

五，严格执行标准化作业程序及积极实施开展“爱心活动”、实施“平安工程”。

开展标准化作业工作是企业安全生产重要部分，它有效的规范了作业人员的行为，全面提高现场的工作质量。有效的杜绝减少了违章行为和事故的发生，为了实施开展“爱心活动”、实施“平安工程”打下了良好坚实的基础。倡导“爱心、平安、和谐”理念，全力保障客户安全可靠用电是开展此次活动的宗旨。努力满足客户个性化服务需求，提升客户满意度，营造良好的供用电环境。

一流员工的价值 篇2

Facebook的CEO扎克伯格经常提“A-Player”这个概念，即一流员工，这有些像汉语里以一当百的意思。Facebook为吸引一流员工也是不惜血本，因为扎克伯格向来看中的是技术天才而不是这些技术本身。有数据表明，为留住人才，Facebook付出的人均成本在50万美元到100万美元左右，即便是为了某个人花费千万美元也不稀奇。

创业公司的快速成长离不开团队规模的迅速扩大，但一个顶尖团队的核心在于一流员工在团队中所占的比例。而雇佣二流员工(B-Player)就意味着雇佣平庸。

那到底怎样才算是一流的员工呢?《从优秀到卓越》的作者Jim Collins曾说，领导能力的最佳诠释就是谦逊和意志。这也正是一流员工所具有的特质，“坚定的意志驱使着不断地前行；他们也从不对别人指手画脚；整个公司团队与他们积极配合。”一流员工不需多加管理或是预先调动积极性，他们只需要你适时地指明正确的方向。

谦逊，这个同样重要的品质却总是被忽视。“谦逊的人不会计较个人得失，也沒有不可告人的个人动机，他们甘愿为自己认定的团队付出一切；他们不会勾心斗角，每条意见都发自肺腑。”谦逊，可以避免让一些表现欲过强的人在公司唱独角戏。

当员工遭遇失败，先不要着急去骂他们。因为人非圣贤，一流员工也有遭遇失败的时候，而喜欢冒险或许是他们失败的原因之一。一流的员工也并不都具备卓越的领导才能。

但这些谦逊并有毅力走向成功的员工仍是一家优秀创业公司所必须的。一流的战略和视野需要一流的执行者。

然而，吸引优秀人才并不是单纯用钱就可以解决的。全球人才市场的竞争异常激烈，创业公司不能像Facebook、Google这些大公司那样提供顶尖的薪资待遇，但可以用其他方式弥补，比如优良的企业文化，让自己与众不同。

说的直接一些，就是领导者要懂得“如何取悦一流的员工”。上世纪80年代，美国马里兰大学心理学教授Benjamin Schneider提出了“吸引——选择——消耗”模式，称公司团队最终会被同化，因为在发展过程中，公司会一直吸引并选择适合的人员，不适合的人则会离开。通俗来讲就是物以类聚，人以群分。

一流员工更加关注的是来自与自己同一级别的员工的肯定和支持，这就使得公司更加趋向于雇佣具有与现有团队同等才能甚至更加一流的人才，以加强现有的氛围。相比之下，二流员工则会更加虚荣和缺乏安全感。他们渴望被人钦佩，不论是谁，都会让他们感到自己高人一等。所以一个二流员工团队只会吸引更多二流甚至三流员工。

寻找一流的员工，是公司在创造巨大价值前要做的首要工作之一。

他们不一定来自大牌公司，也可能来自一些失败了的创业公司；

他们不一定来自顶尖学校，但可能学习和适应能力很强；

他们常与其他一流员工在一起，并受到激励；

他们不一定是最聪明的，却有成功的欲望；

他们知道学习和执行是获得成功的两个关键因素；

尽管他们不想，但他们可能会离开；尽力留下与公司发展方向一致的人，而与公司发展相左的员工，不要也罢；

“一流员工,一流企业”观后感 篇3

非常有幸能观看徐剑老师的讲座《一流员工，一流企业》，非常感谢公司能提供这样的培训机会。在观看老师讲座的时候，自己的心灵也受到了震撼，自己也从中领悟了很多的道理，使之更好的指引了我在以后的职业生涯中，做得更好。

