公司管理员工的工作计划

公司管理员工的工作计划（通用14篇）

公司管理员工的工作计划篇1

第一条时间规定

1.业务员和技术员上班和下班都必须签到，凡是不签到或代人签到的，每发现一次罚款10元。迟到半个小时以上罚款20元，迟到10分钟以内不算迟到，一个星期内累积3次按照一次迟到处理。迟到半个小时以上，却没有及时报告相关主管的员工，发现每一次扣罚50元，一个月出现5次以上，予以辞退。迟到一小时以上的按照半天计算工资。

2.业务员和技术员如果出差或者有事，必须向经理汇报备案，不汇报者以旷工处理。一个月连续三次者，予以辞退。

第二条财物管理规定

业务员和技术员领用物品及设备（主要是资料和设备），必须与办公室相关负责人员打招呼，如果归还必须放到指定位置和处所，不按规定领用将视为购买行为。

第三条业务员升级和奖励制度

业务员招聘和培养2个以上合格的业务员，将提升为主管业务员，享受特殊提成，将在下级业务员提成的数额的基础上按5%计算培训提成。如果哪位业务员培养出2个主管业务员，将升级为金牌业务员，享受特殊提成，为下级业务员提成数额的基础上按10%计算。

第四条技术员升级和奖励制度

技术员招聘和培养2个以内合格的技术员组成技术团队，将提升为网站编辑，享受特殊提成，将在业务员提成的数额的基础上按10%计算技术和培训提成。如有特殊提成规定，从其规定。

第四条开发新客户和开拓新市场奖励

1.合理化建议被公司采纳的,根据建议所创造的总效益的5%奖给建议者,记大功或小功一次.2.在现有市场的基础上,公司每拓展一个地区,效益明显者奖励1000元,记大功一次

公司管理员工的工作计划篇2

员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans,简称ESOP)由美国Louis.O.Kelso(1956)最先提出,其主要思想体现在《资本家的宣言:怎样用借来的钱使8000万工人变成资本家》著作中。ESOP的主要内容是本企业职工通过贷款、现金支付等方式来拥有企业的股票,并委托给某一法人机构托管运作,该机构全权代表企业职工参与企业的经营决策和监管,并按所持股份份额分享企业利润,从而使员工以劳动者和所有者的双重身份参与企业生产经营活动的一种产权制度或激励约束机制。

ESOP在西方尤其是美国得到快速发展,并取得许多成功经验。我国在上个世纪80年代就有部分企业借鉴美国员工持股计划的成功经验,尝试性地推出了具有中国特色的员工持股计划,但是,受到国情、法律等多种因素的制约,完全意义的员工持股计划并没有在企业内全面推行。经过30多年的改革开放,我国经济经历了跨越式的快速发展,有效证券市场、相关政策法规、现代企业制度日趋完善,为顺利推行员工持股计划创造了良好契机。2012年8月4日,中国证券监督管理委员会正式发布《上市公司员工持股计划管理暂行办法》(征求意见稿),表明员工持股计划即将在我国上市公司全面推行。员工持股,能否使员工真正参与公司经营决策?员工和股东能否共享公司发展利益?是否真正有利于形成上市公司发展的有效驱动力?员工持股,值得我们期待吗?本文梳理国内外员工持股计划的研究文献,阐述员工持股计划理论背景以及现实意义,并简评《上市公司一个持股计划管理暂行办法》(简称《暂行办法》),试图回答以上问题,为我国顺利推行员工持股计划提供一点有益借鉴。

二、员工持股计划的理论背景与现实意义

ESOP的创始人为美国经济学家、律师Louis Kelso,他认为资本和劳动共同创造了社会财富,财富的集中对自由和民主来说是危险的,因此他主张通过扩大未来资本财富所有者的范围来解决少数人拥有大量财富的问题,此解决方案就是ESOP。他认为利用该计划,能在不剥夺不侵犯原财产所有者利益的前提下,实现财富的重新分配,减少管理和劳动的冲突,抑制工资的膨胀性要求,解放新的资本来源,提高劳动生产率。ESOP兴于美国,其相关理论研究也集中于美国。

1. 员工持股计划的理论背景

Louis Kelso在20世纪50年代提出了“双因素经济论”(Two-factor Theory),该理论认为,财富由劳动和资本两个因素共同创造,而且自工业革命以来,资本的作用日益增强,财富集中在少数人手中,使得资本家与劳动工人的收入差距日趋扩大,资本主义陷入贫困和危机中,它暗示着在古典经济学中相当明确的劳动价值理论不再适应现实。资本工具必须和劳动工具等同视为一种投入要素,由此经济学从单一系统转变为双因素系统。Louis Kelso认为,要实现双因素经济,必须采取同时承认人们成为资本工人和劳动工人权力的经济政策,做到这一点的途径就是员工持股计划,这是一条使劳动工人同时成为资本工人的道路。双因素经济论一直被视为员工持股原因的精典思想,其理论意义在于揭示了员工阶层贫困的原因是由于他们缺乏资本所有权而不能分享资本收益。

双因素经济论为职工持股计划提供了理论根据。因此,70年代的美国,员工持股计划得到了较快发展。除了Louis Kelso的双因素经济论之外,众多学者对员工持股计划的理论进行了大量而有益的探索,其中,Weitznlan(1984)从资本主义国家形成滞胀的原因着手分析,提出了“分享经济论”(The share economy theory)。该理论认为,资本主义国家为了对付滞胀,应实行分享经济制度,使工人的劳动所得由固定的基本工资和利润分享两部分组成。分享制就是把工人的工资与某种能够恰当反映企业经营的指数(如企业的收入或利润)相联系,即工人的收入被确定为与资本家在企业收入中各占多少比例。在W eitzman看来,分享制可以使企业通过调整利润分享数额或比例来降低价格,扩大产量和就业,因此具有兼顾保证充分就业和抑制通胀的双重作用,而要实施分享制,员工持股计划就是一种有效形式。同时,Weitzman还指出,为了保证分享制实行,除了加大舆论宣传,还要对工资收入和分享收入在税收上区别对待,对分享收入予以减税。

双因素经济论与分享经济论分别从劳资之间贫富分化与资本主义滞胀视角提出了员工持股计划方案,而Ellerman(1992)、Giddens(1998)、与Blair(2000)另辟蹊径从经济民主论、均衡权利与义务和利益相关者论视角,分别提出了“民主公司论”、“第三条道路理论”与“公司专门投资论”。其中民主公司论将工人和公司之间关系看成是成员关系,即一个经济版的“公民身份”,而不是雇佣关系,认为民主的公司制应当是职工合作社与员工持股计划中最有价值思想的混合物,即同时赋予工人不可剥夺的选举权和剩余索取权;第三条道路理论认为在所有制方面要把少数人的资本所有权扩大到多数人,其中最可行的办法就是员工持股计划,人人可获得经济和政治权力,每个人都应拥有资本所有权,并获得充足稳定的资本收益;公司专门投资论认为员工作为在财富创造中作用日趋重要的人力资本的所有者,必须通过一种制度安排来实现他们的价值,而这一制度安排就是员工持股计划。

综上所述,员工持股计划理论是从福利和激励两个视角阐述企业推行员工持股的真正目的,这些理论的共同假设就是劳动者在法律上、经济上占有企业财产权,并以此分享剩余利润,劳动者会产生对企业的认同感,进而提高生产积极性和创造性。

2. 员工持股计划的现实意义

推行ESOP,一方面使员工具有公司劳动者和资本所有者的双重身份,它可以把公司的兴衰和员工的利益紧密联系在一起,有效激发和提高员工的责任感、参与感和对企业的归属感。另一方面员工股东不仅可以以所有者的身份参与公司的经营决策,而且可以对公司管理层的管理行为等进行日常性、连续性地监督,有效降低代理成本。

