行政人事部绩效考核方案（通用12篇）
一、目的1.全面贯彻公司薪酬、目标考核、5S管理等文件精神；
2.科学评价部门内部员工的工作效果；
3.确定部门内部员工的绩效工资；
4.调动内部员工的积极性、主动性；
5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。
二、依据：
1.公司薪酬管理方案
2.公司目标考核管理方案（含补充规定）
3.考勤管理方案
4.司机与车辆管理方案
5.公司其他相关制度与方案
三、原则：
1.公平、公正、公开原则
2.效率优先，兼顾公平原则
3.明确规定、严格执行原则
四、适用范围：
本方案适用于部门内除部门经理外的所有员工。
五、分类：
根据员工工作性质和类型的不同，将部门内部员工分为四类：
1、行政人事助理
2、车队队长
3、车队司机
4、食堂炊事员
六、考核办法：
考核办法分两类，一种为工作目标考核部分，根据岗位类别确定不同的考核标准，月度内统计一次，总分为100分；一种为日常行为考核部分，适用于部门内的所有员工，为对部门员工的基本要求，在工作目标考核的基础上增加或扣减分数。
（一）工作目标考核部分：
1、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长
1）说明：每周考核一次，月度汇总
2）计算：
周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和
月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数
3）要求：
周六12：00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划
总结客观、公正、全面
计划全面、科学
4）考核办法：
不符合要求每例扣2-4分；
不按要求时间提交扣得分的3分。
2、司机的考核：适用于司机
1)说明：每月考评一次；
2)要求：按公司车辆与司机管理方案执行；
3)考核办法：按公司车辆与司机管理方案执行。
3、食堂炊事员的考核：适用于炊事员
1)说明：每月考核一次
2)要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求
3)考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。........行政人事部绩效考核方案 22007-11-09 09:15
二）日常行为考核部分：
说明：每月考核一次，累计计算
计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励
1、考勤：
1)要求：按公司和部门规定出勤；行政人事助理和车队长外出半小时以上需要部门经理批准，司机（炊事员）外出（非固定时间工作内容）半小时以上须车队长（行政助理）批准，司机外出1小时以上须部门经理批准；请假须按公司规定提出书面申请，按程序进行审批；漏打卡应于2日内向部门经理说明情况，情况属实可由部门经理签认，月度内限3次，超过按公司规定执行；
2)考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分。2、5S管理：
1)要求：按公司5S管理方案执行；
2)考核办法：每违反一例规定扣分值的1分。
3、工作态度：
1)要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。
2)考核办法：每违反一例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分。
4、沟通协调：
1)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导（含间接领导）、对待同事不友好，工作中的问题应耐心解释、说服。
2)考核办法： 冲撞领导每例扣3分；对待同事不友好每例扣1-2分
5、会议：
1)要求：按时间参加公司和部门的相关会议
2)考核办法：会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分。
6、临时性工作：
1)要求：无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。
2)考核办法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分；公司领导交代工作每例扣4分。
7、工作失误：
1)要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误；
2)考核办法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2-6分。
8、团队建设：
1)要求：具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的帮助同事解决工作和生活中的问题。
2)考核办法：每例与同事的配合不畅扣2分；
9、车辆管理（本项内容仅适用与司机）：
1)要求：穿着工装、配工牌；按规定进行车辆停放；出勤日每天对责任车辆进行检查；
2)考核办法：违反一例扣5分
10、公司处罚：
1)要求：严守公司纪律，未有受公司处罚记录；
2)核办法：受公司通报批评一次，扣6分；受公司警告一次，扣12分。
11.奖励：
奖励为表彰有突出贡献的事件，主要为以下几方面：
1)受到部门表扬，每次加3分；受到公司通报表扬加6分，记功加10分；
2)完成计划外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加2-5分；
3)积极帮助同事解决工作外困难，视情况加2-3分；
4)学习上刻苦钻研，进步较快者，视情况加1-5分；
5)部门内部考核表现突出者，视情况加1-3分；
6)其他需要表彰的事项酌情加分。
七、考核结果与薪酬的计算
（一）员工月度考核结果=月度工作考核结果+月日常考核结果
（二）员工薪酬的计算
员工的月度考核结果作为月度绩效工资、季度绩效工资、绩效工资的依据。员工薪酬的计算方法为：
1、月绩效工资计算公式为：
（个人月绩效得分/部门平均月绩效得分）*个人月绩效工资
2、季度绩效工资
（个人季绩效得分/部门平均季绩效得分）*个人季绩效工资
个人季度绩效得分为个人季度内月绩效得分之和
3、绩效工资
（个人年绩效得分/部门平均年绩效得分）*个人年绩效工资
个人绩效得分为个人内月绩效得分之和
八、附则：
1.绩效考核结果公布的1天内，个人发现有评分不实之处，可直接向部门经理进行申诉，部门经理于1天内解释、答复或调整；对部门经理的解释、答复或调整不满意者，可在答复后的2天内向总经理、书记进行申诉，总经理、书记的裁决为最终决定。
2.部门内部的考核为加强内部管理的一项基础性文件，部门内部员工应积极配合。
绩效考核是一种增强员工素质、提升员工竞争能力的管理方法。
如今, 随着绩效考核制度在事业单位的广泛应用和不断实践, 绩效考核体系得到不断提升和完善。绩效考核制度的建立使得这种管理方法得到更多数单位的使用和肯定, 并逐渐向标准化、立体化发展。单位的人力资源部门运用此方法可以有效调用员工的积极性, 为单位奖惩、提拔员工提供了可靠依据。但我们也应该看到, 绩效考核体系仍存在许多不足, 需要我们不断的探索和改进。
二、绩效考核在事业单位存在的不足
(一) 人员重视程度薄弱
所谓绩效, 就是指员工工作作出的成绩和效用。人力资源部门不仅可以通过绩效考核提高员工的工作积极性, 而且也为公司对员工的聘任晋升以及工资制度等提供了有力依据, 为人力资源部门的工作规划提供了数据保障。事业单位与企业不同, 它的很多工作成绩很难用数据来考量, 更不存在什么考核标准。这就使得事业单位的员工认为工作的好坏与自己的收入和前途关系不大, 考核自然失去力度。也由于这些原因, 事业单位对实行考核制度兴趣不大, 重视程度必定不足。考核失去了它原本的效用, 致使员工行为散漫, 不重视效率, 缺乏相互配合的意识, 最终导致事业单位形象受损。
(二) 绩效考核方法的科学性欠佳
如今, 事业单位的绩效考核制度较为陈旧和落后, 考核体系不过完善。现在的事业单位考核方式往往是通过年终或者考核区间的终了每个员工上缴的工作总结或者述职报告进行民主打分, 分数的高低代表此员工的考核成绩。这种方法既片面又带有严重的倾向性。这种方法根本无法全面反映员工的工作业绩, 那些认真工作、勤勤恳恳但却不善于交际的员工根本无法通过这种考核机制得到领导的认识和了解, 更不要提其晋升或者调整薪酬的机会。同时, 这种考核由于缺乏明确的考核标准, 使得领导在评分时带有较强的个人倾向性。参与评分的人员往往会根据个人的好恶来左右打分结果。比如通常情况下, 人们往往只能记得最近发生的事情, 较之更早些发生的事情则会记不清楚。所以在绩效考核中, 人们往往根据此人近期所作出的业绩来打分, 而弱化其远期的业绩。这就使得越来越多的人更注重近期工作、短期工作、眼前工作, 而无法持久。如此, 这种风气将会慢慢盛行。
