集团党组织标准化建设

集团党组织标准化建设（精选7篇）

集团党组织标准化建设 篇1

忻州煤销——集团公司组织标准化煤矿验收6月20日至22日，集团公司安全质量标准化专家评审第二组对忻州公司泰山隆安、泰安、天和三座生产矿井进行了二季度安全质量标准化检查验收。

检查组通过听汇报、查资料、检查地面设施和井下现场等形式，对三座生产矿井分别进行了考核评级。泰山隆安煤业得分为95.57，评定等级为一级；泰安煤业95.449，评定等级为一级；天和煤业得分为82.9，评定等级为二级。

检查组本着认真负责的态度，对各矿提出了针对性的意见和建议。各矿负责人表示，通过检查，深刻认识到了管理工作中存在的缺陷。下一步，各矿将坚定不移地紧扣集团公司“办大矿、办安全高效矿、办现代化本质安全型矿”的要求，着力提高全员思想认识、严抓现场管理，力争达到质量标准化动态达标。通过开展质量标准化建设，确保煤矿不断提高安全基础管理水平，保证安全生产无事故，实现煤矿安全、集中、均衡、高效生产。

集团党组织标准化建设 篇2

1. 摆上重要位置, 形成强力推进态势。

集团党委充分认识学习型党组织建设的重大意义, 坚持把建设学习型党组织作为一件事关全局的大事来抓, 把创建工作纳入企业整体工作部署, 纳入到年度工作目标考核范围, 与其他重点工作一同布置、一同检查、一同考核表彰。确定从2010年开始至2015年分为启动实施、全面推进、深化巩固三个阶段推进。自去年以来, 围绕不同阶段的工作任务要求, 先后组织开展了建设学习型党组织工作推进会、经验交流会等专题会议, 广泛组织动员各级党组织和广大党员干部积极投入到创建学习型党组织活动中来。在实际工作中, 进一步加强领导体制和工作机制建设, 从集团公司到各子公司、矿厂党委、车间党支部等层层成立了领导小组;建立学习型党组织建设联系点制度, 集团公司领导每季度都至少到联系点调研指导工作一次;加大舆论宣传和典型引导, 努力营造工作学习化、学习工作化的良好氛围。

2. 细化创建标准, 制定考核评价体系。

研究制定《学习型党组织三级评价指标体系实施办法》, 进一步明确细化了建设学习型党组织 (子公司党委) 、学习型党委 (矿处级) 、学习型党支部三级评价标准。学习型党组织评价要素指标包含了组织领导、学习体系、保障机制、绩效评价四个一级指标、15个二级指标和31个三级指标;学习型党委评价要素指标包含了组织领导、学习内容、制度机制、载体建设、绩效评价五个一级指标、24个二级指标;学习型党支部评价要素指标包含了组织领导、学习内容、载体建设、效果评价四个一级指标、18个二级指标, 这些评价要素指标涵盖了各级建设学习型党组织各方面的工作, 对每一部分内容都根据测量标准制定了评分办法和对应分值, 便于对照操作和检查督导。确定从今年开始, 按照指标体系的评价标准, 每年评选命名一批学习型党组织、学习型党委标兵单位和先进单位, 并实行达标挂牌、掉标摘牌动态管理模式, 通过选树典型, 培养示范, 推动学习型党组织建设工作不断深入开展。

3. 丰富学习载体, 构筑多元化的学习平台。

在总结经验的基础上, 进一步丰富和创新工作载体。高标准抓好各级党委中心组学习, 要求各级党委中心组每月集中学习1次, 每季度组织1次冀中能源和各子公司两级班子中心组集中学习, 党委主要领导同志亲自主持并作学习辅导报告。高质量地抓好党员干部教育培训, 自去年以来冀中能源党校共培训矿处级领导干部1300多人;各子公司通过党校、业余党校、流动党校、网络党校以及夜校、素质提升班等形式, 重点对本单位科级领导干部进行培训, 两年来分别举办了支部书记培训班、纪检监察工作人员培训班、办公室人员培训班、企业文化培训班、新闻宣传培训班等, 培训人员1万多人次。高起点抓好企业网络书库建设, 设立了“党员必读”“支部书记之友”“党委书记阅览”等栏目, 书籍类别涉及政治理论、党建工作、经济管理、法律法规、科技教育、文学艺术等众多学科15000多册, 党员干部可以在网上按照自身需求进行“菜单式”选学, 最大限度满足了广大党员干部的学习需求。同时, 各级党组织也不断创新学习方法途径, 如黄沙矿的“微型党课”、梧桐庄矿的“党员分组联学制”、陶一矿的“周六大讲堂”等做法都收到了良好效果, 极大地增强了学习的吸引力和感召力。

4. 坚持学用结合, 把学习成果转化为推进企业发展的动力。

集团党组织标准化建设 篇3

关键词：学习型党组织；实践；思考

1 推进学习型党组织建设意义深远

党的十七届四中全会在深刻总结历史经验、科学分析新形势、新任务的基础上，作出了“建设马克思主义学习型政党”的战略部署，提出了“建设学习型党组织”的时代要求。党的十八大又作出了建设学习型、服务型、创新型马克思主义执政党的重大部署，赋予了学习型党组织建设工作新的目标和新的要求。