股份公司的劳动者与出资者在法律上为雇员与雇主关系,我国大部分上市公司由公有(国有)企业改制为股份公司,构筑在原有的企业主人翁基础上的职工积极性和凝聚力必然受到严重削弱,因此,重构现代企业制度基础上的企业凝聚力,特别是保存原体制中的优点和合理性机制,成为当前应当解决的问题。通过员工持股计划,使员工个人收益与企业绩效挂钩,企业盈利水平越高,员工收入越高,企业盈利水平下降或亏损,员工收入减少或没有股利收入,企业破产,员工股份投资也遭受损失,以此形成“利润共享、风险共担”的责权利结构,这样员工能享受自己的劳动收益,缓解劳动与资本矛盾,形成良好的劳资关系。员工为了享受资本收益,必然更加关注企业的发展,参与管理和生产的激情会随之高涨。

经济民主是政治民主的基础,企业是经济的细胞,企业民主又是经济民主的基础。在股份公司中实施员工持股,通常被认为是加强民主管理的重要形式,员工通过持股在公司经营决策、公司治理等中占有一席之地,按照其所持有股份比例以股东身份参与公司经营决策、公司治理,这不仅满足了员工生存需要,而且也满足了其自我实现的需要。同时,经济民主也符合我国国体与政体要求,实行民主,包括政治、思想、文化、经济等方面,员工持股计划就是在企业中保证员工参与企业管理,实现民主的一种形式。

总而言之,员工持股计划不仅关系到员工自身利益,而且关系到公司经济利益、社会经济和政治利益,因此具有重要的现实意义。

三、简评我国《上市公司员工持股计划管理暂行办法》(征求意见稿)及政策建议

中国证券监督管理委员会日前发布了《上市公司员工持股计划管理暂行办法(征求意见稿)》,作为提升我国上市公司生产效率和综合实力的一项重要制度设计,意见稿对上市公司员工持股计划的规范内容、实施程序、管理模式、信息披露等予以规定。

1.《暂行办法》的要点

《暂行办法》共分六章三十五条,对员工持股计划的规范内容、实施程序、管理模式、信息披露等作出规定。《暂行办法》首先体现了“企业自主、员工自愿”的特点,规定企业依照自身生产经营特点及经济效益,自主决定如何实施员工持股计划,同时须充分尊重员工意愿,不得强制摊派。笔者认真研读,总结《暂行办法》的要点如下(见表1)。

2.《暂行办法》的缺陷

一是资金来源单一,员工买入二级市场股票的资金来自员工薪酬,而非公司利润,这必然减少员工的薪酬现金收入,必将影响员工持股积极性。

二是36个月锁定期影响员工持股收益预期,加大持股风险。由于我国资本市场“熊长牛短”现象比较明显,员工完全没有必要拿属于自已的薪金来赌远期收益,还不如用自己的薪金直接从二级市场购入股票,从而规避锁定期资本市场波动风险。

三是增加员工持股成本,《暂行办法》规定员工持股计划必须委托公司外部资产管理公司管理,由于委托管理公司仅对股票进行管理,而不是现金,必然要收取管理费用,增加员工持股成本。

四是持股员工虽然实现了劳动者与所有者身份的两者结合,但是员工通过公司外资产管理公司按照所持股份比例行使诸如公司经营决策、股利分配等权力,由于持股分散、个人意见不一等原因,同样无法形成统一决策参与公司经营。

五是《暂行办法》缺乏刚性,容易形成“羊群效应”,加大资本市场异常波动。该办法规定员工“自愿”参与员工持股计划,由于员工(含公司管理层)对公司的经营情况与发展前景比外部投资者具有明显的信息优势,当公司推出员工持股计划方案,员工持股机构每一次的买卖均会向市场传递利好或利空信息,容易形成“羊群效应”,势必加大资本市场异常波动。

3. 政策建议

从上面论述中可以看出,员工是员工持股计划的核心主体,真正有效实施员工持股计划,最关键的是持股资金来源。由于我国企业员工不是“风险中立型”而是“风险厌恶型”,我国传统保守文化在人们思想意识中根深蒂固,人们通常不愿承担较大风险。同时,改革开放以来,部分上市公司经济效益不佳,员工经济收入单一,对上市公司前景预期不乐观,就进一步促使员工成为“风险厌恶型”人群,很难保证员工持股计划有效实行。笔者现提出如下政策建议,以期员工持股计划在我国如期有效实施。

(l)健全发行与退市制度,强化投资者回报。健全新股发行制度和退市制度,提高上市公司质量,强化投资者回报和权益保护;积极培育发展机构投资者,优化资本市场结构。强制实施公司现金分红机制,现金分红比例不得低于同期银行存款利率(扣除物价上涨因素),让参与员工持股计划的员工从资本市场中获得长期稳定的收益。

(2)责权利相统一,增强员工持股计划制度刚性。上市公司管理层与员工在上市公司中所承担的责任与权力不同,其薪金收入必然不同,与普通一线员工相比,管理层更有经济能力购买公司的股票,应加大管理层参与员工持股计划强制性要求与比例。我国现行上市公司管理层很少关注自已公司股票二级市场的表现,主要原因是管理层的薪金收入没有与公司股票市价相挂钩,势必造成管理层只关心薪金收入,而不关注公司股价。为保证员工持股计划顺利实施,建议按员工薪金收入比例划分不同等级有区别地强制参与员工持股计划,即公司管理层强制参与,普通一线员工采取自愿原则,这种方法一方面实现责权利相统一,另一方面将彻底改善公司管理层长期不关注公司股票二级市场的表现,抑制管理层过度投资或投资不足以及在职消费等逆向选择与道德风险。

(3)设置累进员工持股比率,避免“羊群效应”。在不突破上市公司全部有效的员工持股计划所持有股票总数累计不得超过股本总额的10%与单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%的基础上,进一步细化员工持股比例,可以参照上市公司每股净资产或每股市价,在此基础上细分一定比例作为执行员工持股计划的基准点,如当公司股价低于每股净资产1%～5%、5%～10%、10%以上,则上市公司启动员工持股计划,从二级市场购入股票;或当公司股价下跌10%～20%、2 0%～30%、30%以上,则启动公司员工持股计划购入公司股票;当公司股价高于每股净资产一定比例或公司股价上涨一定比例,则启动公司员工持股计划减持员工持股股票。这种方法即规避36个月锁定期给员工持股带来的市场系统性风险,同时也避免了资本市场“羊群效应”,维护资本市场长期稳定。

(4)多渠道筹措员工持股资金,解决员工持股资金来源单一问题。《暂行办法》最大的“硬伤”就是员工持股资金仅为员工的薪金。众所周知,我国经济与西方发达国家相比还存在一定差距,上市公司普通一线员工薪金收入不高是不争的事实,尤其是中西部更为明显,因此,员工持股计划的购股资金仅来自员工薪金收入,则必然使《暂行办法》的可执行度大打折扣。建议借鉴西方发达国家的成熟经验,多渠道的筹措持股资金,具体渠道包括:一是上市公司作为担保向金融机构贷款;二是员工以个人固定资产抵押向金融机构申请小额贷款;三是上市公司闲置资金注资;四是员工正常薪金以外的奖励或激励资金;五是公司历年留存的公益金等。

(5)借鉴国外成熟经验,加强政策支持。要联合财政、税务、证监会等多部门尽快出台上市公司员工持股计划优惠、扶持等相关政策,为员工持股计划保驾护航。税务部门对参与员工持股计划的员工所获得的股利、利得收入减税或免税;允许银行等金融机构为员工持股提供优惠信贷服务,放宽抵押贷款政策,允许员工以不动产、股票等获得购股所需贷款;允许公司担保并由公司借款参与员工持股;制定公司外部资产管理机构管理上市公司员工持股计划的收费标准,降低员工持股成本。

(6)加强立法,依靠法律完善员工持股制度。我国引入员工持股计划已有多年,虽然2005年《公司法》、《证券法》进行了大幅度修改,为上市公司实施员工持股计划提供了基础法律保障,但至今尚无一部完整的员工持股立法。员工持股计划往往包括国家在税收、金融等方面的政策扶持以及持股员工与上市公司的权利与义务、信息披露等相关法律规定,因此,重建我国员工持股计划必须从加强立法开始,制定专门的《员工持股法》,充分体现出国家对员工持股计划的重视,确保员工持股计划顺利推行。

