员工培训与员工发展

员工培训与员工发展（精选8篇）

员工培训与员工发展 篇1

一、名词解释5分*41、五角色理论P27-28

罗杰~贝尔特认为人力资源培训与开发专业人员担负着多种职能，明确这些职能有助于我们对本职工作的评价和改进。培训者、设计者、创新者、顾问、管理者。

2、学习高原现象和学习迁移 P50、47

学员的学习效果并不是呈直线上升，而是呈曲线式发展。在学习与培训初期，学员学习并运用新的知识技能，常表现出明显进步，但到了一定时期，学员不再表现出明显的进步迹象，而是停滞不前，这种现象称为“学习高原”现象。

学习迁移是指一种学习对另一种学习的影响。

3、员工培训与开发 P8

员工培训与开发是指组织为了使员工获得或提高与当前或未来工作有关的知识、技能、态度和行为所做的系统的、有计划的活动的总和。

4、E-learning P95

E-learning称为网络在线培训。代表了一种以互联网为平台的新型学习模式。这种模式充分利用现代电脑技术和互联网的特性，提供一种可以随时随地、自我计划管理的成本低、效益高的学习机会和资源。

二、论述题15分*41、新员工入职培训主要需求是什么，基本内容 P215、217

新员工入职培训是公司新近员工了解公司的培训，是每个新员工固定要参加的一个培训。

1）是否被同事接纳，这是组织新员工首先面临的问题。新员工入职培训的一个重要任务就是提供一个新老

员工互相了解、沟通的平台，帮助新员工尽快融入新的工作团队，避免不必要的猜疑和误会。

2）组织当初的承诺是否会兑现，只有在自己的切身利益得到保障的基础上，员工才可能接受组织的文化和价值

观。

3）是否适应第一工作环境。第一环境是新员工对组织的第一印象，他将长期影响新员工的思想和行为。

基本内容：1）入职培训的任务清单：公司概况、主要制度和政策介绍、薪酬、额外福利、职业安全与卫生、雇员的权利和义务以及硬件设施。

2）利用资料包：公司最新组织结构图；未来组织结构图；公司区域图；有关本行业、本公司、本工作的重要概念和术语；政策手册副本；工作目标及说明副本；工作绩效评价的表格、日期及程序副本；其他表格副本，如费用报销单等；在职培训机会表、重要的公司内部刊物样本；重要任务及部门的电话、地址等。

3）发挥老职工的作用

2、诺尔斯成人学习理论的内含是什么 P43

1）成人需要明确学习动机

2）成人希望进行自我辅导

3）成人在工作获得了很多学习的经验

4）成人经常带着一顶的问题去学习

5）成人受到内部和外部的激励而学习

3、以新型技术为媒介的培训与传统培训相比有何特点 P89-90

1）在环境要求上，以新兴技术为媒介的培训对技术设备要求比较高。

2）在培训内容上，以新兴技术为媒介的培训，其内容多为数字化资源，时效性强，可以及时更新，并能资源

共享，多次使用。

3）在培训形式上，以新兴技术为媒介的培训具有无边界的特点，受时间、地点的限制较少，培训形式多样，组织方式灵活。

4）在培训模式上，以新兴技术为媒介的培训是以学员为核心的培训模式，学员主动、自觉地进行学习，并可

根据自己的情况进行个性化学习，或者合作学习，学员可以选择自己感兴趣的内容。

5）在培训成本上，使企业告别昂贵的培训费用及培训差旅费，并能实现工作学习两不误。

可以看出，以新兴技术为媒介的培训具有不少传统培训所不具有的特点，融合了现代的学历理论，但也对培训设施、培训师提出了更高的要求，并要求学员有一定的计算机和网络技能，同时能主动、自发地进行学习。而在传统培训中，学员能够比较好地现场吸收培训师的培训内容，现场感觉强，能够及时与培训师进行沟通。

4、什么是培训需求分析P107运用胜任力模型进行培训需求分析主要步骤 P112-113

培训需求分析的核心内容是组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线领导、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。

胜任力模型是指能够保证员工在组织中特定的岗位上实现高绩效的一系列素质或素质组合。

主要步骤：1）职位概描。即对具体职位进行研究分析，整理归纳出各职位所要求的、能保证高绩效履行职责的各种态度、能力、知识、技能等，形成具体职位的胜任力模型。

2）个人能力概描。即根据职位胜任力模型提供的要素或框架，确定员工实际的胜任力水平。

3）确定培训需求。将员工的实际胜任力水平与职位胜任力要求进行比照，找出员工缺少的或不足的知识和技能等。这缺少和不足的部分就是培训需求。

B卷

一、名词解释5分*41、横向迁移P47-48（先回答学习迁移）

学习迁移是指一种学习对另一种学习的影响。

横向迁移也称水平迁移，是指概括水平相同的学习内容之间的相互影响，也就是说已经习得的概念、原理在新的不需要产生新概念或新原理的情境下应用。

2、职业锚 P281

职业锚是人们自认为拥有的能力、价值观、态度和动机。在职业心理学中，职业锚就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的自己确定的中心。

3、培训需求分析 P107

培训需求分析的核心内容是组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线领导、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。

4、头脑风暴法 P116

头脑风暴的实质是让有关的人员集中在一起，围绕一个问题，群策群力，互相启发，思想激荡。讨论时没有批评、没有反驳，意在引出更多的观点，拓展更广的思路。

二、论述题15分*41、戈特成人学习理论P44-47（十六点）

1）成人通过做而学习。

2）运用实际案例。

3）成人经常通过比较来学习。

4）营造宽松愉快的培训氛围。

5）培训应增加多样性。

6）消除学员的顾虑。

7）培训师应成为推动学习的促进者。

8）明确学习目标。

9）反复实践，熟能生巧。

10）运用启发式学习。

11）及时给予反馈。

12）循序渐进。

13）不要偏离学习目标。

14）重视培训活动的起始阶段。

15）培训气氛。

16）温故而知新。

2、什么是脱产培训、基本特征、主要形式 P64

脱产培训指员工离开工作现场或暂时停下手头日常工作区参加培训活动。

脱产培训的特征首先是学习和工作在时间和空间上的分离，学习时间不是工作时间，工作过程尽管也具有成长的意义，但主要是为了完成工作任务而不是实现培训目标。这一特征决定了企业组织和员工在决定是否实施和参加培训时要考虑到牺牲当前工作这一成本。

脱产培训的第二个特征是集中学习，通常是一批学员在同一时间、同一空间接受同一培训师的培训。这一特征摊低了每个学员的培训成本，提高了培训效率。

常见的脱产培训形式主要有讲授法、讨论法、案例教学法、情景模拟法和行为示范模仿法等。

3、培训计划的作用是什么，涉及哪些内容 P142-143

培训计划是围绕培训的目标对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容进行预先的系统设计，是一份按照一定的逻辑顺序排列的记录。