(三) 绩效考核结果难以最终完全实现
绩效考核对于企业来说, 常常可以得到贯彻实施。如果一个员工的工作业绩斐然, 成绩出类拔萃, 公司往往通过测评对该员工加以褒奖。褒奖的方式无非是加薪或者职位得到晋升。通过这种方式企业的员工因为自己的工作得到了肯定而会更加努力的工作, 其他的员工也会被这种考核机制所激励, 积极性得到提升, 从而使企业的整体收益。但绩效考核对于机关事业单位则不同, 如前面我们所讲到的, 事业单位的绩效考核缺乏学习性和公正性, 业绩较好的员工往往无法通过考核机制得到晋升或者加薪, 这种机制实际上是对单位员工的积极性造成一种挫败, 员工对于此类考核自然是去信任度甚至会有怨言。所以落后的考核机制必将对事业单位的发展带来羁绊。
三、对改善事业单位绩效考核制度的几条建议
(一) 人员需要转换思路, 加强相关培训
绩效考核对于现代社会已经不是什么新的概念, 许多企事业单位都已经开始认识它、了解它、运用它。企业对于绩效考核的认识显然走到了前面。事业单位由于其固有的特点, 很难在绩效考核道路上有所突破, 他们还停留在传统人事管理的基础上, “现代人力管理”的概念还没有被事业单位领导所真正的接受和认识。绩效考核, 看似只是一种考核机制, 但它所能带来的影响是巨大的深远的。它所运用的竞争激励机制可以有效地将每位员工的工作效益进行量化管理, 综合测评。这种管理机制会凸显用人的公平性, 是每个员工在认可它的同时具有危机感, 从而激发他们的潜力, 为争取个人的进步不懈努力, 最终受益的是单位。企业若要切实的做到思路的转变, 首先要做好培训工作。培训工作分为对人事管理人员的培训和对普通员工的培训。对人事管理人员培训是要他们转变以往传统的工作思路, 以人为本, 建立科学的能够切实激励员工积极性的考核机制, 充分激发员工的潜能;对员工的培训则是要员工对过去工作思路的审视, 转变他们的观念, 认识到绩效考核所能带给他们的进步机会, 从而开始提升自我在各个方面的能力, 进而推进事业单位快速良性的发展。
(二) 激励需要以公平为基础
建立有效地绩效考核机制, 激励的效用是首要的。而在单位里, 最为直观的激励无非提高报酬和职务的晋升。在单位的薪资以及晋升的制度上, 管理部门需要有所突破, 不断探索新的薪金分配方案和竞岗方案, 是员工在工作中切实收到鼓舞, 而怠工者则切实的感受到落差。只有这样才能使员工的积极性得到调动。而对于单位的技术性人才、核心人才则要建立完善的用人机制, 保证核心人才的稳定。在考评中, 根据员工对于单位的贡献大小客观公正的进行考核。
(三) 建立完善的监督机制
事业单位中的领导往往不受下层员工的合理监督, 这对于绩效考核的推进显然是不利的。这就需要人事管理部门建立有效完善的内部监督机制, 成立独立的监督小组, 对单位内部的领导和员工进行时时监督, 从而做到真正的合理公平。
参考文献
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关键词：高等院校人事管理績效考核问题对策
0 引言
绩效考核是一种有效的人事管理手段，在增强组织活力和竞争力方面发挥着至关重要的作用。然而，我国大多数高等院校的人事考核制度仍处于90年代的水平，多数高校绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节。因此，对目前高等院校绩效考核存在的主要问题进行分析，并有针对性的提出适合于高校发展的绩效考核方式，具有重要的理论与现实意义。
1 高等院校人事绩效考核概述
所谓人事绩效考核，是指对被考核者的职务行为进行日常观察、记录，并按照一定的方法进行测评，以达到培养和开发组织成员能力的目的。人事绩效考核对高等院校来说是重要的人事管理工具，一方面，工作绩效能有效的论证员工在工作岗位上的表现情况，是否达到标准。另一方面，高校做人事决策时，做升迁、加薪等人事决策时都需着重参考绩效考核结果。可以说，人事绩效考核大大增加了选拔标准的透明度。
2 当前高等院校人事管理绩效考核存在的问题
2.1 思想观念上对考核工作不够重视
由于我国以前实行计划经济，平均分配思想占主导地位，学校员工对高校推行的新的人事绩效考核制度往往表示出强烈的抵触与反对情绪。很多大中专院校管理者对人事考核工作在思想认识上不足，认为如果细化人事绩效考核，将会引发上下级不和谐因素，故而也不是很赞成细致详尽的人事考核。有时候及时建立了人事绩效考核制度，也因种种原因，不能将考核结果很好的应用。
2.2 缺乏高效的绩效考核技术，对绩效考核的认识不到位
高等院校中的绩效考核者往往缺乏正确的绩效考核技术和方法，在对待绩效考核的态度上也不是很正确，从而导致绩效考核的失公平性与公正性较低，带有很多的主观意愿。此外，大部分高校员工对绩效考核工作缺乏科学和正确的理解，很多人认为搞绩效考核对他们工作的稳定性将产生严重威胁。
同时，大多数考核者没有好的绩效考核技术，加上需考虑人情关系、工作不负责任等方面的原因，往往导致考核结构偏差较大。例如部分领导出于私人感情，为了稳定员工关系或者是其他的原因，不按照标准规则执行绩效考核政策并利用考核结果。最终致使高等院校内部没有形成良好的绩效考核氛围，考核制度形同虚设。
2.3 绩效考核制度设置的不科学、不合理
我国高等院校人事管理绩效考核制度相对滞后，首先体现在考核内容上存在不全面，设置不合理的缺点，针对性不强，设置的考核内容大多千篇一律。高等学校内部绩效考核制度往往以岗位履行任期及工作目标为考核的主要内容，注重实效，并通常是以岗位和任期责任制为考核的基本依据，因而对其他方面的考核不予重视。这在很大程度上影响了绩效考核结果的客观公正性。
另外，考核标准设置不明确。考核标准是高等院校人事考核的衡量标准。而高校指定的考核标准往往受考核者主观价值观的影响，尤其是容易受领导主观意愿的影响。考核判断过程中，定性的居多而定理的较少，考核判断标准的随意性大，这很难保证考核的公正性。
最后，绩效考核指标设置的不科学、不合理，考核的周期不明确。高等院校常用的绩效考核指标中基本上都是属于定型化的指标，例如德、勤、绩这类考核指标。这使得在实际考核过程中随意主观性的判断较多，使考核工作的严肃性与有效性大大降低。同时，有效的绩效考核需要不同的考核周期来保证，但目前多数高校实行一年进行一次考核，考核周期的不合理也导致高校不能及时发现员工的实际工作问题，并进行纠正。
2.4 缺乏绩效考核结果有效利用及相关的反馈制度
在我国大多数高校制定的绩效考核制度中，考核结果利用及绩效反馈制度还不够完善。具体表现为在绩效考核结束后，学校领导与员工的沟通不够，没有进行有效的工作反馈。同时学校对考核的结果也不是很重视，致使绩效考核的结果不能被充分有效的利用。这样，高校的绩效考核工作就失去了真正的意义，同时还浪费了大量的人力与物力。
3 高等院校人事管理绩效考核的改进对策
3.1 营造良好的考核氛围
只有在良好的氛围中，绩效考核才能落到实处。高等院校要营造良好的绩效考核氛围，首先，要让高校的所有员工真正了解绩效考核的确切内涵，在思想上与认识上引起足够重视，提高员工对绩效考核支持度。其次，必须坚持公开及公平的考核。只有一如既往的在考核的实践中发现问题，学校才能不断的创新优化、完善及修正考核方案，并积极的把高校的校园文化揉进考核的内容中。
3.2 正确定位绩效考核，加大考核者的培训力度
高等院校对绩效考核要有正确的定位，尤其是学校领导更应该有这种意识，将绩效考核作为完整的绩效管理循环中的一个环节来看待。此外，还要加大考核者的培训力度，提高其综合素质。客观公正、准确的绩效考核结果不仅取决于考核制度、考核技术及方法，更受到考核者业务能力及综合素质的影响。因此，对参与绩效考核的考核者进行专项的培训和辅导是非常重要的。
3.3 完善科学的考核制度及考核方法
建立科学的绩效考核制度，首先要对员工的岗位进行科学有效分析，解决考核制度的滞后性问题。因地制宜、因时制宜的配合学校的发展战略，客观分析各工作岗位的职责并编制详细的岗位说明书。其次，要科学合理的确定考核内容，设置指标体系。高等院校可采用层次管理法将考核体系分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次，以解决考核内容以偏概全的缺陷。在设置考核指标时需注意平衡，注意定性与定量指标相结合，以可实际观察并可以量化的指标为主，以相关的定性指标为辅。最后，要明确考核标准，使考核周期系统化。学校应制定明确的考核标准，将考核结果有效地与薪酬挂钩，将薪酬定位有序的和考核制度结合起来。并综合考虑考核目的、被考核职位、考核指标类型来确定绩效考核周期。
3.4 充分利用并及时反馈绩效考核结果
绩效考核结果来之不易，加以充分利用才使得绩效考核工作更有意义。有效的反馈考核结果能使高校管理人员如实掌握各工作岗位的进展情况，积极帮助高校员工有效的制定出改进工作的计划，达到提高绩效的目的。因此，高等院校需要从建立交流与沟通反馈、有效运用绩效考核结果这两个方面入手，切实建立有效的绩效考核反馈制度。
4 结论