四、结语

公司员工绩效管理探究篇3

关键词：公司；员工；绩效管理

一、组织与职责

（一）公司绩效管理委员会的职责

为确保员工绩效管理体系良好运作，公司成立员工绩效管理委员会，具体职责如下：全面负责公司员工绩效管理工作；负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施；负责监督员工绩效管理体系的运作；审议批准员工绩效评价结果；负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题，为各方提供指导。

（二）人力资源部的职责

负责拟定员工绩效管理办法及方案，为员工绩效管理第一责任部门；负责员工绩效管理体系的整体运作，负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行；负责员工绩效评价结果的有效运用，对员工绩效结果进行分析；负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。

（三）各部门的职责

部门经理负责本部门的员工绩效管理工作，为部门员工绩效管理第一责任人；辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通；对部门员工绩效结果进行分析；负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议，落实本部门员工绩效改进与提升计划。

（四）员工的职责

负责根据公司、部门及班组目标，按照岗位职责，落实责任；负责完成个人绩效自评；负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析，制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。

二、员工年度绩效评价体系

员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标（KPI）为主要工具，以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。

关键绩效指标（KPI）用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分，即员工在绩效周期内，获得重大嘉奖可获得加分，但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项，即一旦产生否决项中的行为，员工绩效等级直接评为C级或D级。

发生以下行为，绩效等级直接评为C级：因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的间接责任者；参加上级单位组织安全调考，一次考试未通过，经补考仍未通过的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司造成不良影响的。发生以下行为，绩效等级直接评为D级：因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的直接责任者；发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性，按岗位职级和职能分类。

三、员工年度绩效评价方法

（一）员工绩效评价周期

每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月，各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导，对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。

（二）绩效评价方法

KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价，自我评价得分供上级参考，不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法，其中员工本人自评分占权重20%，部门、班组员工互评分占权重30%，评价人评分占权重50%，经部门经理确认后生效。

（三）特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果

新进员工在学习期内，员工绩效为B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者（含六个月），员工绩效不超过B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，员工绩效不得为S级，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者（含六个月），部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者，公司不对其绩效表现做评价。

（四）其他特殊人员。

在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过三个月（含三个月）者，由现部门进行评价，部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过六个月（含六个月）者，由借用、轮岗部门进行评价，部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。

四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉

（一）员工年度绩效评价结果的产生

人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后，汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生，由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部，由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议，审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内，人力资源部公示绩效结果。

（二）员工年度绩效评价结果的应用

为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时，为鼓励员工绩效稳步提高，对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工，在按上表调增（调减）薪档的基础上再按标准予以核减，为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训，帮助其改进工作绩效。

为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的，将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。

（三）员工年度绩效反馈

各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内，将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内，与被评价人进行绩效面谈，对被评价者的工作表现进行客观评价，倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后，由被评价者填写《绩效评价面谈表》，评价者与被评价者双方签字确认后，由部门统一保管，电子版交人力资源部备案。

（四）员工年度绩效申诉

员工对绩效评价结果存在异议，可在接到绩效结果反馈5个工作日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部受理后，进行情况调查和了解，协调处理评价结果，最终由绩效管理委员会对申诉进行裁决。

公司员工工作服管理制度篇4

XX发展有限公司

员工工作服管理制度

为规范公司工作服的管理（工作服的申请、验收、发放、领用及折旧标准，领用核签、检查考核及着装要求），提高员工素质和公司整体形象，特制定本制度。

第一条工作服的发放标准

1、公司的工作服包括冬装和夏装。

2、新员工进入公司任职十天后可申请工作服，第一年新入职人员发放工作服冬、夏装各两套；满一年后，公司每年统一给在职人员发放工作服冬、夏装各一套。

第二条工作服的申请（定制）及领用

1、工作服使用年限：（冬、夏）工作服各两年。

2、行政人事科后勤仓库要定期盘点工作服，并根据员工进出情况和库存情况，及时向总部申请，备足数量以便使用；并根据使用年限、季节变化及时组织更换。

3、工作服做好到厂时，由行政人事科组织进行验收工作，合格后交由行政人事科后勤保管。

4、行政人事科依照各部门员工事先自行申报的衣服尺寸，通知各部门统一到后勤仓库领取，并做好领用登记，交行政人事科存入个人档案、备查，管理员按行政人事科的要求如数发放。

第三条工作服的折旧标准

1、员工在工作服领取之日起三个月内，自动离职或正常辞职的，收取全额工作服成本费用并从工资中扣除。

2、员工工作服在使用过程中因丢失、损坏等原因造成无法穿着上班的，可由本人申请，科室负责人批准，向行政人事科购买，缴纳一定费用后方可到后勤仓库领取。若属故意损坏的除加价赔偿外，还将视情节严重情况进行处理。

3、员工因岗位或作业特殊性需增发冬、夏装的，可由员工所在科室申请，经行政人事科审批后由管理员发放，并要做好相关登记工作。

4、员工离、辞职工作服折旧标准：

员工离、辞职，行政人事科在办理手续时，要仔细核对个人档案，根据领用工作服登记信息，按下列标准给予折旧处理。工作服折旧：

（1）工作年限在3个月之内（含）折旧费为100%；

（2）工作年限在6个月之内（含）折旧费为50%；

（3）工作年限在12个月之内（含）折旧费为0%；

（4）少件、丢失按原价赔偿，一年以上按半价赔偿。

第五条着装的要求

1、生产及辅助性员工凡在上班期间必须穿公司工作服进行作业。

2、员工着装要整洁，并不得自行转借或赠予其他人员使用。

3、员工穿着工作服和仪容仪表的情况，将作为个人绩效考核的依据之一。

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公司员工工作服管理制度(新) 篇5

一、目的

为树立和保持公司良好的公众形象，进一步规范化管理，特制定本规定。

二、工作时间着装及仪表要求

1、公司全体员工工作时间必须按照公司规定着装，保持良好的精神风貌，树立良好的公司形象。

2、工作时间须注意仪容仪表，穿着整洁、得体、大方。

3、工作服应经常换洗，不得出现掉扣、错扣、脱线现象。

4、工作时间必须佩戴公司统一发放的工作牌（公司近期会统一发放）。

三、工作服使用年限

车间人员暂定1年，办公室人员暂定2年。

四、工作服的使用及发放

1、办理正式入职手续的员工，可在入职7天后到人力资源部填写《工作服申请表》，经部门主管、人力资源部签字后，到仓库领取工作服。

2、如因个人原因，造成工作服丢失、失窃或未到期破损，须按要求提前换发，应由本人到人力资源部补缴相应的费用（冬装工作服50元/件，夏装工作服暂未定价）再领取。

3、员工离职时，员工须对所领用的工作服按以下相关规定收取一

定费用（从离职工资中扣除）：

1）工作未满1年的离职者，收取工作服100%费用。2）工作满1年以上的离职者，不收取任何工作服费用。

五、处罚措施

1、员工未按要求穿着工作服，按10元/次乐捐。

2、员工人为损坏、丢失工作服（洗涤、保存方法不当），原价补换。

六、遵守事项

1、上班时间必须统一着公司配发的工作服（注：业务部3位主管因工作需要暂不做硬性要求）。

2、员工对配发的工作服有保管、修补的责任。

3、员工不得擅自改变工作服的式样。

4、员工不得擅自转借工作服。

5、工作服应保持整洁，如有污损，员工应自行进行清洗或修补。

6、人力资源部将不定期抽查，对不按规定着装者，将进行处罚，并通告全厂。

7、主管级以上员工有指导与监督员工规范穿戴工作服的责任。

七、附则

1、本规定从11月1日起执行。

2、本规定最终修改权和解释权归属公司人力资源部。

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公司管理员工的工作计划篇6

2013年03月18日

公司各单位、机关各部门：

根据《长庆油田公司管理提升专项总体方案》（长油字[2013]36号）及专项提升工作要求，结合油田公司开展管理提升活动第二阶段工作部署安排，现将《长庆油田公司员工健康管理专项提升工作方案》印发给你们，请按照方案要求，制定相应专项提升工作方案并组织实施。

