生产调度室（共8篇）
根据“强化责任落实，夯实安全基础，确保首季安全生产”活动的通知精神，为了实现首季安全生产，实现2018年良好的开端，生产调度室，加强调度员、集控员、维修工的的岗位责任意识，严查井下调度装备的使用和管理，做实、做细生产调度资料的填写和记录，让岗位责任意识深入人心，让安全生产理念警钟长鸣。进入11月份以来，生产调度室整体工作紧张有序有条不紊，员工安全意识显著增强，在协调全矿生产过程中，既能协调全局又能注重细节，有效的推进全矿生产安全工作。
生产调度室把调度员、集控员和调度维修工为分为两个业务班组，对照安全生产标准化相关文件要求，在1月7日、17日、27日分别开展了三次自查自纠活动。副主任张洪申组织调度员，把近期的调度台的所有台账资料，以员工互查、主任检查的形式做了认真的梳理，不规范的，并当场予以改正。生产调度室还对矿部、职能科室领导带班、值班情况进行了调整，对填写记录进一步做了规范。副主任陈伟组织维修人员重点做好监控系统升级改造工作，落实好安全监控系统升级改造施工安全技术措施，着重在坚持好停送电安全措施，做好登高作业防护等，安全监控系统进行了升级改造，改造的后的监测监控的功能更灵敏、更可靠，更有力的保障了井下矿井的安全生产。另外调度维修班组结合着冬季四防活动对井上下各种调度装备进行了全方位的巡视的检查，确保调度装备完好运行，确保发挥应有的作用。经过一个月以来的严查整改，生产调度室整体工作显著提高，保证了全矿的安全生产。安全生产，心中长鸣警钟！生产调度室注重职工思想管理，及时的发现了解职工在工作中的思想动态，对于思想松懈、精神不佳、有情绪的职工及时进行思想梳理和教育，让职工在思想上绷劲安全弦，确保了职工能以最好的状态全身心投入到工作中去。
虽然1月份各项工作进展都比较顺利，但是生产调度室不会放松安全生产的警惕性，会以更细致谨慎的工作态度投入到首季安全生产中去，决战一季度，确保首季安全生产，实现2018年良好开端！
一、我国化工企业生产调度管理现状
1. 管理的系统性、计划性不强
化工企业需要各部门相互配合、相互协调, 具有复杂性、多步骤的生产工艺。然而目前我国的化工企业在“人、机、料、法、环”五大方面系统性的管理依然存在不足, 并且生产部门与生产车间之间缺少有效的协调管理[2]。化工管理者对各个设备、加工生产过程以及运输等缺少计划性、系统性的管理, 导致生产过程中资源的配置、设备的优化、工艺的改良都或多或少存在一些问题。
2. 高端技术人才引进力度不够
目前, 化工企业的管理人员整体素质有显著的提高, 管理人员多数也经过专业的培训, 美中不足的是我们对高端技术人才的引进力度仍然不够。化工企业需要技术不断更新、创新才会得到更全面的发展, 所以对高端技术和专业人才的引进是化工企业长远发展的必要条件。
二、生产调度管理在化工企业发展中的作用
1. 组织、指挥、协调、平衡生产
生产调度基本作用是运用组织、指挥、协调和平衡的职能, 精心组织、精心安排、有效地按生产作业计划组织实施, 全面掌握生产动态, 认真研究, 狠抓薄弱环节, 果断决策, 精心调度, 不断组织系统的平衡, 保持工艺装置运行平衡, 把供、产、储、运、销有机地联系起来, 并把投入生产过程中的生产要素有效地结合起来, 促使生产均衡、安全、有秩序地进行, 保证生产作业计划的完成。
因此, 组织、指挥、协调、平衡生产是生产管理调度最基础的作用, 生产、加工过程也是化工企业生产的最基础的流水线。生产管理调度正是采取有效的优化以及资源配置手段将生产作业合理安排到各个机械上以及采取合理安排加工次序满足各个系统达到优化相关性能指标的作用。根据德国汉诺威大学的一项调差显示, 某个化工产品的生产仅仅占总时间的15%, 而后期的加工、运输、配置等过程占了85%, 这项数据表明协调各个部门的生产调度在管理企业生产发展过程中起到关键性的作用[3]。
2. 搜集、分析、处理各部门信息及作出实效性对策
生产调度管理通过搜集、分析、处理各部门信息, 对企业的生产调度进行有计划、实施、检查、总结 (PDCA) 四步骤的循环管理。化工企业的领导从上到下对各个部门进行详细的考察、监督、管理, 才能收获有效的信息, 从而对发生的意外情况进行实效性的管理。化工企业有很多的生产过程都存在有毒、有害、易燃、易爆等物质, 因此如果对生产过程没有进行系统化、信息化、全面化的生产调度管理, 就不能对应急灾害进行及时有效的防治。
3. 合理安排生产, 促进企业经营发展
生产调度要能够及时了解产供销的情况, 合理有序的安排生产, 发挥好指挥、协调作用, 为企业的经营提供及时有效的信息。企业的经营发展需要有效的经营策略, 同时也需要适应营销的生产。如果生产超过市场需求, 或者不足, 都会对企业带来损失。因此, 合理、科学的生产调度管理可以避免经营过程中不必要的损失, 也可以保证市场与生产的协调发展。
三、生产调度管理在化工企业应用的策略
由于生产调度管理是化工企业管理中的重要组成部分, 因此需要高层管理者设计、制定完善生产管理调度制度, 并且全面贯彻生产调度管理。科学的生产管理调度制度可以使生产过程以及资源配置等得到最优化, 同时也会得到最佳的工作参考系数。在制度方面要从上到下进行坚定不移的贯彻执行, 同时加强工作人员技术培训, 只有工作人员素质提上去了, 对生产过程遇到的困难能得到及时的解决, 将工作的效果得到最佳, 化工企业才会得到更大的发展。
结束语
生产调度管理是化工企业管理的重要组成部分之一, 对生产等过程起着组织、协调、指挥、平衡的作用。针对目前我国化工企业生产管理出现的管理的系统性、计划性不强, 管理人员考核制度执行不彻底、缺乏专业性、技术人才现状, 需要采取科学合理的生产管理调度制度, 使生产管理调度发挥指挥、协调生产加工、搜集、分析、处理各部门信息及作出实效性对策、促进企业的经营发展的作用, 同时也需要加强生产调度管理在化工企业应用。
摘要：近年来, 我国化工企业得到了较快的发展, 出现了大批信息化、生产流程性企业, 然而在企业生产管理方面与国外发达国家相比仍存在很大的差距。生产调度管理是化工企业生产管理中的重要组成部分, 具有指挥、协调生产, 加工, 搜集、分析、处理各部门信息并作出实效性对策及促进企业的经营发展的作用。加强生产调度管理在化工企业中的应用, 将对企业的自动化、系统化、信息化发展起到关键性的作用。
关键词：化工企业,生产调度管理
参考文献
[1]张桂英, 张景钢, 王闪, 王德广, 田达.中小型化工企业的安全生产管理问题的探讨[J].山东化工, 2008, 08:44-46.
