论企业文化的变革

论企业文化的变革（精选8篇）

论企业文化的变革 篇1

企业文化变革是一项系统工程,它建立在企业内外经营环境的调查和现有企业文化的诊断的基础上.要实施变革,首先须进行企业文化需求评估,然后制订出企业文化变革的战略方案及实施计划体系,最后施之以员工教育、活动强化、英雄启迪、领导垂范等有效措施使企业文化变革工程顺利展开.

作 者：彭越辉 周超 作者单位：广西师范大学经济政法学院,广西,桂林,541001 刊 名：广西社会科学 PKU英文刊名：GUANGXI SOCIAL SCIENCES 年，卷(期)：20xx “”(3) 分类号：G05 关键词：企业文化 调查 诊断 实施

论企业文化的变革 篇2

关键词：检察,文化,继承,移植,发展

自改革开发以来, 我国检察机关和检察制度一直在不断发展和完善, 同时我们检察干警也在工作实践中, 逐步形成了一套为广大检察人员所普遍接受和认同的价值观念、信仰理念, 职业道德之检察文化体系。该检察文化体系是中国特色社会主义先进文化的重要内容, 是检察机关及其工作人员在履行法律职责中创造和实践的灵魂。当前, 随着我国检察事业面临着司法体制改革的挑战, 检察文化作为推动检察事业科学发展的内在力量, 将发挥着越来越重要的作用。

一、检察文化的内涵

对于检察文化的内涵, 不同学者有不同的解读。有的认为, 检察文化是检察人员在行使宪法和法律赋予的职权中形成的价值观念、法治理念、思维模式、道德规范、精神面貌等一系列抽象的精神成果, 乃至于包括信息化建设等科技强检内容在内的检察机关物质建设成果。 (1) 有的认为, 检察文化是检察工作人员以中国特色社会主义检察制度及检察权的运行为依据, 在检察工作实践中所体现出来的群体性思维方式、行为方式和外在特征的总和。 (2) 在笔者看来, 界定检察文化, 必须把握其主体、主要内容和目标。检察文化的主体具有特殊性, 只能是行使检察权的检察官。主要内容体现在检察官在履行法律职责过程中所形成的工作方式方法、价值理念、职业道德、精神面貌、行为规范等。其主要目标是为了实现社会主义法治理念和建设法治中国。那么, 笔者认为, 检察文化是检察机关和检察干警在为建设法治中国和实现社会主义法治理念而在履行法律职责的过程中所形成的, 普遍认可的价值观念、规范制度、程序规则和行为方式的总和, 体现了检察机关及检察人员的价值准则、执法理念、精神道德、行为规范、共同信念及凝聚力。

二、中国检察文化的发展沿革

我国检察文化的发展先后经历了传统文化的继承、西方文化的移植和社会主义检察文化的发展期, 每一个阶段的发展都深刻影响着我们检察事业的发展方向, 也深刻影响着检察文化的建设。

(一) 检察文化的继承

中国传统法律文化源远流长, 博大精深。它不仅影响着中华民族法治进程的发展, 而且为我们构建法治中国提供了宝贵的文化财富。检察文化作为法律文化的重要组成部分, 当然受到了中国传统法律文化的影响和熏陶。主要体现在:一是“德主刑辅”。因儒家思想在我国古代社会一直占据统治地位, 所以强调道德教化作用为主, 法律强制为辅, 主张“德治”、“人治”等思想;二是民本思想。春秋时期, 儒家代表人物孟轲提出的“民为贵, 社稷次之, 君为轻”的民贵君轻思想, 这一思想成为影响历代统治者的重要思想。三是平等思想。在法律的适用上, 法家反对宗法制时代的“礼有等差”, 主张“刑无等级”、“法不阿贵”。四是廉政思想。《管子·牧民》说“礼、义、廉、耻, 国之四维, 四维不张, 国乃灭亡。”表明官员干部保持廉洁清明操守的重要意义。

中国传统法律文化的很多重要思想被传承与发扬, 成为了当代检察文化不可或缺的重要组成部分。其中, “忠诚、为民、公正、廉洁”、“实施依法治国、建设社会主义法治国家”等都成为了检察文化的重要内容。但我们也清醒认识到, 传统法律文化中一些不适应现代检察事业发展的思想仍阻碍着检察文化的构建, 如官本位思想、特权思想、人治思想。因此我们在构建检察文化时, 对待中国传统法律文化时要取其精华, 去其糟粕。对于契合社会发展和法治要求的内容我们要大力弘扬并适当转化, 使其成为我国检察文化建设中的文化养料, 同时对存在缺陷的思想要坚决摒弃。

(二) 检察文化的移植

西方国家经历影响深远的文艺复兴运动时, 提出了“自由、博爱、平等”、“天赋人权”等主张, 不仅为西方检察制度的建设提供了思想指导, 而且成为了构筑西方法律文化的理论基石。随着国际文化交流日益增多, 西方法律文化的先进理念也在逐渐影响着检察文化的建设。主要体现在:一是法治理念。亚里士多德明确主张法治应当优于一人之治, 提出法治要求法律必须具有普遍性而且必须是良法。卢梭、戴雪、康德等学者对法治的解读使法治理念更加丰富和完善。二是自由理念。崇尚自由, 追求权利一直是西方思想家所宣扬的政治理念, 同时随着个人意识自由的不断强化, 自由原则也得到了确定。三是人权理念。“天赋人权”是西方人权学说的理论起点, 认为人作为个体是生而平等、自由的, 认为人人都享有大自然赋予的不可让与、不可剥夺的权利。四是权力制衡理念。权力制衡理念其核心是三权分立学说。三权分立学说的起源可追溯到亚里士多德提出的政体三要素论。孟德斯鸠更进一步发展了分权理论, 在《论法的精神》中提出了著名的“三权分立”理论。

西方法律文化坚持对法律的信仰和对程序正义的追求, 深刻的影响着我国检察文化的发展。自改革开放以来, 检察机关坚持依法治国, 注重程序正义, 切实运用法治精神维护公民权益。除此之外, 西方法律文化中凸显出的自由、平等、程序正义、权利制衡等先进司法理念对我国检察文化的创新注入了新活力。我们在移植西方法律文化亦清醒认识到, 我们国家的生产方式和国情发展与西方国家存在差异, 特别是我国对西方检察文化的借鉴中存在急功近利的倾向, 没有将其文化内涵深化入心, 导致我国移植的检察文化无法发挥效能。因此我们在吸纳借鉴西方法律文化运用到检察文化中时, 既要切实把握好我国检察文化的发展特点, 同时深入掌握西方文化的内涵, 做好将两者相互整合和渗透, 探索出一条适合我国特色发展的检察文化发展之路。

(三) 检察文化的发展期

检察制度的不断完善是检察文化保持活力的源泉。没有检察制度体系的完备, 检察文化的发展如同无本之木、无源之水, 必然枯竭。由于在我国古代, 没有现代意义上的检察制度, 因此我国在确立现代检察制度后, 我国检察文化才真正开始形成。建国初期, 检察机关通过立法的形式成立, 并确定了我国检察制度的基本内容。但在文化大革命的十年动乱中检察制度的发展遭受到严重破坏, 机构被撤销, 业务被取消, 大批工作人员受到牵连, 可以说, 当时的检察机关的工作已经被全部停止。我国的检察文化更是遭受破坏, 亦停滞。随着文化大革命的结束, 我国社会主义检察制度和检察文化又开始重新焕发活力。1979年9月第五届人大二次会议通过了修订的《人民检察院组织法》。至此, 标志着我国社会主义检察制度进入了全新的发展时期, 也开创了我国社会主义检察制度的新纪元。特别是党的十一届三中全会之后, 经过探索和实践, 我国逐步建立并完善了检察制度。