附件：长庆油田公司员工健康管理专项提升工作方案

二Ο一三年三月五日

附件

长庆油田公司员工健康管理专项提升工作方案

根据《长庆油田公司管理专项提升总体方案》（长油字[2013]36号）要求，结合油田公司健康管理工作实际和员工健康现状，现制定员工健康管理专项提升工作方案。

一、员工健康管理专项提升工作目标

（一）总体目标

促进员工队伍身心健康水平，加大特殊人才和一线骨干健康与生命安全维护力度，提升全员体检质量，加大检后干预力度，从源头控制健康风险，减轻疾病与医疗负担，提升健康生产力，为油田发展储备健康人力资本。

（二）主要目标

1、健康指标纳入绩效考核；健康福利制度化；特殊岗位人才和一线骨干健康保障有力；健康管理长效机制确立。

2、健康管理组织体系健全率100%，人员配备率100%，数字健康平台利用率80%，健康档案建档率100%。

3、一线医疗服务得到促进；体检满意率85%。

4、健康干预行动落实率100%，其中：

（1）健康评估行动开展率100%，参与率95%。（2）禁烟控烟行动开展率100%，戒烟率40%。（3）限酒行动开展率100%，酗酒率为0。

（4）健康生活方式行动开展率100%，参与率90%。（5）心理疏导行动开展率60%，疏导率90%。（6）“健康食堂”行动开展率80%，合理配餐率80%。（7）体育健身行动开展率100%，身体素质明显增强。（8）体重控制行动开展率70%，平均减重1.5kg。（9）健康素养提升行动开展率100%，普及率90%。（10）慢病管理行动开展率50%，慢病控制和改善率70%。

二、员工健康管理专项提升工作内容及措施

（一）强化三级健康管理职能

1、体制机制建设。一是公司成立员工健康管理专项提升工作领导小组，成员由行政事务中心、人事处、劳动工资处、安全环保处等部门组成。二是将员工健康指标纳入单位绩效考核。三是发挥基层自主管理职能，依靠市场机制，引入以油田医院为主的健康服务主体，开展干预和医疗服务工作。四是制定《健康长庆2020规划》，实施员工健康幸福指数倍增计划。

2、加大投入。一是建立健康福利制度，积极筹措健康福利经费，主要用于检后干预，以及急救协调、医疗服务和健康改善奖励。二是减少不必要的体检项目，平衡经费支出，重点支撑检后预防、改善和治疗。

3、队伍建设。一是提高培训质量，组织参加健康管理师取证考试。二是各单位按定员标准，选拔一批懂专业、会管理的骨干，充实健康管理队伍。

4、数字化及档案。一是加快数据清理和功能测试，三月底新系统投用。二是深入分析统计数据，指引工作开展，评价工作成效。三是归类整理并做到当年资料入档入库。

（二）促进五级医疗体系服务提升

1、促进以绿色通道医院为主的重大病（伤）情救治服务。一是建立各层级的《重大病（伤）情救治应急预案》。二是建立医疗专家资源库，以备现场应急、会诊和咨询。三是改进绿色通道运行模式，确保大病就医畅通。

2、促进以油田医院为主的普通疾病服务。一是各单位加强与油田医院的合作，做到员工绿色就医。二是与当地医院建立合作机制，确保远离油田医院员工的优质就医。

3、促进以卫生所为主的小病服务。一是完善员工聚居区的卫生所配置。二是加强对卫生服务质量的调查与考核。

4、促进以医务室为主的一线健康服务。一是完善一线驻地的医务室配置，做到15-30分钟路程内有医疗点。二是实施“健康小屋”计划，在员工突发不适时，可自行测量血压、脉搏等相关体征。

5、促进以药品箱和急救包为主的单井（站）应急服务。

（三）突出特殊岗位人才和一线骨干健康服务

1、根据油田公司工作会议和中组部关于加强特殊岗位人才医疗保健工作要求，由人事处、劳动工资处牵头，制定《特殊岗位人才和一线骨干健康管理实施办法》。

2、加大特殊岗位人才和一线骨干的健康服务力度。

3、落实带薪年休假与健康疗养制度。

（四）提升全员体检质量

1、提高体检质量。一是严格执行健康检查相关规定。二是实施体检工作公司统一安排制度，督查体检质量，协调体检进程。三是为员工提供个性化体检服务。

2、开展体检质量调查。一是开展体检质量网上调查活动。二是根据调查结果，约谈承检机构，督促整改和提升。

3、体检质量发布和承检机构准入。一是促进体检质量督查和网络调查机制化，定期发布承检质量报告。二是对于不合规定、体检质量差的承检机构实施禁入制度。

（五）加大健康干预力度，全面管控健康风险

1、建立科学的体检后续干预机制。一是深刻认识检后及时干预对健康改善的重要性，抓紧制定《员工健康干预工作规范》。二是针对检出的健康问题和存在的健康风险，定期开展健康干预专项行动，扭转“只检不防、只检不改、只检不治”的被动局面。三是按照市场化机制，引入健康干预服务主体，提高健康干预能效。

2、针对心脑血管等慢性病攀升的实际，公司确定了十项重点健康危险因素防控行动计划，由各单位与专业机构合作，分批组织实施。（具体安排参见工作要求）（1）全员健康评估行动计划。（2）禁烟控烟行动计划。（3）限酒行动计划。

（4）健康生活方式行动计划。（5）心理疏导行动计划。（6）“健康食堂”行动计划。（7）体育健身行动计划。（8）体重控制行动计划。（9）健康素养提升行动计划。（10）慢病管理行动计划。

三、员工健康管理专项提升工作安排

（一）负责领导：张振红

（二）牵头部门：行政事务中心，负责专项提升方案的制定和组织实施。

（三）参加部门：人事处（组织部）、劳动工资处、安全环保处、财务资产处、企业文化处、工会、安全环保监督部、矿区事业部公益服务部、职工医院、兴隆园医院、燕鸽湖医院、河庄坪医院。

（四）责任单位：公司所属各单位。

四、工作要求

（一）加强组织领导，营造健康管理专项提升氛围各单位要将健康管理专项提升作为关乎企业和员工全面发展的重大民生工程来抓，建立以行政事务部门牵头，人事、财务、安全等相关部门参与的专项提升领导小组，形成责任到位、分工明确、协调配合、保障有力的工作机制。同时，加大宣传力度，创造支持性环境，把公司对员工的健康规划和人本关爱传播到每个岗位，形成单位主导、多部门合作、全员参与的健康管理提升氛围。

（二）制订工作方案，推动健康管理专项提升进程各单位要依据公司健康管理专项提升工作方案，认真查找自身问题，制订目标明确、切合实际、措施具体的专项提升方案，做到既与公司步调一致，又能解决自身问题。于3月中旬形成方案并组织实施，并将方案报行政事务中心备案。对于公司确定的十项重点健康危险因素防控行动计划，前五项2013年组织实施，后五项2014年组织实施。行动计划的内容与要求，由公司统一安排，各单位参照执行。

（三）履行工作职责，形成多部门联合促进健康的新机制建立健康管理专项提升联席会议制度，及时协调解决工作中出现的问题，做到分工明确、各负其责、相互支撑、整体推进。

行政事务中心负责专项提升方案的制定与组织实施人事处、劳动工资处负责将员工健康指标纳入绩效考核体系；制定《特殊岗位人才和一线骨干健康管理实施办法》；落实带薪年休假制度。