学习型党组织，是我们党创造性地把学习型组织从企业管理领域拓展到党的建设领域的新探索，它以建设学习型党员为基础，以建设学习型领导班子为关键，以创新学习方式为动力，以全面提高党员干部的能力素质为重点，以增强党组织创造力、凝聚力和战斗力为根本的党组织发展模式。 它更加强调把学习作为最鲜明的特征，也就是说，把学习作为马克思主义学习型政党的重要特征，作为党组织活动的重要内容，作为党员干部的重要标志；更加强调把学习作为整体性要求，作为全党的共同责任，要求全党学习、全员学习；更加强调学习是一个长期过程，要把学习制度化、机制化。建设学习型党组织是建设马克思主义学习型政党的基础工程，具有重大而深远的意义。

2 学习型党组织建设在大雁公司的实践

神华大雁集团公司（以下简称大雁公司）开发建设于1970年3月，1974年3月，成立中共大雁矿务局委员会。经过45年组织发展，目前，大雁公司拥有党员4200名，党员队伍呈现出“三高一大”的特点：一是党员比例高，占全公司职工总数的38%；二是党员领导干部比例高，其中科级以上党员干部占23%；三是学历高，专科以上学历党员占党员总数40%；四是党员年龄相对较大，35周岁及以下党员只占在职党员总数的10%。站在时代发展前列，着眼于企业未来发展，加强党员干部的思想理论学习教育，扎实推动学习型党组织建设显得尤为重要。近年来，大雁公司党委认真贯彻落实党中央及神华集团党组关于创建学习型党组织的精神，立足行业特点和面临的新形势新任务，认真研究部署，精心组织实施，积极有序推进，学习型党组织建设工作取得了阶段性的成效。主要做法和经验是：

2.1 以氛围营造为着力点，提高创建工作影响力

为使学习活动深入人心，统领行动，大雁公司党委将中共中央办公厅印发的《关于推进学习型党组织建设的意见》，自治区、呼伦贝尔等各级党组织有关加强学习型党组织建设的文献资料，通过大雁电视台、《大雁矿工报》、大雁公司门户网站、标语、板报、电子显示屏等载体进行大力宣传。同时，在媒体开辟专栏，大力宣传学习型党组织建设工作中涌现出的先进典型（个人、集体），营造了浓厚的学习创建氛围。

2.2 突出理论中心组学习，提升创建工作引领力

在推进学习型党组织建设工作中，大雁公司党委把加强和改进各级理论中心组学习作为主要抓手，摆在重中之重的位置长期抓紧抓实。先后制定下发了《大雁公司推进学习型党组织建设的实施意见》、《关于进一步加强“四好”领导班子建设的意见》、《关于进一步加强和改进党委（总支）中心组学习的通知》等多项学习管理制度，建立了各级党组织主要领导负总责，政工部门负责组织，全体党员领导干部积极参与的工作机制，促使学习工作向规范化、制度化迈进。在学习内容安排上，能够紧密结合党和国家、地方政府形势政策和企业面临的形势任务，每年都要下发《理论中心组学习内容及调研课题》。公司各级党员领导干部率先垂范，带头学习，企业呈现出良好的学习态势。

2.3 以思想政治教育为突破口，增强创建工作传播力

由于大雁公司属老国有企业，历史包袱沉重，经济总量低，造成职工收入较低，困难职工较多。因此，做好企业思想政治工作，提振职工信心、稳定职工队伍，显得十分紧迫和重要。为此，工作中将EAP服务暨“实施人文关怀，加强心理疏导”工程纳入到思想政治工作中，深入开展了企业形势任务和理想信念、职业道德和社会主义核心价值观的学习宣传和教育，大力弘扬爱岗敬业、诚实守信、艰苦奋斗精神。同时，实施人性化管理，把解决职工思想问题与解决实际问题结合起来，认真开展扶贫解困、思想动态调查、走访谈心、矛盾排查等工作。

3 存在的主要问题

目前，仍有个别单位和少数干部没有把建设学习型党组织摆到重要位置，对其缺乏深刻认识。还有一些老党员存在着凭老经验老办法做事情的情况，学习缺乏主动性和紧迫感。二是学习形式上不够创新。学习方法上大多采用读报、读书、看电教片等形式，走出去、请进来战略没有真正实施好，缺少研讨交流、参观考察等，学习氛围不够活跃。三是指导工作方面需提高。综合运用马克思主义立场、观点和方法，认识分析和研究解决实际问题的能力不够强，学习力沒有完全转化成为指导力和发展力。

4 深入推进学习型党组织建设的思考

建设学习型党组织是一项长期任务，需要始终加强组织领导，认真总结实践经验，不断探索新途径、新方法。站在新的历史起点，大力推进学习型党组织建设，不断提升广大党员干部的学习能力、知识素养、工作本领，不断增强企业各级党组织的凝聚力、创造力、战斗力。

4.1 以提高素质能力为根本目标，把握学习型党组织建设的正确方向。保持事业发展的核心在人才，提升人才素质的关键在学习。围绕提高思想政治素养和实践能力这个根本目标，结合企业内外部形势，进一步丰富学习内容，提高学习质量，增强学习效果，即在加强基础性学习，提高思想素质；突出应用性学习，提高工作水平；重视前瞻性学习，优化能力结构上等方面进一步深化学习。

4.2 以创新学习方式和载体为动力，不断增强建设学习型党组织的吸引力和凝聚力。认真总结学习型党组织建设的经验，积极探索新形势下学习型党组织建设的规律，从思想观念、内容形式、方法手段、载体阵地等方面进行改革创新，努力使学习型党组织建设体现时代特点、贴近党员需求、富有实际成效。进一步改进党委（总支）中心组学习方式，注重研究式学习，探索专家讲解与中心组成员集体研讨相结合、领导干部自主选学、推荐重点学习书目等有效方式，努力把领导班子率先建设成学习型领导班子，充分发挥示范带动作用。