高等院校的人事管理绩效考核应该以科学的方法和理论为指导。相信，我国高校必会冲破绩效考核的重重障碍，根据学校的实际情况采用恰当的方法和技术把绩效考核工作做好。进一步发挥人事绩效考核提升高校核心竞争力的作用，以此促进高等院校教育事业的不断发展。
参考文献：
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为了使艾柯思公司行政人事部员工在2011年度的工作成绩、工作能力、工作态度进行综合客观评价，达到调动员工积极性、充分发挥个人才能、促进工作效率提高、实现奖优罚劣的目的。有效促进公司行政部的日常工作和提升公司内部管理有效开展，为公司下一步完善绩效考核管理办法积累经验，特制定本办法。
二、适用范围
行政人事部所有在册人员(行政人事经理和基层人员)。
三、制定原则
1、定量原则
采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。
2 、公开原则
考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。
3、时效性原则。
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个工作成果来代替整个考核期的业绩。
(4)公平原则
参与绩效考核的部门或者领导要从工作的完成度为出发点，在考核时不可掺杂私人感情。
四、管理单位
行政人事部为本办法颁发管理单位。
五、考核机构
(1)公司考评委员会由公司领导组成。
(2)部门考评小组由部门经理和考核员及考核本人;相关部门人员。
六、考核权责
员工由部门考评小组负责考核，行政、财务部复核，再由公司考评委员会审核，考核结果在行政人事部备案。
1、其考核结果为财务部薪酬发放、薪资调整、年终奖金、行政人事部对员工岗位调整、人事变动等提供客观的依据。
2、考核周期
每季度进行一次考核，考核人员本季度的绩效情况。
2、2年度考核
一年开展一次，考核行政部员工当年1~12月的工作实施等情况。考核实施时间为下一年度1-12月。
3、薪酬构成
薪酬由三部分组成：第一部分为基本部分如，基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、公司福利等相对固定部分;工资的发放将依照考核结果为依据;第二部分为年终奖金，将根据员工的年度工作汇报和绩效考核表为依据决定奖金的金额。
4、考核结果的应用
4、1季度考核;季度考核结束后，部门应依考评结果组织召开部门员工大会或以简报的形式予以通报，总结上季工作，明确下季任务。并将考核结果报公司财务部门用于薪资发放的依据。
4、2年终考核：年终考核结束后，将总分排名考核结果分为A、B、C、D四等。
部门考核结果经行政人事部复核后，报公司考评委员会审核，确定考核结论：
(1)A符合现任岗位要求，表现优秀，续签劳动合同，可以考虑在下一年度晋升或调薪;
(2)B符合现任岗位要求，表现良好，续签劳动合同，可以考虑在下一年度岗位调整或调薪;
(3)C基本符合现任岗位要求，表现一般，续签劳动合同，考虑在下一年度岗位调整或降薪;
(4)D不符合现任岗位要求，公司内有其他合适岗位，续签劳动合同，可以考虑转岗或是降薪;公司内无合适岗位，不续签劳动合同。
具体的工作内容见行政人事部岗位说明书;考核工作内容的标准将依照岗位说明书的内容执行。
1、更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，调动员工积极性，明确员工导向，保障组织有效运行，同时给予员工与其贡献相应的激励。
2、更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
适用于人事部月度工资及年终奖金考核。工资考核基数为每位员工月薪的10%，年终奖金考核的基数为公司年度总考核数。
新进试用期员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考核原则
公开性、公正性、客观性、差别性
四、考核方式
每月考核一次，以岗位职责为依据，结合员工日常表现，由上级主管评分。考核内容以工作态度、工作业绩团队协作为主要指标。每月人事主管对每位员工进行考核及汇总，并将结果在每月5日前上报给财务。
五、考核公式
绩效评分(100分)=工作态度(30分)+工作业绩(50分)+团队协作(20分)
六、绩效激励
绩效工资=考核基数 * 绩效分数%
七、考核表明细
人事部绩效考核表-行政培训专员
被考核人： 职务： 考核时间： 年 月
人事部绩效考核表-劳资专员
被考核人： 职务： 考核时间： 年 月
人事部绩效考核表-行政及外联专员
被考核人： 职务： 考核时间： 年 月
人事部绩效考核表-办公IT
被考核人： 职务： 考核时间： 年 月
一、转接总机电话，收发传真、信件和报刊；
二、接待来访客人，并通报向娟部门 ；
三、管理办公用品，整理前台，休息室以及教师的卫生，管理维修损坏的器材；
四、登记学员的课时职工考勤。打印、复印文件和管理各种表格文件 ；
五、监管员工考勤和外出登记；
六、安排学员上课秩序及教师安排；
七、保管各种培训手续、课时登记手册；
八、协助行政部做好人力资源相关工作安排，更新和管理员工通讯地址和电话号码等联系方式；
九、协助公司组织活动 ；
十、电话营销与网络营销。
十一、每日、每周、每月的工作任务。
一、转接总机电话，收发传真、信件和报刊。
1、接听电话时是否使用文明用语。（）
2、会答电话业务时是否一针见血回答到点子上。（）
3、未接电话时是否有及时回复。（）
4、接听电话时是否做有登记。（）
5、回复业务时是否做有登记。（）
6、电话工作时是否将电话回访的内容条理清楚的进行整理打好草稿在进行工作。（）
7、每天是否按时领取公司信件以及报刊。（）
二、接待来访客人，并通报相关部门；
1、接待来访的学员是否主动端茶递水，介绍舞馆场所的基本情况。（）
2、接待来访的人员以及 合作人员 是否热情主动，面带笑容。（）
3、接待来访的学员是否有主动促成第一次上门就报名缴费的计划和实施方法。（）
4、接待体验的学员是否按照学员的自身情况进行详细的课程介绍以及推荐。（）
5、接待已报名的学员时是否有将舞馆的注意事项交代清楚。（）
6、遇到自己无法决定的优惠措施，是否向相关负责人征求意见。（）
三、管理办公用品，整理天台，休息室以及教室、卫生间的卫生，管理维修损坏的器材；
1、天台的文件是否整理整齐，标注是否清楚。当自己有请假或者其他突发情况时，接待自己工作的 其他工作人员是否能方便接收工作并及时找到相关的工作文件。（）
2、前台和休息室、办公室，卫生间的 卫生是否经常清扫，垃圾是否及时清理。（）
3、教室的水杯，零食袋，学员遗落的物品是否每节课下课时例行检查并及时清理。（）
4、学员遗落的物品是否妥善存放。（）
5、是否定期检查一次性饮用杯，餐纸，垃圾袋的存有量，及时进行购买报告。（）
6、每周是否自行一次大扫除。清洗瑜珈垫，清理教室设备的尘埃，门窗，桌椅，钢管的消毒。（）
四、登记学员的课时，职工考勤。打印、复印 文件和管理各种表格文件；
1、是否按时登记学员的课时，登记的内容包含学员的上课时间，授课导师，上课的内容，上课的评价，以及学员的签名。（）
2、是否按时登记教职工 的考勤，考勤的内容包含工作的时间，上课的次数，离职的时间，外出办事的登记，以及请假与迟到早退等等。（）
3、是否按时登记教练的课时，教练课时登记包含了 上课的时间，授课的内容，成品舞的名称，上课的人数，以及教练的签名。（）
4、上课之前 10分钟老师还未到达的，电话确定简练已经到达并做好上课的准备。如电话
无法接通或者发生意外的情况将及时做好登记 并请协调其他老师协助。（）
5、定期检查办公文件 是否有快使用完毕的情况，及时查落补缺。自己是否备有常用办公
文档的电子档文件。（）
6、员工请假是否提交请假条或者用相关电话记录，代写请假条是否由其本人签名核实。
（）
7、熟练使用打印机，扫描仪和传真机等各类办公用品。（）
8、是否按时检查自己相关登记的文件是否有错漏，并及时更正。（）
9、开展各项会议时是否做好相关通知准备，并做好参会登记。（）
10、教师发生迟到早退，旷工，或接到学员投诉是是否及时告知相关负责人，并做好
登记。（）
五、监管员工外出登记，福利发放登记，学员赠品登记 发放等；
1、是否按时登记外出工作人员的 外出情况。举行大型活动或其他宣传活动时是否及时安
排。平时私事外出是否做好登记并在规定的期间内返回。（）
2、福利发放登记，学员赠品登记是否由其本人的签名核实。（）
3、是否有徇私舞弊现象或者私自发送赠品等情况发生。（）
六、安排学员上课秩序及教师安排；
1、学员长期不来上课是否有及时电话回访并做好相关登记，是否将耽误课程的后果及时
告知。（）
2、过期学员是否有提醒并督促上课的回访登记3次以上。（）
3、学院生病请假是否及时做有 登记并替其办理停卡请假手续（）。
4、是否按时检查学员听卡后开卡的时间，并及时通知其开卡计时的时间。（）
5、上课时都按照少数服从多数的安排进行教室的合理安排。上课之前是否告知学员的上课
（）时间，上课教室，需要调教室时是否及时。（）
6、上课发生突发情况是否能及时处理，并安抚学员与教练情绪。（）