[2]斯剑辉, 陈海良, 张源.浅谈我国化工企业生产管理[J].化工管理, 2014, 05:55.
[3]董磊.试论生产调度管理在石化企业中的作用[J].中国石油和化工标准与质量, 2014, 08:195.
烟草行业由国家实行专控，生产总量由国家局下达计划，各烟草工业公司只能在国家局计划的基础上，对下属各卷烟工厂进行分解，进一步的优化产品结构，降低成本，以此来满足消费者的需求。目前，烟草工业公司生产计划受市场影响越来越大，大部分企业明显感到计划跟不上变化，面对销售部门对产品交货时间的严格要求，面对营销计划的不断调整和生产过程中品名的更换，造成了生产计划不断变更。
【关键词】优化功能；精准调度
一、前言
在当前这种生产组织模式下，各工业营销中心需要对生产情况非常了解，掌握生产在线的实时数据，避免签订不合理合同，避免出现交货期根本无法保证的问题；而生产部门也需要及时掌握生产的历史情况和现时数据，快速准确地根据销售合同和生产计划制订科学合理的生产计划安排。要实现上述的功能要求，需要的不仅是先进的生产设备和能力，更重要的是保证从满足销售需求、科学精准编排生产、合理组织生产、发挥信息化系统数据统计、分析功能，确保生产过程中各个环节的信息畅通，在企业的计划层与生产控制层之间建立起“直通车”。
二、卷烟工厂优化信息化系统的必要性
目前，烟草企业整个生产过程集成化程度很高，实现了生产过程的自动化。随着企业信息化建设的不断深入，ERP、MES等信息化系统在烟草行业应用十分广泛，逐渐为企业员工所接受。卷烟工厂的管理逐步向信息化、无纸化迈进。系统化系统使用过程中，必须通过不断的优化、完善和改进，才能越来越适应企业发展的需要，因此完善信息化系统是企业发展的必经之路。
三、优化信息化系统（MES）的具体方法
工业企业卷烟生产制造执行系统（即MES系统），主要进行生产管理和调度执行，它既重视计划管理又重视执行管理，既可向上传输现场信息又可向下承接管理信息，把整个信息系统集成为一个整体，可以有效地帮助企业实现降低成本，按期交货、提高产品质量和服务质量、提升生产效率的目标。
1.优化、完善系统功能，提高计划排产的科学性
针对制丝MES系统排产过程中，计划调整时出现线段计划与生产管理系统对接、以及MES系统各段序号混排的情况，在同一个编辑计划的列表中，同时存在两个线段的计划，MES系统将对每个线段的计划进行单独处理，确保在删除其中一个批次后，原来的批次顺序保持不变；针对排产过程中出现牌号代码错误，导致无法下发生产计划的情况，对基础数据进行集成，批次编码同步更新，提高计划编制的效率。
2.优化生产批次顺序，减少不必要的等待及浪費
针对卷烟牌号多、细支卷烟、中支卷烟、手工包装卷烟生产过程中，生产的计划频繁调整，增加了卷包作业计划手工调整功能，使各牌号准确对应生产机型，从而使计划排产顺畅、有序。针对牌号多，喂丝机配置不足，导致无法下发生产计划的情况，添加人工喂丝机配置，消除喂丝机互斥的情况，使MES系统作业计划排产更准确，更高效，生产批次最优，数据传递及时准确，从而减少生产组织过程中不必要的等待及浪费。
3.梳理排产存在问题，确保辅料数据准确
组织对MES系统存在问题进行排查，发现卷包排产过程中辅料验证功能提示数据不准确的情况，一方面及时联系MES系统技术人员进行检查验证，检查MES数据和ERP数据接口传输的可靠性；另一方面向物资采购中心进行反馈，最大化地保证ERP系统数据的及时性和准确性，最终保证MES系统辅料验证数据的准确性，提高卷包排产准确性。
4.开发相关统计报表，提高统计、查询、分析能力
梳理MES系统数据筛查、报表计量单位、报表牌号缺失等问题，增加了制丝各线段生产计划执行情况的查询功能，以及各类与消耗有关指标的查询，提高生产组织、消耗分析能力。
5.分析产品质量数据，确保质量均质化
通过MES系统的应用，对产品质量进行及时分析，对生产条件的变化做出迅速反应，为安全生产提供科学、先进的控制手段，有利于生产相关过程持续改进，从而有效的推动生产效率与工艺水平的提高，确保产品质量的稳定性，确保同品牌异地加工，多点生产条件下，产品质量均质化。
6.举办MES系统操作培训，助力精益管理
定期举办MES系统应用培训，解答使用过程存在问题的处理方法，提高应用水平，助理精益管理。
四、如何实现生产调度精准化
1.运用MES信息系统指挥生产，由以往经验排产向数据化排产转变，真正实现精准生产。
2. MES系统相关数据进行审核上报，杜绝数据失真。MES系统数据审核报送实行“4定原则”，定人、定岗、定时、定责。确保信息系统数据审核报送及时、准确性。
3.修订企业相关的管理制度，将信息化系统数据报送、数据审核、统计分析能力及方法细化职责、统一口径、明确要求。
2010年作为公司的“管理之年”，注定是不平凡的一年，尽管受到了诸如元月份拉闸限电（造成停机500多小时，影响产量30多吨）；
六、七月份二期工程放矿漏井堵塞，（造成了一个多月原矿运输困难）；11月份拉闸限电(造成停产一个星期),12月份是天天压负荷，频繁停机，以及白钨上项后水质PH值过高等一系列不利因素的影响。并经受了7.24百年不遇洪灾给我们带来的严峻考验，但我们生产线人员在公司领导班子的领导下，在后勤各科室部门的积极配合下，继续发扬不怕吃苦，不怕劳累的优良传统，生产调度室充分发挥“组织生产，管理生产”的工作职能，以全年1800吨产量为目标，以《内部经营承包责任书》为努力方向，认真搞好服务，切实抓好管理，在生产中，以安全为前提，以生产为重心，坚持“一手抓生产、一手抓安全；一手抓设备、一手抓指标;一手抓产量，一手抓质量”的工作方针，以细化责任分工，落实岗位目标责任，强化内部管理为手段，外抓原矿调配，内抓指标管理，以日促旬，以旬保月，取得了可喜的成绩（月运转率最高98%，月最高精矿产量177.530吨，日产湿精矿产量8.3吨的单日产量最高记录）。全年累计完成精矿产量1869.126（折47%后），创造了九扬公司建厂以来最高产量记录，圆满完成了2010年公司下达的各项承包经营任务，现对各方面具体情况总结汇报如下：
一、充分发挥生产调度职能，积极协调水、电、矿供应 水、电、矿是公司选矿生产前提和关键性因素，也是完成生产任务必不可少的一个环节，2010年生产调度室为了搞好这项工作，也做了大量努力，主要有：