老师用图文并茂的方式从生动的案列出发，结合实际遇到的情况非常有借鉴意义，给人思索与启示。老师通过8个讲义从职业化基础、职业化应对危机、职业化的内涵、职业心态塑造、职业道德修炼、职业化规范、职业意识修炼到成为真正的企业人，分别阐述了员工素质的高低决定企业的成败，一流的员工才能成就一流的企业。

一个人想要成功，很重要的一条就是改变自己。习惯往往会制约我们的成就，制约我们的突破，成功是从改变自己开始的。形成良好的习惯一定要有一个动力来支撑。这个动力是什么？是一个长远而明晰的人生目标。如何才能实现这个人生目标？那就需要养成持之以恒的习惯。因为习惯决定命运，习惯决定人生，习惯决定成败。然而冰冻三尺非一日之寒，人生要树立良好的行为习惯不是一蹴而就的，必须日积月累，持之以恒。

人与人之间的差别就在于心态之间的差别。一个人要想成功就必须塑造良好的职业心态。积极的人像太阳，走到哪哪都会发亮，消极的人像十五的月亮，初一，十五不一样。我们要常怀感恩之心，随时调整心态，用归零、谦卑、积极、主动、感恩、包容的态度建立健康完善的人格。不要给自己找借口，一流的人找方法，末流的人找借口。在工作中遇到事情问题的时候要多找方法，而不是找借口逃避，遇到问题不推卸，用积极的态度面对问题，不能消极处理，这样会影响其他同事的工作心情。即使问题解决了，也要怀着一颗谦卑的心，只有这样自己才能有所成长，有所收获。要有一颗感恩的心，感谢同事，他们给予过我们的帮助；感谢领导，他们给予过我们指导和肯定；感谢公司，它给予我们工作的机会，工作的平台，帮助我们实现自己的人生目标。

职业化内涵里有个重要的核心就是“训练有素”，要求一流的员工应该具备训练有素的心态、思想、行为、道德。能够训练有素的把事情做到位。在工作中，我们要了解自己的工作目标，有主动做事的态度、独立工作的能力、有强烈的责任心、有良好的职业素养。关注自己的工作目标，用积极的心态去完成自己的工作目标。

要想成为真正的企业人，员工的价值观就必须和公司的价值观保持高度的一致，只有做到这一点才能正确的完成日常的工作任务。我们要主动了解公司的企业文化，企业制度，明确自己每个阶段的工作职责，努力学习，不断的提升自己，勇于创新，以高度的责任感，精益求精的认真工作态度投入到工作中，做一个爱岗敬业，对实现企业愿景有帮助的员工。

一流的员工一流的企业 篇4

这个故事告诉我们一个道理：惩罚员工决不是管理的“万灵药”。如果企业不恰当地惩罚员工，员工就会跟企业对抗，最后对谁都没有好处。

在减少产品不良率的事情上惩罚员工就是不恰当的。原因有两个：第一，造成产品不良的因素很多(如设备、材料等问题)，其中有些因素是工人所不能控制的，因而不是工人的责任;第二，就算是工人可以控制的因素(如工作技能)，用简单的惩罚措施也不能解决问题，比如惩罚并不能让工人提高工作技能。

既然惩罚在很多时候没有效果，那么企业就有必要改变思维。“奖励”员工就是一个很好的选择。“奖励”和“惩罚”体现了完全不同的管理理念。

在一个企业中，员工的行为可以分为两种：一种行为称为保健行为，它主要表现在员工遵守公司的各种规定，如不迟到、不吸烟、填写OA等，

这方面做不好，企业会发生混乱，正常的经营活动将受到影响。但是这方面做好了，企业也不过如此。另一种行为称为价值行为，它主要表现在员工能够去发现工作中的问题，并进行改善。这方面没有做，企业感觉不到有什么问题，但是如果做好了，企业将收益无穷。

我认为，要员工产生保健行为，用惩罚的手段还算有效;但是要让员工产生价值行为，用惩罚就南辕北辙了，用奖励的手段才是明智的选择。

两千多年前秦国正因为建立了一套了不起的“奖励”与“惩罚”体制，是它一下子成为“超级强国”，最终统一了六国。秦国有很严厉的惩罚措施：谁敢打架斗殴，抓起来做奴隶;谁把土倒在马路上，抓起来做奴隶。但同时秦国有在当时绝好的奖励措施：不管什么阶层的人，谁多生产粮食，谁就能免除徭役;谁在战场上砍一颗敌人的脑袋回来，谁就可以进一爵，谁脑袋砍得多，谁官爵就大。所以秦国的士兵在战场上是虎狼之师，回到家里就像绵羊一样温顺。