作用：1）它保证不会遗漏主要的任务。

2）它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权。

3）它预先确定了任务与任务、工作与工作、责任人与责任人之间的关系。

4）它是评价各项培训工作的尺度，是实现培训控制的工具。

涉及内容：1）学习的目标和成果方面。

2）目标学员方面。

3）培训师方面。

4）时间分配。

5）活动安排。

6）辅助材料。

7）环境布置。

8）前期准备。

9）效果评估。

10）培训成果应用。

4、训练训练者（TTT）项目基本内容是什么P29-30

“培训者”主要指人力资源培训与开发的专业人员，包括教学人员和管理人员，也包括需求分析、课程开发和效果评估人员，还可以是组织内其他部门被请来讲学的人员。

内容：1）有关培训与开发基本理论的培训。

2）有关培训与开发技术和方法的培训。

3）有关人力资源管理基本理论和方法的培训。

4）有关公司战略、组织文化、核心价值观的培训。

5）有关组织产品或服务的基本情况的培训。

6）有关组织所处行业性质和状况的培训。

C卷

一、名词解释5分*41、职业锚 P281

职业锚是人们自认为拥有的能力、价值观、态度和动机。在职业心理学中，职业锚就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的自己确定的中心。

2、企业核心竞争力 P5

能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技术、文化和机制的总和，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的力量。

3、头脑风暴法 P116

头脑风暴的实质是让有关的人员集中在一起，围绕一个问题，群策群力，互相启发，思想激荡。讨论时没有批评、没有反驳，意在引出更多的观点，拓展更广的思路。

4、特殊迁移 P47

学习迁移是指一种学习对另一种学习的影响。

特殊迁移是指具体知识与技能的迁移，其迁移范围小。

二、论述题15分*41、成人学习特点是什么，如何看待戈特成人学习原理 P43、44-47

成人学习特点：1）成人需要明确学习动机

2）成人希望进行自我辅导

3）成人在工作获得了很多学习的经验

4）成人经常带着一顶的问题去学习

5）成人受到内部和外部的激励而学习

戈特成人学习原理：1）成人通过做而学习。

2）运用实际案例。

3）成人经常通过比较来学习。

4）营造宽松愉快的培训氛围。

5）培训应增加多样性。

6）消除学员的顾虑。

7）培训师应成为推动学习的促进者。

8）明确学习目标。

9）反复实践，熟能生巧。

10）运用启发式学习。

11）及时给予反馈。

12）循序渐进。

13）不要偏离学习目标。

14）重视培训活动的起始阶段。

15）培训气氛。

16）温故而知新。

2、运用胜任力模型进行培训需求分析主要步骤 P112-113

胜任力模型是指能够保证员工在组织中特定的岗位上实现高绩效的一系列素质或素质组合。

主要步骤：1）职位概描。即对具体职位进行研究分析，整理归纳出各职位所要求的、能保证高绩效履行职责的各种态度、能力、知识、技能等，形成具体职位的胜任力模型。

2）个人能力概描。即根据职位胜任力模型提供的要素或框架，确定员工实际的胜任力水平。

3）确定培训需求。将员工的实际胜任力水平与职位胜任力要求进行比照，找出员工缺少的或不足的知识和技能等。这缺少和不足的部分就是培训需求。

3、试论培训效果评估内含及其意义 P172-17

4培训效果评估内含：首先，是指培训效果评估本身具有多方面的意义；其次，是指培训效果评估的受益方是多方面的，可以是培训的投资方，也可以是培训的组织部门，甚至是培训师和学员。

意义：效果评估对培训投资方的意义

1）了解投资收益率，指导今后的培训投资决策。

2）激励培训的组织者，控制培训的过程和效果。

效果评估对培训组织方的意义

1）显示培训工作的意义。

2）获得如何改进某个培训项目的信息。

3）激励和约束培训对象及培训师。

4、优秀培训师应具备哪些素质、技能特征 P154-155

培训师的基本素质和技能要求：1）注意培训师的专业、工作经历和岗位是否与培训内容对口。

2）培训师必须具有教学能力。

优秀的培训师除了具备作为培训师的基本素质和技能外，还应具备：1）要善于沟通和交流。

2）要善于发现问题和解决问题。

3）具有良好的创新意识和创新能力。

4）老练而风趣。

D卷

一、名词解释5分*41、战略性人力资源管理 P4

是组织正常运作所必需的，但对于组织的发展不具有直接的作用。战略性的人力资源管理是组织战略的伙伴，直接支撑组织实现发展目标，是组织战略的有机组成部分。

2、五角色理论 P27-28

罗杰~贝尔特认为人力资源培训与开发专业人员担负着多种职能，明确这些职能有助于我们对本职工作的评价和改进。培训者、设计者、创新者、顾问、管理者。

3、在职培训 P56

在职培训的特征是培训活动与日常工作的有机结合，员工在不离开工作岗位、不影响日常工作的情况下接受和完成培训。在职培训的形式可以是安排有经验的老职工带领新职工开展工作，也可以是让拟晋升的管理者在不同的职能部门或岗位上工作，也就是通常所说的轮岗。

4、培训效果评估 P172

首先，是指培训效果评估本身具有多方面的意义；其次，是指培训效果评估的受益方是多方面的，可以是培训的投资方，也可以是培训的组织部门，甚至是培训师和学员。

二、论述题15分*41、现代培训与传统培训相比有何特点 P15-16

现代培训的含义建立在现代人力资源管理的理念之上，与传统的培训职能相比，其内容更丰富。

1）现代培训的内容已经突破了既定岗位技能和具体工作知识的狭隘范围，更多地服务于组织的中长期发展目

标。

2）现代培训不仅仅是组织追求有效性的手段，培训内容也不再停留于专业技术技能、管理技能、文化融合、规

章制度的熟知等方面，培训也是员工实现自我发展的有效途径，培训的内容延伸到员工基本素质的提升方面。

3）培训的内容从特定的岗位技能、岗位知识拓展到自我认识、自我创新、资源共享、团队互助等更广泛的领域。

4）培训的对象延伸到了组织的外部。

2、如何克服学习高原现象 P50

1）学员的努力

学员不断探索适合自己的学习方式，成为一个会学习的人。从学员的角度看，主要从掌握学习方式方面来克服学习高原现象。

要成为一个会学习的人，应该具备两个特点：一是能够控制自己的学习进程，二是具有关键性的学习能力。

2）培训方的努力

除了学员的努力之外，培训方可以在培训的组织、设计和培训培训师方面为避免学习高原作出贡献，即指培训方应确定合适的培训目标，恰当设计培训课程，合理安排培训活动，针对培训内容选择适合的培训师等。

3、什么是培训需求分析、意义 P107-108

培训需求分析的核心内容是组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线领导、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。