1、水方面：为了保证生活用水，调度室先后在九和十一月份组织修理工到九顶沟焊接供水管道3次，堵水、清理滤网多次，为了解决九鼎沟供水管道堵塞，清水量小的问题，12月份又组织修理工到九鼎沟疏通管道两天，并从水泵房架设临时供水胶管一路以保证生活用水。全年基本上没有发生严重影响生活用水现象；在生产用水方面：白钨项目投产后，由于大量使用纯碱等碱性较大的药剂，以及尾矿库为了使排水达标大量使用白灰，造成循环使用的生产用水PH值过高，严重影响到精矿品位，为了改变这一现状，生产调度室一方面积极提出多用清水少用回水的办法降低PH值，另一方面又组织修理工及时改变两个蓄水池的供水次序，让沙干水用回水排尾，让磨浮车间用清水选矿，并提出了修建酸池来调整PH值的方案，目前这一方案已经实施建成，即将投入使用。
2、电方面：电是影响我们2010年生产工作最大的一个因素。由于电力供应紧张，虽积极协调，多方争取，元-2月份仍造成无电517小时，影响产量30多吨，3月以后才逐渐恢复正常。夏季供电比较正常，基本上生产没有受到多大影响。但到了11月份由于受“
十一、五”节能减排拉闸停电的影响，造成生产停机一个星期，影响到精矿产量40多吨。进入12月份电力供需矛盾更加明显，每天早上六、七点钟就开始压负荷，根本无法正常生产，白天基本上都是开两台磨机，有时连一台也开不成。破碎车间白天更是无法开机，破矿生产都只有放在中午12点到下午4点以及晚上十点以后。这样2010年光是电这一个方面就影响产量百多吨。
3、原矿方面：大家都知道原矿好坏是影响选矿生产最最重要的一个因素。2010年为了达到“提高原矿品位，多出钼粉”这样一个目的，调度室积极配合二期工程和1070车间的同志们努力搞好原矿的调配工作。每天及时和山上人员沟通联系，了解当天矿石供应情况，并把前一天的生产情况及时向山上汇报。在厂内有存矿，不影响生产的前提下，按照“品位高时多拉，品位低时少拉”的原则，调整放矿、运矿时间。今年六、七月份，山上二期工程放矿溜井发生堵塞，前后历时一个多月，运矿车辆被迫绕道冷水-刘竹路段，给原矿供应带来威胁，但在大家的共同努力下，通过及时组织盘矿，生产工作并未受到多大影响。2010年集团公司下达的计划原矿品位是0.115%，但我们的实际入选品位达到了 %，这是我们能在多方干扰的情况下顺利完成生产任务的关键。可以说在这一方面二期工程和1070车间的人员是付出了相当大的努力，做了大量工作的，他们功不可没。
二、强化设备管理，保证了设备运转率和完好率 设备管理的好坏，运转率的高低是决定能否完成生产任务的基础和前提，只有加强设备管理，提高运转率，才能保证当月生产任务的顺利完成，为此2010年我们重点配合设备科做了以下方面的工作：
1、为了明确分工，强化责任，对各车间的生产设备实行“分片管理，责任到人”的办法，以运转率为目标责任，按月考核。
2、做到了安全操作规程和交接班制度上墙，对重点设备定机、定人、定操作。
3、要求各车间的重点设备要做到运转记录、润滑记录、修理记录齐全，检修有计划，并按计划组织实施。
4、杜绝“三违”现象，严防各类事故发生。各项制度的贯彻实施，减少了故障的发生，提高了维修效率，保证了设备运转率和完好率，全年无一起设备事故发生。球磨车间平均设备运转率达92.907%；破碎和沙干水两个双配套车间达到了100%（即没有发生无料、无水和排污不畅影响生产现象）；电器运转率也达到了98%以上，从而保证全年生产任务的完成。
三、严格生产指标管理，圆满完成计划任务
2010年公司下达了确保1780吨，争取1800吨的生产任务（集团公司1780吨,0.115%原矿）。以我们这样小的吨位和如此低的原矿，要完成1800吨的任务，具有相当大的难度。为了完成这个争取任务，调度室在抓好水、电、矿和设备运转率的同时，严格抓好生产指标的监督和动态管理，从现场管理入手：
1、降低碎矿粒度，增大处理能力。
2、按照公司每月下达的计划任务对车间、班组按岗位不同分别下达了任务指标。
3、加强现场管理，及时解决生产过程中出现的问题。
4、在磨浮车间内部推行“生产指标按日考核奖惩”办法，每天把奖罚结果公布在黑板上，月底纳入车间工资核算。这些措施的实施调动了员工的生产积极性，保证了生产任务的圆满完成。
2010年实际生产天数为339.109天，累计开车时间32554.5小时，完成：
1、计划入选原矿品位0.12 %，实际入选原矿品位0.128 %。
2、计划原矿处理量 83万吨，实际完成804635吨，日平均处理量2204吨。
3、计划精矿产量1800吨，实际完成 1869.126吨(折47%），平均选矿比。
4、计划要求精矿品位47%，（后调整为48%）实际完成48.252%。
5、计划理论回收率86%，实际完成84.36%。
6、计划实际回收率85 %，实际完成 85.268%。
7、计划要求水份≤5%，实际完成5.1%。
8、计划含铜量0.2--0.3%，实际 0.184%。
9、计划尾矿品位0.02%以下，实际完成0.02%。
10、计划吨原矿用电量24.5度，功率补偿因数95%以上，实际吨原矿用电量 度，功率因数每月都在95%以上。
四、加强成本控制管理，实现全年全线成本略有盈余 “成本决定效益”。面对钼市场价格低迷，原辅材料不断上涨的不利局面，调度室在对车间成本承包，奖罚兑现的基础上，在供销和设备科室的配合下从材料的出库领用、设备管理、修旧利废等方面入手，加强监督和管理，使各车间2010年的成本均有不同程度节余。具体如下：
2010年生产线成本总承包基数为：9.878元/吨原矿，全年全线节余成本 元，达到了与承包基数持平，略有节余的目标。各车间情况如下：
1、破碎车间：
成本承包基数为：2.10元/吨原矿，定额成本 元，实际负担成本 元，全年节余成本 元。
2、磨浮车间：
成本承包基数为：7.173元/吨原矿，定额成本 元，实际负担成本 元，全年节余成本 元。
3、沙干水车间
成本承包基数为：0.58元/吨原矿，定额成本 元，实际负担成本 元，全年节余成本 元。
4、电工班：
成本承包基数为：0.025元/吨原矿，定额成本 元，实际成本 元，全年节余成本 元。
五、齐心协力抓安全，全年生产无事故