三、当前中国检察文化建设现状及不足

自改革开放以来, 我国检察制度不断完善和发展, 伴随着我国检察文化也得到了长足发展, 主要体现在以下几个方面:一是加强检察理念文化建设, 以构建检察官职业道德为核心的价值体系。二是加强检察队伍建设, 注重检察人才的教育培养。三是加强检察制度建设, 提升检察工作专业化、规范化水平。四是拓展物质载体, 增强检察文化活力。而随着检察文化的不断深入发展, 其不足也在不断凸显, 主要体现在:

(一) 对检察文化的内涵缺乏正确认识

在现实实践中, 部分检察院和检察干警对检察文化的内涵认识狭隘而肤浅, 认为检察文化仅仅只是创建优美环境、组织学习活动、开展文体活动等, 没有充分认识到检察文化的重要作用和意义。

(二) 忽视检察文化内在本质和精髓, 片面追求其形式

忽视检察文化的内在本质和精髓, 检察文化就没有了灵魂。物质载体和检察文化的形式载体紧紧停留在形式上, 没有真正融入到检察文化中, 无法体现出检察文化的力量和独特作用。

(三) 将检察工作停留在业务工作中, 而忽视其特殊性

很多检察机关虽认识到了检察文化的重要性, 但多数将检察文化建设主要集中在业务学习、思想教育和文体活动上, 并且由于检察干警人员层次不齐, 检察文化建设一刀切导致检察文化建设没有很好地与实际情况结合起来。

(四) 脱离实际, 千篇一律, 检察文化无特色

在实际中, 一些基层检察院往往忽视了自身的特色和差异, 盲目借鉴其他检察院的经验和素材, 使检察文化建设千篇一律, 毫无特色和新意可言, 也导致了检察文化无法深入人心, 无法发挥其特有的引导、教育、激励等作用。

四、发展中国特色社会主义检察文化的路径构想

近年来, 中国特色社会主义检察文化在检察事业蓬勃发展的大环境下获得了快速发展。但是, 我们亦认识到, 检察文化的发展是一项长期而又艰苦的工程, 特别是在中共十八届三中全会部署的全面深化改革的大背景下, 我们更应以建设中国特色社会主义检察文化为目标, 弘扬政法干警核心价值观, 加大检察队伍建设, 强化执法规范化建设, 拓展检察文化载体, 努力发挥检察文化的最大效能, 实现检察文化的深化发展。

(一) 深刻把握检察文化的本质内涵, 提升检察文化建设水平

深刻把握检察文化内涵, 有利于增强检察干警对检察工作的认同感和归属感。因此, 我们在实际工作中, 要认识到检察文化建设的重要性, 要通过理论学习、专业研究、团队探讨等方式探究检察文化的内涵, 深层次的把握其本质, 并将其精髓内化为动力, 激发起工作热情和干事激情, 促进检察文化建设更上一层楼。

(二) 构建以政法干警核心价值观为核心的多元检察文化, 引领检察价值文化

以“忠诚、为民、公正、廉洁”为主要内容的政法干警核心价值观, 不仅是检察干警的价值取向和行为准则, 更是检察干警的精神支柱和灵魂。因此, 我们要构建以政法干警核心价值观为核心的多元检察文化, 以“文化育检、文化强检、文化兴检、文化塑检”为发展途径, 切实建立起符合我国国情的检察文化价值体系, 从而引导更多的检察干警将核心价值观内化于心、外化于行, 使他们成为推进我国深化司法体制改革的建设者和弄潮儿。

(三) 强化执法规范化建设, 塑造检察制度文化

检察机关的规范化建设程度关系到检察文化能否长远发展。首先, 要进一步完善执法行为规范, 完善各项规章制度。要结合地方实际, 科学合理的制定明确、具体且操作性强的规章制度, 使每个执法活动和执法环节均有法可依、有章可循、有据可依。其次, 要提高检察工作执行力, 保障各项制度落实到位。检察干警要严格自律, 自觉接受群众监督, 使外在的制度、监督的制约升华为内在的约束, 引领检察干警养成强化执行、规范执法的良好风气。再次, 要建立详细的考评机制和配套的奖惩机制, 对于违纪违规的行为要加大惩处力度, 对于表现突出的干警给予表彰奖励, 充分调动广大检察干警的积极性和能动性, 使检察工作更加规范化、专业化。

(四) 加强检察队伍建设, 提高检察队伍的凝聚力

习近平总书记提出要按照政治过硬、业务过硬、责任过硬、纪律过硬、作风过硬的要求, 努力建设一支信念坚定、执法为民、敢于担当、清正廉洁的政法队伍。一要政治过硬, 必须坚持党的事业至上、人民利益至上、宪法法律至上。二要业务过硬, 重视提高自身素质能力和水平, 提升业务能力, 严格执法, 公正司法, 更好履行各项检察工作任务。三要责任过硬, 要敢于担当、敢于负责, 面对重大政治考验旗帜鲜明、挺身而出, 在奋斗和奉献中实现人生价值。四要纪律过硬, 做维护和遵守法律的模范, 将遵守纪律铭刻到灵魂中、熔铸在血液里。五要作风过硬, 践行群众路线, 发扬求真务实、开拓创新的精神, 以实际行动促进检察事业的发展壮大。

(五) 创新检察文化载体, 打造检察文化品牌

检察文化的载体是检察文化的重要外在表现形式, 是检察文化的最终落脚点。一要广泛开展一系列主题鲜明、格调高雅、内容健康、形式活泼的文体活动, 突出检察文化特色, 彰显检察文化品位和特有魅力。二要构建富有地方特色的检察文化, 打造检察文化品牌。在维护地方发展和稳定的基础上, 突出地方特色, 提炼出具有地方特色的检察文化, 为地方检察文化建设注入动力。三要培养优秀的检察文化传播者, 激励文艺创作和发表。优秀的检察文化工作者和爱好者不仅要创作出更多反映检察特色和突出检察精神的优秀影视和文学作品, 更要成为检察文化的传播者和践行者, 使检察文化更加深入人心, 激人奋进。

注释

1黄磊.中西方法律文化视野下的检察文化[N].法制日报, 2010-08-20.

2徐汉明.2010年10月30日在“全国检察文化暨法制文化理论研讨会”上的发言.

企业变革中的企业文化管理 篇3

[关键词] 变革企业文化变革模式

商业环境特性中的激烈竞争和永无止境的变革是决定企业成败的重要因素。但是企业变革的现实并不乐观，根据麦肯锡对组织变革相关工作的调查发现，近20年来全面品质管理(TOM)有三分之二没有达到预期效果。“巨人倒下了，三株入土了”这些曾经业绩显赫统领一时的企业纷纷落马，究其原因十分复杂，但是企业缺乏变革或者在变革中没有处理好文化的过渡与创新是十分重要的原因。

本文站在文化的角度，从企业变革的层面出发，探讨企业变革中的文化管理问题。

一、企业变革对企业文化的影响

首先是变革的短期行为造成员工“失范”。变革行为对企业来说是一种相对的短期行为，也是一种打破企业常规的行为。变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建，其结果带有不确定性。由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。

其次是心理契约的破坏。谢恩(Schein，1980)认为，心理契约是“在组织中，每个成员和管理者，以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。企业文化在企业中塑造了员工思考人际关系所用的基本思维模型，使人们按照普遍认可的逻辑进行思考，这其中就包括组织和个人所承担的责任和义务，变革是对这种责任义务的重新划分。打破原有的权力与义务会使员工对组织承诺的可信性发生怀疑，甚至产生背叛感和愤怒情绪。

二、被动式文化变革与主动式文化变革的分析

在实践中，文化变革模式分为被动式和主动式两种。被动式文化变革，是企业处于危机状态时所采取的模式。采用这种模式的企业，往往是在企业发展的顶峰时期没有意识到文化变革的重要性，而当企业处于生存危机状态时，才被迫进行变革；主动式文化变革，是企业运作良好时所采取的模式，这些企业居安思危，根据市场的发展趋势和企业的不足，适时发动变革，抓住了变革的大好时机。

两种文化变革模式并无优劣之分，它们从一个侧面说明了企业文化作为企业核心竞争优势的相对性。企业文化总是与一定的环境相联系，当企业的经营环境发生剧烈的变化时，原有企业文化将会成为企业发展的阻碍，企业文化变革将成为一种必然的选择。