意义：在时间上，培训需求分析是培训开发工作的开端，在空间上，它具有基础的位置。另外，培训需求分析对于培训和开发工作乃至人力资源管理工作还有一些间接的意义。

1）赢得组织成员对培训工作的支持。

2）建立和充实相关的信息资料库，使信息更新、资料更准确。

3）帮助员工实现职业发展规划。

4）为培训活动争取更多的资源。

4、选择培训师应考虑哪些方面问题 P154-155

对培训师的素质和技能要求可以分为两类，一类是作为培训师的基本素质和技能要求，另一类是理想的培训师应该具有的素质技能的水平和结构。

培训师的基本素质和技能要求：1）注意培训师的专业、工作经历和岗位是否与培训内容对口。

2）培训师必须具有教学能力。

优秀的培训师除了具备作为培训师的基本素质和技能外，还应具备：1）要善于沟通和交流。

2）要善于发现问题和解决问题。

3）具有良好的创新意识和创新能力。

4）老练而风趣。

案例分析题 20分*1

第五章 P1351、王经理的建议得不到领导支持的可能原因是什么？

最主要的原因应该是该单位的性质。H单位作为一家以供电、配电为主业，高度计划体制的企业，具有垄断的地位，很少或没有竞争压力，即使是员工的年龄和学历结构的调整也是根据上级指示进行的，H单位自身缺少提升员工素质的内在动力。因此，尽管H单位不缺培训经费，骨干员工的培训时间也不是完全没有保证，但既然有不同意见，培训计划的实施与否又对企业的生存和发展没有直接关系，计划自然就搁浅了。另外王经理的培训计划本身也存在问题。案例告诉我们，王经理通过调查研究已经知道不同年龄段的员工在工作绩效方面的不同问题，如工作在第一线的年轻的技术骨干和基层管理人员学历层次较高，但经验不足，工作态度也不够认真负责，但王经理设计的培训计划似乎不是针对这些问题的，培训中的党的知识、外语水平、业务技能和工商管理课程与这一群体的工作绩效没有直接的关系。

2、这些原因有可能消除和减少吗？消除和减少培训障碍的可能措施是什么？

员工培训与员工发展 篇2

人本管理亦称为3P管理。员工培训与情感管理、员工参与、自主管理、文化管理、职业发展等措施有机融合在一起, 使人本管理在企业管理实践中得到具体的运用。

员工培训已成为企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径。从员工的角度而言, 培训机会越多, 发展和晋升机会也就越多。能否提供实用性强、有吸引力的培训机会, 成为影响员工工作满意度的重要因素之一。培训的形式可以多种多样, 包括脱产培训、半脱产培训、在职培训、岗位轮换等。培训的内容涉及岗前培训、专业技能、管理能力、语言能力、计算机水平等。

情感管理强调加强企业与员工的感情沟通, 尊重员工, 使员工始终保持良好的情绪, 以激发员工的工作热情。员工参与强调让员工参与企业的决策过程及各级管理工作, 使他们与企业的高层管理者处于平等的地位上, 来研究和讨论企业的重大问题, 以激发员工强烈的责任感和成就感。自主管理是参与管理的进一步发展, 通过制度安排, 实现员工在企业统一目标的指导下, 自主确定工作计划、实施控制、实现目标, 自己管理自己, 弹性工作制是自主管理最常见的方式。文化管理提倡培育积极、健康、向上的共同价值观, 形成良好的企业风气, 并将这些价值观具体落实到企业制度层面上, 用企业文化塑造员工对企业的凝聚力和向心力, 提高员工的团队合作意识。

为了帮助员工有效地实现个人发展目标, 企业有必要帮助员工开展职业生涯规划 (Caree Planning) 。在充分了解员工的个人需求和职业发展意愿的基础上, 为他们提供适合其要求的上升道路, 提供更多的职业发展空间, 使员工的个人成长与企业的可持续发展得到最佳的结合, 既让员工各方面的能力得以提高, 又有利于员工尽心尽力为企业贡献自己的力量。

宝洁和摩托罗拉这两家外资企业都非常重视员工的培训和发展问题, 从物质和精神两个方面注重对员工的激励, 倡导内部提升制以培养员工对企业的忠诚感, 为员工提供全面、周到的培训服务, 在推动人才本地化方面做了很多有益的工作。对于宝洁而言, 员工发展问题还注重从源头抓起, 在人才招聘上, 与大多数外资企业注重工作经验不同, 宝洁对应届大学毕业生情有独钟, 它看中的是应届毕业生的可塑性。

(1) 宝洁的员工培训与发展。在宝洁公司人员的晋升实施内部提升制, 内部提升制是宝洁文化的重要组成部分, 几乎所有的经理人都是从新人做起, 一步一步成长起来的。内部提升制的确立, 使得宝洁十分注重员工的培训工作。对于宝洁的每一位经理人而言, 发展生意和发展部属是其两大基本职责。为了强化员工培训工作, 宝洁建立了专门的“P&G学院”。

宝洁深信, 公司利益与员工利益休戚相关, 因此, 宝洁 (中国) 非常重视员工利益, 重视使员工在各方面都得到发展, 具有较高的满意度。为此, 公司非常重视激励机制和减压机制。

宝洁对员工培训和发展的重视, 立足于从源头抓起, 牢牢把好招聘第一关, 通过招聘高素质的人才, 来保证他们有较大的培养潜力。

(2) 摩托罗拉的人本管理。摩托罗拉的创始人高尔文 (Galvin) 有一句名言:“对每一个人都要保持不变的尊重”。在这一信念的指导下, 公司形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风。

在摩托罗拉, 员工的职业规划与发展被纳入公司的业务长远规划中。公司要求每个员工每年都要制订自己的发展计划, 经理对员工的个人发展计划提供评估和规划, 并帮助员工实现个人发展计划。

每年年初, 摩托罗拉会将公司总的战略目标、部门目标及个人发展目标结合起来, 制订绩效目标。上级和下属坐在一起讨论绩效目标, 最后分配到每个人头上。根据评估结果, 决定薪水的涨幅和职务晋升。

2 启示

如果我们将“企”字拆开来, 可以发现它由“人”字和“止”字组成, 也就是说“企业无人即止”, 这是企业人本管理的精髓。无怪乎被誉为“经营之神”的松下幸之助将松下公司的企业宗旨确定为:“要造松下产品, 先造松下人”。宝洁、摩托罗拉这两家著名的跨国公司深谙人本管理之道, 它们在中国的合资公司都非常重视员工的培训与发展问题。

2.1 从源头抓起, 重视员工的可塑性

在很多公司的眼里, 经历丰富、经验老到是他们重要的择人标准, 这似乎成为市场上人才招聘的惯例。而宝洁却能反其道而行之, 重视刚刚跨出大学校门的应届毕业生的可塑性, 将管理人员招聘的范围定位在高校应届毕业生上, 以保证他们对宝洁文化的认同感。年轻、思想活跃、没有条条框框的新生力量的加盟, 给予了宝洁新的活力。在具体招聘的过程中, 宝洁的录用标准也很有见地。它不看专业, 不看学校的牌子, 也不唯学历是高, 而是注重毕业生是否有进取心和合作精神, 在领导能力、沟通能力、分析能力等方面表现如何, 人品是否正直。而正是这些基本品格、素质和能力, 确保了该毕业生进公司后具有发展潜力和培养前景。

2.2 双管齐下, 拓展员工发展的空间

只有提高其工作满意度, 企业才能留住人才, 才能为员工在企业中拓展出广阔的发展的空间。无论是宝洁还是摩托罗拉, 都致力于从物质激励和精神激励两个方面提高员工的满意度。在这方面, 它们有很多值得借鉴的优秀做法。