4.3 以服务企业发展为着力点，进一步提高建设学习型党组织的针对性和实效性。一是把学习同破解企业发展突出矛盾和难点、热点问题结合起来。着眼于探索实践具有企业特点的科学发展模式，组织党员干部认真学习中央、神华集团关于加快经济发展方式转变的一系列决策部署，总结运用好大雁公司44年来发展建设的成功做法和新鲜经验。紧紧围绕既定的目标、任务和中心工作，引导党员立足本职工作，积极出主意、想办法，努力使建设学习型党组织的过程成为破解企业发展难题、促进中心工作的过程。

4.4 建立科学的考核评价办法，加强学习型党组织建设工作的督促和考核。一方面通过开展目标绩效考评考核各单位的创建工作，做到督查到位，不走过场，引导各级党组织把创建学习型党组织作为党建的一项重要任务抓紧抓好；另一方面建立科学的考核和激励制约机制，规范党员干部学习及增强学习的自觉性，考核内容应包括三个层次，一是学习态度，二是学习理论改造主观世界的水平，三是学习理论解决实际问题的能力，即通过党组织督学、个人述学、群众评学、上级巡学、组织奖学等作为促进学习的有效举措，把党员干部学习情况作为年度考核、评先评优、职级晋升、提拔使用的重要依据，这样党员干部学习才有压力感、动力感，学习型组织建设才有生机、有效果。

参考文献：

[1]徐文钦.建设学习型党组织必读经典[M].国家行政学院出版社，2010年3月.

[2]张翠珠.学习型党组织建设的理论与方法[M].中央编译出版社，2011年11月.

基层党组织标准化建设资料清单 篇4

（党<工>委）

档案资料共15大类，应按照一类一盒的原则整理归档，部分内容较多的大类可根据实际分小类另盒分装，档案盒侧面粘贴统一打印的标签。各类文字记录、图表、图片等资料既要反映工作结果，又要反映工作动态过程。

1、各级文件

2、各类花名册

包括党组织设置情况一览表、正式党员、预备党员、发展对象、积极分子花名册等

3、各种会议记录及培训资料

包含党委研究党建工作会议记录、党组织设置调整工作会议记录；党员大会会议录、党员议事会会议录；党委中心组学习记录；党委民主生活会记录；书记及班子成员、党员干部学习培训记录等。各种会议记录要准确、详细、工整；培训资料包括计划、方案及内容、“三会一课”档案资料、领导双重组织生活会资料；远教签到表、学习内容、主要成效等。

4、各项工作计划、总结、评优资料

党建工作要点、党委班子成员党建工作联系点文件、党建工作承诺书，村级（或所属下级）工作绩效考核办法；结对共建协议书、活动记录表；民主评议党员，各类表彰结果等。

5、党员干部主题教育资料

动员会会议记录，活动方案，活动载体，党组织书记上党课资料，学习培训情况，走访调研及慰问情况，征求意见表，座谈记录，活动总结，有关活动图片及影像资料，上级下发文件及活动简报；党员活动日资料；组织关系转接资料等。

6、软弱涣散村（社区）党组织整顿工作资料 按省市县要求规范建立台账，党委会议集体研究后进村（社区）整顿工作记录，党委以文件形式制定整顿工作方案，党委书记兼任后进村（社区）党组织第一书记任职文件，一村（社区）一策登记表，整顿工作整体评价资料等。

7、服务型党组织建设资料

出台服务型党组织建设意见，党委“三重一大”等民主议事决策制度健全，组织覆盖逐步扩大、党组织设置及时调整；书记党建述职评议、干部包村走访；场所面积达标，设施设备、基本制度、标识标牌等齐全规范，服务平台（便服务中心）建设符合标准化要求，流程规范、运转有效，党务、政务、财务定期公开；村级（社区）运转经费、村干基本报酬、绩效报酬及其他合理合规补助落实；困难党员台账及帮扶资料；两个体系建设完善并有效服务群众（以基层党组织为核心，群众组织、自治组织、志愿服务组织、专业合作社组织等各类组织于一体的“1+N”服务组织体系；构建以基层干部为骨干，党员、志愿者、义工、村居民于一体的“1+N”服务队伍体系）；配强党务工作者骨干力量；加强党代表队伍建设（党代表工作室、党代会年会制）；各类上级需要完成的和各地特色的服务载体建设；为群众代办的事项登记表；开展送服务下基层活动记录等。

8、载体建设资料

按设岗创星、为民服务全程代理、双向承诺、流动党员双向带动、双培双带、党员议事会六大类分类建档：①设岗创星：活动开展情况、评星记录、结果。②为民服务全程代理：为民服务全程代理承办单填写规范、详细、真实。③双培双带：示范户和示范基地台账，党员联系户名单、发展能手登记表，双培双带计划、措施等。④流动党员管理：流动党组织组建情况，流动党员台账记录详细（流动去向和联系方式具体真实），更新及时。⑤双向承诺制：党组织及党员承诺书（含承诺时间、承诺内容、践诺情况）、承诺内容公示上墙。⑥党员议事会：会议记录、征求意见建议收集记录、议案落实情况、民主评议党员会议记录、原始测评表、测评结果等。

9、选派干部、大学生村官工作资料 包括党委会研究选派、选聘工作记录，花名册，任职文件，查岗记录，工作例会记录，大学生村官待遇保障，领导班子成员联系选派村、结对大学生村官文件等。