三、企业变革各阶段文化建设要点

企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点，每个阶段的企业文化建设也需要做相应的调整。我们在Lewin的阶段理论的基础上，讨论企业变革各阶段的文化建设问题。

Lewin认为，变革的过程是由三个阶段所组成(Cumming&Huse，1980:64):解冻、改变及再冻结。解冻是变革的准备阶段，改变是变革的主要阶段，再冻结是变革成果固化的阶段。

作为变革起始阶段，解冻阶段是变革能否顺利进行的关键，企业应该主动采用措施来降低文化阻力，甚至变阻力为动力，利用文化变革来促进企业变革。此时企业文化建设的重点是树立员工的信心和企业认同感，这是变革时期企业文化建设的关键。

作为变革的主要行动阶段，改变阶段不单纯是改变员工行为模式，更应引入文化建设，则会收到化被动为主动、将变革作为企业文化建设机遇的效果。这一阶段的文化建设要点是在保证变革顺利进行的同时，以变革事实阐明企业新的理念，在解决员工实际问题中体现组织的期望和共同信念。

作为变革的完善阶段，再冻结阶段成功与否表现为变革成果是否能够保留，能否实现预期的变革目标，所以在这个阶段，文化建设的要点是对前几阶段文化的建设进行查漏补缺，并采取措施巩固文化变革的成果。

四、文化变革推动力和阻力

Lewin的“力场分析法”认为，对于一项变革而言，组织中存在着两种力量：一是推动力，它有助于改变现实的力量，能引发一场变革或将变革持续下去；二是阻力，它是阻止或降低推动力的力量，阻止变革的发生或变革的继续进行。企业文化的变革过程，也是两种力量相互对抗和较量的过程；企业变革的成功与否，决定于哪种力量取得优势。

1.根据前人研究，有如下推动企业文化变革的力量

（1）行业的变迁：行业的变迁直接影响着公司的战略、经营模式和行为规范，从而推动企业文化的变革。（2）竞争的加剧：随着企业间竞争愈演愈烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须建立自己长久的核心竞争力。因此，激烈的竞争促使企业寻求建立优异的企业文化。（3）领导的转换：当企业高层发生人员变动时，新进的高层领导可能会带入新的理念，从而影响原有企业文化。（4）培训：培训可以提高员工的认知和学习能力，有利于推动企业文化的变革。（5）客户：客户需求的转变直接促使企业文化的变革。

2.企业文化变革的阻力有如下来源

（1）思维定势：一方面，企业文化是企业所有成员习惯和价值观念的积累，它根深蒂固，难以改变；另一方面，文化的变革往往伴随着企业内部权力的重新调整和资源的重新分配，会打破原有文化下长期形成的利益均衡状态，既得利益遭到损害的员工势必会抵制变革。（2）缺乏关键能力：文化的变革常常需要部分员工进行转岗或工作责任的变化，这种变化都需要员工具有新的技能，当他们不具有新岗位所要求的技能时，就会阻碍变革的进行。（3）犹豫不决：当员工不理解变革的意义，或对变革缺乏信心时， 他们的态度往往表现出犹豫不决，会阻碍变革的进行。（4）以往经验：如果企业有类似变革失败的先例，员工就可能对变革丧失信心，抵制变革。

五、文化变革各阶段的文化管理

文化变革一般要经过新价值观的策划、反映、推广和记忆四个阶段，各阶段之间相互影响、相互支持，所以，要想成功进行文化变革，必须要完善每个阶段的文化管理。

1.新价值观的策划

新价值观的策划是文化变革中最初也是最为关键的一步。设计出的新价值观必须使企业能够适应外部环境的变化，整合企业内部的各项功能；同时，新价值观还必须要有持久的生命力，帮助企业在激烈的竞争中长久不衰。

2.反映

“反映”是一种具体化的过程，即将价值观转化为实质可接触的形式。企业在这一阶段的文化管理，主要是将前一阶段策划的新价值观用具体的形式反映出来。一般来说有两种反映形式：一是组织制度，它集中体现了企业文化中价值观对员工和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的生产经营中应当遵守的行为准则；二是器物，它是企业文化的表层部分，对价值观的推广实施具有推动作用，它主要包括：企业名称、标志、产品特征及包装等。

3.推广

“推广”是企业文化变革中最为艰巨、持久的过程。企业必须在这一阶段利用企业的各种资源和条件，来促进新文化在企业内部的贯彻落实，常采用的途径有：（1）领导：企业领导在企业文化变革中起着至关重要的作用。企业高层必须身体力行地支持变革，给其他员工以带动和示范性地作用。（2）培训：企业针对文化变革的培训有两方面，一是有关文化变革的培训，传达变革的重要性和对企业发展的长远意义；二是技能的培训，是对新文化下所需的技能进行培训。（3）角色调整：企业可以通过培训、指导等方式来帮助员工改变长期形成的认知、行为和习惯，完成角色调整。（4）制度：企业的制度规定了组织成员在企业活动中应当遵守的行为准则，依据新价值观设计的制度，应充分体现新价值观对组织行为的要求。（5）传播的正式网络：企业可选取一些员工容易获取、较为普及的网络来达到传播企业文化的目的，包括企业的报刊杂志、局域网、广播电视、宣传栏等。

4.记忆

“记忆”是新价值观重新冻结的过程，使企业稳固在一种新的均衡状态。企业需要采用一定的支持手段来完成员工对新价值的记忆，如：与新价值观相一致的分配与奖惩制度，通过新价值反映出的企业语言、仪式、典礼、器物等。

企业在进行变革的时候，不仅要重视文化变革在企业变革中的所起的作用，而且要在企业变革的各阶段结合文化变革阶段理论，进行有效的文化管理，促进文化变革乃至企业变革的成功。

企业文化变革的“鹰”算式 篇4

企业遇到瓶颈和挫折应该怎么办？2010年5月20日，新优势首席文化官之旅来到TCL集团。在下午的交流活动中，新优势首席顾问孙健耀博士发表了题为《“鹰巢”启示录》的演讲，对这一命题做了精彩解读。

孙博士将TCL集团的成功变革总结为三点启示，即：永葆变革之心，始终不离核心，善用专业智慧。

启示一：永葆变革之心。

文化变革是TCL的传统和发展基因，2006年的“鹰的重生”工程是TCL历史上的第三次文化变革。在此之前分别是：1998年，为国际化做准备的第一次文化变革；2002年，主要发力于公司治理结构的第二次文化变革。

在这些变革过程中，李东生作为企业的最高领导者都亲身参与其中，担负起了大力倡导和推动的作用。而2006年的第三次文化变革，主要进行的是组织和流程改造，其独特和成功之处，是企业在面临外部舆论压力巨大、内部人心浮动的双重困境之下，TCL避重就轻、避实就虚，通过一个通俗易懂、寓意深刻的“鹰之重生”的故事，强烈震撼并触及整个组织和全体员工的灵魂深处，瞬间达成了变革共识。

启示二：始终不离核心。

企业文化为经营服务，这是每一个企业坚持不变的原则。围绕这一原则，TCL集团在文化变革中积极采取最有效的沟通策略，谋求思想的统一。如：2006年7月14日至17日，TCL集团150位高管赶赴延安，参加了 “鹰之重生：恪守核心理念，成就全球领先”的拓展训练活动，通过“黄陵祭祖”、“宝塔誓师”、“高原穿越”、“壶口放歌”等主题活动，统一思想、坚定信念、凝聚共识、磨砺意志，重铸团队灵魂；8月，TCL举行了有上万员工参与的企业文化变革创新誓师大会，从更广层面上进一步激励士气、明确行动纲领；2010年5月28日，TCL集团108名高管再次聚集罗浮山，展开主题为“展翅高飞，实现新跨越”的高管战力营活动，历时二天三夜，伴着激情和感恩、和着汗水及泪水，高管团队的凝聚力和战斗力得到了新的提升。