在物质激励方面, 宝洁的薪酬待遇在同行业中很有竞争力, 在住房、医疗、人身保险、休假等福利方面, 为员工考虑得很周到;摩托罗拉的绩效考核科学合理, 与业绩直接挂钩, 摩托罗拉村的建成, 使公司的住房福利在外企中跃升到一个很高的台阶上。在精神激励方面, 宝洁为员工提供了一系列的减压机制, 涉及一系列的生活培训和咨询服务等, 可谓无微不至;而摩托罗拉所推行的“肯定个人尊严”活动, 为员工提供了一个比较自由、轻松的工作环境, 有利于员工的健康成长。

2.3 倡导职业生涯规划, 实现员工和企业的共同发展

职业生涯规划的采用, 有助于提高员工对企业的忠诚度, 实现员工和企业的良性、互动发展。作为宝洁文化的基本组成部分, 内部提升制构成职业生涯规划的重要内容, 为宝洁的员工提供了一个良好的职业发展前景预期, 确立了清晰的职业发展路径。摩托罗拉随时欢迎辞职员工回来、并对离职90天内的辞职员工保留工龄的做法, 从另一个侧面肯定了这种内部提升制的重要性, 有助于员工更为合理地设计、发展自己的职业生涯历程。这样一来, 对于企业而言, 就拥有了一批了解企业情况、信奉企业文化、对企业富有感情的管理精英和业务骨干。

2.4 细化到人, 培训全面周到

无论宝洁还是摩托罗拉, 对于每位员工的培训和工作发展, 都有详细的计划, 并且建立了专司培训的内部大学, 培训内容非常系统。在宝洁, 培训内容包括入职培训、管理技能和商业知识培训、海外培训和委任、语言培训、电脑培训、专业技术的在职培训等。尤其是专业技术的在职培训, 为每位新人都指定了资深的管理人员作为导师, 为员工在干中学提供了有利的条件。在培训制度中, 宝洁公司推崇的备忘录不但是一种良好的培训工具, 也是一种重要的管理方法。作为六西格玛管理的始创者, 摩托罗拉所推行的“六西格玛黑带”是公司具有特色的培训项目。

2.5 推动人才本地化, 让东道国员工有更多的发展机会

对于跨国公司而言, 管理人才的本地化不但有助于节约人力资本支出, 而且有助于更好地把握东道国市场的机会。宝洁和摩托罗拉都非常重视实现员工和经理层的本地化, 宝洁每年选派优秀的中国员工在全球范围内的各分支机构进行培训, 获得更全面的发展;摩托罗拉推行了培训周期长达1年到1年半的中国强化管理培训计划。众多优秀的中国员工得以进入这两家公司的中高级管理层。

员工满意度与企业发展 篇3

员工满意度分析的理论基础

史坦斯·亚当斯创立的公平理论，其核心是解释员工的公平感如何影响他们的行为。亚当斯认为，企业的员工会把自己对工作的投入和产出进行比较，投入包括努力程度、教育背景、工作经验、工作贡献等等。产出包括报酬、福利、职务晋升等等。如果员工感觉到投入和产出之间不公平，他们就会把精力放在修正这种不公平上，而不是放在工作上。因此，管理者应尽可能设法消除这种不公平，并保持一个让员工感到公平的环境。

赫兹伯格提出的双因素理论主要包括两个层次的内容：第一是“不满意因素”或“保健因素”，主要包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和企业政策。这属于员工满意度的低层次要求，也是基本要求。第二层次的内容是“满意因素”或“激励因素”。这一因素现在更易被员工重视，主要包括成就、承认、工作本身、责任感、进步和成长。这是员工满意度的高层次需求。它有助于建立员工自尊和挖掘员工潜力。这一理论应用于企业人力资源开发与管理上，领导者或管理者必须要满足员工的高层次要求，而不仅仅是基本需要，才能达到提高员工满意度、激励员工的目的。

员工类型分析

在一个企业内，员工类型一般包括以下几个类型：一是实力技能型。这类员工一般综合素质比较高，学历背景、工作背景都比较深厚。他们对企业和自身的要求都比较高，不仅关注自己的薪酬，更看重企业的发展前景、企业文化的现代性和员工的群体氛围和工作环境等。他们是企业的骨干，是企业发展的中坚力量。他们的工作态度直接影响到全体员工的积极性，他们的言行也往往被其他员工效仿。企业一旦失去他们，很难再觅到合适的同类型的人才。他们对企业的发展起着举足轻重的作用。如果他们在企业满意度受损，他们可能离开原企业，另谋它职。凭他们的实力，不难在其它企业找到合适的位置，这对原来企业的发展是很不利的。二是忠诚可靠型。这类员工一般品德贤良，对企业或企业家有着深厚的感情，通常在企业内工作的时间较长，对企业非常了解，愿意为企业付出超乎寻常的努力。他们一般尽职尽责，认真执行企业的规章制度，比其他员工有更大的包容度。他们在企业内未必担任要职，但他们的言行也是一种风向标，如果他们对企业的满意度降低，则说明企业内出现了急需解决的问题，应该引起管理人员的足够重视，并应采取适当的措施尽快解决出现的问题。三是跟随依附型。这类员工一般在企业内比较被动，由于在企业中的地位和自身文化技能的限制，他们往往只是通过表面现象和其他员工的工作态度来判断自己对企业的满意度，受周围环境的影响比较大。他们的工作态度一般比较平稳，企业一般的政策变动不会影响他们的工作情绪，但他们的数量较大。他们的工作积极性对企业的发展影响也非常大。

企业分析了员工的类型，可以有的放矢地制定和调整各项政策措施。企业必须意识到员工是企业生存和发展的第一要素。员工的满意度决定了企业资本的运营，是否可以增值，增值幅度有多少，这是任何企业都不可忽视和注定要追求的。

影响员工满意度的因素

１、薪酬方面。这是员工满意度的最主要方面。目前劳动仍是人们谋生的主要手段。员工工作的主要目的之一还是为了养家糊口、满足衣食住行的需要，薪酬还是个人成就和得到社会承认的象征，也是衡量个人能力大小的标志以及企业对员工所做贡献的尊重。很多名牌大学的毕业生纷纷涌向外企，原因之一就是看中外企的高薪。在人才供需见面会上，求职者往往最关注的就是企业能为自己提供多高的薪水。很多企业中诸多离职者的主要原因是他们认为工资收入低，与自己预期的差别太大或者与自己的贡献不成比例，还有的不满意企业的大锅饭和平均主义的分配方式，干多干少一个样，觉得自己的付出很多，却与懒散怠工的同事薪酬不相上下，感到很不公平，严重挫伤了员工的工作积极性。

２、晋升制度。工作中的进修与提升机会对员工满意度有较大的影响。企业给予自己进修和晋升的机会，说明自己过去的工作得到了单位的肯定和赏识，晋升会带来管理权力、工作内容和报酬方面的积极变化，会带给员工工作成就感和自豪感，提高工作积极性。企业领导者在晋升员工时，应对其德、能、勤、绩进行严格科学考核，使之胜任该岗位，才能服众、调动其他员工的积极性。假如企业领导者或人事部门不能客观公正地评价员工，错误地任用能力较差者，那么，能力强、贡献大的员工的积极性就会受影响，甚至对企业产生强烈的不满。