安全环保处负责职业健康监护和对健康（非职业）管理业务指导。

财务资产处负责健康福利制度的制定和监督。企业文化处负责健康文化建设。

工会负责制定并落实工间操制度，落实健康疗养制度，推行《全民健身计划（2011-2015年）》，指导并开展体育活动。

安全环保监督部负责饮用水等健康环境的监督。公司各二级单位负责落实方案内容并解决自身问题。矿区事业部公益服务部负责指导油田医院开展服务。油田医院等按照各单位需求，参与健康干预服务。

论公司如何开展员工绩效管理篇7

企业健康快速发展的根本是有一个卓越的员工团队。企业人力资源管理的重点课题就变成如何提升员工工作积极性与工作效率、如何激励员工与组织共同成长。所谓绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。从以下几个方面开展对员工绩效进行管理:

1 员工要认清自己的角色

员工是能拥有并产生绩效的主人。员工在绩效管理中的工作细则有以下几条:⑴企业应制定好绩效管理制, 员工必须好好学习并理解;⑵对自己的绩效表现进行记录并及时反馈给自己的直线经理;⑶制定绩效改进计划, 在直线经理的帮助下分析出自己在绩效周期中的表现;⑷在经理的指导下确定关键的绩效指标;⑸通过自己的不断努力, 在规定的时间内完成绩效目标, 尽可能的超越绩效指标;⑹在与直线经理寻求资源支持和帮助的基础上保持持续的绩效沟通。

2 记录好各种表格工具

为了能够执行得好, 人力资源部门还要为绩效管理过程设计简单实用的工具表格。制定一个完善的员工绩效管理体系应包括至少以下几个表格:

2.1《员工业绩档案记录卡》, 用来记录

员工的业绩表现。建立了员工业绩记录卡, 可以更好地跟经理进行正常的绩效反馈, 可以保证绩效的公平和公正。

2.2《员工绩效反馈卡》, 直线经理可以

通过反馈卡指导员工的反馈信息, 找出员工的关键绩效指标。直线经理凭借员工的关键绩效来形成绩效反馈记录, 通过记录卡来制定下一步的改进计划。

2.3《员工关键绩效指标管理卡》, 为员

工确立关键绩效指标。在, 员工为便于明白自己的工作目标而经常看, 经理为便于绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用, 以便在预定的轨道上正常运行。因此, 是否经常使用要成为评价绩效管理体系的重要特征。

2.4《员工绩效申诉表》, 当员工在企业

中遇到不公正的待遇时, 员工可以通过员工绩效申诉表来记录自己的不公正并进行申诉, 使绩效管理制度的严肃性获得保证。

2.5《员工的绩效改进计划》, 直线经理

可以从中得到帮助, 更好的为员工制定绩效改进计划。直线经理在绩效面谈结束的时候针对员工在前一绩效期内的不足, 并与员工一起制定绩效改进计划, 提出建设性的建议, 放在下一绩效周期内加以改进。

3 绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的核心, 是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈, 并着力于寻求应对之策, 服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

绩效管理“是一个持续的交流过程, 该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成, 并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解, 并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”, 他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通, 是组织和管理者的高收益投资, 并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心, 是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节, 它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。

事实上, 经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程就是绩效管理的过程。也就是经理与员工一起确立目标, 一起完成并超越目标, 一起清除障碍, 想做好这一切, 必须做好绩效沟通。

对管理人员来说, 通过绩效沟通, 有以下四点意义:可以帮助下属提升能力;能客观公正地评价员工的工作业绩;能及时有效地发现问题解决问题, 掌握员工的工作情况和工作心态, 确保员工工作方向和工作结果的正确;能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。

通过绩效沟通, 对员工来说, 有以下意义:能确立改进的重点和改进的方向, 通过有效的沟通发现自己的不足和短处;员工表达自己工作感受的重要时机, 沟通是双方进行情感和工作交流的契机。

4 绩效考核

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。绩效管理的目的正是通过工人力量的结合取得协同效应, 并避开他们的不足。绩效考核是决定人员调配的基础、是人员任用的前提、是进行人员培训的依据、是确定劳动报酬的依据、是激励员工的手段、是促进员工成长的工具。

绩效考核有很广的应用范围。具体到各项工作如人力资源选拔、招聘、薪酬、计划、晋升、调配、辞退等可以参考应用绩效考核的结果, 这样有助于企业人力资源管理决策的做出;为人力资源管理提供员工优劣势的信息, 对员工进行针对性培训, 在现有岗位上帮助员工创造更好的业绩, 提供员工职业生涯和职业道路的设计建议。管理者与员工之间在目标与目标实现上达成共识的过程是绩效管理。企业要发展, 员工要进步, 就需要不断地挖掘企业和员工的潜能, 实现企业和员工的共同发展、共同提高、共同进步。强调的是有效沟通、形成合力、达成共识、共创优异业绩。沟通的及时性和有效性是沟通成败的关键。由此, 我们的基本工作方式是以沟通作为推行各个时期绩效管理。通过包括培训、访谈、交流、现场示范等不同形式的沟通, 绩效管理达成共识就是使员工对绩效管理由认识、熟悉到主动接受;推行过程中, 双方通过沟通及时找准契合点, 不断循环提升, 以求得实效。

5 绩效管理效果及注意事项

在绩效管理的推进过程中, 必须发挥好各级主管的引导、帮助和评价作用。引导主要体现在对员工有没有明确要求, 有没有具体的评价标准, 员工是否真正明白公司、部门、主管等对他的要求和期望。由此可见, 任何工作都要尽量进行量化, 能细化的的要细化, 具体到对工作可以做到准确评价。换句话说, 通过各种沟通要让员工清楚自己的本职岗位具体是做什么、做到什么程度、在什么时间能够完成、怎样进行评价。工作的重点放在帮助和纠正偏差上, 及时通过沟通, 让员工明白工作的思路、工作的方法, 从而使员工工作态度和工作方向得到调整, 鼓励员工做出符合甚至于超出期望目标的成绩。员工绩效的综合评价更为重要。如果员工工作的努力和绩效提升得不到及时、公正、客观的评价, 会严重挫伤他们的主动性和积极性。所以, 及时让职工了解到提高绩效的回报、超额完成本岗位工作任务并积极创新, 评价发挥着重大的作用。

参考文献

[1]方振邦, 罗海元.战略性绩效管理, 2011年8月.

[2]赵慧均.动力与绩效, 2004年8月.

公司管理员工的工作计划篇8

某公司招聘销售员，陆先生前去应聘，经洽谈协商，双方签订了一份一年期的劳动合同，合同约定：陆先生的工作岗位是销售部销售员；又约定：因公司经营需要或陆先生工作能力等原因，公司可以调动陆先生的工作岗位，陆先生对此可以提出异议，但在改变决定前应当服从公司的安排。合同签订后，陆先生开始上班。半年后，公司因市场变化而调整经营范围，为此，需对营销人员结构作相应调整。经对部门列出的资料进行分析，公司对各营销人员的工作状态作了考核，经考核排列，陆先生的工作业绩排名最后。于是，公司通知陆先生调动其工作岗位至后勤总务部门，并要求当日报到。陆先生认为公司调动其工作岗位属于变更劳动合同的行为，因未与本人协商，通知变更工作岗位不能成立，于是拒绝了公司的工作调动通知。公司经多次通知陆先生去新岗位报到无效后，就以陆先生拒不服从公司的工作安排，严重违反劳动纪律为由，根据公司员工手册的规定对陆先生做出了解除劳动合同的处理决定。陆先生不服公司做出的处理决定，认为：自己与公司在劳动合同中约定了工作岗位，公司不经协商即通知调动岗位违反了《劳动法》关于劳动合同变更的有关规定。要求公司撤销解除劳动合同的决定，并恢复其原劳动关系。而公司则认为：公司因经营情况变化而调整人员结构，调整陆先生的工作岗位符合双方劳动合同的约定，陆先生不服从公司的安排违反了合同约定并违反了公司规章制度，公司可以依据有关规定作出相应处理。在双方协商无果的情况下，陆先生将公司诉至劳动争议仲裁委员会，请求撤销公司作出的解除劳动合同的决定并恢复劳动关系，