7、外来人员进来干扰教学秩序时是否及时制止（）。
8、上课之前是否又进行噪音检查，将音响的重音消去（）。
9、教师进行大音乐播放时是否将其门给关上。（）
10、学员的衣冠不整或穿戴不适宜练习舞蹈的着装时是否予以及时的提醒，并给予相
关的支点和帮助。（）
11、在需要清洁的地面才能更好上课的养生课程时（如瑜伽，普拉提），是否及时清洁
地面，收拾教室的垃圾。（）
七、保管舞馆的各项财务，各种文件、课时登记手册；
1、是否保管好各类课时登记手册，考勤登记表，各项会员卡等文件。（）
2、每月是否及时检查各类学员的上课情况，并做好详细登记，及时通知学员进行上课。
（）
3、每月是否及时检查各类老师的上课情况，并做好详细登记，未按合同进行上课的教师的情况是否及时提醒告之。（）
4、每月是否按时提醒学员储物柜的续费情况。（）
5、每月是否及时检查舞馆的各项财务，保管储物柜的钥匙，并及时收取。（）
6、外出以及离职下班时是否检查 各个教室与场所的门窗是否关好。（）
八、协助 行政部做好人力资源相关工作安排，更新和管理员工通讯地址和电话号码等
联系方式；
1、兼职的派单以及其他工作人员统一登记并做好记录。（）
2、及时更新教职员工的电话以及合同存续情况。（）
3、做好每季度的招聘通知工作，并做好相关报表登记。（）
4、每月或每个季度及时回访过期学员并告之新活动讯息（）。
九、协助公司组织活动；
1、每月关注各个课程的学员的学习情况，并及时登记需要调整班次的学习名单（）。
2、每月告知教练的相关教学计划，与教学组长进行及时的沟通。（）
3、每月与负责该课程的主教练沟通拨选优秀学员进行视频拍摄计划。并及时上报排练时间
与视频拍摄的相关计划安排表。（）
4、每月检查派单情况2次，指导相关学员如何进行排单工作。（）
十、电话营销与网络营销。
1、每月是否及时登记电话咨询 学员的情况并预约看课。（）
2、每月是否预约30人以上的人 上门来访，咨询与介绍舞馆情况。（）
3、每月是否预约来访的学员进行体验不得低于10人，并保证体验的营销效果。（）
4、是否每月都能发展新意向学员 并获取其联系方式不低于30人。（）
5、是否每月都能发展新意向学员上门来访一次性 促成报名的计划和准备，并能有效的实
行之。（）
6、网络咨询时是否都能详细介绍舞馆的相关情况，并能留下相关的联系方式。（）
7、有新活动或有优惠活动时是否能及时告之学员。（）
8、重要事情和重大变动时是否及时回电通知学员。（）
十一、每日、每周、每月的工作任务 ；
1、是否清楚每日自己必须完成的工作任务有哪些？（）
2、是否能区分自己的工作职责与上级交代的 补充任务的主次性，并能协调解决。（）
1 高校行政管理人员绩效考核的现状分析
1.1 考核内容过于笼统。
目前对高校行政管理人员的考核一般都采取全校统一的指标,缺乏针对性,无法全面、有效反映行政管理人员的工作绩效情况。
1.2 考核方式不够科学。
目前考核方法普遍为每年年底个人写总结并填写年度考核表,部门组织群众测评,将优秀率排名在前10%~15%的推荐为本部门优秀员工,其余为称职,学校人事处进行审查,并报校领导审批。这种考核方式易产生近因效应和晕轮效应,产生的考核结果认同度不高。
1.3 考核主体缺乏全面性和针对性。
绩效考核的主体往往为所在部门的领导和同事,而忽视了一个重要的群体———行政管理人员的服务对象,使得考核主体的全面性受到质疑,很大程度上影响了考核结果的公正性。
1.4 考核重结果轻过程,缺乏完整性。
一个完整的绩效管理系统包括绩效目标与计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈四个环节,而目前的考核只注重绩效考核这一环节,且只关注于对其工作结果的评价,而不重视对工作过程的评价。
1.5 考核注重个人绩效,忽视团队绩效。
强调落实到个人的绩效考核确实强化了个体行为,却在无形中淡化了合作意识和团队精神的培育,往往容易忽视周边绩效问题,不利于团队目标的高效实现。
1.6 考核结果反馈常被忽视。
目前绩效考核结果的反馈不到位,因多方面因素与岗位津贴、岗位聘任没有有效结合,使考核起不到应有的激励作用。
2 高校行政管理人员绩效考核应遵循的原则
2.1 考核内容的全面性原则。
根据实际情况综合考虑岗位职责、工作性质和工作内容等,全面又有针对性地设定考核指标,同时分清主次,确定指标的权重。
2.2 考核方式的科学性与适用性原则。
科学性体现在考核指标体系精确、周密、逻辑性强,考核方式具有先进性;适用性体现在考核指标体系符合高校行政管理实际,考核方式具有可操作性。
2.3 考核主体的全方位原则。
既有主管领导的评价,也有同级共事人员和服务对象等的评价,同时加强本人的自我评价,多层次、多角度全方位考核。
2.4 考核程序的动静相宜原则。
在考核程序中增加阶段性考核的频率,使考核能实时反映被考核人情况;将考核工作制度化,注重计划性和连续性,使得考核成为有序的、持续的过程。
2.5 考核过程的信息沟通原则。
绩效考核的整个过程都应公开,考核标准的制定需借助沟通协商,考核结果应及时反馈,使考核工作全程接受群众监督。
2.6 考核体系的激励性原则。
在考核体系中引入激励措施,调动被考核人的积极性和主动性,使之发挥出最大的潜能,创造出最佳绩效。
2.7 定性与定量相结合原则。
定量考核与定性考核各有优、缺点,将两者有效结合使得考核兼具实效性、准确性和稳定性。
3 构建高校行政管理人员绩效考核的模式
高校行政管理人员的工作绩效受多方面因素的影响,其中能力、机会、激励、环境等是影响的主要因素。能力、激励属于内因因素;环境、机会属于外因因素。科学合理的绩效考核机制就是要充分考虑影响绩效的因素,创造公平、公开、公正的用人环境,同时创设良好的工作环境,充分挖掘工作积极性。
3.1 建立科学的考核标准及考核指标体系。
构建符合高校行政管理人员工作特点的考核标准及考核指标体系是关键。应用科学的方法,将定量与定性有机结合,在传统的考核内容基础上进行指标细化,建立以德、能、勤、绩、廉为一级指标,根据实际岗位情况设定分级指标,指标权重分配合理的多级、全方位综合考核指标体系。
3.2 制定切实的绩效目标,进行深入的岗位分析。
从部门工作职能出发,依据岗位职责,科学合理地确定每位行政管理人员的具体绩效目标,这是绩效管理的起点。岗位分析为绩效评估的标准确定、有效实施及方法改进提供了重要依据。因此绩效考核应着眼于目标引导,突出绩效目标,使考核双方在目标、要求和职责上达成一致。进行深入细致的岗位分析,为确定绩效评估标准和内容提供直接依据。
3.3 完善日常考核机制,重视过程考核和控制。
考核应与工作部署同步,与日常的工作检查统一。做好日常的考核记录,形成绩效文档,作为年终考核的依据,确保年终考核有理有据、公平公正。重视对绩效目标执行过程的检查和控制,及时发现执行过程中出现的问题,以便及时采取有效的措施,使绩效目标的实现得到保证。
3.4 采取严密有效的考核组织形式,建立健全考核机构。
考核的组织工作要坚持民主测评与专家考评相结合,坚持一把尺子量人,坚持组织与个人打分相结合,坚持主客体分离制度。考核小组应实现专业化,由人力资源管理专业人员负责组织协调。
3.5 慎重选择考核主体,体现全面性与针对性。
针对行政管理人员的实际岗位特点有针对性的选择考核主体,同时综合考虑其与被考核人的关系、素质、不同类型考核主体人数分配比例等因素,使考核结果更具公平性、公正性、合理性,也更可信、有效。
3.6 重视个人绩效的同时,关注团队绩效。
高校行政管理中各项管理工作间相互联系、相互影响、相互制约。在进行个人绩效考核指标设定时,适当加入一些与团队绩效相关的指标,强调团结与协作,通过团队绩效目标及相关工作流程将具有不同能力结构的人融合在一起,量才用人,形成团队与成员互促共赢的局面,实现绩效最大化。
3.7 建立有效的绩效考核反馈机制。
坚持两个反馈,将考核结果向领导反馈,使上级能对被考核人有全面准确的了解,能有针对性的进行思想导向和工作引导;对被考核人及时反馈考核结果,进行沟通,实现良性循环。实施三个挂钩,将考核结果与培养人才相挂钩,与干部任用相挂钩,与评优评先相挂钩。
3.8 健全激励机制,确定奖惩性与发展性评价相结合的价值取向。
健全与考核结果相挂钩的奖惩机制,构建多层次、多角度、物质激励与非物质激励、近期激励与中远期激励、正向激励与负向激励相结合的激励体系,确定奖惩性与发展性评价相结合的价值取向,真正将考核结果与岗位业绩津贴分配、晋升、培训等正激励措施相联系,也作为惩罚与解聘的主要依据,充分调动工作积极性,也注重人的全面发展,并兼顾组织发展的需要。
结束语
高校行政管理人员的绩效考核是学校可持续发展的一个重要方面,应该客观、公正、公平、全面的开展,不仅注重考核结果,注重考核结果的有效利用,更要注重过程。要以人为本,最大限度的发掘人的潜能。
参考文献
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[4]胡春晓,王巍,艾娟.高校管理人员的考核与评价问题探讨[J].江西农业大学学报(社会科学版),2006(3):130.