３、工作环境。是否具有友好和合作精神的同事，也是影响员工满意的重要因素。如果处在一个关系复杂、矛盾突出的人际环境中，员工的工作满意度就会受到很大影响。这与企业风气有很大的关系，领导者应以身作则，善于发现和处理员工中存在的矛盾和问题，使他们把主要精力放在工作上，而不是人际关系上。另外，工作条件的优劣也会影响到员工，如工作场所的气温、湿度、光线、通风情况、工作安排、清洁状况以及工作设施等等。领导者或管理者对员工是否尊重、重视、善于激励，也会影响到员工的工作满意度。

提高员工对企业满意度的建议

１、岗位匹配机制。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的员工。这就要求员工与岗位相匹配，它包含三方面的意思：一是每个岗位都有特定要求和相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能和动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可以使员工提高工作业绩，提高对企业的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个生机勃勃的整体。

２、“二八法则”机制。“二八法则”也称马莱特法则。它运用到人力资源上，主要意思是：企业主要抓好２０％的骨干力量的管理，再以２０％的少数带动８０％的多数员工，以提高企业的效率。管理者在人力资源工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是应该抓好关键员工，利用关键员工即实力技能型的员工带动忠诚可靠型、跟随依附型的员工，这正是马克思主义的重点论和两点论在企业员工潜能开发中的具体运用。从中国企业的现状来看，当前工作的重点是如何造就员工总数２０％左右的业务骨干、工作骨干，调动好了２０％实力技能型的员工的积极性，企业的成功才有最基本的保障。

３、绩效评估机制。建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。核心员工都希望自己的能力得到充分的发挥，自己的工作得到企业的及时认可，在事业上有成就感和自豪感。因此，绩效评估体系应该由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上来，并及时反馈到员工那儿，让他们了解自己的业绩情况。员工希望得到与自已业绩相符的薪酬，这也是衡量员工自我价值的尺度之一。企业在设计薪酬体系时，要解决好内部的公平性和外部的竞争性，与员工的工作绩效和贡献直接挂钩，用以调整员工的行为习惯和工作目标，让员工明确自己的努力方向，调动员工的工作积极性。

４、培训升迁机制。主要是提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间。随着物质文化生活水平的提高，经济性激励如高薪，福利、住房补贴、员工持股等已不是激励的唯一方式。企业如何为员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将是增加员工满意度的重要措施。企业聘用员工就是承认他们的价值，而承认员工的价值就要为其提供展示的舞台。企业要根据员工的兴趣、特长及工作需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够看清自己在企业内的发展前途，长期为企业效力。

５、企业文化机制。主要是培育先进科学的企业文化，营造和谐的团体氛围。企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营状况及存在的问题，让员工参与企业的决策，感到自己是企业的主人，而不是以令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出更大的工作热情。同时，努力使员工对自身工作的期望处于比较合理的水平，创造良好的员工工作环境，在企业发展的同时，保证员工获得相应的发展，使二者相互促进，良性循环。

企业发展远景与员工职业发展规划 篇4

为了进一步落实企业整体规划，实现企业做强做大，向更高水平迈进的目标，做好人才储备，实施人才战略，全面提升企业竞争力，企业将对于人才引进进行长期的规划，以达到发展人才，稳定人才的目的。此规划旨在让人才了解企业的发展愿景，让员工与企业有共同的目标，实现共同的发展。

一、企业发展愿景

企业成立时，注册资金**万元人民币，持有***资质，主要经营**业务。企业将用1~5年时间，将主营业务做强，从基础业务出发，开拓市场，奠定企业发展的基础，使企业的运营走上正轨，在内部完善的管理体制保障下使企业的营业收入和利润逐步增加。因为企业现处在高速的成长期，员工的经验和能力对企业的发展起着至关重要的作用，一个自身具备能力、并且认同企业价值观和文化的人才，是企业迫切需要的。因此企业将团结一批有思想、有能力、有抱负的年轻员工，建立一支充满智慧、勇于创新、团结实干、追求卓越的团队，这是企业最宝贵的财富，也是企业保持生机不断发展的动力源泉。员工在企业，能够充分发挥自己的能力和特长，在企业这个自由创新的平台上，在获得回报的同时，找到一种成就感跟认同感。在2~3年时间内，企业在保证主营业务稳健发展的同时，目光会逐渐延伸到**等业务上，希望能够在做强主营业务的同时，将企业做大。5年以后，企业将规划成为一个以**为主线，多通道发展的趋于集团化运作企业。

二、企业为员工提供个人发展平台

根据企业的发展规划，目前对引进相关专业人才的工作十分重视，企

业将竭力创造一个高效稳定的平台，为加入的员工提供有利的发展机

会，具体从以下几方面做好工作，构建一个良好的创业环境。

1、企业将用健全的制度保证一个公平、公正、公开的工作氛围，在企业的规则范围内，充分发挥员工的主观能动性，激发员工特长，让

员工的创造性思维能够应用的实践中。企业将指导员工走向更专业，更准确的职业定位，培养优秀的职业素质，在市场的检验下不断提高

综合竞争力。企业成立之初就本着规范化、制度化、共同成长的思路，兼容并包，以公平和效率为前提，努力成长为一个有竞争力的企业。

2、企业提供有竞争力的薪酬水平。企业将本着有付出就有回报的原

则，对为企业做出贡献的员工给予与之贡献相匹配的薪酬。从个人收

入来看，有竞争力的工资水平是员工薪酬保障的一个部分，随着企业的发展，企业按股权、期权的方式对员工进行激励，让高级管理人员

技术人员入股，让企业职工购股，给突出贡献的人奖励期股。让企业的发展直接和每个人收入挂钩了，让员工享受企业发展所带来的成果。

3、企业将营造一个良好的环境，为员工个人发展推波助澜。收入作

为保障员工基本生活需求很重要，但收入不是惟一的，为了引进人才、留住人才，除了通过各种方式使员工增加收入以外，企业还将全力打

造一个良好的工作环境。借鉴优秀管理模式，强化内部管理, 确保企

业经营生产的持续，稳定和发展。不论从硬件还是软环境上，都将以

员工作为最重要的资源为其创造条件，使作为企业核心价值观的企业

文化，良好的工作的氛围成为增强企业凝聚力、向心力，激励全体员

工产生巨大的协同力，从而推动企业走向成功的动力。企业着力营造

轻松和谐的工作氛围，相信任何人都会追求在事业上的成就感和认同

感，只要给予合适的环境，每个人都会爆发出潜能。企业充分信任和

尊重员工，在良好的环境中充分发挥才能和想象力。给员工的生存、成长提供良好的条件。

三、企业——员工共同成长发展规划

员工培训与员工发展 篇5

——你我同行

2010年10月中共十七届五中全会闭幕，期间集中讨论审议“十二五”规划建议，以“加快经济方式转变”为主基调，从经济社会发展的主要矛盾和问题入手，统筹规划实施稳健宏观经济政策，加强和改善宏观调控，调整优化产业结构，科学发展。

十二五规划为我们企业未来五年的发展指明方向，企业在顺应国家宏观调控政策，改变发展模式的同时，对于当下波动较大的外部市场环境和成本递增的内部生产环境正在发生的微妙变化，需要有一个清醒的认识，分析影响环境变化的要素，统筹制定前瞻性政策规划。企业员工是组织的细胞，是企业市场竞争力的起点。