10、值班日志记录

每日填写，含日期、工作内容、群众来访情况、值班人员、考勤情况。

11、群众来信来访及处理资料

群众办事有关报告、合同、协议，民事调解记录、其他重大事件处理情况。

12、发展党员工作资料

分年装订发展党员计划、发展党员工作台帐、会议记录、公示和年终总结。入党积极分子入党申请书、培训和发展党员业务培训相关会议记录，处置不合格党员情况等。

13、党费收缴使用工作资料

包括党费核定表，上缴凭证，使用凭证，党费收缴公示表。

14、党代表工作室和党代会年会资料

设立情况一览表，各工作室所含党代表名单，党代表工作室开展活动图片、文书资料，以及《党代表接待党员和群众工作记录卡》和《党代表接待党员和群众工作回复函》，每年会议记录等。

15、非公经济、社会组织及社区党建资料

集团党组织标准化建设 篇5

根据《ＸＸ市委组织部关于推进基层党组织标准化建的实施方案》（合组〔2017〕33号）“三年三步走”的部署安排，2018年，ＸＸ局党委将再推进30%的基层党组织进行标准化建设，总量进度达到80%。

全区基层党组织标准化建设以《ＸＸ局党委推进基层党组织标准化建设实施意见》和《ＸＸ局党委街道社区基层党组织标准化建设验收细则》、《ＸＸ局党委国有企业基层党组织标准化建设验收细则》、《ＸＸ局党委非公企业基层党组织标准化建设验收细则》为指导和标准，参照推进。

二、实施范围

2018年，ＸＸ局党委基层党组织标准化建设工作，将在以下范围内组织实施：

一是社区服务中心和社区党组织。共6个：ｘｘ社区服务中心党委、ｘｘ社区服务中心机关党支部、ｘｘ社区党支部、ｘｘ社区党总支、ｘｘ社区党委、ｘｘ社区党总支。二是国有企业党组织。共1个：ｘｘｘ有限责任公司。

三是非公企业党组织。在2017年基础上、下剩未开展、未达标标准化建设企业党组织总量的40%（原ＸＸ局党委剩余未开展的30%，企业党委移交未开展的50%）。具体建设对象由各社区服务中心自行申报。

三、步骤安排

（一）启动部署（4月--5月）

1.召开动员部署会议。局党委组织召开标准化建设工作动员会议。

2.确定标准化建设对象。主要有两类：一是新申报对象。各社区服务中心党委按照前述第二款“实施范围”确定的对象及比例要求，申报各社区服务中心党委2018年开展标准化建设的基层党组织名单，局党委将之作为全年的标准化建设对象。二是查缺补漏对象。主要是原企业党委移交至ＸＸ局党委、已经于2017年申报标准化建设验收、但实际仍未达标的非公企业党组织。

各建设对象对照《ＸＸ局党委街道社区基层党组织标准化建设验收细则》、《ＸＸ局党委国有企业基层党组织标准化建设验收细则》、《ＸＸ局党委非公企业基层党组织标准化建设验收细则》，进行自查，填写自查表。建设对象一经确定后，原则上，非经特殊情况（如企业倒闭、外迁等）不得更改。

3.开展非公党建工作培训。局党委印发基层党组织标准化建设验收考核细则，并组织开展非公党建工作业务知识专题培训。

（二）全面推进（5月--10月）

1.落实阵地建设（5月--7月）。各社区服务中心、社区党组织、国有企业党组织和非公企业党组织根据《ＸＸ局党委非公企业基层党组织标准化建设验收细则》的要求，自主打造符合标准化建设要求的阵地建设；各级党组织主动安排经费，对非公企业党组织开展“五抓五送”，确保阵地建设满足需要。

社区服务中心和社区党组织的阵地建设风格必须与前期已开展标准化建设的基层党组织总体上保持统一。

2.完善软件资料（5月—10月）。新申报对象对照《ＸＸ局党委非公企业基层党组织标准化建设验收细则》，按照要求开展好党组织各项工作，并整理好软件资料；查缺补漏对象对照《ＸＸ局党委非公企业基层党组织标准化建设验收细则》，进行整顿整改。3.开展常态建设（全年）。已于2017年开展了标准化建设、并通过验收考核达标的基层党组织，要继续对照《ＸＸ局党委非公企业基层党组织标准化建设验收细则》，常态化开展好党组织的各项工作，并整理好档案资料。

（三）验收考核（9月—12月）

1.中心党委初步验收（9月）。由社区服务中心党委按照标准化建设对象100%全覆盖的原则，进行初步验收。对初步验收达标的，报局党委复核验收；对初步验收不达标的，继续进行整改。

2.局党委复核验收（10月中旬）。根据社区服务中心党委上报的初步验收达标的建设对象名单，局党委组织力量进行复核验收。对复核验收达标的，报市区检查验收；对复核验收不达标的，由社区服务中心党委组织力量集中整改。

3.整顿整改（10月下旬）。对局党委复核验收不达标的，由社区服务中心党委组织力量，进行集中整改。

4.再次复核验收（11月上旬）。局党委对集中整改完毕的进行再次复核验收。达标的，报市区检查验收；不达标的，不予报市区检查验收。

5.市区检查验收（11月—12月）。各基层党组织在局党委复核验收的基础上，同步更新最新的内容，做好市区检查验收的准备。

四、有关要求

（一）具体落实各项措施。坚持问题导向和目标导向，紧扣各项任务落实，采取有效措施。提升能力，认真抓好书记和党务工作者队伍综合素质的学习培训；深入基层，建立结对指导，加强工作调度调研和督查督导；坚持“互联网+党建”，积极用好网络平台，畅通信息渠道。