关键词：高校行政管理；效率；绩效；人员激励
中图分类号： G645 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）23-32-2
0 引言
知识经济时代对高等教育在办学条件、师资力量、管理质量和资金投入等方面都提出了更高要求，如何推动高校行政管理工作适应时代发展要求是当前高校行政管理者们亟需解决的重要问题。
1 高校行政管理低效率问题现状严峻
1.1 官本位思想严重泛滥
目前，我国的高校管理规范与法制建设比较滞后，领导人因循守旧，官本位思想严重，行政命令高于制度与规范。这种情况所造成的后果就是领导的一言堂，决策朝令夕改，瞎指挥现象屡见不鲜，人事管理的混乱造成工作质量不高，效率低下，教职工的主人翁意识淡薄。这无形中就会增加学校的管理成本与不必要的矛盾。
1.2 人事制度僵化缺乏激励
高校人事管理体制受国家宏观人事体制的影响和制约，终身制的特点令高校在专业技术职务和职位上论资排辈、干部能上不能下等现象普遍存在，尽管已经在采取一些体制改革，但无法彻底变革，其竞争机制依然难以实现，这对于优秀人才与青年教师来说并不足以激发其积极性与创造性。高校人才资源并未得到充分利用，这也增加了高校行政管理的效率成本。
1.3 高校行政管理现行的绩效考核存在问题
大多数高校针对行政管理人员的绩效考核制度不够科学，对于不同岗位的考核对象采用统一的考核标准，指标体系借鉴其他事业单位人员的考核方式，分为德、能、勤、绩四个范畴，但并未对其进行细化与分解，也并未对不同岗位的管理人员进行区分，考核重点不突出，考核结果更多是领导的主观印象，抽象的考核内容较多，考核周期固定，而很多工作不能以年来论，以点带面的绩效考核结果很难得到员工认同，也难以达到“促进、改善、提高”的目的。员工的工作积极性与创造性并未得到很大程度的激励，对高校的行政管理效率提高作用不大。
2 360度考核法的定义与特点
2.1 360度考核法的定义
360度考核法，由“美国力量象征”之称的英特尔最早提出并实施，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，是指由员工自己、上司、直系部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来评定与考核个人绩效的方法。简言之，就是通过各种途径，对不同层面人员进行访谈，多角度全方位综合考评特定人员并反馈的方法。①在高校行政管理中采用360度考核，也就是通过对教职员工个人、领导、同事、学生甚至家长等每方面的评价来进行综合考评与反馈。此举的优点在于在一定程度上提高了人员的积极性与参与意识，拓宽信息来源，减少了评分误差与个人偏见，具有一定客观性。
2.2 高校行政管理实行360度绩效考核的特点
在高校行政管理干部中实行360度绩效考核，必须遵循正确的价值取向，做好3个结合。①自上而下与自下而上相结合。高校的教职员工其学历水平普遍高于其他行业，大多数都拥有自己对事物的见解与思想，也是拥有创新能力与科研能力最多的群体。在高校进行绩效考核体制改革，单纯地自上而下的方式并不足以服众，必须依靠广大教职员工群策群力，广泛征集意见与建议，制定科学合理并未大多数人所接受的方案。同时，在方案制定后也要及时召开教代会或座谈会，让广大教职工了解其核心内容，并接受其反馈意见之后才能具体实施。这才是令广大教职员工切身体会到主人翁意识的行动，可以激发其工作积极性与创造力以及对学校发展的热心参与度。②定性考核与定量考核相结合。高校的定性考核比重在不断减少，定量考核的比重不断加大，这是一个良好的转变，既减轻了考核工作人员的工作量，降低考核成本，也更科学公平。定量考核具有客观性，定性考核评价抽象指标，二者结合更具可操作性。③考核工作与改进工作相结合。高校行政管理绩效考核很重要的一个环节就是结果反馈。考核对象得到反馈结果之后才能及时认识到自身的优缺点，总结经验教训，在以后的工作中扬长避短。
3 360度绩效考核法的博弈论分析
高校360度绩效考核主体的考核内容基本分为自我考核、同事间考核与上下级间考核三种，而与此相对应的自然也会出现自我博弈、同事间博弈和上下级间博弈三种博弈现象。这三种博弈所出现的结果可以大致归纳出来。
3.1 自我博弈
在自我博弈论中，最具代表性的是TIG模型，它定义了自我意识之中效能动因与公平动因这两个博弈“参与者”和各自的策略集。效能动因的目的是让所有自我的总体效用得到最大化的发挥，而公平动因则是令各种自我的单独效用得到一个平衡。TIG理论认为，个人的最后决策实际上就是效能动因与公平动因交互策略的结果。②自我博弈的结果是低评率很小，基本都会选择最优策略，也就是“为自己说好话”。这是因为，自我博弈属于完全信息静态博弈，平时接触不多的领导和同事对考核对象的了解更多来自于个人的自我书面总结或者述职，都是从个人出发，且考核对象完全了解这种考核对自己奖金、晋升等利益的重要性，因此都会争取在自我总结中为领导和同事留下良好印象，缺点和不足会被有意规避，呈献给大家的自然是有利信息。因此，很容易出现对自我的过高评价，而误导领导与同事，有失客观性。
3.2 同事间博弈
在部门内部，同一科室人员由于接触较多更易形成非正式团体或联盟。在360度绩效考核中，优秀名额占比较少，同事间肯定会互相竞争，但在选举中简单多数原则下，联盟人数多的一方肯定更占优势。但是同部门同事之间也会互相竞争，僧多肉少的局面会令多数同盟瓦解，因此客观性会增强，也不排除互相打压的可能，有意低分的情况也会出现。
3.3 上级与下级间博弈
领导与下级之间一般会互打高分，在博弈中采取互相合作为最佳策略。独木不成林，领导要有稳定团结的群众基础才能做好工作，下级升职需要领导的赏识和提拔，如果不合作不合作，双方只会两败俱伤，加深矛盾。
4 360度绩效考核法的改进举措
360度绩效考核法虽然考核比较全面，但是也存在流于形式的风险。因此，笔者针对博弈论分析的结果与绩效考核的价值取向以及高校现实情况，提出如下的改进举措。
首先，加强高校行政管理人员对考核的重视程度，提升考核者的素质水平。从思想上转变考核者的态度，端正对绩效考核的态度，正当使用这个工具，才能得到一个客观的结果。其次，要增加360度绩效考核中定量考核的比重。360度绩效考核中工作业绩的指标可以量化评定合格、良好、优秀，如此可以避免主观评价过多影响客观性，也可以避免各人看法理解不同导致的分数差异。而量化指标也要因工作岗位与工作性质作细化分解，避免千人一面的统一，忽略考核重点。再次，避免360度绩效考核结果与个人的奖金职务晋升等直接挂钩。绩效考核的根本目的还是要促进反馈，鼓励员工总结经验教训，做好下一年的工作，以此结果作为个人奖惩的唯一指标，过于沉重，也易引起团体内博弈现象。最好的办法是团体奖项增加，再在部门内二次分配，比较公平合理，也符合各自情况。高校行政管理效率的高低与我国高等教育事业发展与现代学校管理制度发展直接相关，360度绩效考核法一方面全面考核督促教职工更好地工作，另一方面也存在考核风险，要完善这一考核机制，也是需要加强社会主义核心价值观教育，树立正确的价值取向，处理好保障机制与激励机制的关系，才能真正促进高校与教职工个人的共同发展。
注 释
①杨慧：《浅析高校学术管理与行政管理的关系》，载《高校讲坛》，2008年第28期。
②丁敏：《自我博弈论》，载《Journal of Marketing》，2007年71卷，第1-11页。
参 考 文 献
[1] 林志达.试论高校行政管理与学术管理关系的有效协调[J].昆明理工大学学报社会科学版，2000（10）.