裁决结果

劳动争议仲裁委员会没有支持陆先生的请求。

案情分析

本案争议的焦点是公司是否可以根据劳动合同的事先约定变更陆先生的工作岗位？公司这么做是否违反了《劳动合同法》的规定？

《劳动合同法》第3条规定：“订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。依法订立的劳动合同具有约束力，用人单位与劳动者应当履行劳动合同约定的义务。”根据该条规定，劳动合同系由用人单位与劳动者协商一致所订立的，对于合同中明确的双方的权利和义务，应作为用人单位和劳动者双方履行合同过程中所遵循的基本准则。

为此，《劳动合同法》第29条又规定：“用人单位与劳动者应当按照劳动合同的约定，全面履行各自的义务。”由此可见，当事人必须履行劳动合同规定的义务，劳动合同中明确说明的双方权利义务具有法律约束力，而履行劳动合同规定是当事人的责任。同时，依据《劳动合同法》第39条第一款第二项规定：在劳动者严重违反用人单位规章制度的情况下，用人单位有权与劳动者解除劳动合同。

本案中，当事人双方在依法签订的劳动合同内既约定了工作岗位条款，又约定了可以因公司经营需要或陆先生工作能力等原因调动工作岗位的条款，该两项约定都具有法律约束力。

律师提示

在履行劳动合同的过程中，公司根据经营需要和员工的工作能力等原因调动员工的工作岗位，是履行劳动合同约定条款的行为，不是变更劳动合同内容的行为。因此，陆先生应当履行劳动合同约定的义务服从公司的工作安排。陆先生拒不接受公司的工作安排，既违反了劳动合同的约定也违反了公司的劳动纪律，公司可以依据《劳动合同法》的相关规定和企业制订的规章制度对陆先生做出解除劳动合同的处理决定。

公司员工宿舍的管理制度篇9

根据工作需要，公司为员工配备集体宿舍。为了明确员工集体宿舍管理制度，保障入住员工生活环境秩序，使员工拥有一个安全、详和、舒适、宁静的生活、休息环境，根据我公司的实际情况，制定本管理制度，请各入住员工必须遵守。

二、范围：

适用于公司所有宿舍管理工作。

三、职责：

3.1 办公室：负责按本制度的具体实施监督及评定工作。

3.2 宿舍管理员：负责公司所有员工入住安排、登记表更新及纪律、卫生、用电安全、设施维护等日常管理。

四、宿舍安排及规范：

4.1 宿舍人员安排：

4.1.1 公司所有员工住宿均免费（管理人员除外），水电、电视费用自理公司根据情况适当补助。

4.1.2 新员工如需要入住宿舍应先填写《宿舍入住申请表》，待公司审批后交宿舍管理员后通知新员工入住。

4.1.3 宿舍管理员应对宿舍所有入住人员的房号及床铺进行统一编号。

4.2 水电费用扣除标准：

由所住的宿舍全体人员按登记所住天数及总耗用量平均分摊，水电费用按政府部门规定的水电价格收费。

4.3 宿舍日常管理规范及奖惩：

4.3.1 凡入住宿舍内的所有员工必须服从宿舍管理员的管理和安排。

4.3.2 宿舍未经允许不得留宿非本公司员工，如有发现，第一次扣罚100元，第二次扣罚200元，并取消入住资格。

4.3.3 晚上10：30以后严禁在宿舍内大声喧哗、开电视、放音响，影响他人的正常作息。

4.3.4 个人床褥、衣服、鞋、桶及个人日常清洁用品须整理好，保持宿舍整齐卫生。宿舍卫生要定期检查，对卫生不达标的员工予以警告或处罚。

4.3.5 入住员工应爱护宿舍内的一切公共设施，损坏照价赔偿，不得从阳台、窗户往外乱扔杂物、倒水、垃圾应集中倒在宿舍指定的垃圾桶内。

4.3.6 严禁在宿舍内使用明火（如：点蜡烛、烧煤气罐、烧酒精炉等）。严禁使用电炉，电热杯、热得快、电熨斗、伪劣电源插板等电器及非安全器具。

4.3.7 所有员工宿舍均不允许私自拉电线、装接电器、不能超负荷用电、不能使用煤气炉。要保持高度防火意识预防火灾事故。不得在墙壁、橱柜上随意张贴字画或钉物品。

4.3.8 员工贵重物品应妥善保管，遗失由本人负责。

4.3.9 节约水电，上班前需检查水、电是否关好，门窗是否锁好。

4.3.10 凡在宿舍酗酒或闹事，第一次扣罚100元，第二次扣罚200元，并取消入住资格。

4.3.11 凡在宿舍内使用或存放管制凶器、酒精、煤油易燃易爆、有毒有害物品等危害公司财产及跟人安全的一经发现，第一次扣罚100元，第二次扣罚200元，并取消入住资格。

4.3.12 宿舍区不能成为犯罪窝点，严禁盗窃、打架斗殴、赌博、吸毒、色情等不良活动，()一经发现后给予开除并罚款500元，严重者将送公安机关处理。

4.4 宿舍卫生检查及评比方案：

4.4.1 定期检查安全隐患，防患于未然，并定期进行卫生大扫除，做好宿舍除“四害”（蚊子、苍蝇、老鼠、蟑螂）工作，保障宿舍的清洁卫生、杜绝安全隐患。

4.4.2 宿舍管理员每周检查宿舍一次，将检查结果记录在《宿舍检查评分表》上。根据《宿舍检查评分表》上的记录，发现不良事项开出《整改通知书》，责令宿舍内员工在规定时期内整改完毕。如未在规定期限内整改完毕的，将给予罚款50元。

4.4.3 公司每月派人进行突击检查，如有发现卫生不达标的员工，将给予一定的处罚。如脏乱的杂物，乱摆乱放，影响宿舍环境的，如有发现，没收处理。

4.5 员工离职与钥匙管理：

4.5.1 员工离职或退宿时应将使用过的床位，物品，抽屉等清理干净。

4.5.2 员工离职时应将钥匙交回宿舍管理员。凡钥匙遗失或不交的扣罚50元。

4.5.3 有钥匙丢失者必须上报宿舍管理员，由其重新安装门锁，所配费用由丢失者全额承担。

4.5.4 离职员工应在离职当天办好相关手续后搬离宿舍。

五、消防安全和事故应急处理方法

5.1 管理员要经常进行消防安全检查，所有员工都应熟悉灭火器的`使用方法。所有消防设施、器材为消防应急时用，任何人不得在非紧急情况下使用。一旦发生火灾，应积极采取安全措施，并通过消防安全通道紧急疏散。

5.2 火险发生时，应保持头脑冷静、沉着、根据消防安全出口和应急疏散标志指示，迅速撤离着火区域，确保自身安全。宿舍员工应立即组织逃生自救。现场人员第一时间通知公司保安部同时上报公司相关负责人。如情况严重应拨打火警119请求救援。

5.3 逃生注意事项：

出房间时用手试门柄温度，如发热，切不可打开房门。撤离房间时，应往离房间最近的紧急出口撤离。走廊烟雾大要尽量低伏。紧急通道一般通往楼梯出口，进入梯间后及时把防烟（火）门关闭。

★ 公司员工请假管理制度

★ 员工宿舍管理制度格式

★ 大学生宿舍管理制度

★ 建筑宿舍管理制度

★ 公司宿舍管理制度

★ 宿舍卫生管理制度

★ 公司员工宿舍管理规定

★ 学生的宿舍管理制度

★ 教师宿舍的管理制度

公司员工的工作自我评价篇10

我自信，勤奋，认真好学，具有较强的时尚感悟能力、自学能力、适应能力和应变能力，在工作中，有着强烈的责任心，开拓创新意识强，并能保持不断学习，不断进取的精神。工作积极主动、认真负责，具有合作精神，协调能力强，和同事相处融洽。