“安全无小事，责任大如天”，“安全为了生产，生产必须安全”。为了在生产中贯彻安全意识，保证生产安全，我们配合安保科
1、积极参加安环科组织的周一安全例会和卫生检查。
2、在各车间做到安全制度、操作规程上墙，配电设备悬挂安全警示标志，杜绝“三违”现象发生。
3、积极组织生产线全体职工参加公司组织的安全培训教育。
4、配合安保科认真做好安全防范，及时清除事故隐患，确保安全生产。
5、对安全部门提出的整改措施和意见，积极组织整改。
6、把安全生产工作作为班前班后会议的主题，要求时时想，处处讲、高度重视安全工作。
7、对天车，电器等特种设备严格实行持证上岗。
8、危化品的使用严格按《危化品使用管理办法》执行，认真做到专人、专用工具、双人、双锁，按需领用，从而达到了出库有登记，使用有记录，安全有保证。
9、抓好了安全用电管理，杜绝私拉乱接，乱用电器现象。
由于措施到位和安全意识提高，2010年没有发生一起安全事故，达到了“生产必须安全，安全为了生产”的目地。
六、认真搞好技改，保证产品质量和回收率
针对当前生产工艺方面存在的问题，为了进一步提高精矿品位和回收率，生产调度室在掌握第一手资料的基础上于10月份提出了：
1、改变精尾的进浆位置，把精尾由原来的进入分级机溢流的搅拌桶改为进入预精选，减少金属流失，提高回收率。
2、再增加一个小选柱作为精选柱三，其目的是为了增加精选流程次数，进一步提高精矿品位，适应集团公司提出的提高精矿品位，保证产品质量之要求。目前这一方案已经公司领导批准，作为2011年技改计划上报集团公司。
七、续接排尾管道两路200余米
2010年九月份，由于卢场沟白钨厂停产撤离，尾矿管路需要向里延伸才能满足排尾需要，调度室积极组织全线修理工利用4天时间续接尾矿管道两路，计200余米。
八、经验与不足
2010年我们经过努力，虽然实际完成产量 吨，超产 吨，达到我们九扬公司历史上的最高水平，但这和原矿品位较高，吨位增大有着莫大的关系。我们在生产管理的各个方面还存在着不足，需要在2011年进一步去完善和提高。
九、2011生产工作计划和决心
回顾2010年，我们付出了辛勤的汗水，也取得了一定的成绩，展望2011年，任务更加艰巨，我们只有以更加饱满的热情，充足的干劲投入到生产工作中去，不断提高管理能力和管理水平，把各项工作做的更细，更扎实，使我们的工作更完美，管理更规范。这样我们才能适应企业不断发展的需要。也只有这样我们才能迎接更加艰苦的挑战，才能完成2011年公司下达的各项任务。
相比去年，往年的老问题虽然也有，但是主要今年暴露的问题很多都是新问题，有些甚至是人为或者主观意识上存在的问题，这就给我们的工作带来了新的挑战，也对我们的工作提出了更高的要求。
计划调度室明年的主要工作是：
1.对部门的工作提出更高的要求，深入生产，深入学习，提高部门的工作目标
2.工作重心协调好生产上下游之间的关系，建立完善的调度体系。
3.抓好成本控制，推进精益化生产。
这三点是我们明年工作任务的重点和方向。
在闲下来的时间里，组织部门学习生产工艺和充分了解机器设备性能和产能，杜绝今年产能的判断失误，没有预计好手工的量，导致没必要外加工的出去外加工，造成成本上的浪费。避免类似现象再次发生
大生产前做好充分合理的生产计划预案和采购计划，杜绝断货，延误生产的现象。
对K3系统的操作严格规范，设置好权限，规范各部门使用人员的职责，和财务共同配合，监管K3数据的准确性，避免因数据的不准确导致的生产计划延误的产生。建议对财务每天对问题单据及时核实调查产生的原因，同时行政能出台相应的条文规定和对违反操作的人员给予一定的处罚，为K3系统的正常运行提供保障。
在大生产中协调上游，缓解销售和生产之间的矛盾，对销售提出明确的要求，以便安排有效的生产
既然是调度工作，计划肯定是第一位的。我们工厂实行的都是以销定产的原则，所以销售部门的要货计划一定要具有指导意义，尤其我们是产品品种多的，对生产和包装的要求比较细情况下，所以要求销售管理部应根据往年的经验，根据合同签署先后情况，制定一套合理的出货计划和生产要求。
1、建议专人跟进销售合同，按照客户出货时间的先后次序排程，确保出货的及时性，同客户及时保持沟通，由销售自己按照客户的重要程度，包材到位的时间，确定出货的先后次序，比如是遇到紧急插单的话，调度会告知销售的插单会影响到那些订单任务的正常进行，由销售自己抉择。
2、销售部应对签订的合同解析要有明确要求，一些注意事项（包装要求，生产要求），比如刀叉放置，配料表，日期打印，月饼摆放要求等，饼模，包装膜，饼皮颜色，口感等等。不因某样的疏忽导致重复返工，而且客户的产品质量也得不到保障。
3、要求销售必须明确客户包材的到货时间和合同量，建议销管人员及时跟进包材到货，检查包材是否与实样一致，避免临时包装时发现不一致，出现反复影响包装作业以及客户的出货计划。销管的跟单人员应把主要的精力放在检查产品质量，工艺标准，而不是放在生产流程上。
合理有效组织下游的生产，为客户的出货提供保证
1.在保证交货日期与生产量情况下；拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。每天提前下达隔天的生产任务单，以便生产经理有效的组织生产，对生产任务单的规范和注意事项详细列出，避免生产员工产生歧义，盲目生产，生产计划下达之前，每天专人负责抽查仓库库存数据，确保库存的准确性，保证生产计划的正常运行。，2.督促采购仓库的原料供应，及时协调生产和物料进度，保证产能平衡，各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度同步，机器负荷应考虑，避免产生生产瓶颈，避免出现停工待料事件。
3.深入生产第一线，随时处理生产中发生的各种问题，和生产，包装的负责人一起协调处理生产各个环节的矛盾，保证生产的有序进行。
4.经常查看生产数据，对有问题的地方与生产部门及时沟通，做到及时的调整，避免浪费和生产延误的现象，抓好成本控制，推进6S精益化生产。
对生产，仓库，采购等部门的几点要求和应健全完善的调度工作制度
1、建立完善的调度值班制度。为了24小时能够检查生产作业计划的执行情况，连续而系统地掌握生产信息，随时处理生产中发生的各种问题