文化变革离不开机制保障。三年多来，TCL实施了一系列最有效的推进机制。如：为了弥补人才短缺的问题，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划。TCL将人才分门别类，应届毕业的大学生为雏鹰、海外人才为飞鹰、中层干部为精鹰、高管人才为雄鹰，进而细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。其中，TCL的精鹰工程，即每年从集团各公司甄选出100名中层管理者进行重点培养，每个月进行一个模块的学习，并为其安排了来自集团高层的20位导师，由一位导师指导5位精鹰，一年当中不断地进行交流、辅导。在进行指导之前，集团根据专门引进的国际先进的教练课程，对导师进行培训。这样，雄鹰带精鹰，精鹰带雏鹰，人才梯队培养实现了良性循环。

启示三：善用专业智慧。《变革之心》是一本领导与变革领域的管理名著，其作者约翰·科特是哈佛商学院百年思想领袖、全球管理大师、举世闻名的领导力专家、世界顶级企业领导与变革领域权威的代言人、广泛影响中国商界的领导变革之父。书中提出了成功变革的八个步骤,TCL大胆借鉴，本着“拿来主义”精神，严格按照成功变革的八大步骤来开展变革创新活动。

不仅如此，TCL还因地制宜，结合本企业实际，将变革过程分四个实施阶段，即：反思与梳理、沟通愿景与凝聚共识、行动与落实、深入固化，并制定了“三改造”、“两植入”、“一转化”（愿景分解）的变革行动纲领，从愿景分解、确立用人导向与完善培训体系和学习、组织、流程再造等方面切实推动企业的整体变革，实现脱胎换骨、浴火重生的目标。

据此，孙博士推导出对广大中国企业极具启示意义的变革重生“鹰”算式：“T+C=L”。其中：

“T”代表现状。“T”从字形上，象征每一个企业在创业道路上，可能遭遇的瓶颈、天花板效应或经营危机与困境。

“C”代表策略。它有两层含义：一是暗喻将封闭的“0”撕开一个缺口，意味着突破是唯一选择；二是英文Culture的第一个字母，意即企业文化变革是寻求突破的唯一出路。因为企业文化具有非凡的“涟漪效应”，理念建设犹如在暗流涌动的水面投入一块巨石，以其为核心，层层放射，势不可挡，形成影响深远的变革波浪。

“L”代表结果。它预示着企业通过变革创新峰回路转，重新步入快速发展、无限延伸的轨道。孙博士引用了这样一则案例：在英国国家船舶博物馆，珍藏着一艘曾经往返于大西洋的荷兰船，从它1894年下水的那天起，138次遭遇冰山，116次触礁，13次起火，207次被风暴扭断桅杆，但是没有一次沉没！

“在大海上航行的船没有不带伤的，永不沉没才是最值得推崇的至高境界。”孙博士最后强调：我们的企业家和企业文化管理者，应该具备高瞻远瞩的文化悟性预见变化，并善于运用企业文化创造的策略与方法迎接一切巨变，在最终的竞争中取得胜利。

企业变革文化先行 篇5

文化建设是党的十八大提出的“五位一体”社会建设要求，企业文化是社会主义文化建设的组成部分，也是企业职工思想理论武装工程和企业形象宣传的重要内容。企业文化建设不是一劳永逸的，特别是作为处于困难时期的国有矿山企业，为确保转变发展方式和变革体制机制目标的顺利实现，必须坚持以文化为先导，更好的发挥文化力的引领作用、凝聚作用、约束作用和推动作用，以文化软实力积极应对“寒冬”，为推进可持续发展提供强有力的精神支撑。

一、因势利导，转变观念，以文化力转换为引领力。

文化可以转化为“力”，这一点毋容置疑，如：不同的文化可以对特定的人群产生吸引力，各种文化都会在一定范围内产生影响力等等。企业文化来自于决策者的倡导，更集中表现在大多数员工的认同和行为上的体现。因此，企业文化建设的重点就是针对大多数职工的思想现状，结合企业所处的经营形势加以引导，使企业能够保持可持续发展。

企业文化发挥引领力作用就是要把企业命令（对内部组织的要求）转化为员工的自觉行动，对此一是要通过大力开展形势任务教育让全体职工能够正确判断当前所处的环境。二是要及时对处于迷茫阶段员工的思想干预。三是要对处于调整期的企业提出明确的发展方向。

当一个企业处于危机时刻，职工最大的感受是压力，这种客观形

势下反应的压力使所有职工不得不思考：我该做何种改变？在这种情况下，企业只有提出既符合员工的整体诉求，又顺应企业发展趋势的根本思路及应变举措，才能在职工群体中引发共鸣，在职工思想上起到较强的指向作用。

自2012年以来，由于受钢铁行业危机深度影响，作为矿山企业效益急剧下滑，由此也引起了职工思想上的激烈冲撞。虽然，形势的传导一直在跟进，但是多数职工等待观望思想仍然存在，由于近一年来形势一直未见好转，直至面临生死存亡关头，这时，大多数职工无所适从，甚至悲观失望情绪蔓延。

为此，2013年下半年伊始，矿提出应对危机形势基本思路；明确以坚守安全生产保底线；明确以降本增效保微利；明确以体制机制变革添活力；明确以面向社会、公司三大市场创效益。正是这“一个思路、四个明确举措”旗帜鲜明的引领着全体职工于企业危难之际坚定了前进的方向。

二、统一思想，坚定信念，以文化力转换为凝聚力。

企业文化建设的首要内容就是必须在职工中建立明晰企业发展战略，以符合自身特色的近期和远景目标统一职工思想。除此之外，更要有现实的行动和成果经验来增强职工战胜困难的决心和信念。只有这样才能更好的凝聚全体职工的智慧和力量，使全体职工能够团结一心，达成目标。

以企业文化建设来增强职工凝聚力，就必须最大限度发挥企业文化的吸引力，让职工自发的团结在一起，围绕企业发展目标共同努力。

对此，一是要在引导职工正确研判当前形势的同时，让职工看到本企业的优势。二是以发展战略为核心，搭建和形成共同愿景。三是企业领导集体要释放出足够的信心和决心，让职工感受到企业领导层推进发展的强烈意愿。四是大力弘扬优良传统，激发全体职工同甘共苦，负重奋进。

2013年以企业文化建设年为契机，认真总结和提炼二次创业过程中积淀的自强不息、坚韧不拔、敢为人先的精神内涵，大力弘扬体制机制改革进程中的“敢闯敢试，敢为人先”精神，引导广大职工逐步适应现代企业管理模式，适应市场经济规律，打造目标统一、包容互助、责任共担、成果共享的攻坚团队。

在此期间，邀请了走出去的一些创业典型，他们通过创办实业在不同行业取得了成功，并且有一个共同的感慨就是：个人的成功很大程度上得益于国有企业培养和教育，国有企业的规范管理在实践中得到了充分借鉴，特别是对他们自身企业形成规模后具有很强的指导意义。而其中最大的不同就是民营企业应对市场快速的反应机制，正是这种机制能够使他们迅速抓住市场机遇，能够抢占先机，获得实实在在的经济效益。

从以上可以看出，国有企业在走向更加开放的市场过程中，完全具备较为优势的基础条件，只要全体职工坚定信心，能够勇于破除思想上的障碍，能够打破体制机制上的弊端，就一定会迎来变革求生的新局面。

三、健全制度，改进作风，以文化力转换为约束力。

每一个企业都有符合自身特色的文化，无论企业是否建设、是否倡导，它都会与生俱来。然而，所有的企业管理者都不愿意自己的企业文化氛围背离自身的经营思路。实施企业文化建设的最终目的就是要在企业原生文化的基础上剔除不适合企业发展方向、制约企业可持续发展的不良因素，使本企业独特的文化氛围能够把企业员工的行为规范约束在目标范围之内。