在上面的案例中，企业完全可以通过与工人合作来减少产品不良率。所谓合作就是大家都树立一个共同的目标，当目标达成之后，大家能够一起分享所带来的利益。企业可以告诉员工：减少产品不良率对企业和个人都是有利的，所以我们应该一起去努力;然后企业就应该去培训员工，增强他们的意识和技能。更重要的是，通过奖励的手段去提升员工的工作积极性，发挥员工的聪明才智，用更好的方法来真正减少产品不良率。

一流员工的十大职业素养[1] 篇5

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一流的员工来自一流的职业素养，一个人职业素养的高低，直接关系到他一生的成就。能力和专业知识固然对每一个人都很重要，但要在职场中取得成功，最关键的还是在于职业素养!

要成为一流的员工，就需要具有以下十大职业素养：

(一)、敬业：只有你善待岗位，岗位才能善待你。

在工作中，我们经常听到这样的抱怨：“不是我不愿意努力，是我所在的部门太差，工作岗位太平凡，太不起眼，要前途没前途，要发展没发展……”而在你挑剔和厌恶岗位的时候，岗位同样也会疏远和厌弃你，更谈不上给你新的空间和机会。其实，在职场中含着金钥匙出生的人只是极少数，大部分人即使是现在已取得辉煌成就的人，绝大多数都是从最平凡的岗位做起的。

曾经感动和激励了无数人的畅销书《邮差弗雷德》，它的主人公弗雷德是一个普普通通的邮差，但他却用自己的快乐、敬业和周到体贴的服务赢得了无数人的尊敬，美国邮政协会还专门设立了弗雷德奖，奖励那些在投递行业认真工作，在服务、创新和尽责上具有同样精神的员工。

我们大多数人都像弗雷德一样，从事着普通又平凡的工作，但我们中又有几个人能真的像弗雷德一样，把自己人生的舞台演绎得这么精彩?

在人生这个大舞台上，永远只有小演员，没有小角色。这其中的差别，完全看我们自己如何对待。

如果我们用“小”的心来演绎自己的人生，那么我们只能是一个不受重视的.小角色。如果我们用“大”的心去演好每一个角色，那么，即使是一个小角色，也能演出主角的风采，并终有一天成为主角。

(二)、发展：与单位需求挂钩，才会一日千里。

很多职场中的人都有这样的心理：觉得单位对自己不公平，认为凭自己的学识和能力，单位应该给自己更大的平台，更好的空间，更高的待遇……但他们却很少反思：为什么自己有学识、有能力，但却在单位中得不到重用，原因到底在哪里?

我认识一位经济学博士，他也有过这样的苦恼和困惑，

他博士毕业后，很多大企业都争相聘请他，但奇怪的是，他哪家企业都呆不长，总是没几个月就被辞退。于是他找到我，让我帮他分析原因，听完他的讲述，我找到了症结所在：别人开始争相聘请他，是看中了他的学历。但真正到了工作中，他却处处端着博士的架子，要么抱怨，要么挑剔，却并没有真正将自己的学识用到工作中去。我告诉他，尽管你拥有博士的头衔，却没有搞懂一个职场发展的基本规则：单位只会为你的使用价值买单。或许你有研究生、博士生的头衔，或许你才高八斗，学富五车，但如果你的学识只有百分之十对单位有用，那么单位就只会为你这百分之十买单。而剩下的百分之九十，那是你自己的事，没有哪个单位会那么傻，对你没有为单位创造任何效益的百分之九十一起买下来。亏本的买卖谁也不会做，换了你是老总，你同样也不会买单。

一流执行文化造就一流企业 篇6

领导者在上任之初都被寄予很高的期望，因为他们似乎都拥有良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。一旦出现这种情况，倒霉的并不只是CEO，还有员工、合作伙伴、股东，甚至客户也都会跟着遭殃。