2、建立完善的调度报告制度。各班组、各车间每天都应该将执行计划任务的情况，采购部原料包材的到货周期情况，仓库部各仓库的及时库存报表等应准确及时地报告给调度室，总调度室将各部门，车间的调度报告进行汇总后向生产副厂长汇报，只有这样，才能防患于未然。
3、建立完善的调度会议制度。通过调度会议一方面可以广泛听取各方面的意见，了解生产中存在的各种问题，另一方面也可以发扬民主，统一思想，协调工作。建议调度会分为厂部和车间两级，厂部调度会由生产副厂长主持，车间调度会由各车间负责人主持。
4、建立完善的现场调度制度。现场调度就是到生产现场去讨论和解决问题的调度方法。采用这种方法，由生产经理，包装经理亲自到现场，与调度员以及员工一起共同讨论、研究急需解决的关键问题。
5、建立完善的班前班后会议制度。各部门各车间各班组负责人通过班前会议，交接上班人员的工作和布置本班应当完成的生产任务和注意事项；通过班后会议，检查计划的完成情况并总结本班生产的经验和教训。
几个方面的建议
一、健全规章制度，完善工作流程，加强执行力度。
首先，各部门要根据公司制定的总的规章制度，对各部门的制度加以认真的修改和逐步的完善，避免在执行过程中的相互矛盾。其次，我们要奉行在规章制度面前，人人平等，没有领导与职工之分，一视同仁，做到“有章可循，违章必究”。最后，要加强规章制度的执行力度，按规章制度办事，现在各部门存在着
对制度落实不到位，执行不彻底的问题，虽然制度制定的很严格，但是执行起来时大折扣，这究竟是为什么？
主要是执行力度不够，领导监督不力，睁一只眼闭一只眼，得过且过。在今后的工作中，我们要加强规章制度的执行力度，形成一个“有章可循、违章必究”的良好氛围。另外，我们要系统地完善各部门岗位工作流程和岗位说明书，要让我们的员工知道做应该做的事情，知道怎么做对的事情，知道怎么配合别的部门别的同事做对的事情，怎么协调好两班交接的具体工作，在大生产期间，特别是新员工大量到位的情况下，制度培训，岗位操作培训，工作流程培训，显的更为紧迫和重要。我们在组织新员工学习培训的同时，进行外部人才的引进和提拔，提高整体管理水平，这将有利于企业的长期发展。
二、加强安全生产，提高思想认识。
安全生产是一个永恒的、不容忽视的问题，是一项长抓不懈的工作。与我们公司员工联系比较紧密的有交通安全、消防安全和生产安全三个方面，我们始终要贯彻“安全生产，预防为主”的方针，加大安全的宣传教育，提高员工的思想认识。过去的一年我们发生了一些安全事故，尽管很小，但是我们也要提高认识，其实都是可以避免的，无非是广大员工对安全生产认识的不够、管理人员思想上的麻痹、意识上的淡薄。所以单靠公司的安全检查是远远不够的，要靠全体管理人员和广大员工的积极配合，开展培训和宣导工作，提高广大员工思想上的认识，密切关注与我们的生命财产息息相关的问题，把事故防患于未然，扼杀于摇篮。为我们大生产的健康、稳定、创造一个安全的生产条件。
三、以质量安全为求生存
首先，我们充分认识到企业食品质量重要性，尤其在目前食品行业这种大形势和环境下，更要把产品质量放在首位，以质量求生存，靠管理促发展
1.首先对原料源头的控制，对影响产品质量的原料和包材坚决予以不用。
2.环境卫生的控制，包括操作员工自身的卫生清洁，和车间现场卫生打扫，器具仪器清洁清洗，3.流程控制，对生产的各个环节上有效控制保证产品的质量，4.工艺操作规范化控制，操作表单流转跟踪，从配料开始对所配的产品进行数量、操作人员的记录，一直流转到打面、成型、烘烤、包装等后续部门的记录，明确责任人。
5.对涉及的所有添加剂实行严格管制，投料和使用都需有记录。专人负责
6.品控部门对半产品/成品每批次不断抽查检测，确保产品合格。
四、深化内部改革，严格考核，落实责任到人，提高工作效率。
为了认真贯彻落实自治区、州、市加强煤矿企业安全生产管理工作的有关文件精神，进一步明确各岗位职责，在安全生产管理上做到横向到边，纵向到底，事事有人管、层层有人负责，确保2012安全生产。结合我矿实际，签订2012《安全目标责任书》，生产副矿长与调度室主任签订以下安全目标责任书。
一、安全生产目标
1、全年做到矿井无重伤及人身伤亡事故，2、坚决杜绝瓦斯、粉尘、水、火、顶板等重大事故，控制指标为零；七级轻伤事故控制在1人以内。
3、在保证安全的前提下保质保量完成公司下达的生产任务。
二、主要安全生产工作任务：
1、遵守煤矿相关法律、法规和行业技术规范。
2、在生产副矿长的直接领导下，协助生产副矿长负责全矿安全生产调度，监督、检查分管范围内各部门、班组的安全生产工作；
3、做好生产调度工作，认真作好上传下达，横向组织、沟通和协调工作，协助处理生产安全事故。
4、经常深入井下各生产作业现场，了解和掌握井下生产安全情况，负责对出入井人员的清点督促工作，发现情况必须立即报告；
5、对全矿安全生产人员进行跟踪考核；
6、负责组织人员对矿井运输系统、安全监测监控系统、人员定位系统的检查；
7、严格生产调度指挥、汇报工作程序。接到事故报告后，及时向矿领导汇报、组织抢救人员，并通知救护队赶赴现场进行救援，并采取有效防范措施；
8、必须熟悉井下各大系统布置情况、安全避险系统布置情况及突发事件的避灾路线，懂得防止事故扩大的相关工作程序。当发生事故时，能正确判断事故性质，组织人员安全撤离相关程序。
9、参加矿安全生产相关会议，做好调度指挥工作，及时将安全生产动态情况向矿领导汇报。
生产副矿长（签字）：
调度室主任（签字）：
年 月年 月
日 日调度室值班员安全生产责任书
为了认真贯彻落实自治区、州、市加强煤矿企业安全生产管理工作的有关文件精神，进一步明确各岗位职责，在安全生产管理上做到横向到边，纵向到底，事事有人管、层层有人负责，确保2012安全生产。结合我矿实际，签订2012《安全目标责任书》，生产副矿长与调度室主任签订以下安全目标责任书。
一、安全生产目标
1、全年做到矿井无重伤及人身伤亡事故，2、坚决杜绝瓦斯、粉尘、水、火、顶板等重大事故，控制指标为零；七级轻伤事故控制在1人以内。
3、在保证安全的前提下保质保量完成公司下达的生产任务。
二、主要安全生产工作任务：
1、遵守煤矿相关法律、法规和行业技术规范。
2、在调度室主任的领导下，遵守调度员工作职责，认真坚守岗位。
3、监督、检查生产工作中各部门、班组的安全生产工作情况；