（二）落实基础经费保障。牢固树立大抓基层的鲜明导向，局党委与社区服务中心党委共同向区有关部门协调，落实基层党组织标准化建设各项经费和服务群众专项经费，确保基层党组织标准化建设和日常工作顺利开展。

农机专业合作组织的标准化建设 篇6

1 农机专业合作组织发展概况

为了改变我国农业面临的劳动力流失,劳动成本加剧的严峻问题,农机化生产是大势所趋。在国家出台一系列鼓励政策和扶持措施的前提下,为了整合有限的资源,合理分配使用农机具,提高农产品产量,全国各省市各种组建形式和运营模式的农机专业合作组织应运而生。

据资料和实地调研了解,目前我国农机专业合作组织的组建形式主要以农机专业合作社为主。但由于全国各省市的生产力发展水平、地域、气候等差异因素,还存在农机协会、农机股份公司及他们之间的联合组织等不同组织形式的农机专业合作组织,如:浙江省龙游县的农机局牵头将几家农机专业合作组织联合起来建立了股份制的农机专业合作股份有限公司。在全国各省市的农机专业合作社的经营主体又各有不同,有些是农技推广站或农机局等政府为主导组织农机户组建而成的,有些是农机大户或农机协会或农机企业等牵头组建而成的。调研中发现,随着农机市场的蓬勃发展,农机跨区作业数量减少,较多存在农机手跨区作业,如:在南方有些县区缺乏经验丰富的农机手,就利用我国南北农作物生长成熟期的不同,利用北方非农忙时期聘请农机手到南方进行跨区农机作业。但无论哪种组建形式的农机专业合作组织都是借鉴农业专业合作组织的组建形式和企业管理模式,对农机设施设备、农机手、土地、资金、信息、新技术等进行了有效整合发展起来的。就全国农机专业合作组织经营发展来看,普遍存在农机装备单一、农机配备比例不协调、农机具有效利用率不高、农机信息化滞后及掌握新技术,懂管理、法律知识、维修等多方面的人才缺乏等问题[1]。

2 农机专业合作组织标准化建设的目的及意义

农机专业合作组织标准化建设就是利用“简化、统一、协调、优化”的标准化原理对农机专业合作组织的工作、服务和管理进行科学合理化、规范化、流程化建设,规范合作组织的服务行为,提高农机有效使用率,不断提高服务的质量和范围,对推进农机现代化进程、农业增产、解决缺乏劳动力问题等都具有十分重要的意义。

对农机专业合作组织进行标准化建设主要目的如下:一是为将要组建农机专业合作组织的人员提供指导依据。随着我国农机化的快速推进,农机专业合作组织在逐年递增。为新组建的农机专业合作组织提供一个组建指南,按照规范化、科学化、合理化去组建管理合作社。另一方面,应农机化、农机技术水平及所在区域的气候、环境、地理位置等诸多因素,会出现多元组建形式的农机专业合作组织,但无论哪种形式都可以为其组建和管理提供一个标准化的依据。二是为已经组建的农机专业合作组织在其运营管理上提供帮助,使合作社规模不断壮大的同时,运行和管理上更加规范化,使合作社的效能发挥到最大,使合作社能够健康持续发展。三是以合作社为平台建立规范的人才培养、新设备和新技术推广、农机信息化技术、农机维修服务等长效机制,不断提升合作社自身的服务能力和水平,更好地提供农机化服务。

3 农机专业合作组织标准化建设内容

我国农机专业合作组织的组建和运行主要以市场为导向、政府加以扶持、多种形式创办为指导原则。为了建立组织健全、设备完善、功能齐全、运转规范、效益良好的农机专业合作组织,农机专业合作组织主要从硬件设施、软件设施及服务要求三方面进行标准化建设。

3.1 硬件设施标准化建设

农机专业合作组织主要依托农机具开展农机作业服务,对农机专业合作组织进行标准化建设,就要规范组织建设的必备条件、办公地点、厂房、机库房、农机具等要求,这为农机专业合作组织更好地提供农机作业服务提供坚实的保障。要求农机专业合作组织组建时进行合法登记,注册备案,有规范的组织章程,健全机构,明确职责,对基础设施的设置、农机具的使用、保养及管理等进行规范。

3.2 软件设施标准化建设

为了使农机得到有效使用,并提高农机使用率和提高农机作业数量和质量,农机专业合作组织应对组织内的软件设施进行标准化建设,主要是指组织管理方面的要求,包括机构设施设置管理、管理制度管理、财务管理、成员管理、信息管理、档案信息管理、安全生产管理、机务管理等方面规范要求。对农机专业合作组织内人、事、物、财等进行全面的规范化管理,使农机专业合作组织运营程序化,管理规范化,作业安全化。

3.3 服务要求标准化建设

据调查,目前全国各地开展的农机作业服务模式基本相同,主要有农户的土地委托给农机专业合作组织对土地作业全程提供机械化服务,如全程托管、一条龙服务等,对土地作业的其中某个或某些环节提供机械化服务,如半托管、环节托管、订单服务等,还有农机跨区作业和农机手跨区作业及租赁等服务模式。无论哪种农机作业服务模式,都要在农机作业的服务流程、服务管理、服务要求、服务能力及农机作业服务培训、农机维修服务等方面进行规范化要求。

4 结语

农机专业合作组织已从快速发展时期走向蓬勃发展的时期,农机专业合作组织的数量越来越多,组织内部的成员越来越多,农机设备越来越先进,服务范围越来越广,服务能力要求越来越高。政府在给予一定资金、人力等扶持外,更应加强对农机专业合作组织在运营管理服务上进行标准化建设,规范农机专业合作组织的管理和服务,优化服务流程,提高农机人才的素质和水平,不断提升农机专业合作组织的服务能力,促进农机专业合作组织健康持续发展。