本人曾先后从事过生产计划、出口跟单、文秘等专、兼职工作,具有较强的接受能力和再学习能力，现在新联达塑料制品有限公司（美资企业）担任计划员一职，负责全程跟踪国际订单，本人的专业技能、勤奋、敬业受到公司领导的赞赏。

性格乐观、开朗、思维敏捷，积极上进，个性亲和，有较强组织及交际

公司管理员工的工作计划篇11

摘要随着时代的不断发展，80后劳务员工已经走上工作岗位，成为我国许多大型企业中的重要组成部分。本次研究从T公司80后劳务员工人力资源的管理现状出发，并结合80后劳务员工职场特征与公司实际情况，探寻适宜员工与企业同步发展的管理制度。文章对于进一步强化企业人力资源管理有着重要的参考价值和借鉴意义。

关键词 80后劳务员工人力资源管理现状制度探寻

一、前言

劳务员工，指的是与劳务公司存在劳动关系，并由其派到有业务往来单位工作的员工。由于其身份不属于用工单位，普遍存在流动性大、工作周期短等特点。近年来，出生于1980年至1989年之间的80后员工已经成为了劳务员工中的重要力量。这一群体出生在改革开放之后，在成长的过程中受到市场经济浪潮的冲击，其人格特质、人生价值、工作理念、兴趣爱好等都与以往时代的员工有很大的不同。因此，如何将劳务员工和80后的特征相互结合，用新的思维和方式管理80后劳务员工，己经逐渐上升为人力资源管理理论界和实践界共同关注的课题。

二、T公司80后劳务员工人力资源管理的现状

（1）人力资源管理现状调查

T公司目前约有80后劳务员工3000名，分别分布在机械司机、机械维修工、理货员、装卸工等不同岗位。为了对T公司80后劳务员工人力资源管理工作的现状进行调查，本次研究结合“工作满意度、薪酬水平、发展前景”等方面制定了指标体系，并随机选取200名80后劳务人员，采用“问卷调查法”的方法对其进行了全面调查并进行统计分析。

分析结果显示：超过90%的80后劳务员工希望参与企业的建设与发展；约60%的80后劳务员工过对现有的薪酬制度和薪酬水平上感到不满；40%的80后劳务员工对外界的尊重和关怀感受程度不高；约70%的80后劳务员工认为职场发展前景不明朗。在遇到问题的时候，绝大多数80后劳务员工喜欢求助于网络而不是求助同事。此外，调查还显示出，如果80后劳务员工在工作中感觉受挫，部分人会倾向于放弃这份工作，而不是改变自己去适应这份工作。

（2）80后劳务员工职场特征

结合上述调查，可总结出T公司80后劳务员工的职场特征。第一，渴望成就，然而情绪波动大。由于劳务员工的工资待遇、各项福利、升迁机会等与正式员工无法统一，这使得80后劳务员工对于工作的激情容易转移，自身流动性较高。第二，容易接受新知识，创新能力强，然而往往眼高手低。劳务工作往往以重复性的操作工作为主，而部分80后劳务员工不愿从事简单重复的基础事务。第三，部分80后劳务员工对用工单位缺乏归属感，出现积极性不高、管理困难等现象。第四，80后过分强调以自我为中心。在职场上信奉随心所欲的观念；通常与其他年龄的员工间存在代沟。第五，80后在价值评价时自觉运用多重标准，如生产力标准、市场标准、具体利益标准等。

三、T公司80后劳务员工的管理制度探寻

（1）帮助员工规划职业生涯

建立职业生涯规划，一是有利于帮助企业吸引和保留人才，增强员工的归属感和满意度，给员工切合实际的工作期望，二是有利于保持企业的竞争优势和核心竞争力，三是有利于实现组织目标和个人目标的一致性，四是有利于企业的人力资源配置，实现人岗匹配，岗能匹配，五是有利于保证员工个性的充分发挥。公司应切实建立多阶梯的晋升制度，将每一位80后劳务员工都涵盖在内。并为专业技术人员提供专业职务晋升，从而健全横向职业发展通道。

（2）建立科学合理的薪酬体系

薪酬制度是影响企业生产效益、员工忠诚度和满意度、企业竞争优势的重要因素。因此，企业必须设计和完善薪酬制度，建立科学合理的薪酬分配体系。在对于80后劳务员工的薪酬待遇上不仅要和市场价位接轨，而且还应具有相对优势和竞争力，使公司保持旺盛的生命力。通过引入关键绩效考核指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度绩效考核法等来建立分层分类的绩效考评体系，并将考核结果作为岗位调整、等级晋升、档次进退、奖励分配的重要依据，充分激发每位80后劳务员工的积极性。

（3）用企业文化同化员工

优秀的企业文化激励可以充分挖掘智力资源的潜能，潜移默化的影响员工。倡导企业精神的过程，正是帮助员工认识工作意义，建立工作动机，从而调动积极性的过程。80后劳务员工重视良好的人际关系、通畅的交流沟通和及时的工作反馈；他们希望在和谐良好的工作环境中享受乐观积极的心态。因此，企业应建立人性化的企业文化，以人为本，成就个人，如充分的尊重，丰裕物质奖励和精神激励，各种优质的发展机会与空间，特色的福利计划等等。

（4）用学习培训激励员工

通过建立充电培训的激励机制，提供独特的方法进行评估、促进职业发展，增强员工就业能力意识。对于在职的学历继续教育、职称获取等给予一定的奖励，鼓励员工持续的自我学习和发展。这种组织同化是对组织成员进行“组织化”的系统活动过程。通过这个过程将企业员工带入组织技术和文化环境之中，对其进行培训和教育，使其具备在组织中工作和生活必须的技能、经验和行为方式，使新成员真正成为组织有机体中的一员；此外，对老成员不断进行更新教育，增强其对组织的认同感和归属感。

四、T公司80后劳务员工管理工作的注重要点

首先，管理中应兼顾8O后员工“勇于挑战、富有激情”的性格特征，为他们营造发展空间广阔的工作环境；其次，管理者应与8O后员工建立民主、平等的沟通渠道，在坚持工作规章制度的基础上听取员工的心声，让他们在自主的工作环境中更好地发展，成长为企业的核心员工。第三，在管理80后劳务员工的时候，应注重员工个性与公司共性的统一、为员工提供良好的职业发展通道、构建轻松的工作环境，以及根据员工的能力适当使用弹性工作制。另外，企业应根据实际情况对员工进行职业发展规划，鼓励员工向上发展。

五、结论

随着时代的不断发展，80后劳务员工在我国劳务人才市场中所占的比例正在日益增加。对于80后劳务员工管理方法的研究也正成为当前人力资源管理的一个研究重点。本次研究通过问卷调查的方式对T公司80后劳务员工人力资源管理的现状进行了详细分析，并结合企业实际总结出适宜80后劳务员工的管理方法。文章认为：帮助员工规划职业生涯、建立科学合理的薪酬体系、用企业文化同化员工、用学习培训激励员工，是适宜80后劳务员工的管理方法。企业应强调精神鼓励，增多可变薪酬的比例，把员工的个人需要与组织的需要统一起来，从而增强80后劳务员工对企业的强烈归属感，并最终达到企业和员工双赢的最终目的。人力资源管理体系的建立是一项长期性、复杂性、可变动的系统工程，未来，T公司80后劳务员工的管理制度建设工作还需要在实践中不断地改进、修正与完善。

参考文献

[1]张德创.浅谈企业劳务派遣用工的有效管理.神州民俗.2010（4）：100-102.

[2]張士卿.创新劳务派遣用工管理机制.中国远洋航务.2010（5）：61-62.

[3]陈晓霞.赵沐天，企业80后人力资源管理对策.企业研究.2010（3）：56-57.