四、经常深入井下各生产作业现场，了解和掌握井下生产安全情况，负责对出入井人员的清点督促工作，发现情况必须立即报告；
4、做好生产调度工作，认真作好上传下达，横向组织、沟通和协调工作，积极处理生产过程中发生的各种事故。
5、跟踪井下安全生产人员的动态情况和任务完成情况，并作好记录；
6、负责组织人员对矿井运输系统、安全监测监控系统、人员定位系统的检查、维护和保养；
7、严格生产调度指挥、汇报工作程序。接到事故报告后，及时向矿领导汇报、组织抢救人员，并通知救护队赶赴现场进行救援，并采取有效防范措施；
8、必须熟悉井下各大系统布置情况、安全避险系统布置情况及突发事件的避灾路线，懂得防止事故扩大的相关工作程序。当发生事故时，能正确判断事故性质，组织人员安全撤离相关程序。
9、参加矿安全生产相关会议，做好调度指挥工作，及时将安全生产动态情况向矿领导汇报。
调度室主任（签字）：
调度值班员（签字）：
年 月年 月
关键词：规则引擎,生产调度,业务规则
0 引 言
生产调度系统是制造企业MES系统的重要组成部分,对应于生产管理系统的短期计划安排,主要目标是通过良好的作业加工排序,最大限度减少生产过程中的准备时间,优化某一项或几项生产目标,为生产计划的执行和控制提供指导。在不同的问题环境中,生产调度的优化目标也不同。在生产制造企业中影响生产调度的因素很多(比如设备、工人的生产技能等),这些因素样式复杂,种类繁多,灵活多变[1]。另外在不同的环境下,影响生产调度的规则数量、优先级都会发生变化。过去生产调度系统将业务逻辑与主体代码紧耦合,业务规则以“IF-ELSE-THEN”的形式被硬编码到代码中去,结果是线性、确定的执行路由,所有的约束和判断都按照建模时的约定执行。当业务规则发生变更时,唯一的途径是修改代码。这种形式无法适应制造企业生产规则的频繁变更,导致生产调度系统的开发、升级和维护成本急剧增加,甚至生产调度系统完全无法适应企业的实际需求[2]。因此生产调度系统在保证对目标优化的前提下,将业务逻辑与主体程序的分离,已成为生产调度系统首要解决的问题。本文着重阐述通过规则引擎技术将生产规则逻辑从生产调度系统分离,克服生产规则灵活变更导致生产调度系统无法适应企业生产策略变更的问题。
1 关键性技术规则引擎概述
规则引擎由推理引擎发展而来,主要目的是实现业务决策与应用程序的分离。规则引擎的核心是规则定义、规则解析、规则匹配和规则执行。因此规则引擎的核心组件由三部分组成:规则解释器、模式匹配器和议程[7]。规则解释器定义规则的编写格式,负责对规则文件进行校验、解析和执行。模式匹配器负责从规则库中过滤符合条件的规则,并提交给议程。议程负责对规则集进行重新组合,赋予优先级。
规则引擎主要具有以下优点:
1) 将业务规则与主体程序分离,业务规则的变更不会影响主体程序。
2) 部署方式多样,支持嵌入式,业务规则可以嵌入到主体程序中。
3) 规则编写格式简单有效,跨语言、跨平台。
规则引擎是业务规则管理系统BRMS(Business Rule Management System)的一部分,BRMS包括三部分, 即规则库,工作内存和规则引擎组成[8]。业务规则管理系统框架如图1所示。
2 基于规则引擎的生产调度系统介绍
2.1 规则引擎和开发平台介绍
目前开源和商业化的规则引擎软件已经很多,其中开源的Drools规则引擎比较著名。Drools是一个基于Charles Forgy的RETE算法的开源业务规则引擎,是著名的商业引擎JBOSS Rules的前身[3]。Drools虽然是为Java语言所设计的规则引擎,使用Java编写,但能同时运行在Java和.Net上。Drools的规则文件格式为XML文件格式,大大简化了规则文件的编写和规则引擎的解析和执行过程。因此本系统采用Drools规则引擎。
本系统采用.Net平台。.Net平台是由微软开发的,业界广泛使用的开发平台,集成了许多富客户端开发工具(asp.net,wpf, silverlight等)。.Net平台具有良好的扩展性和与系统平台无关的特点,在企业信息化过程中得到了广泛的应用。
2.2 系统技术架构和规则引擎
在制造企业中,生产策略的变更非常频繁并且影响生产调度系统的业务策略很多,而传统的生产调度系统将业务逻辑与生产调度逻辑紧密耦合,导致该系统的开发、维护都变得异常艰难[5]。因此如何将业务逻辑与主体程序分离,屏蔽业务策略变更对主体程序的影响,则成为生产调度系统的关键问题。
基于规则引擎的生产调度系统架构设计的核心是实现业务逻辑与应用程序解耦[6]。其实现方案可以分为以下几个步骤:
1) 生成业务规则 业务人员对影响生产调度的业务策略进行收集、抽象、归纳,按照规则文件格式生成业务规则。
2) 业务规则管理 业务人员通过规则管理平台实现对规则的存储、版本管理、废弃、冻结等工作。
3) 执行业务规则 应用程序中启动规则引擎读入规则集文件,进行规则解析,然后与工作内存中的实体进行模式匹配,匹配成功导入议程中,由议程对规则集文件进行排序,生成规则实例,接口引擎执行规则实例,执行结果导入到应用程序中。
通过以上步骤,该设计方案能够适应企业业务策略的频繁变更,隔离策略变更对应用程序的影响,同时又能与主体程序进行动态通信。主体程序又能动态感知业务策略的变更,同时将变更结果显示。
基于规则引擎的生产调度系统采用MVVM框架,该模式可以构建松散耦合、更加灵活、易于维护的WPF应用[9]。系统架构的主要层次为持久层和业务层。持久层采用Microsoft SqlServer、Oracle等 实现数据的持久存储。通过对象/关系数据库映射工具实现对象与关系表之间的映射,使开发人员不用面对繁琐的数据库操作;业务层收集和定义基本的业务规则,对业务规则进行逻辑组织,定义业务规则词汇,编写、测试业务规则以及部署业务规则。本系统架构如图2所示。
2.3 生产调度业务规则定义
在制造企业中,制约生产调度的业务规则很多,在不同的场景中业务规则的组合形式多种多样并且规则的优先级对生产调度结果起着制约作用,业务规则的表现形式也是不一[4]。如何定义规则格式则成为规则引擎首要解决的关键问题。