最大限度发挥企业文化的对企业和员工的约束作用，必然是企业经营决策者衷心期盼和愿望。对此，一是要对职工群体中不合时宜的文化表象必须及时制止，避免任其泛滥。二是要及时表彰和弘扬顺应企业发展思路和决策的现象，放大表率和导向作用。三是要切实发挥管理人员引带作用。

2013年全面推进体制机制变革实施独立法人试点，同时也是实施第三次创业的开局之年。面对主业创效空间持续下滑，面对企业改革发展艰巨的任务，面对全体职工的期待，党政团结带领职工一方面全力拓展市场，另一方面以提升管理，改进工作作风入手，从认真贯彻落实中央八项规定，倡导写短文、讲短话、开短会，改进文风会风，到进一步加大治庸问责力度，强化机关作风、履职履责工作检查与考核，严格惩治庸、懒、散、软行为，做到层层递进，环环相扣，促进领导干部和职工工作作风根本好转，企业精神面貌发生质的改变。

企业文化约束力激发了正能量，更带动了企业规章制度的进一步健全和完善，为处于变革的企业奠定了坚实的管理基础，仅2013年上半年，先后制定和修订各项管理制度39项，内容主要涵盖党风廉

政建设、安全管理规定、对外市场开发、人力资源管理、分配激励制度等企业核心管理内容。

四、激发活力，实现发展，以文化力转换为推动力。

良好的企业文化必然会对企业产生激活效应，在这一背景下，人的潜能和工作热情将得到进一步释放，能够让置于生死存亡危险境地的企业重获新生。犹如“凤凰涅槃，浴火重生”，人还是那些人，企业还是那个企业，但企业和企业人的思想已经焕然一新，整装待发，并且充满了奋进的力量。

转换思想，必须依托文化的力量。在整个行业及企业都呈现上升势头的时期，倡导的是“企业兴旺，职工幸福”，但是在当经济形势呈现下滑趋势，原有主业难以起到发展支撑作用。这时，通过在全矿范围内鼓励“大胆尝试、大胆的闯”；通过划小核算单元，发动职工找市场、找项目，由此，也在职工中逐渐形成了“以职工富来带动企业强”的创业文化，职工与企业一道在逐渐摆脱依赖中成长。

从2012年初到现在，矿顺利实现主导产品粉矿和球团加工维持微利生产，最大化争取了边际利润的既定目标；安全生产连续7年保持轻伤以上事故为零；与此同时，通过积极面向周边社会市场寻求新兴项目；2013年初，针对矿内生产经营工作不饱满，启动了向周边企业劳务输出工作，通过在社会市场“打短工”培育职工市场意识，增强自我生存能力；此外，充分利用本单位铁路、公路装运、转运的系统优势，面向周边企业提供物流服务；近期，按照“五换”要求，利用闲置工业用地引进投资办厂也纳入发展规划。

塑造企业文化从变革开始 篇6

随着中国加入WTO，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。这是不是在做企业文化？到底企业文化要做些什么？

要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。

文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。

从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真的正（真正）的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么，而忽略了企业的进化过程，导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的（的偏差性），表现为企业文化的二重性，即实际行为和企业文化的脱节。现在国内很多企业营中不能认清这种二重性，包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业，他们的精神口号都叫得很响亮，也很激动人心，但这些企业在经营中表理的（表现的）却是不折（不择）手段，以获得市场最大的利润为目的，最后被市场淘汰。企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性，而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的，唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。

所以对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到2000条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒写的企业文化与效效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。

我国的企业海尔，其企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。

前面讲了企业文化要从变革开始，但是究竟要变革些什么呢？

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

论企业文化的变革 篇7

一、企业文化变革的必要性

企业文化是组织成员共有的一种认知与行为规范, 他们拥有某种共同的价值观或思想理念, 而且是根深蒂固不易改变的, 对组织成员的思想和行为产生深刻长久的影响。然而企业文化也有它的生命周期, 并没有一种最好的长久适用的企业文化, 只有在实践中不断变革企业文化, 使企业文化适应组织发展的需要, 才能适当的延长企业文化的生命周期。对企业文化的变革可以说是企业发展的必然要求。时代在转变, 观念在更新, 科技在发展, 如果不与时俱进、审时度势的对企业文化做出调整, 那么最终企业文化会成为企业发展的桎梏。

二、信息化推动企业文化变革

企业文化一经形成就不易改变, 对企业文化进行变革会受到组织内外各个方面不同成程度的阻碍, 失败的例子也比比皆是。然而企业实施信息化这本身就是在建立一种新文化, 信息化的建设可以大大推动组织文化的变革, 主要表现在以下几个方面。

1. 信息化推动企业物质文化的变革。

所谓企业物质文化主要是指企业生产制造、产品设计、管理沟通等所使用的设备和设施, 它是一个企业最表层的文化, 也是相对来说最容易变革的文化。一般来说企业信息化的建设首先作用的就是物质文化。第一, 信息化的实施必然会革新除旧、更换企业的设备, 比如一些主要靠人工控制的生产设备和产品开发工具等, 被网络和软件程序为主的设备代替。第二, 信息化设备的应用使企业之间的沟通不再局限于面对面的形式, 即时通讯工具、远程视频、在线指导等工具的应用, 拓宽了企业沟通的渠道, 促使许多企业转向电子商务以及手机移动端的服务。第三, 促使企业不断关注外部技术的变化, 利用一系列网络技术组织和管理活动。第四, 实施信息化的企业在基础设施上进行了革新, 那么必然要求企业中具有应用这些设备的优秀人才。信息化加强了内部组织人员学习新知识的能力和应变的能力, 促进了他们自我上进, 自我发展。

2. 信息化推动企业行为文化的变革。

企业的行为文化是企业组织人员的各种行为所形成的文化, 这不是指一个组织成员的个别行为, 而是组织之内一种共同的行为, 其他个别不同的行为也会因为这种共同的行为习惯而受到不同程度的影响。首先, 信息化改变了企业的物质文化, 那么员工往日在工作中的习惯变得不再适用, 他们为了能够更好的完成工作, 不得不改变自己以前的行为习惯, 迫使自己学习新的知识和技术, 确保自己的行为能够符合信息化的要求。第二, 已经改变自己行为的员工在工作中不仅提高了效率而且保证了质量, 这不仅促使他们自己进一步加深学习信息化知识, 而且也影响了他们周围的员工, 使这些人主动改变他们现有的行为习惯。第三, 信息化改变了员工参与企业活动的方式, 他们可以在企业的内部网络系统里随时查看企业的经营数据、动态信息, 确保自己的行为符合企业的要求。

3. 信息化推动企业制度文化的变革。

企业制度文化包含三个方面, 企业组织机构、企业领导体制、企业管理制度。第一, 信息化使企业的组织机构变得越来越精简, 逐渐向着扁平化、网络化发展, 在处理紧急情况时企业还可以成立基于网络的虚拟组织, 减少了单设机构的费用和麻烦。第二, 组织机构的变革必然会带来领导体制的变化, 信息化促使领导者更多的授权给下属, 让他们充分利用信息化所带来的便利性和科学性进行决策、计划和控制等。第三, 企业的管理制度要随企业行为文化、组织机构、领导体制的变化而变化。利用信息化, 可以及时观测监察企业的数据以及市场的变化和员工的行为等, 并且迅速做出反应, 提升了管理的效率和有效性。

4. 信息化推动企业精神文化的变革。

企业的精神文化处于企业文化的核心地位, 包括的内容非常广泛, 像企业价值观、企业精神、企业使命、企业经营理念等。要想彻底对企业文化实施变革就必须要引领精神文化变革, 推动其它文化的进一步变革。信息化催生了各种新的经营理念, 企业要想不被市场淘汰, 就要努力更新自己的经营方式, 引进先进的生产技术和设备, 形成信息化的经营新理念。同时企业的价值观也要随之调整, 信息化环境下的企业不再是一个只想着盈利的组织, 要时刻关注市场和顾客的需求, 以满足他们的需求为主, 以顾客为主导, 以服务社会为目标。信息化促使企业改变了以往单打独斗的方式, 增加了与其他企业的合作、交流, 在企业内部创造出一种学习型组织, 使员工实现自我学习、自我赶超, 形成了一种奋发向上的企业精神。

三、结论

信息化时代下, 企业要想具备持久竞争力就必须靠企业文化的支持, 而优秀的企业文化是在不断变革中得到补充和调整的, 随着企业信息化建设的不断加深和完善, 将会进一步推进企业文化的变革, 使企业赢得核心竞争力。

参考文献

[1]李全喜, 刘伟江.企业信息化与管理[M].机械工业出版社, 2011.