[2] 杨慧.浅析高校学术管理与行政管理的关系[J].高校讲坛，2008（28）.
一、目的1.全面贯彻公司薪酬、目标考核等文件精神。
2.科学评价部门内部员工的工作效果。
3.确定部门内部员工的绩效工资。
4.调动内部员工的积极性、主动性。
5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。
二、适用范围
本考核制度适用于行政部所有员工。
三、考核原则
1.公开性、公正性、客观性、差别性。
2.考核者在考核时要客观、公正，不主观臆断。如失公正，根据情节严重程度，考核人受警告、记过、记大过处分。
3.考核与被考核者在绩效考核过程中要充分沟通，确保考核结果准确、合理。
4.该考核只对员工考核时期和工作范围内的表现进行考核，不对此以外的事实和行为作出评价。
5.考核者应及时将考核结果告知被考核者，同时应当就考核结果进行说明
四、岗位薪酬
1.岗位的薪酬由基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+全勤奖+补贴组成。
2.绩效工资的考核指标由工作态度、基础能力、工作水平、责任感、协调性五部分组成。
五、考核方式
每月考核一次，以岗位职责为依据，结合员工日常表现，由上级主管评分。
六、岗位职责
行政前台岗位职责：
1.负责人员接待及接听电话工作；
2.往来文件、快递等的签收；
3.各类采购（含订票、订水、工牌、办公用品等）的办理；
4.公司固定资产维修联络及其它物资的管理工作；
5.协助各部门进行招聘工作，包括职位发布、简历筛选、面试邀约及接待；
6.员工入、离职手续办理，员工劳动合同的签订、续签、解除与管理；
7.公司内部员工档案管理，包括原始档案的收集、整理、归档、电子档案的建立；
8.编制及按需要修订有关的规章制度、进行日常行政工作的组织和管理；
9.会议通知，根据实际需要进行会议记录；
10.对一般文件的起草和行政人事文件的管理；
11.办公用品库存的管理，包括申领登记、发放、盘点等；
12.公司员工出勤的监督与考勤的汇总；
13.办公环境的维护和管理；
14.公司员工活动的策划、组织；
七、考核指标
八、考核内容
1.工作态度：出勤状况、对待工作责任心、对待工作热情度、能主动完成工作任务、能寻求更好的方法来完成工作、积极主动的配合其他岗位工作、与同事及协作部门保持良好的协作关系、遵守公司各项规章制度。
2.基础能力：精通职务内容，具备处理突发事件的能力、掌握个人工作重点、善于计划工作的步骤、积极做准备工作、严守报告、联络、协商的原则、在既定的时间内完成工作。
3.工作水平：能保质保量完成工作任务、能正确理解上级安排的工作、在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标、能准确地表达出自己的看法、在工作中善于沟通并保持良好的人际关系、对承担的工作熟练掌握、工作认真、细致、考虑问题深入、对问题认识全面。
4.责任感：
责任感强、确实完成交付的工作；即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；努力用心地处理事情，避免过错的发生；预测过错的可预防性，并想出预防的对策；做事冷静，绝不感情用事。
5.协调性：
与同事配合，和睦地工作；重视与其他部门的同事协调；在工作上乐于帮助同事；积极参加公司举办的活动。
6.个人素质：品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表；有团队合作意识，能以集体利益为重；沟通能力和亲和力；学习、总结能力；主动发现问题、解决问题的态度和能力；灵活性、创造性以及潜力；良好组织能力和协调管理能力、职业操守。
九、考核分值组成情况
被考核人
个人编号
填表日期
部门
岗位
入职时间
考核时间
考核标准及分数
优秀（）
良好（）
合规（）
较差（）
差（）
考核项目
考核得分
自我考核
直属领导考核
总经理考核
权重
备注
工
作
态
度
1、出勤状况
（1）
2、对待工作责任心、热情度
（8）
3、能主动完成工作任务
（5）
4、能寻求更好的方法完成任务
（4）
5、积极主动配合其他岗位工作
（2）
6、与同事及协作部门保持良好协作关系
（2）
7、工作日报、周报认真仔细，按时提交（3）
8、严格执行公司各项规章制度（详见规章制度、部门制度）（10）
合计（35）
基
础
1、精通职务内容，具备处理突发事件的能力（6）
能
力
2、掌握个人工作重点（2）
3、勤于整理、整顿、检视自己的工作（2）
4、在规定的时间内完成工作（3）
5、可以独立快速并正确完成新的工作（7）
合计（20）
工
作
水
平
1、能保质保量完成工作任务（2）
2、能正确理解上级安排的工作（2）
3、在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标（2）
4、能准确地表达出自己的看法（2）
5、在工作中善于沟通并保持良好的人际关系（2）
6、对承担的工作熟练掌握（2）
7、工作认真细致考虑问题深入、对问题认识全面（3）
合计（15）
责
任
感
1、责任感强，确实完成交付的工作（3）
2、即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对（2）
3、努力用心地处理事情，避免过错的发生（4）
4、预测过错的可预防性，并想出预防的对策（4）
5、做事冷静，绝不感情用事（2）
合计（15）
协
调
性
1、与同事配合，和睦地工作（2）
2、重视与其他部门的同事协调（1）
3、在工作上乐于帮助同事（1）
4、积极参加公司举办的活动（1）
合计（5）
个
1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表（1）
人
素
质
2、有团队合作意识，能以集体利益为重（2）
3、沟通能力和亲和力（1）
4、学习、总结能力（1）
5、主动发现问题、解决问题的态度和能力（1）
6、灵活性、创造性以及潜力（2）
7、良好组织能力和协调管理能力、职业操守（2）
合计（10）
加
分
项
目
减
分
项
目
十、考核结果
1.根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差四个档次。其中:
a)
考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；
b)
90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；
c)
80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；
d)
60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；
2.月度考核结果优秀次数累计达到4次以上者（包括4次）可参加半考核评优，不合格次数累计达3次以上者（包括3次），公司予以解聘。
十一、本制度如与【广州市银嘉支付科技有限公司——规章制度】冲突的，则以【广州市银嘉支付科技有限公司——规章制度】为准。
十二、本制度由技术部门制定，报总经理审批通过后执行。
李红梅龚捷
摘要：行政管理人员的绩效管理水平将直接影响高职院校整体管理水平。分析了目前高职院校行政管理人员绩效评估中存在的问题，提出了在当前情况下通过综合使用各种绩效评估方法改进行政管理人员绩效管理的办法。
关键词：高职院校；行政管理人员；绩效考核
基金项目：本文系江西省教育科学“十一五”规划课题“高等职业院校绩效考核研究一以江西省为例”的阶段性成果（课题编号09YB488）。
作者简介：李红梅（1973-），女，北京人，江西现代职业技术学院讲师，工商管理硕士，研究方向为人力资源管理；龚捷（1968-），男，江西省南昌市人，江西机电职业技术学院讲师，工商管理硕士，研究方向为人力资源管理。