平滤公司:让员工“快乐工作” 篇12

让员工感受承担责任的快乐

2005年, 平滤公司抓住汽车行业发展的大好机遇, 在新乡开发区建成了生产汽车零部件滤清器的新区, 但新区远离市区, 大部分职工都不愿意去。如何才能让职工高兴地到新区上班呢?公司领导在搬迁之日明确告诉全体干部和职工, 搬到新区的目标是:平滤公司增效益, 员工过上好日子。大家肩上有了责任, 心里有了奔头儿, 为之超常付出就是快乐的。他们以“我爱我平滤”、“平滤是我家”、“我与平滤荣辱与共”的情怀, 克服了种种困难, 认真做好各项工作。“十一五”期间, 平滤公司的销售额年平均增长率达到27%, 员工收入也随着公司的发展而增长。

今年, 平滤公司以“挑战5亿元”为奋斗目标, 以“创建学习型党组织, 增强领导班子凝聚力, 使企业取得更大发展, 让员工生活更加快乐”为指导思想, 大力倡导“全面融入生产经营——想事, 努力服务公司发展——做事, 着力培养优秀员工——行事, 全力保证目标完成——成事”, 进一步深化了“快乐工作”的企业文化理念。

历练领导干部带团队、谋发展的能力, 是平滤公司继续实现稳定发展的关键。党委在中层以上领导干部中开展“比目标完成, 不比职务高低;比职工口碑, 不比名利多少;比学习进步, 不比物质享受”的“三比”活动, 提升了领导干部的思想品德和专业技能。在各种各样的困难面前, 各级领导干部坚持“只修改手段, 不修改目标”, 带领员工团结奋战, 尽享履行工作责任的快乐。

为把党组织的核心优势转化为发展生产力的强大动力, 公司党委在基层党支部开展了“组织一期培训、开展一项活动、落实一个制度、培养一批骨干”为主要内容的“四对标”活动。活动中举办了丰富多彩的品格培训、技能培训、新理念培训, 为员工成长成才提供了丰盛的文化大餐, 使员工尽享了担当责任、活出生命意义的快乐。

为了发挥共产党员在“快乐工作”中的先锋模范作用, 公司开展了党员“五先”活动, 即:“6S工作先达标、业务技能先掌握、学习改善先带头、岗位规范先遵守、急难任务先行动”。通过基层推荐、公司评选, 每季度评选出8名“五先”共产党员, 并广泛宣传他们的先进事迹。在广大党员的影响带动下, 已有15名优秀积极分子加入到党组织, 23名员工递交了入党申请书, 这在平滤公司的历史上是从来没有过的。

让员工感受成长成才的快乐

平滤公司认为, 企业发展离不开员工, 企业的发展之路, 也应是员工的成长成才之路。

提升品格, 让员工更阳光。品格是做人的根本, 提升品格是成长成才的关键。平滤公司努力探索培养优秀员工的路径:一是输送新理念。通过每周一期的《品悟》期刊, 为各个党支部输送大量做人做事的先进理念, 鼓励员工用心品悟并积极实践。二是举办以“大爱无疆”、“让我们的内涵丰富起来”为主题的培训, 使员工学会了换位思考, 更加懂得感恩。今年, 公司集中展示了100多名敬业工作、积极改善、孝道感恩员工的风采, 公司上下形成了激情创造、快乐工作的良好氛围。

提升技能, 让员工更优秀。要想企业基业常青, 必须拥有一大批有智慧的优秀员工。平滤公司为了培养优秀员工, 坚持做好两件事:一是引导员工一专多能。每天的班前会成果分享, 每周的岗位技能培训、每季度的多能工技能比武, 都让员工真切地感受到天生我才真有用。二是提供员工展示风采的平台。凡是以个人技能、才艺为公司争得荣誉的员工, 都会得到公司的奖励和表彰, 他们真切地感受到实现个人价值的快乐。

让员工感受被企业关爱的快乐

“让员工尽享被爱的快乐”是平滤公司增强员工向心力、促进企业持续发展的重要举措。

实施技术改造, 降低劳动强度。平滤公司现已建成了32条生产线, 比如:旋装滤生产线已由原来的一条增加到四条, 电泳生产线已由原来的一条增加到三条, 装配流水作业生产线新增了十多条, 自动焊接生产线增加了四台焊接机器人。六年来, 公司在技术改造上的投入相当于又建了一座2005年时的平滤。

改善员工生活, 体现“家”的温暖。平滤公司建成了宽敞明亮的员工食堂, 配备了全新的设施, 同时加大对食堂工作的检查力度, 努力让员工吃的更好一些。公司安排了14辆班车, 每天准时安全接送员工上下班, 并为骑电瓶车的员工新建了可以充电的存车棚。每个员工过生日, 都会收到公司总经理、党委书记和工会主席共同签名的生日贺卡和生日礼券。公司举办了“平滤子女多有才”展示活动, 展出了员工子女们的各种才艺和学习成果, 把企业对员工的关爱延伸到了员工的家庭。为了帮助青年员工解决婚恋问题, 公司积极与外单位联系, 联手举办“相聚就是缘”青年联谊活动。最近, 公司在青年员工中开展了“你们还需我们帮什么”的调查, 有82%的青年员工认为:平滤有情有爱, 把智慧贡献平滤没有怨言。

珍视员工奉献, 尊重员工价值。公司举办了“搬迁6年看变化”图片展, 使员工看到了大家努力工作取得的丰硕成果。公司深入发掘广大员工为企业发展所做的突出贡献, 收集、整理了43名员工的动人故事, 编印了《我身边的感动》一书, 以充分展示员工的价值, 进一步激发“快乐工作”的热情。

公司老板，员工的期望你管理了吗篇13

很多老板觉得困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利还可以，为什么就是留不住他呢?”。当发现不少离职员工投身的是一个甚至各方面条件都比老东家要逊色的新老板时，老板们就更是摸不着头脑了。

严重的激励不相容，横亘在企业――员工关系之中。老板们觉得委屈，辛辛苦苦，收获的却是员工离去的背影;而离职员工对老东家也少有感激，不满、惆怅乃至愤恨充斥着他们的内心。

原因何在?企业对员工还缺乏有效的了解，先验性地认为企业提供的就是员工想要的。员工的期望被严重地忽视了。

所谓员工期望，就是指员工通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对企业提供给自己的“产品”(包括工作、薪酬、福利等)的一种基本要求，并据此对企业的行为形成的一种期望。而员工期望管理，就是指企业要对员工的期望进行管理，对其不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导员工建立正确有效的期望，最终实现员工满意的目标。

员工期望管理的实质就是信息管理。信息是员工确立期望的核心基础。因此，企业要注意转变信息思维，把员工纳入信息处理的整体框架，将其作为信息主体加以认真对待，针对员工实施积极的信息干预，帮助员工确立一个科学的信息收集、整理、分析平台，进而促使其形成合理、正确的信息判断和信息结论，确定有效的期望，

管理员工期望，除了在企业内部形成良好的正式沟通机制，还要重视对内部非正式组织的管理，注重与员工意见领袖的沟通员工在非正式组织中的交流。这种交流很可能暴露出一些在正式沟通中不便传递的信息，而这些信息又往往反映了员工的一些真实想法。掌握了这部分信息，对于企业提高员工期望管理的有效性非常有帮助。

此外，企业要注重扩大管理半径，将员工的家人纳入员工期望管理的范畴，实施员工家人管理几乎任何一个员工在做出类似有关工作的个人重要决策背后，我们都会察觉到其家人的影子。员工的家人是员工信息的重要“蓄水池”，通过这个“蓄水池”，企业将发现自身很多有关员工的困惑会在这里找到问题的源头，获得求解。这是我们把握员工期望的一个非常重要的途径。因此，企业一定要重视与员工家人的沟通、交流，重视与员工家人之间和谐关系的构建，通过建立良好的员工家人与企业之间的信息互通机制(如员工家属座谈会等)，最终实现员工、员工家人、企业三者的共赢。

最后，企业还要注重在内部与外部进行有关信息传递时的“一致性”，切忌“内部说一套、外部说一套”。因为这极容易扰乱员工的信息思维，从而促使其做出错误的信息判断，得出不利的信息结论，最终导致错误、无效期望的形成。这是企业在进行员工期望管理时的大忌。