和谐的员工关系是企业发展的坚实基础，做好员工关系工作可以达到组织内物尽其用、人尽其责、团结稳定的效果。员工关系和谐就是企业组织内部公共关系和谐，如何将企业内部公共关系工作做好的问题，当下是我们每位管理者领导力的潜在考验。“知止后定，定后能静，静后能安，安后能虑（思考），虑（思考）后能得”。

企业与员工之间的关系，需要我们在权衡中寻找利益的平衡点，同时划出区间让共鸣的“爱”温暖彼此，员工在工作中会面临很多的困难，作为管理者我们要去帮助他们，就像温总理看望企业员工时所说的“政府部门、企业管理者对待员工要像对待自己的孩子一样，要解员工之所需”。企业内的和谐需要有公平公正的制度和创造快乐、幸福、有归属感的文化氛围。曾子《大学》中语“明明德，在亲民，止于至善”“爱”需要让大家知道，要行动，要发自内心。经常和员工谈心了解他们的内心世界,通过深入的了解员工真实的情况，并及时去沟通和处理发现问题，然后制定相应的规划。

员工培训与员工发展 篇6

摘要：本文主要基于企业与员工关系就微观层面的双赢发展模式进行了探讨，主要通过利益统一融合、双方对等忠诚和企业投入量化三个关键点进行了分析。关键词：劳资关系；双赢；微观分析；发展模式

当今的商业社会与以往已经大不相同，雇主与雇员、企业与职工的关系也发生了重大变化。竞争的激烈、节奏的紧张、变数的繁多都对现代企业管理中企业和员工关系的发展提出了新的挑战。企业不能单纯站在强势地位只注重员工对企业的付出和贡献，而弱化员工对企业价值的根本提升作用机理。而员工也要站在与企业平等的地位考虑企业的发展，自己能给企业带来的价值。就企业和员工关系而言，一定是双赢的，只有双赢的关系才能让员工真心付出为企业的发展提供最大动力。由于企业与员工关系探讨早已是一门专业的宏观课程，绩效考核体系，企业文化理论、劳动关系理论包括企业与员工的法律关系等等都从宏观上确认了一整套针对企业与员工的发展模式。本文仅从作者自身的管理和工作出发就基于上述宏观层面的微观双赢发展模式做一分析。

一、企业与员工关系微观双赢发展模式探讨

从宏观层面来看，目前中国社会发展已进入整体的转型发展期，社会资源分配，利益分配，社保体制改革都成为新一轮中国社会转型发展中的改革深化区域。这些宏观层面的改革深化都会深入的影响企业与员工这一微型社会关系的发展。从目前宏观层面来看，利益体制的改革是比较重要的层面，缩小到企业与员工关系层面，利益的分配也显得尤为重要。实际上目前企业与员工关系微观双赢至少是构建在两个宏观层面之上，一是整个中国社会转型发展和利益改革深化的宏观层面，这个可从中国共产党十八大全国代表大会报告就可明白；二就是企业与员工关系的宏观理论层面，这主要是基于企业与员工关系的一系列理论基础。这两个宏观的因素是对企业与员工微观关系发展的主要指导，但同时从微观层面的发展来看，如何以小致胜，以微致胜才是新型劳资关系的最主要发展方向。

宏观层面关于企业与员工利益分配的讨论一直是比较热门的课题，从党和国家历来的指示和文件也可看出，但从微观上，我们要解决这种利益分配机制的根本性问题，即这种利益是本身存在矛盾还是本来就不存在矛盾。多年的实际工作经验来看，本质上企业和员工是不存在根本矛盾的，因为有一个重要的因素就是企业的利益最大化可以为员工利益最大化创造条件和基础，而员工价值最大化可以为企业发展提供动力最大化。而之所以因为利益常常导致企业与员工关系出现问题甚至是引出法律纠纷，关键的问题还是在于企业与员工利益的融合机制未能构建，即企业利益与员工利益如何实现一体化和最大化的统一融合机制。

从企业管理的德育管理来看，企业要求员工对企业忠诚，但企业是否考虑过自身是否对员工也同样忠诚，企业是否总站在员工的角度考虑过企业的发展，以及员工的发展呢？企业如何做到以对等的身份要求员工的忠诚是考验企业“情商”的重要方面。

员工总在抱怨企业从未考虑自己的发展，对员工总是只索取不投入。而企业也时常在抱怨，为员工投入了那么多，而员工总不知足。造成这种问题的根本原因就是，企业对员工的投入没有量化，而员工也从来不知道企业对员工投入的准确数字。从而造成企业与员工的两相抱怨。这就有必要建立企业对员工投入的量化机制。

从上述微观层面分析，我们可以知道企业与员工关系的微观双赢至少要做到利益是统一的，忠诚是对等的，投入是量化的。

二、持续优化变革企业与员工利益统一体系

员工的利益已越来越多元化，强调自我价值实现，强调生活与工作的协调和统一成为越来越多员工的追求。他们不再象他们的父辈那样为工作为挣钱而牺牲生活质量。作为企业高管，应该持续以员工追求为目标，结合企业现实和客观条件，为员工创造更加多元化的职场生活体验，将员工的生活所忧所求与企业能力和实力统一结合，让员工既愉悦的工作，又能愉悦的生活，让员工的工作能为生活带来乐趣，也让员工的生活促进工作。

做为企业的员工，其大多的时间主要消耗的无非两个地方，一个是工作，一个是个人生活，那种只要注生员工工作的事不关已，高高挂起的管理经验，早已不适合现代高竞争，高压力的社会环境。要切实寻求员工的利益与企业的利益的一体化融合和有效的利益优化体系。这里的利益不仅包括薪酬等显性利益如月薪、津贴、表彰奖(公司级、部门级)、年底红包、认股权等以及公司为员工提供带薪休假、出国休假、免费工作餐等公司福利，还包括对员工的休息时间的确认，员工的职场体验，员工的心理状态疏导、还针对员工的病、独生子女入学、入托、大龄青年等问题建立的员工关怀机制；在“三八节”、“情人节”、“圣诞节”、“六一儿童节”等节日举办的员工关怀活动，等隐性利益。这种显性和隐性利益的统一和融合才能驱动员工从根本上、从心底里去努力工作，以企业昌盛为已任，不随便跳槽。利益融合的方式包括有员工内部持股、年终利润分成、风险保证金承包制、职业年金制等显性制度，还包括带薪休假、以及诸如员工生日福利、员工心理疏导、企业与员工的良性沟通机制、企业对员工的扶危助困机制等隐性制度。

从利益融合和执行上面来说，我们也可以将显性的利益机制理解为法治利益，将隐性的利益机制理解为德治利益。用德治去执行、促进、催化法治。否则，若只有法治而无德治，就会使法治沦为冷冰冰毫无人情味的“恶法”。

三、构建企业和员工对等的双向忠诚氛围

忠诚是双向的，要想使员工对企业忠诚，企业必须先对员工忠诚。“将欲取之，必先与之”，这是亘古不变的真理。任何“单向忠诚”的幻想，都是可笑的。老总要想培养员工对企业的忠诚，应该先检讨反省一下：企业对员工忠诚吗？企业的利益分配是否切实考虑了员工和企业的公平合理？是否切实有效的在持续改善员工的工作环境？等等。当今社会，资讯发达，信息不对称的空间越来越小，老板应该从市场的角度来理解员工忠诚度，给员工忠诚度以应有的经济收益，不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的员工，要知道，任何事情都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的觉醒必然会给企业带来巨大的损失[1]。企业要明白人性具有“经济性”这一论断，远离“愚化”思维，正确理解员工忠诚度，消除潜在的“愚昧度”，防患于未然，真正为员工的稳定和企业的稳定奠定基础。