中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1001-7518(2011)02-0021-02 我国高职院校在经历了规模超常规发展阶段后，现已进入质量发展的阶段，加强内涵建设、全面提升管理水平已经成为当前高职院校最紧迫的任务。管理中的核心问题是对人的管理，而在高职院校实施管理的主体是行政管理人员．通过改善高职院校行政管理人员的绩效管理．可以充分调动和发挥行政管理人员的工作积极性、主动性和创造性，高质量地完成行政目标和工作计划．实现学校和个人的共同发展。如何提高行政管理人员的绩效水平成为高职院校面临的一个重要问题．绩效考核作为绩效管理的重要组成部分也日益受到重视．„
一、离职院校行政管理人员绩效考核现状中的问题
目前的高职院校普遍建校历史短、行政人员素质参差不齐。基于这种现状，针对高职院校行政管理人员的个人绩效管理体系相对落后．绩效考核几乎成为了绩效管理工作的全部。而单就绩效考核工作而言，也存在着诸多问题。
（一）绩效考核定位模糊
在现实应用中．考核定位问题主要表现在考核在绩效管理体系中的定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的的定位过于狭窄．或者为考核而考核，使考核流于形式：或者为奖金分配而考核，考核制度等同于奖金分配制度。这种模糊的定位使考核的参与者们要么对考核漠不关心、敷衍了事．要么对考核中的误差锱铢必较．忽略了绩效改进这一真正的终极目标。
（二）绩效考核的体系不健全，考核内容针对性不强
1．目前很多学校的绩效考核都不成体系。绩效考核作为传统个人绩效考核项目．多为部门领导从“德、能、勤、绩”等方面进行模糊评定：各职能部门可能因为上级对口部门的临时任务随时追加部门考核内容：学院可能根据每年招生情况和学费催缴的难度临时出台一些奖惩规定。“政出多门”导致了多头考核、重复考核，在增加了行政管理人员额外负担的同时．也增加了个人绩效考核内容设计的难度。
2．目前绝大多数高职院校的人力资源管理还停留在人事管理的水平，工作分析、岗位研究工作普遍缺乏．很难针对本岗位工作的要求设计出个性化的个人考核内容。对不同岗位、不同职务的行政管理人员考评往往缺少清晰的定量或定性的标准．评价者只能凭感觉、靠经验去进行考核，很难做到公平公正。
（三）绩效考核的公平性难以得到保证
1．过时的人事聘用制度干扰了绩效考核的公平性。为配合早年的规模超常规发展．多数高职院校采取了灵活的人事聘用制度：在正式聘用以外，增加了人事代理聘用和临时聘用两种用人形式．院校发展到今天．这种人事聘用制度已对个人绩效考核的公平性造成了严重困扰。相同岗位的行政管理人员，承担相同的工作职责，完成相同的工作量，仅因聘用形式不同待遇差别极大。实际上，临时聘用人员往往因为希望延长聘用期而表现出较高绩效水平：绝大多数人事代理人员希望转为正式人员也表现出良好的工作态度：而有少部分正式人员由于正激励不够、负激励没有，工作绩效极为低下。当学校的绩效考核不能有效区分不同身份人员的绩效．或者考核结果没有兑现相应的待遇，或者兑现的待遇没有达到期望值时，个人公平将被打破。
2．考评主体单一，评价尺度不一。常期以来直线主管作为唯一的考评主体．考核信息搜集渠道过于狭窄，容易受个人主观因素干扰．影响考核的客观性。当评分者因过多考虑绩效以外的影响因素人为制造评估偏差时．当评分者因评分尺度松紧不一，造成实际绩效水平较高的部门整体评估结果低于实际绩效水平较低的部门时．现有的考核系统无法对不准确的考核结果进行约束和修正。而由于个人绩效考核结果往往会进行全校范围的排序．这种不准确的绩效水平排序将使考核对象对绩效考核产生抵触。
3．考核队伍专业化程度低，受主观性影响大。目前高职院校对行政管理人员的个人考核以直线上级评价为主，也有成立临时性组织（绩效考核领导小组）指导工作的，在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响产生偏差，常见的有月晕偏差、趋中效应和近因效应。理论上，人事部门可以通过集中培训讲解评估标准及注意事项以减少偏差，但实际上评分者多为中高层领导．他们的评估更多地会受到本校的文化及个人习惯影响。
（四）考核方法单一
关键字：平衡记分卡;高校行政人员;绩效考核
中图分类号：U231.92 文献标识码：A
一、绩效考核与绩效管理相关概述
所谓绩效，就是特定行为主体的生产或管理活动所取得的成就或产生的客观效果。绩效管理作为一个系统工程，它是为提高绩效而实施的管理，也可以说是为了实现人们所期待的结果而实施的管理。高校行政部门绩效管理主要是作为一种人力资源开发手段的绩效管理，同时关注绩效管理的整体性和整合性，即高校行政部门绩效管理既要包括核心要素，包括存在联系的各种要素，从而形成一个整体。主要包括绩效计划和目标的制定、绩效辅导和实施、绩效评价和监控、绩效反馈和激励、绩效目标的提升的绩效持续性改进过程，最终实现组织和个人绩效的持续性改进。而绩效考核是指考核者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。绩效考核的直接目的是要实现管理的有效性，它只是一种实现目的的手段。绩效考核过程中要求组织、部门与个人目标相分立。这种多目标的分立可以更加客观地、多角度地分析考评员工的作业情况。
二、平衡记分卡及其运用条件
平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标为了展现组织的战略轨迹，他们之间相互驱动的因果关系起到了一定的作用，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关组织的目标同战略联系在一起。财务方面的绩效衡量指标可以显示企业策略的实施与执行，对于改善企业的营利是否有所贡献。一个企业在发展时有不同的发展周期，大致上可以分成长期、维持期和丰收期三个周期;在平衡记分卡的客户方面中，所想要探讨的是确立不同的客户市场区隔，吸引顾客，增加顾客对企业的满意度等;内部业务流程方面，传统绩效考评系统只关心监督和改进流程成本、质量和时间。平衡记分卡则是从顾客和股东的期待，衍生出内部组织的绩效要求。即从创新流程、营运流程及售后服务程序三个方向，思考如何满足顾客的需求，建立各种可以实现此目标的衡量指标;学习与成长方面，建立平衡记分卡，应坚持增强员工的能力、信息系统能力及激励、授权的一致性等三个原则。
虽然平衡记分卡起源于改善企业的绩效水平，其指标设计也主要涉及如何追求利益最大化的问题。虽然其最初的焦点是针对营利性私人部门的，但是对于高校这种非盈利的单位也同样适用。其一是因为高校和企业一样都有自己的使命和远景目标，都需要根据外部环境制定和调整自身的战略目标，并将战略目标分解给部门和组织成员，形成绩效目标，再通过对各部门和组织成员的绩效考核和反馈，帮助成员完成个人绩效目标，进而推动部门目标和组织目标的实现。其二是高校教职工和企业职工的根本属性是一致的，在面对长远发展和外部的激烈竞争环境下，组织需要对员工进行绩效管理，既保证组织战略目标的实现，又保证员工个人的需求的满足。
最后，平衡记分卡在政府部门的成功运用为其在非营利性公共部门的应用奠定了基础。另外，残障运动协会的绩效衡量制度的改善，发现平衡记分卡可以协助非营利组织澄清其策略目标，并将之转换为具体的衡量项目，与营利事业不同的是其更强调顾客与员工的引导与驱动。
三、平衡记分卡在高校行政人员绩效考核的运用