[2]李冠.现代企业信息化与管理[M].北京大学出版社, 2014.

论企业文化的变革 篇8

从创业阶段一路走来，中间型企业在进行战略变革与组织架构的变革的过程中，企业赖以生存的文化基础发生转变，转变过程中价值导向的模糊势必引发行为方式的冲突，甚至人际冲突，而基于原有文化基础上的信任关系也需要重构，如果对转变过程缺乏必要的引导与管理，必然引发信任危机和消极对抗。因此，进行企业文化变革已经成为中间型企业的不二之选。可以说，文化是企业最难复制的核心竞争力，文化变革是企业变革中难度最大的一环，只有完成了这一层面的升级和价值重构，中间型企业才能真正从青涩走向成熟。

【案例1】赵总是Y公司的销售总监，他是名副其实的“元老”。不过，最近赵总心情不好，一向对他器重有加的林老板忽然对他心生不满。这主要是因为，赵总是个“很江湖”的人，对“自己人”总是很照顾，但对异己则予以排斥、攻击。由于赵总导致了公司的内耗，林老板认为他“在观念上已经不能带领这支销售队伍完成转型”。

王总是Y公司的研发总监，曾为公司立下过汗马功劳。也许是他曾在外企工作过的缘故，王总遇事喜欢依据制度和流程，有时候近乎教条。这让Y公司的老员工们很不适应，不少研发人员甚至因为和他合不来提出辞职。王总几乎成为研发部门的“公敌”。

林老板眼看王总和赵总这个样子，心中难免生出一丝伤感。公司上市之后，曾经和自己一起创业的老员工们似乎在一夜之间失去了工作的激情，无论林老板怎么苦口婆心，都难以唤起他们的信心和斗志。为了激活“休克鱼”，林老板不惜重金引进一批职业经理人，然而新老人员之间的冲突超乎林老板的预料，这导致Y公司在业绩上连续两年徘徊不前，林老板心急如焚。

激情岁月缘何往事如烟

从“创业文化”到“质疑文化”

像林老板一样，很多中间型企业的领导人都被一个问题所困扰：那便是企业文化退化。在创业阶段，企业通常具有“艰苦奋斗、积极进取、随需而动、只争朝夕”的文化气息，员工充满激情，很少计较时间和精力的投入；发现客户有新的需求，员工们总是竭尽全力提供解决方案。

然而，伴随着企业从小到大，中间型企业的领导人往往会发现，过去引以为荣的创业文化已经渐渐消退：虽然“客户导向”还被大家反复提起，但漫长的流程和内部扯皮却让客户感受到轻视；员工曾经的创业热情也不复存在，取而代之的是“质疑文化”，任凭公司确立多么宏伟远大的愿景，员工似乎都半信半疑，迟迟不愿意行动；与创业时期相比，他们在收入报酬和权力地位上斤斤计较。

文化退化现象在中间型中高层管理干部身上表现得最为突出。几乎所有的中间型企业都有一些“问题中层”，一如案例1中的赵总和王总：在企业领导人眼里，许多中层管理人员不能充分理解高层的决策意图，且执行力差，跟不上企业发展的要求；基层员工则抱怨这些中层管理人员官僚主义严重，不能公平公正地对待下属；这些中层管理人员之间也争权夺利、互相倾轧，在企业内形成一个个“山头”，成为企业发展的“毒瘤”。

中间型企业文化退化的成因

为什么中间型企业文化会退化呢？这与企业在不同阶段需要完成的战略与组织转型互为前提、紧密相关。

在创业阶段，企业拥有的资源和机会有限，很难做出长远的规划和安排，为了生存下去，必须着眼于现实的机会，在价值导向上通常表现为机会主义甚至功利主义；在企业内部人际关系的整合上，由于组织上的高度不确定性，很难建立起正常的组织关系，往往需要借助于许多非组织关系，比如同学关系、亲属关系、老乡关系等，这些非组织关系中承载的信任与信誉，构成了创业企业最重要的资源。创业企业在发展过程中，这些交织在一起的各种非组织关系得以逐步强化和深化，与逐渐形成的组织关系相结合，形成创业企业特定的伦理次序、利益和人际结构。这一时期的企业，与其说是一个组织，不如说是一个群体，这个群体的维系以个体利益最大化为基础。

然而，这种群体状态很难长期持续下去，其开放性不足的缺陷也制约着企业规模的扩张。因此，中间型企业必须完成企业从群体状态向组织状态的蜕变。在这一过程中，企业曾经赖以生存的文化基础发生转变，转变过程中价值导向的模糊势必引发行为方式的冲突，甚至是人际冲突，而基于原有文化基础上的信任关系也需要重构，如果转变过程缺乏必要的引导与管理，必然引发信任危机和消极对抗。

文化变革的“三大转变”

这种蜕变是艰难的，充满痛苦和风险的。在这一过程中，企业必须完成以下转变：

首先，决策基础的转变。企业在创业之初，很少能基于长远建立决策规则，包括创始人在内的创业成员们往往都以自身利益的最大化为导向进行决策，由个体利益最大化决定企业的发展，中间型企业的管理层必须从企业的永续经营出发，定义企业的长期存在的价值和理由，进一步演绎决策和内部协同规则，以及外部关系准则，企业成员个体利益的获取必须以这些价值规则和准则为基础。

其次，协同规则的转变。大企业以高度专业化的分工为基础，企业的成长过程是分工深化的过程；企业由群体状态向组织状态的转变，是企业成员不断深入分工协作关系的过程。创业企业中，基于心灵的非正式组织关系占主导地位，中间型企业则要构建基于组织目标的契约关系，确立起大企业的文化基础。这种协同规则的重构过程伴随着内部价值排序的调整、利益关系的重构和等级次序改变，阻力和难度都是巨大的。

再次，文化变革中信任关系的转变。著名管理心理学家埃德加·沙因曾经指出，企业文化的功能之一是降低员工的焦虑感，在熟悉的文化环境中，员工对合适的行为习惯和思维方式已经驾轻就熟，一旦启动企业文化变革，企业现有的价值准则势必发生改变，员工将会感觉到生存和学习上的双重焦虑，既担心在新的文化环境中个人身份地位的降低，也担心无法通过学习获得新的环境下需要的技能。如果企业不能有效缓解员工在变革中的焦虑，势必会破坏变革推动者与员工之间的信任，威胁变革的成功。

如何重建信任

冰释前嫌，重建信任

信任是文化变革的基础。员工遵守企业价值观的前提是，员工相信企业领导人、管理人员和其他员工同样会遵守，否则，他一定不会遵守。本质上，这是一种信任，是建立在企业价值观基础上的相互信任，离开这种信任，价值观会成为一纸空文。

从创业之时起，变化几乎是中间型创业的主旋律，包括组织关系的变化、利益结构的变化、等级次序的变化、人员结构的变化等，这些变化不断挑战前期建立的信任基础，不可避免地造成企业内部的对立和不信任，诸如领导人和员工之间的对立和不信任，创业元老和职业经理人之间的对立和不信任，员工对公司政策的不信任等。在进一步推动文化变革时，只有立足于消除对立，重建信任，变革才有可能获得成功。

创业时期，企业的资源非常有限，企业家需要整合一批非组织资源。为了回馈这些资源，企业家常常承诺，待企业有收益后，将给予其回馈。不过，如果对这些承诺处理不当，会形成对企业和企业家信誉不利的舆论，恶化企业进一步发展的经营生态。Z企业在这方面就曾有过教训。