四、构建以特种账户为主的员工量化投入机制

特种账户是员工入职后，企业为员工建立的员工职业成长发展基金账户。员工入职企业后，企业在员工发展方面所花费的业务关系拓展费用、各类职业技能和发展培训费用、录用费、甚至可以将诸如一些非法定的国内外旅游游和出国培训等记入该账户的借方。这些发展投入将作为企业对员工职业发展所付出的可量化的努力和量化的成本。这个成本可以在员工为企业工作的年限内平均摊销，具

体操作可在劳动合同中约定。需要说明的是“业务关系拓展费”是员工做为企业的主要公关人员或销售人员时，为维护必要的客户关系而产生的各类费用应以一定的比例记录在特种账户里。之所以如此操作就是因为客户关系是企业的重要资产，员工的离职很可能造成企业客户资产的重大损失。

该特种账户只是作为企业的备忘类帐户，其每年的摊销额并不转入企业核算的费用类账户，其摊销余额也不作为企业的资产[2]。当劳动合同期满后，其余额为零。它的最主要作用是作为该员工无端跳槽时，企业对其行为做出相应决策时的参考信息，或作为企业起诉该员工时的一种证据。有了特种账户，员工就有了顾忌，不敢不顾后果地随便跳槽。

建立特种账户的关键作用主要有二个，其一就是要让员工时刻明白企业对自己是不断投入的，而且投入了明确的量化数字，让员工明白企业为员工发展做出的努力；其二就是当企业与员工因利益问题产生不可调和的问题是有具体的证据举证员工对企业造成的损失。

总结

企业与员工利益统一、企业与员工对等忠诚、以特种帐户为主的员工量化投入机制是构建企业与员工关系微观双赢发展模式的三个重要方面。可以说，企业与员工利益的统一是构建企业可持续发展动力的基础。而以特种账户为主的员工量化投入机制是平衡员工价值和企业利益的量化表现，为企业和员工的付出构建起一个可量化可比较的“数据”评价体系。企业与员工的对等忠诚则是企业内涵式竞争力和向心力文化的重要内容，是让员工真心付出的道德资源，也是企业赢得员工和员工赢得企业的重要文化正能量。

参考文献：

员工培训与员工发展 篇7

一、员工培训与企业人力资源发展的意义

1. 员工培训

在企业中, 通过对企业员工进行一定的培训, 能够有效的提高员工的工作能力, 进一步改善员工的工作态度, 从而提高了工作的效率, 促进了企业未来的发展。对员工培训不仅提高工作能力, 而且还能转变工作态度, 其重要性就是维持人力运用的机制, 需要有着健全的培训措施, 才能有效的开展员工培训, 健全的员工培训措施也是促成人才运用的重要途径。

2. 人力资源发展

人力资源发展其实也就是员工发展, 培训和人力资源发展都是教育人才的措施, 培训工作主要是提供工作能力, 人力资源发展就是对工作的应对。在企业人力资源发展中最重要的就是因材施教, 对每一位员工的实际情况进行一定的了解, 针对不同的员工进行不同的培训, 能够做到符合发展的需要。人力资源发展也包括对高阶级人才的培训, 在企业中, 高阶级人才是企业管理管理的核心。对高阶级人才的培训不仅要注重专业知识的培训, 而且还要对实践经验进行一定的培训。所以说员工培训与企业人力资源发展是全方位的, 二者缺一不可, 通过加强培训与人力资源发展的措施, 能够有效的提高多元化的人才。

二、员工培训与企业人力资源发展存在的问题

1. 对员工培训的不重视

在企业中, 领导人并没有对员工培训进行一定的重视, 对员工的工作能力有着制约的作用, 由于企业员工自身并没有重视职业生涯的规划, 导致培训工作并不能有序的进行, 不仅影响了企业员工的自身, 而且还对企业的发展有着一定的影响。

2. 培训机制不健全

在企业中由于对培训的不重视进而也就导致了培训机制的不健全, 对培训的各个环节不能有机的衔接起来, 大多数的企业都是对某一技术进行一定的培训, 不能有效的贯穿到企业的全过程中, 就不能解决企业的实际问题, 从而也不会起到培训的效果。

3. 培训方法的落后

在大多数的企业中都是根据企业的未来发展开展培训工作, 从企业培训内容来看, 由于培训范围较小, 内容较为老套, 培训的手段较落后, 并没有应用先进的培训技术, 只是一味的进行面授的形式, 从而就不能有效全面的开展培训工作。

三、员工培训与企业人力资源发展的新趋势分析

在企业人力资源管理中, 对员工的培训与发展是新趋势之一, 同时也是系统化导向的趋势和知识化导向的趋势。

1. 系统化的趋势

系统化导向趋势就是企业对员工进行一定的培训与发展, 通过提高员工的工作能力, 进而提升企业的效益的一种连续性的措施。在企业员工的才能中, 并不是一直都是呈上升的状态, 时间久了就会出现下滑, 由于随着知识化时代的到来, 就要对企业员工进行一定的培训, 能够有效的满足现当今的知识化时代, 由于现当今社会是人才的社会, 企业中的人才直接决定着企业未来发展的方向, 所以说对员工培训能够有效的促进企业未来的发展。企业员工担任的职务并不是一直不变的, 提高了企业员工的工作能力, 进而就会促使企业员工职务的提高, 在职务提高之后, 由于没有一定的能力, 就不能有效的发挥出职务的效果, 需要加强对企业员工的培训, 通过利用连贯性的方式来挖掘企业员工的潜能, 进而对企业员工自身的职业有着合理的规划, 从而更能促进企业未来的发展。所以说在企业中对员工培训与人力资源发展有着非常重要的影响。

2. 知识化的趋势

在现代企业中管理作为企业的核心, 不仅要对企业的生产和经营等方面进行有效的管理, 而且还要对知识进行一定的管理和创新, 同时这也是现代企业管理的主流方向。随着社会经济的不断发展, 科技的不断进步, 网络化与知识化管理的到来, 必须要深刻认识到知识经济时代的人才培训工作, 就是必须要加强企业员工的知识经济。企业中的知识经济就是对企业信息以及知识进行一定的创造和创新, 比如在企业中实行电子化知识产业的经营模式。知识经济要求就是利用先进的科学技术能够有效的进行知识产业的模式;在企业中对知识进行一定的管理, 通过利用先进的科学技术来对知识进行有效的管理, 能够对知识进行一定的创造, 从而在现代企业中利用知识来进行管理。在现代企业中还需要注重知识资本, 通过运用一定的才能创造出来的价值要高于生产经营带来的资产价值, 把知识资产的创造运用到企业的生产经营中, 不仅能够有效的提高经济的效益, 而且还能对企业的发展提供了有力的保障。

四、结语

综上所述, 在现代企业中要重视企业员工培训与企业人力资源的发展, 能够有效的提高企业员工的综合能力, 同时还对企业的发展奠定了良好的基础。在企业人力资源管理中最重要的就是要对员工进行培训, 不仅提供了员工的工作能力, 而且还改善了员工的工作态度, 进而提高了企业的实力和竞争力。在人力资源管理中, 系统化与知识化导向的新趋势, 能够有效的制定培训的方案, 对企业员工进行合理的培训, 从而能够符合现代企业的需要。

参考文献

[1]吕国芳.员工培训与企业人力资源发展的新趋势分析[J].当代经济, 2013, (8) :54-55.