Drools的规则语法主要由属性(attribute),条件部分即左部(LHS)和动作部分即右部(RHS)组成。Drool的属性主要包括:Salience,agenda-group,no-loop,auto-focus等。LHS由一系列条件构成,只有所有条件都为真时才会去执行RHS。
Drools的规则语法如下:
在生产调度系统中,所有的业务规则都可以抽象为该格式。本文以工人的技能熟练程度为例来说明生产调度系统中的业务规则建模方式。
3 规则引擎的引入优势
与传统的生产调度系统相比,基于规则引擎的生产调度系统有以下几点优势:
1) 业务逻辑与主体逻辑的分离,模块之间更加松散耦合,易于开发、维护和升级。
2) 屏蔽业务策略的变化,具有更强的灵活能力和适应能力,能有效地适应策略变化。既定策略的改变不需要重新编译、发布等步骤。
3) 有效地延长应用程序的生命周期。
4) 开发过程更加离散,各个过程可以不同的开发者/团队进行开发、测试和部署。
传统的开发过程如图3所示,引入规则引擎后的开发过程如图4所示。
4 结 语
基于规则引擎的生产调度系统实现了主体应用程序与业务逻辑的分离,屏蔽生产策略变更对系统的影响。该解决方案可以有效降低生产调度系统的开发、维护和升级成本,延长软件生命周期,降低企业信息化成本。
参考文献
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[6]邹正武,谭庆平,徐建军.基于规则引擎的柔性工作流管理系统[J].微电子学与计算机,2006,23(z1):127-129.
[7]庞伟正,金瑞琪,王成武.一种规则引擎的实现方法[J].哈尔滨工程大学学报,2005,26(3):385-389.
[8]陆歌皓,李仕金,吴超凡.Drools规则引擎在现代物流信息平台的应用[J].计算机科学,2011,38(10A):447-450.
文章对电信运营竞争的环境下运营支撑系统中生产调度流程管理的作用、类型划分和实现要求进行了分析，并对业务受理调度流程中各环节的定义及实现进行了进一步探讨。
关键词：
运营支撑系统；生产流程；业务受理；电信运营图
Abstract:
With regard to the fierce competition in the telecom operation field, the workflow management of the telecom operational support system (OSS) is analyzed in respects of its functions, classifications and deployment requirements. The definition and implementation of each section of the service acceptance workflow are further discussed.
Key words:
OSS; Workflow; Service acceptance; Telecom operations map
随着电信运营市场竞争环境的形成，以及加入WTO后国外电信运营商的逐步进入，中国电信运营商面临如何增强竞争力、扩大市场份额、实现效益目标的挑战。在这种情况下，运营支撑系统成为运营商的关注焦点。
对于中国运营商而言，如何按照商业企业的性质和原则来规划、实现、改进运营支撑的管理、组织、流程，是目前需要重点解决的问题。其根本内容，就是改变过去以电信网络为中心的管理、运维模式，实现以客户为中心的商业企业市场营销、客户关系管理、电信产品销售服务。
以客户为中心的运营支撑系统架构的根本内容就是如何实现以客户为中心的业务提供、业务保证、业务计费以及基础建设的端到端过程。而端到端过程的实现，关键问题是如何实现业务在各系统间的流转和衔接。因此，基于工作流的生产调度系统在运营支撑系统建设中起着非常重要的作用。
1、 运营支撑系统的发展趋势
国际上运营支撑系统建设正处于飞速发展时期。电信管理论坛(TMF)2000年在电信管理网(TMN)体系基础上，提出了电信运营图(TOM)，后来又补充提出了增强电信运营图(eTOM)，为实现新一代运营支撑系统提供了业务框架规范，在国际范围内得到了广泛的认同和支持。随着中国在电信领域与国际的接轨，先进的运营支撑建设思想也以更快的速度在中国得到应用和实践。如何在运营支撑系统的规划建设中考虑中国国情，体现运营商的实际需求，中国电信运营商以及一批有实力的IT服务提供商在多方面进行了有益的探索。在建设内容上，已经形成了如图1所示的运营支撑功能框架。
在运营支撑系统功能框架中，运营支撑系统(OSS)从电信网元管理到客户之间，由下而上划分为网络管理层、业务管理层、客户服务层3个管理层面。
在各系统功能实现内容上，按照在企业运营过程中的不同管理内容，划分为业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设等4个过程管理域。
在运营支撑系统功能框架中的各系统之间，按照电信业务前后端管理模式进行总体规划。在业务前端，根据电信运营商的实际情况及需要，规划实施丰富的、多种的客户接入渠道及手段，包括传统营业厅、网上营业厅、呼叫中心、分销商、客户经理等，并提供附加的管理功能，如客户经理的绩效管理等；在业务后端，按照统一的业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设业务过程管理域定义后台模型并实现。
在业务功能上，目前运营支撑系统覆盖了专业计费、综合帐务、综合结算、资源管理、综合营业/客服、生产调度、故障管理、网络管理、综合营销、经营分析等建设内容，呈现出全面发展建设的态势。
2、 生产调度的作用及类型
从运营支撑系统功能框架可以看出，生产调度实现业务受理、业务投诉、建设申请等从开始到竣工处理的一整套流程，完成流程的配置、状态、时限和业务队列的处理、调度和管理。生产调度利用工作流平台实现业务流程的全部和部分自动化。工作流管理系统使企业中大量的基于知识与规则的任务能与活动协调一致、高效运行，并且在正确的时间将正确的信息传给正确的岗位或应用系统，从而实现正确的业务流程。生产调度子系统不是业务系统，而是业务的“操作系统”，它的作用是为电信企业的业务运行提供一个可以灵活扩展的支撑环境。