参考文献

成都公交集团的-组织变革 篇7

公共交通系统往往是一个城市的形象和窗口,而公交企业也经常面临更多的管理困难。本案例讲述的是成都公交集团2006年以来的组织变革实践,由电子科技大学经济与管理学院井润田教授整理和编写。本案例曾经入选《中国高级工商管理丛书: 领导的科学与艺术》(北京大学出版社,2009年)和畅销教材《环太平洋的组织行为学》(Organizational Behavior on the Pacific Rim,Steven L. McShane教授主编,McGill出版社,2009年)。

“的确,大家所讲的每一件事情都很重要,当时我的确陷于了一团乱麻之中。”听完学员的上述讨论,陈总开始了他的陈述。

面临这么多的事情,究竟如何行动?如果安排不好,很可能在解决一个问题的同时引发另一个问题,或者让另外的问题更加地难以解决。例如,薪酬调整和人员分流就是这样的关系,先进行薪酬调整往往就会使人员分流更加难以实施。因此,变革期领导者的概念技能非常重要,一定要按照轻重缓急安排相应的工作计划。在翻来覆去仔细思量之后,他制定了以下的十步方略。

第一步,内外化缘。没有资金就没有底气,也没有变革的基础。于是,他撰写了一份公交扭亏为盈的研究报告,通过市政府出面协调从成都商业银行取得1.2亿元的信用贷款,并偿还了过去所有的抵押贷款。从此,公交集团就再也没有缺过钱。以往,企业内部的资金分散于下属各二级非法人单位,造成资金管理效率很低。于是,他组织召开了一次关于财务集中的专题会议,之后利润开始涌现,银行信用评级逐步上升。

第二步,接管一四公司。一公司的班子九年没有换届,四公司的班子七年没有换届,上下管理层之间观念相差甚远,变革难以贯彻;同时,集团20多个职能部门都是以上两个公司的主管部门,多头管理现象严重;公司资金周转困难,与物资、保修、场站等部门矛盾多。于是,他更换了两家公司的经理,由集团公司两名副总经理兼任分公司经理,提高了一四公司的地位,同时有效稳定了内部情绪。

第三步,车票降价。价格是市场竞争的核心,他带领成都公交在全国率先启动了票价改革。这样的改革主要基于以下考虑:常住人口对票价敏感,公交的竞争对象是小汽车和电动自行车;降价有利于提高公交的吸引力,是公交的长远出路;而更重要的,也为下一步的收购创造条件。

第四步,外部收购。成都公交的首先降价导致同业竞争的其他公司必须同样降价,这也就意味着利润的下降,这样以往合资运营的星辰公司、运兴公司和巴士公司就撑不住了。在这样的形势下,成都公交出面以较低的价格全部回购了以往外部投资者的股份,使得公交系统变成了纯国有的成分。

第五步,四大公司整合。收购之后,市区内的全部公交线路都可以被成都公交集团掌控,这样才具有了线路优化的条件。接下来,他通过线网优化调整了100条次,停开了46条,按区域规划线路归属、按场站规划车队,近万人、3866辆车、175条线路都根据既定原则进行重分。同时,他取消了线路重复的运兴公司二三六公司。按照分区域经营的原则,将过去的七个营运公司归并为东南西北四个公司。与以上组织调整配合的是人员竞聘和人员分流。

第六步,无人售票制度。多一个服务点就意味着多了一个可能的投诉点。成都公交乘务员的待遇低,很难吸引到优秀人才,服务质量难以提高。2007年成都公交全面推行无人售票,分流的乘务员通过转岗到驾校培训或自谋职业。随之而来的是成本的大幅下降,公交车上的“跑冒滴漏”现象也得到有效遏制,乘客投诉降了一大半。

第七步,薪酬改革。公交服务好坏依赖于一线员工的投入和热情。为了改变员工流向和观念,向一线倾斜的薪酬制度调整势在必行。变革前,驾驶员的平均月收入是1500元,而且处罚制度严厉;变革后,驾驶员待遇提高到每月2000~4000元,而全集团员工的平均收入是2600元。于是,很快驾驶员队伍稳定增长,人员缺乏问题得到解决。

第八步,人员轮岗。为了解决长期困扰的一四公司待遇不公的问题,首先进行干部轮岗,进一步激化和显化待遇差异的问题。然后,由基层干部自身提出改革呼声和变革方案,顺势而下统一了待遇水平。

第九步,进一步降价。至2007年,新的公交系统试运行时主业已经不亏。因此尝试进一步降价,在全国率先启动2小时免费换乘的票价政策。在完备的公交线网下,允许乘客免费换乘可以提供20次换乘的机会,变乘客站下等车为上车后在前方站点寻求机会。

第十步,考核与评价机制。针对行业特点,按照平衡计分卡设计KPI体系,全面实施“三定”工作,普通员工招聘受岗位限制,管理岗位必须进行公招。越是关键岗位,或工作做不好的岗位,就越要提拔新干部。同时,干部配备注意团队配合,有时强强联合并不见得是得力的管理班子。

事实证明,以上十步变革方略取得了明显成效。2008年底,集团净资产达10.9亿元,而2006年仅4.74亿元,增长了130%;2008年营运收入8.5亿元,较2006年同比增加5.3亿元,增长60.38%;同时,营运公交车辆5171辆,员工人数14851人,人车比2.87:1,位居全国先进行列。表1是变革前后经营指标的比较情况。