问题到底出在哪里呢？商业环境真的非常艰难吗？当然，无论经济形势如何，商家之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比以前更快，投资者们变得越来越不能容忍。然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因为还有很多面临同样环境的公司取得了最终胜利，比如通用电气、沃尔玛、爱默生和高露洁等。

当公司没有兑现自己承诺时，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或是组织根本没有足够的能力来落实。

强化执行力

当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也无济于事。

如果不能得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值。所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向更糟糕的方向发展，因为失败会吸干每个人的能量，而不断的失败则会毁掉整个组织。

我们不断听到许多企业的领导者口头上挂着一个更为实际的口号，他们在讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段”。这是一种以实际的执行促进变革的方法。这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际的执行。

除非各级领导层都能切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间的桥梁。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的效果。

负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个有执行力的家伙”。早在2001年，全美企业经理人员协会就将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。该协会认为，经理人员必须问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的实际表现之间存在哪些差距。

虽然有关执行的讨论由来已久，但很少有人理解执行的真正含义。人们通常从战术的角度来考虑执行的问题，这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。

领导者深入一线

很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，自己不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的愿景目标来激励员工，而把那些无聊的具体工作交给手下。当然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作既不需要你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁不想干呢？

事实上，对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈。领导者必须切身融入到企业运营中。要懂得执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能由任何人代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。

杰克·韦尔奇、山姆·沃尔顿都是组织内部的强势人物，几乎每个人都知道他们所从事的工作，知道他们希望自己的员工完成什么任务。这是因为他们的个性非常强硬吗？是的，但强硬的个性本身并不意味着任何东西。邓洛普是著名的成本削减高手，他本人的个性非常强硬，但他实际上一举摧毁了一家自己本来应该拯救的公司。

对于管理者来说，真正重要的是其与下属沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质，包括他的听说能力。我们都读过这样的故事，山姆如何深入到第一线，冒着酷暑与员工亲切交谈。不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者要知道自己该听什么，该说什么。

这种类型的领导者之所以比较有影响力，原因就在于他们本身就代表着自己的企业，而且都能深入地参与到人员管理和企业的日常运营中去。这种领导者通常对自己所从事的工作充满热情，希望自己参与制定的计划能够得到切实的执行。他们激励员工的方式并非以“恐吓”或煽动性的演讲，相反，他们总是通过以身作则来教育自己的员工。

在担任通用电气CEO的最后一年，杰克·韦尔奇花了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己职业生涯的结束，杰克都没有改变自己的风格——他总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。

执行并不是你移植到自己组织中的一个项目。如果有一位领导者说，“好吧，现在我们将向着执行型企业的方向转变”，那我可以肯定地说，这位领导者不过是一时头脑发热，但它一定不会有任何持续性的效果。就好像领导者必须亲自参与到企业运营中一样，组织中的其他人也要深入地了解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的文化和行为准则中去。

为何执行不力

执行是如此重要，但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢？可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，为什么大家都没有采取实际的措施来建立一种执行文化呢？

管理者们努力地寻找答案，他们首先会把那些比自己做得好的公司当作榜样，然后在它们的组织结构、流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方法很难帮助他们找到真正的原因，因为很少有人会把执行当作一门真正的学问来教授。这些管理者实际上根本不知道自己在寻找什么。

真正的问题在于，执行这个词听起来可能不那么吸引人。领导者们总是喜欢自己制定战略，然后把执行落实的任务交给手下。但你们可曾想到，难道那些伟大的CEO和诺贝尔奖得主不是通过亲手执行才取得这种荣耀的吗？是的，实际上，轻视执行的重要性根本上就是错误的。

很多人都说自己更喜欢接受智力上的挑战，这些人对智力挑战的理解只有一半是正确的。他们根本没有意识到，智力挑战也包括严格地执行工作。世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个有效可行的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案会更为复杂，因为其中将牵涉一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。

诺贝尔奖得主之所以能够取得成功，是因为他们在不断地执行那些能够为其他人复制、验证和改进的实验。他们能够测试和发现许多以前没人意识到的模式、关系。阿尔伯特·爱因斯坦花了十几年才找出详细的证据来证明自己的相对论是否正确。爱因斯坦实际上就是在从事一种执行工作——他从数学计算中寻找证据。爱因斯坦不可能把这项工作委托给任何人，因为这是其他人难以担当的智力挑战。