尽管高校的组织性质、工作侧重点与企业各不相同，但基于绩效管理和战略管理的大方向是一致的，只要针对高校行政人员的工作内容和特点对四个维度的具体内容作出调整，平衡记分卡同样可以为高校行政人员的绩效考核提供了一个全新的方法。将高校在构建平衡记分卡时的四个维度进行适度调整：在财务维度方面，校做为非盈利组织，侧重于利用知识传播和科技创新等无形资产为社会服务，虽然也存在着财务方面问题，但非盈利的组织性质决定了财务指标不是绩效考核的重点。在客户维度方面，高校不像一般的企业有其产品，有固定的客户群体。但就高校行政工作而言，它以为师生服务作为工作内容。教师和学生是高校知识传播和创新的主体，是高校行政工作的主要内容。因此应将客户维度转换成师生维度。这将增强绩效评价的针对性，有利于绩效考核的准确性。在内部业务流程维度，高校行政人员服务水平的高低取决于行政工作的效率和效果，内部业务流程就是高校思考从哪些方面进行管理，提高服务效率和服务效果，提升高校竞争优势，从而保证师生目标的实现。因此，它是行政人员绩效考核的最主要的维度。而学习和成长维度是其它三个维度的基础，为其它三个维度的绩效突破提供手段，是驱动其它三个维度获得良好绩效的动力。
所以将四个维度转换为财务、师生、内部流程与学习成长。四个维度以高校发展战略为中心，围绕高校战略制定具体考核指标。同时四个维度之间不是孤立的，而是存在因果关系链的有机整体。学习与成长因素（行政人员的素质）和财务因素（预算配置资源的效率）决定了内部业务流程因素（工作质量、工作效率），内部流程因素决定了师生因素（师生的满意度）。
四、平衡记分卡在高校行政人员绩效考核的运用的建议
运用平衡记分卡在高校行政人员绩效考核，应当注意四个维度的确立以后，在对各个维度进行具体量化时，要给各维度定出具体的目标以及对应的具体指标，以便更好的进行量化，以便更好的进行绩效管理。
参考文献：
[1]胡睿.我国高校绩效管理研究的文献分析[J].教育理论与实践，2011，（28）：
[2]胡宁生.构建公共部门绩效管理体系[J].中国行政管理，2006
一、行政事业单位绩效考核体系建立的原则
绩效考核体系的建立一方面需要考虑到单位内部的实际状况, 另一方面也要遵循科学性原则进行合理构建, 保证其可以在内部发挥最佳作用, 一般来说, 在行政事业单位内部构建绩效考核体系需要遵循以下几项原则:
(一) 科学性原则
行政事业单位在构建绩效考核体系之前, 需要确保人力资源的绩效考核评价指标确定在理论上是和实际相符的, 充分依据单位内部工作的客观规律, 同时还要结合不同类别、不同岗位以及不同层次的干部所履行的职责差异, 提出相适应的考核要求, 不能盲目的确定考核的标准, 要体现出各项指标制定的科学性[1]。
(二) 可执行性原则
绩效考核体系是否可以取得良好的效果, 在很大程度上取决于其自身的可执行性是否足够, 也就是说, 在实际执行中能否发挥最大的作用。基于此, 在制定各项考核指标时就要考虑到其所可能带来的一系列反应和后果, 做好事前的预测和分析工作, 尽可能地把阻碍和困难消除在萌芽状态, 为其执行落实提供一个有利环境, 从而推动单位管理创新和效益的提升。
(三) 严厉性原则
在制定绩效考核体系时, 要对其严格性进行留意, 要提高各项考核制度的规范化和操作化, 在内部管理中贯彻落实, 不能浮于形式。如果绩效考核缺少了严厉性原则, 单位管理部门就很难掌握工作人员的具体状况, 而且还会产生一系列的消极后果, 对事业单位的管理效率提升是十分不利的。它的严厉性主要包含有以下内容:一是要制定严明的考核标准;二是要形成严肃认真的考核态度;三是要保证各项制度的健全性和科学性。
(四) 公平性原则
对于任何一个企业的内部管理工作来说, 绩效管理的公平性始终是不可缺少的重要内容。事业行政单位的绩效考核体系是针对单位内部所有员工的, 因此, 在体系的设计和执行过程中就要最大限度的坚持绩效考核体系的程度、后果以及人际公平的原则, 保证不会有任何的偏私, 从而使绩效考核体系在实际执行中能够得到内部员工的认同和接受。
二、行政事业单位绩效考核体系的构建途径
(一) 优化内部信息交流机制, 保证沟通的及时性
行政事业单位不同于其他性质的单位, 它的内部信息交流和传递的及时性十分重要, 同时这也是其保持与时俱进的有效方法。对于行政事业单位拉私活, 在构建绩效考核体系时需要先协调好各个部门的信息交流渠道, 形成一个完善健全的信息沟通系统, 保证领导层的信息可以在第一时间传递开来, 同时还要确保信息在传递中的真实性和完整性, 这对绩效管理来说也是十分有益的, 相对于旧的管理模式来说, 各个部门之间的信息交流很少, 上下级之间的信息传递渠道不是很畅通, 很难保证绩效管理工作的及时性, 只有信息交流系统得到了健全和完整, 单位内部的控制力才可以得到提升, 才可以实现对全部员工的正确管理。
(二) 完善考核制度, 建立投诉制度
绩效考核体系的构建, 首先要有完整的考核制度作保障, 在制度的约束下, 行政事业单位内部各个部门可以进一步明确自身的岗位职责, 正确的行使权力和履行义务, 内部组织部门在对责、权、利进行明确的过程中, 还要结合工作的实际状况, 形成《绩效考核登记表》, 表中考核登记的主要内容有考核对象、考核方式、考核日期以及考核组最后的意见建议等等, 在进行绩效管理考核的过程中, 考核人员要对每一个环节和程序进行明确, 并有专人进行负责, 把责任具体的每一个个人[2], 与此同时, 还要建立一个绩效评估投诉制度, 以公正公平合理的原则, 对绩效考评工作进行全方位监督, 深入分析自身所存在的问题和不足之处, 进而详细制定出绩效改进的计划和方案, 保证该方案具有很好的执行性, 从而提高绩效评估工作的客观性和公正性。
(三) 合理规划考核等级
行政事业单位在进行绩效考核体系构建的过程中, 必须要保证各项考核指标的合理性和科学性, 各个指标之间具有内在的联系, 根据员工的实际工作情况设置不同的考核等级, 这样可以在真正意义上划分出被考核者的绩效水平, 发挥出工作人员最大的潜能, 进而得到最为真实和完整的考核信息, 为领导层的决策提供参考和帮助[3]。在考核等级的具体设置上, 考核的等级不能跨度太大, 要有合适的区间划分, 如果跨度过大就会使考核体系失去应有的意义, 但是, 等级也不能过于细化, 这样很容易增加绩效管理工作的负担, 会使绩效管理工作更为繁琐复杂, 对于考核评价中的基数进行科学的设置, 在配置基数合理性得到确保的基础上, 再经过分析比较, 进而确定出具体的目标值, 因此, 在选择基数数据时就要重点考虑。
(四) 创新绩效考核的方法
首先, 扩大考核的范围, 提倡立体化考核, 考核的过程中不仅需要搞好任职前的专项考核工作, 还要对日常的考核和年度考核进行落实, 形成一个长短相结合的考察工作机制。
其次, 加深考核深度, 实行动态化的考核方式。实行动态化考核形式的一个好处就是可以掌握单位的实时情况, 具体来说, 有参与工作监督、实地考察以及重大事项跟踪等形式。
三、总结
行政事业单位作为一种特殊的企业形式, 构建科学合理的绩效考核体系对其发展具有重要的现实意义, 在该体系的构建过程中要遵循科学、公正原则, 明确各部门的职责和权力, 协调好部门间的关系, 保证各项指标的清晰公正, 确保绩效考核体系可以发挥最大作用, 促进部门单位的健康稳定发展。
摘要：绩效管理是企业经营目标实现的重要保障, 随着当前企业组织管理功能的不断完善, 绩效管理和战略管理、预算管理之间的融合越来越紧密, 这对于企业的各项业务流程的完善和协调具有重要作用。行政事业单位作为一种特殊性质的企业, 加强它的绩效管理, 建立完善的绩效考核体系具有重要的现实意义, 本文通过对企业绩效考核管理的相关内容分析, 对行政事业单位绩效考核体系的构建提出了合理的建议。
关键词：行政事业单位,绩效管理,考核体系
参考文献
[1]陈雅红.行政事业单位绩效考核体系的构建[J].当代经济, 2015 (12) :68-69.
[2]李慧敏.如何构建行政单位绩效考核评价指标体系[J].行政事业资产与财务, 2014 (32) :17, 16.
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