成都公交的社会形象也得到完全改观。2008年10月17日,一位重庆市民给市长的信里这样评价成都公交:“成都公交车基本实现了无人售票、人人刷卡的氛围;公交车双语报站,体现城市国际化形象;公交车到站停车,市民前门上车,后门下车,秩序井然。老弱病残孕座位设置明显,倡导市民相互帮助,构建和谐社会,效果也较明显,风气逐渐形成;城市道路中设置公交优先道,用实际行动支持公交优先;市民出门成本较低,刷卡坐公交车仅需5折,且2小时内换乘免费;站台公交线路标示明显,方便外来游客……”

2004年2月,四川省最具影响力的报纸《华西都市报》上登载了一篇题为《公交司机大倒苦水:任务工资挂钩逼我们抢站》的报道。报道提到,很多成都市公交驾驶员抱怨说,公交车之所以不断出事,其实和公司的管理体制有直接关系,因为他们的工资和任务量关系很大。驾驶员单向出车一趟,只有4元的出车补贴;但平均每天的任务量在300至500元之间,没有完成任务的,要倒扣基本工资;超额完成任务了,却只有10%的超产提成。“为了完成任务,多拿提成,哪个不去抢客?”一位驾驶员说,他的基本工资只有270元,“钱面前,不抢咋办嘛”。另一位驾驶员乘机发言:“我们有苦难言,总公司给分公司下任务,分公司为了突出工作成绩,会在总公司的任务上加量发给车队;车队为了超额完成任务,又向驾驶员压码。”

以上报道只是众多关于成都公交负面报道中的一篇,成都公交内部管理等制度存在问题显而易见。公交司机“抢客”导致事故频发,企业经营恶性循环,市民怨声载道,司机苦于无奈,企业内部管理混乱、困难重重,由此引发乘客不满。因此,作为成都公交主管部门的成都市国资委的领导也意识到,必须尽快对企业实施变革。但是,由谁实施?如何实施?这两个最关键的问题最终在新任董事长陈蛇那里找到了答案。陈蛇曾经获得国内某重点大学的管理学博士学位,毕业后在市国有投资公司任领导职务。2006年8月,他受命于“危难之间”,调任成都市公共交通集团公司董事长。之后两年的时间里,成都公交发生了巨大变化,公众评价和经营业绩均有大幅提高,被公交界称为“成都公交现象”。陈总作为“一把手”在组织变革过程中扮演了重要角色。

成都公交集团在全国的公交企业内规模排到前十名,公交企业分为理事长单位和副理事长单位,首都公交为理事长单位,成都公交为副理事长单位,拥有3866辆车,14800人。截至2006年,企业已九年没有进行党委换届,在干部层面基本没有人员变动。薪酬体系不合理,公交企业一线工作艰苦,例如司机和乘务员;而到了“后场”,像辅助人员和管理人员工作比较轻松,待遇反而比一线员工高或相差无几。这样在公司内部形成难以调控的人员流势,一线员工想方设法调到“后场”,动用关系不开车,不当乘务员,不到艰苦的岗位。由此导致一线岗位没人愿意做,待遇低,员工工作满意度低,公交服务质量难以提高。另外,各下属公司间还存在员工收入差异大的现象,这也进一步导致司机乘务员服务态度较差,社会负面评价损害企业公众形象,如此恶性循环,公司经营越来越困难。

资源配置不合理,浪费严重,企业经营困难

在变革前,成都公交集团的组织结构如图1所示。从运营单位来讲,集团公司下属五家企业。其中,全资国有的为一公司、四公司,与外部投资者合资的有运兴公司、巴士公司、星辰公司。除线路公司以外,还包括集团管辖的场站、保修、广告、物管等等。一公司和四公司也有属于自己的场站和保修。各公司之间属于独立经营,无法做到共用场站和保修厂。例如,四公司保修厂位于北边,即使车在南边坏了,也必须要拉到北边去修。由此造成资源浪费,成本居高不下。

企业经营困难,就只能通过招商引资与别人合资合作。公交行业的赢利能力按运营线路来划分,可用“千车千米收入”这一指标来核算。在与其他企业合作时,对方往往要求拿好线路合作,但谁都不愿放弃好线路,重复线路的情形难以避免,这就很容易引发矛盾。例如,一条线路50辆车为最佳配置,合作之后本该各配25辆,但是好线路绝对不会均衡在25辆,往往对方会配30辆甚至更多,那成都公司就可能配40辆,甚至45辆。原本50辆车就能满足的线路,合作运营后会远远超出50辆,最终导致这条线路在恶性竞争中持平甚至亏损。好线路尚且如此,差的线路就更不言而喻。

“时间紧,任务重”,三年内完成改革

“市长给我的时间只有三年,要求我在三年之内必须建成西部一流的公交。”陈总曾这样描述当时的情况。成都公交属于国有企业,员工人数众多,情况错综复杂,九年都没有进行党委换届。制度和组织布局导致资源配置失效,很难从小规模的、渐进的人事改革和机制改革来彻底解决。陈总认为:要在保证稳定的情况下进行制度完善和机制改革,很难行得通,只能冒风险,冲破国企干部员工“求稳怕乱”的共同心理防线,进行“伤筋动骨”的组织变革。

组织变革触及利益分配,必然遭遇员工阻力

成都公交属于老国企,15000多个职工,就是15000多个家庭,而后面就是15000多个关系甚至更多。进行大规模的组织变革后,必然导致企业内部的利益分配格局发生变化。