【案例2】10年前，罗总创立Z企业。最初，公司无人、无钱、无资质，只有靠积累的关系来聚拢资源，于是罗总请来了同学、儿时的伙伴和昔日的同事，没有资金支付令他们满意的报酬，罗总只能用梦想来鼓舞大家，他们没有辜负罗总的期望，虽然收入不高，但大家同舟共济，因为有过去的交情在，也不担心将来罗总会亏待自己。

几年后，Z企业成为销售额过亿元的企业，国内外知名投行也纷纷慕名而来，Z企业迎来难得的发展机遇。然而，罗总与创业元老们的矛盾却日渐突出，创业元老们要求罗总兑现以前的承诺，分享企业的股权，罗总则认为承诺是双向的，元老们的很多承诺也没有兑现，自己的承诺自然无法兑现；退一步讲，自己以前的承诺并不涉及股权。于是，双方在利益上的争夺愈演愈烈，几乎反目成仇，慕名而来的投行和千辛万苦网罗来的业界精英很快发现Z企业的水太深，纷纷选择退避三舍。几年过去，Z企业仍然偏居西部一隅，错失发展良机。

相比之下，D公司的李总在这方面则高明很多。2005年，D公司创立10周年之际，销售收入已接近5亿元，在细分市场上稳居前三。这时，公司掌舵人李总意识到，公司要想进一步有大的作为，必须开放人力资源结构，引进新的人才。不过，李总的想法在公司中没有得到积极的回应。深思熟虑之后，李总承诺：凡在2005年之前入职的员工，依据历史贡献的大小，均可以得到相应的股权认购资格。

2006年，D公司上市成功，参与创业的绝大多数员工均获得不菲的股票溢价，前期对D公司有过贡献的主要社会关系也得到了回馈。之后，D公司开拓新的业务领域，文化上更加开放，在组织上更强调专业化分工，引入高级职业经理人并使其与老员工在同一个标准下竞聘，不称职者退出高管层。依靠前期积累的信任与信誉，D公司的变革遇到的阻力很小，没有引起大的阵痛。

元老：不是阻力是动力

在推动变革时，中间型企业应避免给老员工贴上阻碍变革的标签。中间型企业的领导人必须清楚，变革的阻力是旧有的习惯和能力结构，而不是老员工本身，只要能形成共识，老员工完全可以成为变革的推动力量。

企业在创业时期，人力资源极其贫乏，很多老员工因应企业需要，逐渐发展成为“多面手”。随着规模的扩大，内部分工越来越细，中间型企业需要帮助老员工明确专业定位，提高专业技能，否则会使其感到变革压力过大，产生“鸟尽弓藏”的被抛弃感，对变革产生抵触。

【案例3】臧工加盟公司已近10年，是公司两代产品的主要设计人。随着规模的扩大，Y公司从同行业外资公司中引入了大量技术人员，在产品开发上越来越强调专业分工协作。与那些有着外企背景的技术人员相比，臧工对规范性开发程序和方式很不适应。几经人事调整之后，臧工感觉自己已被边缘化，随即黯然离职，他在辞职时说的“公司需要我时候，我尽了全力，如今弃我如草芥，我只能自我放逐”在公司内部广为流传。不仅老员工对其“惺惺相惜”，新生代员工也发出了“敌国破，谋臣亡”的感慨，员工士气因此大受影响。

从“事后算账”到“契约文化”

中间型企业在扩张规模时，通常会引入职业经理人，这会进一步从深层改变企业文化。企业在创业时期，对机会的控制能力非常弱，外部目标的实现和内部分工结构都存在极大的不确定性，因此在分配上往往采取事后“论功行赏”的方式，因为有亲属、朋友等非组织关系的存在，领导人的信誉足以支持这种分配方式的激励性，经过多年创业的打磨，领导人和创业员工相互之间形成的信任机制，更强化了“事后算账”的分配习惯。但从外部引入的职业经理人与创业团队之间没有这样的信任机制，他们更希望建立“机制在前，政策在先”的契约式组织关系，否则职业经理人就很难处于被激励状态。这也是中间型企业组织与文化变革的重点。

契约式组织关系建立的关键是确立制度与政策的信誉。创业企业是以领导人的个人信誉为基础的，中间型企业则要将领导人的信誉转化为制度的信誉。这种转变的必要性很容易理解，做到却很难，难点不仅在于企业领导人对制度信誉的重视不足，还在于企业中长期积累的对个人信誉的依赖。

【案例4】D公司创始人李总是个很讲义气的人，创业时期，虽然没有具体的奖励政策，但在效益好的年份，员工们都会拿到不少的奖金，在效益差的年份，大家同舟共济，很少有人计较奖金什么时候发，这是因为每个人的努力和付出，李总会记在心里，待效益好转，总会给予补偿。D公司上市以后，创业元老逐步退出核心管理层，公司制定了绩效管理制度和激励制度。由于投资步伐加快，公司现金流非常紧张，李总按照惯例，没有按照既定的激励制度兑现奖励。不过意想不到的事情发生了，上市第二年，公司业绩急剧下滑。最初，李总对此百思不得其解，因为公司业务策略没有问题，产品渠道、客户关系都颇具竞争力，业绩怎会下降？深入调研后，他才发现症结在于奖金没能及时兑现，虽然老员工对此习以为常，职业经理人和新进员工工作积极性却大受挫伤：既然公司言而无信，卖力不卖力有什么区别呢？

重塑价值观，构建新平台

重塑价值观是企业自我修炼的过程

“经营之圣”稻盛和夫认为，企业和人一样，在成长过程中需要不断“磨炼心智，提升心性”。人不可能生而伟大，需要在成长中不断提升境界、改善心智模式，最终有所成就、受人尊敬；企业也一样，不可能从创立之日起就是一个伟大的企业，需要在发展中修正价值观，提升企业的品质，不断接近伟大。

对于创业企业来说，活下去是第一位的，就像很难要求一个饥饿接近垂死的人拥有“孔融让梨”般的节操，我们很难要求创业企业完全恪守崇高价值、商业伦理，事实上，很多创业企业有着说不清、道不明的第一桶金。

中间型企业在价值观层面需要完成“从活下去的生存观”到“可持续的发展观”的转变。这种转变是困难的，也是必须的，否则，企业会难以为继。

【案例5】T公司是一家做医疗器械的贸易公司，其代理的数个国际骨科品牌均取得过不俗业绩。创业之初，为了降低经营风险，公司建立了鲜明的商人文化，公司从国外制造商拿到产品，按照一定比例加价卖给业务员，业务员工加价卖给二级代理商，二级代理商加价卖给医院，每个人、每个环节都是一个完整的“商人”，依靠交易量和利润赚取自己的收入，创业时期这种文化带动了员工和经销商的热情，公司很快就实现了销量上的突破，成为行业老大。近年，高端骨科市场增长放缓，T公司想进入研发制造领域，建立自有品牌，开发二、三级市场，却发现根本就无法调动现有资源。这一方面是因为，长期以来公司的“商人文化”让员工过分关注短期利益，不愿在品牌积累、长期市场开发上下工夫；另一方面，医院和医生的关系也都积累在业务员个人身上，而业务员对公司忠诚度极差，当竞争对手开始将注意力放在挖T公司业务员的时候，T公司发现自己的体系太脆弱了，只要有利可图，核心员工很容易“跳槽”，为了留住这些员工，T公司增加了员工的提成，结果运营成本越来越高。T公司利润连续数年下滑。

【案例6】企业价值观的塑造，是一个自我修炼、自我提升的过程。华为就曾经历这样的过程，很长一段时间以来，“狼性文化”几乎是华为的代名词。毋庸置疑，这种“狼性文化”为华为的成长立下过汗马功劳。如今，华为已经走到了通信产业的前沿，企业的价值导向也在悄然改变，开始追求一种“绅士风度”，即遵循基于更高商业伦理的价值取向，强调“开放、合作、实现共赢”，“多种花少栽刺，多把困难留给自己，多把利益让给别人，多些朋友，少些敌人”。