按照不同的运营商情况的差异，生产调度系统一般实行主干网、本地网两级调度，同时处理其他生产调度系统传来的异地业务受理、业务协作等业务调度，实现两级的业务流程各环节的顺利流转。
生产调度处理的业务流程按照不同的过程管理域，分为以下4类：
业务受理处理流程，包括订单审核、任务分解、调度方案设计、施工管理、竣工处理等环节，并包括预受理、咨询等处理流程，属于业务实现管理域。
故障处理流程，包括由客户报障、网管报警、网络维护巡检触发的相应故障处理流程和应急调度流程，属于业务保证管理域。故障处理流程还包括业务投诉的相关处理流程。
由帐务系统发起的业务停/复机处理流程，包括欠费停机和缴费复机两大类，属业务计费管理域。
由网络基础建设、运行维护、网络优化、上级调度产生的订单处理流程等属于战略/规划及基础建设管理域。
为实现生产调度系统在运营支撑系统中的发动机作用，完成以上4类流程的顺畅流转和功能的无缝衔接，对生产调度系统功能提出了如下的要求：
生产调度在订单生命周期中完成各类型业务订单的调度，实现订单在系统状态中的迁移以及用户对业务处理规则的制订和修改，并完成对业务的统计和分析。
生产调度要处理可能出现的各种处理结果，不得出现不可预测的状态，而且要实现异常工单或订单的调度管理及合并工单或订单的调度管理，以及实现对订单流向的跟踪及追溯。
在系统各施工环节中，对工单或订单实施时限监控和提供预告警功能。
提供异常情况的处理能力，包括追单、撤单、缓装、转待装等。
接受通过其他生产调度系统传过来的异地的业务受理订单，并及时地通过相关生产调度接口回复。
对异地处理业务全程监控，对异地回复的经其他生产调度系统传回的信息及时处理后并回复给客户。
为实现以上功能要求，生产调度系统必须具有强大的灵活配置能力，以适应各种类型流程的管理需要，要具有如下能力：
组织架构自定义，适应用户组织机构、岗位、职责变化的需要。
流程自定义，适应用户不断进行的流程重组、业务优化的需要。
调度环节权限自定义，适应各部门之间人员、职责变化的需要。
流转表单通过模板自定义，适应表单变化的需要。
时限管理设置与流程监控设置提供灵活的时限与流程监控管理途径。
开放的、标准的对外信息接口定义，实现与其他系统的功能衔接。
3、 业务受理调度流程各环节的定义及实现
在各类调度流程中，各种业务受理流程的定义最为复杂，环节定义及功能实现也不尽相同，各运营商实现时往往存在环节模糊功能界定不清的问题。下面本文对国内外业务受理流程的定义及实现进行比较分析，为生产调度的建设提供借鉴。
在TMF制订的电信运营图标准中，对业务提供的典型描述如图2所示。图中，业务受理环节分为受理、订单处理、业务配置、网络提供、网络配置等主要处理过程。之所以业务提供流程出现如上的过程划分与后台的业务逻辑关系密不可分。
目前电信业务的后台基础实体模型已经在运营支撑建设领域被广泛接受(如图3所示)，内容描述如下：
网络资源是电信运营商提供电信产品的基础，也是网络资源承载业务资源。
一种或多种业务资源有机组合成为可提供的电信服务，包括主体服务和附加服务。
服务是为满足客户要求由电信运营商向使用者提供的基本功能元素。服务分两类，一类是主体服务，另一类是承载在主体服务上的附加服务。
产品是对电信服务的包装，由一项主体服务和承载在该主体服务之上的附加服务构成。服务功能绑定资费策略后就构成了产品。
产品套餐是对产品的组合包装。产品套餐是由一个或多个产品组合而形成，在产品套餐上可以定义统一的套餐优惠策略。
客户定购电信运营商的产品或产品套餐，使用电信运营商的服务，成为电信运营商的用户。
综合以上内容描述，业务受理流程中的主要处理环节功能可以划分如下几种：
受理完成产品、产品包的前台受理，以及竣工后通知用户。
订单处理完成订单审核，并将产品/产品包分解为服务，转入“业务配置过程”；竣工处理过程根据“业务配置过程”返回的各服务竣工内容，确定产品、产品包的竣工情况后返回“受理”环节。
业务配置将服务拆分为业务资源，实行任务分解，转入“网络提供过程”；在竣工过程中根据“网络提供过程”返回的各业务资源配置完成的内容，确定服务的竣工情况后返回“订单处理”环节。
网络提供根据业务资源配置的要求，利用资源管理系统，完成各业务资源调度方案设计的功能，即调度网络资源承载业务资源；在竣工过程中根据网络配置竣工的内容，确定业务资源配置完成后返回“业务配置”环节。
网络配置根据完整的服务调度方案设计，完成现场施工的内容，包括网管施工、线路施工、新装施工、测量施工等；竣工后，返回网络配置竣工内容至“网络提供”环节。
在具体实现中，基于生产调度的工作流平台实现以上功能。订单处理、业务配置、网络提供、网络配置为生产调度系统的业务受理流程管理的具体内容(见图2)。
业务受理流程管理包括如下关键环节：
订单处理。含订单处理、业务配置，包括订单审核和任务分解的管理环节。
资源调度设计。含网络提供，包括资源调度、调度方案设计环节。
施工管理。包含网络配置，包括工单生成、派发、施工管理、测量等环节。
竣工处理。包含以上环节中的竣工处理内容，包括计费帐务信息的归档、资源归档以及胡障管理中业务等级协定相关信息的归档，完成后返回前台受理。
以上内容最终实现以客户为中心的业务受理端到端过程。
4、 总结
在运营支撑规划建设中，将生产调度流程管理划分为业务提供、业务保证、业务计费、基础建设4种类型的调度流程，能使企业中大量的、基于知识与规则的任务与活动能够协调一致、高效运行，并且能在正确的时间将正确的信息传给正确的岗位或应用系统，从而实现正确的业务流程。在竞争环境下，中国电信运营商对运营支撑系统提出了更高的要求，因此，运营支撑系统必须具有强大的灵活配置功能，并认真考虑业务流程的规范化问题。□
参考文献：
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收稿日期：2002-12-30
作者简介：
叶云，深圳市中兴通讯股份有限公司技术中心主任工程师，清华大学硕士毕业，已发表论文10余篇，长期从事运营支撑系统的需求分析、系统设计工作。
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