典型事件1:原一公司工资特别高,例如经理可以拿到8800元;星辰公司经理可以拿到6000元;四公司与一公司规模相当却只有4000元。在这种不均情况下,组织变革难以推行,因此必须进行管理层人员调整。从好岗位调到差岗位,从高工资调到低工资,必然会引发争议和矛盾。

典型事件2:为提高服务质量、压缩成本,公交车实行无人售票,乘务员大多为临时合同工,在合同期满后,大量被解除劳动合同的员工曾多次出现围堵董事长办公室的行为。

典型事件3:通过薪酬制度的改革,一线驾驶员工资大幅提高,原本月工资仅1500,现在的驾驶员最少能拿到2000,最多的为4000。而“后场”工作人员没有得到一分钱的加薪,为此十分不满。

“空降兵”领导者,缺乏足够的威信和可信赖感

2004年领导大换班时,企业内部有三驾马车:董事长、党委书记、总经理。三个人之间经营思路不尽一致。陈总于2006年被国资委调任,代替原董事长和党委书记,随同指派的还有另一个总经理。这种情况下,国资委将一个在投资公司任职、不懂公交的领导调任接管一个大型国有公交企业,属于空降兵领导。由于没有本公司工作经验,在初期甚至员工不知道董事长是谁,员工大多对新来的领导持观望和怀疑态度;领导缺乏足够威信、信赖感和领导魅力。

作为成都公交集团的新任董事长,陈总应该如何进行变革?其中,有哪些可以遵循的理论和思路?

2009年3月26日,案例主角陈博士进入电子科技大学经济与管理学院《组织发展与变革》的课堂里与学员分享了他上任之初遇到的问题。之后,学员们热烈讨论并就接下来的变革献计献策。

◎张文峰(东方汽轮机有限公司常务副总经理、党委副书记):从群众不满意地方入手。

◎邓维平(泸州北方化学工业有限公司总经理):内部改革。

◎石春相(四川守民律师事务所主任、律师):管理制度如处罚太多,怎么去理顺?

◎陈春(成都彩虹电器有限公司营销常务副总):利益关系很重要,例如集团内部关系、合资集团利益分配等。

◎杨永(东方汽轮机有限公司组织部副部长):战略和定位进行梳理;行业进行对比,确定相应的目标;改进的策略需要找个标杆去进行比较,看看差距。

◎欧阳鸿(成都德科软件园管理有限公司董事长):组织结构的变化。

◎李林(德阳矿产开发公司总经理;四川省地勘局化探队副队长):剥离不良资产。

◎卿松(四川省电力公司副主任):改变外界对公交集团形象的评价,提高士气。

◎卿松(四川省电力公司副主任):企业整体发展,例如企业购并、重组,这个应该是高于薪酬制度和管理制度的改革,从战略层面上考虑的更多一些。

◎石春相(四川守民律师事务所主任、律师):要改变传统的定位和价值观,运营模式也需要改变。

◎谭国益(四川格兰德科技有限公司董事长):调整线路,从最简单的入手;改革有风险,这样做更直接、更容易。

◎矫劲松(泸州北方化学工业有限公司党委副书记):我认为应该从最有代表性的事情入手,最先想到的是贯彻改革思路、统一和明确改革目标,通过对典型事例为着眼点全面推行改革。

◎朱琳琳(四川精工伟达科技有限公司总经理):我们企业和公交有关联,以我对公交的了解,我认为职业的清晰化和分工问题最重要。公交是一个普遍的服务行业,既要承担经营问题,同时也要承担服务问题,管理者既要管经营又要管服务。国外的公交管理是分开的,但是经营对服务有一个导向的问题。如果是经营和服务产生冲突,谁服从谁?因此,职业的清晰化分工问题是非常重要的。

就像成都公交集团的变革案例一样,在高度不确定的组织环境中,管理者对组织变革决策的影响显著。这体现在:一方面,管理者的内在激励是触发其变革热情的心理条件。组织变革创造了管理者实现自我价值的机遇,但变革潜藏的巨大风险也阻碍着他们做出变革决策,失败后的管理者将丧失在企业内部已经获得的权利甚至遭到法律惩罚。另一方面,领导能力是保证变革成功的基础。组织环境复杂多变,作为变革领导者,他们认知和处理不确定性的能力对变革结果具有关键作用。不同经历和背景的管理者面临变革任务会做出不同的选择。陈博士作为成都公交集团的领导者,不仅具有变革的内在激励,也具有变革的能力和智慧,其作用就像德鲁克所言:“重要的是管理者应该意识到他们必须考虑公司政策和公司行为对于社会的影响。他们必须考虑一定的行为是否有可能促进公众的利益,有利于社会基本信仰的进步,有利于社会的稳定、强盛与和谐”。

哈佛商学院约翰·科特教授将组织变革分为八个步骤:增强紧迫感;建立指挥团队;确立变革愿景;有效沟通愿景;授权行动;创造短期成效;不要放松;巩固变革成果。独特的中国文化和社会环境导致我们的变革策略更为复杂。我们长于“变”的思考,《易经》通篇贯穿了变革、革命、创新的哲学。我国社会中高的权力距离导致组织变革往往是“从上而下”的,上述的“授权行动”其实很难采用。同时,组织变革是具有高度不确定性的战略决策,其成功依赖于多方的权力平衡和利益调整,各方参与者在组织变革中承担着不同风险。此时,领导者的概念技能至关重要,要随时把握和调整变革的方向和力度。这里,所谓概念技能就是领导者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能,他们必须能够将组织视为一个整体,理解各部分之间的关系,想象组织如何适应所处的复杂环境。