价值观：企业战略掩映下的图腾

孔子说：“质胜文则野，文胜质则史，文质彬彬，然后君子。”企业文化建设也是如此，企业价值导向与企业的战略应当相辅相成。

中间型企业的战略命题是如何在可持续发展的组织基础上，在规模和市场地位上获得进一步突破。这就要求企业在更高层面上顺应社会和产业发展大势，在更广层面上整合资源，在更深层面上把握人性，同时要求企业确立相应的价值原则，否则企业战略将难以支撑。

中间型企业在确立企业价值原则时，秉呈“开放、共生、共享”的原则是十分必要的。企业家创立企业的动机多种多样，或因一个机会，或为追寻一份事业，亦或干脆为了谋生。成立之初，企业家很难为企业的持续发展思虑周全，也很难基于企业的角度进行决策，此时的企业很大程度上是企业家的附属品，企业家关于企业的决策往往是基于个人利益最大化的原则做出的，企业因为企业家的需求而存在，随着企业的发展，企业的定位需要发生改变，企业不应再是老板赚钱的机器，也不应为少部分人所私有，而应成为开放的社会平台，股东、员工、顾客、供应商、经销商、政府、社区等企业的相关利益群体基于一定的价值原则和规则在这一平台上共生、共享。从一定意义上讲，企业开放性和共生共享程度决定了企业能够达到的规模和存活时间。

【案例7】J公司是一家男装企业，规模在15亿元徘徊数年。尽管老板费尽心思，先学丰田，再学ZARA，却成效甚微。事实上J公司老板在服装行业可谓经验丰富，非常熟悉男装行业竞争要害：一是供应链响应速度，二是服装做工的精细，大力学习丰田和ZARA正是基于以上考虑。然而，无论是丰田模式还是ZARA模式，成功的关键都是基于稳定可靠的供应商和经销商关系，以及相互之间一荣俱荣、一损俱损的策略联盟。不过，J公司却不能维持这种关系，内部到处流传着拿积压服装抵供应商货款、将呆货烂货压给经销商的事例，老板在内部会议上“没有哪个大企业的崛起不是以无数供应商和经销商的倒闭为代价的”的讲话也为基层员工所熟知。这些行为、言论背后隐含的价值观导致J公司很难与合作伙伴形成相互信赖的共赢关系，双方很难在更高层面形成战略联盟，J公司也因此难有更大作为。真正应了一句话——境界决定规模。

如何让新价值观“落地生根”

优秀价值观：同中有异

文化有着强大的惯性，文化转型是艰难的。德鲁克在论述文化变革艰难性时，曾引用日本和德国的例子，“二战后，日本与德国蒙受了有史以来最惨重的失败，盟军为两个战败国制定了新的宪法和制度体系，并进行了看似彻底的文化渗透，50年后的今天，不管它们的行为有多大变化，人们都可以明白无误地辨认出日本文化和德国文化”。

企业文化建设同样如此。那么，应当建立什么样的价值观呢？研究表明：“以人为本、客户导向、创新、团队合作、诚信”等元素已经成为许多优秀企业的共同价值观。不过与此同时，一些不同企业文化的显著差异是存在的，我们看到的是个性的IBM、鲜活的Google和不一样的联想。

由此可见，塑造什么样的企业文化，不仅取决于企业的价值观，更取决于价值观能否成功落地。中间型企业在推动价值观落地时，干部队伍建设、制度建设和习惯的改变至关重要。

干部队伍建设：文化建设的基石

一位管理学者说过，“员工加盟一家公司，可能是慕名而来；员工能在这家公司待多久，在岗位上能做出多大成就，往往取决于他的直线经理”，这句话道出了管理人员的作用。

华为总裁任正非深谙此理，曾经很直白地说“员工是看着干部的，干部怎么干，员工就怎么干，干部不干活，员工也会不干活”。因此，在华为有“折腾干部不折腾员工”之说。干部队伍建设的目的是使干部成为公司价值观的践行者和捍卫者。在本文案例1中，Y公司销售总监赵总和研发总监王总存在的问题都在于，没有站在企业的立场去管理下属。从本质上讲，无论是赵总的江湖义气还是王总的等级观念，都是个人价值原则的恣意放大，而不是组织价值原则的要求，无论其动机是对是错，都不符合组织的正义要求，都是一种腐败，他们受到员工的质疑和抵触是正常的。两位总监的问题也反映出Y公司价值观的缺位和干部管理的缺失。

干部培养的难点不仅在于提升能力，而在于其对企业价值观的认同和忠诚，这些都要借助于干部队伍建设来完成。干部队伍建设的内容包括干部行为准则、干部任职资格管理、干部的储备、干部选拔聘用与解聘管理、干部考核与评价、干部的学习与教育、干部民主生活会制度等，这些内容应紧扣一个核心，便是公司价值观。

制度建设，护航企业价值观

中间型企业价值观落地的另一个关键是制度建设。

中间型企业进行制度建设时首先要确保价值观与制度的一致。缺乏制度保障的价值观是无力的，没有价值观支撑的制度是无魂的，二者相辅相成，相互支撑。企业价值观本质上是企业相关利益群体之间的非强制性契约，各利益群体之间依靠对这些非强制性契约的遵守实现集体目标最大化。而制度则是调节企业相关群体之间关系的强制性契约，是企业相关群体之间为实现集体利益最大化的强制性约定。

制度与企业价值观的不一致甚至冲突是中间型企业进行制度建设时最常出现的现象，冲突的结果要么是价值观被口号化，制度中体现的价值原则成为实质意义上的价值观，要么是制度被广泛抵触，难以形成约束力。

【案例8】H公司是一家生产销售航空用品的中间型企业，2007年公司确立了“以人为本、服务客户”的核心价值观，这得到了员工的广泛认同。然而，第二年，H公司引入强力考核，成立督导办公室，由督导办专职负责检查各个部门工作业绩与行为规范，督导办在公司设立了数千个检查点，采用罚分制，每检查出一个不合格项，便扣一个计分点，计分点与工资挂钩。考核执行后，基层部门主管和员工普遍认为公司对自己缺乏信任，不仅对这种考核方式采取了抵触和不配合态度，还对公司“以人为本”的价值观产生了怀疑，认为那不过是公司用来宣传的噱头。

维护制度的信誉是中间型企业进行制度建设的另一个重点。企业在创业时期，由于机会的不确定性和资源的有限性，灵活性显得非常重要，制度建设通常被置于次要位置，长期以来，企业形成了忽视制度规范的习惯。这造成了一种奇怪现象：在中间型企业中，管理人员的级别往往与破坏制度的能力正相关，级别越高，资格越老，越容易破坏制度，伤害制度的信誉，殊不知，由此带来的随意性必将破坏员工行为的一致性，这种破坏最终伤害的是公司的文化，使文化变革的成功。

降低变革成本，从改变习惯开始

考虑到文化变革的艰难性，为降低变革成本，一个行之有效的做法是不直接从改变文化入手，而是立足于改变影响企业关键绩效的不良习惯，通过改变不良习惯最终促进文化的转变。

【案例9】D公司在进行文化变革之前，首先分析了制约企业关键成果的各种不良习惯，然后针对这些不良习惯提出相应的理念，并制定工作标准和工作流程，将之纳入日常监督和考核。例如，D公司内多个层面的管理人员和员工不愿承担责任，对工作中存在的问题熟视无睹，或者问题出现时互相推诿，迟迟不能解决，经常造成有严重质量隐患的产品流向市场，导致客户的投诉不断。针对这些问题，D公司提出“积极进取，有所作为”的价值准则；细化责任区域，对各种问题产生的责任主体做了明确界定，做到事事有人管；同时，细化工作标准，对各类工作的输出时间和标准做了明确规定。一段时间后，Ｄ公司产品质量和交付速度问题得到圆满解决。熟视无睹和不作为的习惯得以扭转，积极进取的文化初步显现。