员工培训与员工发展 篇8

关键词：企业 员工 职业发展 管理 平台

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2012）09（c）-0026-01

随着企业管理中“人本理念”的深入，为员工做好職业生涯规划与管理是众多企业人力资源工作的一项重要任务。西安地铁运营分公司为切实促进员工的全面发展和提升员工满意度，围绕基础文化氛围营造、激励机制、员工成长体系、职业发展牵引四个进阶，构建了员工职业发展的平台。

1　构建“信任、高效、创新”的组织环境—基础层

作为提供公共服务产品的企业，西安地铁倡导“造福社会、发展企业、成就人生”的核心价值观，谋求个人与组织的共同发展。围绕这一理念，分公司建立了较为完善的基础管理制度主要包括以下几部分：

1）《新员工入职导引手册》，从分公司的管理理念、组织环境、入职流程等方面，指引员工快速融入组织。2）运营分公司发展战略及年度规划展示组织未来整体目标，帮助员工认识和展望组织环境，更好地识别发展机会；《员工守则与行为规范》界定合格员工的行为标准，为新员工提供职业化的标杆。3）稳健的薪酬福利体系体现责任为重、绩效优先的原则，有效调动员工积极性，促进员工自我完善与发展。4）人性化的休假管理办法针对不同岗位特点灵活设置班制和调休计划，有效保障员工身心健康。5）依照法律规定，同时彰显人文关怀的员工关系管理制度，涵盖了劳动合同管理办法、员工EAP、员工满意度调查、困难员工帮扶计划等内容。

2　“正能量”的激励机制—引导层

1）分公司实行全员绩效管理，通过绩效计划-绩效实施与辅导-绩效考核-绩效反馈的闭环管理，旨在实现以计划导向实现工作目标，以过程管理提升工作质量。2）为更好地鼓励先进、鞭策落后，分公司的奖惩管理办法，分层级设置奖励和惩处标准，奖励项目与员工晋升发展挂钩，惩处的实施侧重对员工的后续培训辅导，促使员工改善不足。3）针对分公司地铁运营各专业类别较多的特点，设置了站务、乘务、调度、车辆、设备设施等主专业的业务能手、月度之星等项目的评选，提升了员工的向心力和凝聚力。

3 员工“持续充电”的学习成长体系—开发层

分公司的员工学习成长体系贯穿职业生涯始终，以保持员工的专业技能和创造力持续提升。

1）入职受训、一帮一的“师徒对子”计划引导员工认识和胜任岗位角色。2）定期的专业技能培训对症改善专业短板，奖励型培训根据绩效结果确定年度员工学历提升和送外受训计划，使绩优员工受惠。3）每年各单项、综合类的技能比武有效营造“比、学、赶、超”的学习工作氛围。4）动态管理的培训师库，选拔专业能力强、绩效良好的员工担任培训师，员工从他人成就中获得满足，有利于专业传承和整体技能提升。

4 职业生涯管理与辅导—提升层

4.1　职业生涯管理体系搭建员工自主改善平台

运营分公司根据运营团队的专业特点，按照管理、技术、职能辅助、生产服务四个岗位族，分别设置了员工的职业发展通道；多通道的发展方向，拉伸了职业发展的专业路径，鼓励员工发挥专业特长，规划了员工个人职业发展的愿景。

4.2　明确清晰的岗位任职资格体系

岗位任职资格体系包括岗位任职资格条件和岗位胜任力词典。各岗位任职资格通过岗位分析而确定，专业、年资、技能等方面要求明确细致，利于员工有针对性地提升专业技能和绩效水平。岗位胜任力词典涵盖了各关键岗位涉及的38个行为能力指标，根据岗位族同和职级的差别，分别建立了对应的胜任力模型，有效地鉴定人岗匹配度，并对员工自我提升起到引导作用。

4.3　以有序竞争和自我发展为主调的晋升制度

1） 以内部公开选拔为主的人才招聘策略 分公司的岗位体系中除基础类岗位和个别培养周期过长的岗位外，均采用内部公开竞聘的方式择优选配，此举较好地刺激了员工工作积极性和主动性。2）建立竞争激励机制，实行考聘分离 运营分公司的晋升管理流程分为晋升资格选拔子流程和聘用选拔子流程，前者通过对具备条件的员工开展选拔，合格者成为储备人员；后者则根据岗位实际需求适时开展，使优秀的储备人员通过聘用选拔后实现晋升。分两步走的晋升流程，降低了晋升选拔的风险，同时使得人才队伍形成梯队化和层次化。3）胜任力评估机制激活企业内部人才流动 胜任力评估机制是借助岗位胜任力模型对所有员工考核鉴定并给予岗内分级认证，按达标、良好、优秀三个级别设定。认证结果不达标者给予调岗或岗内降级，优秀者在晋升时获得加分。不同的等级对应不同的薪酬，有效激励员工工作热情，又实现人才内部流动。

4.4　员工职业发展辅导

1）职业生涯指导手册 员工职业生涯指导手册明确了分公司支持职涯开发的资源，提供员工职业生涯关键要素的分析和建议。2）开展管理人员职业开发与管理的研修班 分公司定期组织专项研修班，帮助管理人员系统地了解职业生涯开发环境，提升人才开发与管理技巧，从而更好得发挥其在员工职业管理中的积极作用。3）核心岗位继任计划 根据岗位价值评估，确定核心岗位；按照相关岗位任职人员的业绩情况和潜能评定，为核心岗位确定1～2名继任人员，并制定相应的培养、轮岗计划。该计划对相关人员的调岗、晋升和发展产生重要影响。4）职业生涯咨询中心 分公司设立员工职业生涯咨询中心，一方面利用专业工具为员工进行测试；另一方面通过职业咨询师提供针对性的职业管理服务。

（1）职业性向测试与确认 咨询中心引入了专业测试工具，引导和帮助员工开展能力、个性特质等方面的自测以及职业性向、兴趣测试，并对结果给予分析、解释和建议。（2）企业内部职业发展顾问 咨询中心组建和培养了内部职业咨询师队伍。咨询师协助员工对职业测试的关键指标进行解读分析，为员工提供较为客观的发展评估报告，并就其培训、识别发展机会、职业计划制定等方面的改善给予建议和指导。

西安地铁运营分公司通过以上四个层级的基础制度建设、氛围营造、资源支持，为员工职业发展搭建了良好的平台。连续两年分公司员工满意度调查，结果显示员工对有关职业发展获得支持、前景等指标的满意度达到85%以上，可见职业发展的支持体系运作效果较好。

参考文献

[1]　约翰M·伊万切维奇.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2005.