中国电信的组织变革分析

中国电信的组织变革分析（精选8篇）

中国电信的组织变革分析 篇1

中国电信作为企业简称通常意义上是指中国电信集团公司以及其下属的中国电信股份有限公司、中国大陆南方21省区的电信有限公司、中国电信北京公司、中国电信北方公司和在北方10省区的分公司以及中国电信（美国）公司。中国电信目前是中国大陆地区最大的基础电信业务运营商。

电信的总部组织构架：

办公厅（董事会办公室、安全保卫部）,企业战略部（法律部），纪检组监察局，市场部，党群工作部，人力资源部，集团工会，财务部，政企客户事业部，网络发展部，公众客户事业部，客户服务部，创新业务事业部，审计部，网络运行维护事业部，监管事务部（互联互通部），企业信息化事业部，技术部，采购事业部，实业管理部。

中国电信分公司：

天津市电信分公司，河北省电信分公司，山西省电信分公司，内蒙古电信分公司，辽宁省电信分公司，吉林省电信分公司，黑龙江电信分公司，山东电信分公司，河南电信分公司，西藏电信分公司，总部、各省（自治区、直辖市）网络，资产分公司（32个）。

中国电信全资子公司：

中国电信集团（上海市、江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、湖北省、湖南省、广东省、海南省、重庆市、广西壮族自治区、宁夏回族自治区、新疆维吾尔族自治区、四川省、贵州省、云南省、陕西省、甘肃省、青海省）电信公司，中国电信（欧洲）有限公司，中国电信集团卫星通信有限公司，广华物业有限公司信元公众信息发展有限公司。

中国电信控股子公司：

中国电信股份有限公司，中国通信服务股份有限公司，中国国脉通信股份有限公司，天翼博路电信技术有限责任公司。

中国电信分支机构：

中国电信博物馆，北京信息科技运营部。中国电信参股子公司： 东方口岸科技有限公司。

其中，中国电信股份有限公司包括：

分支机构：中国电信学院，北京研究院。上海研究院，广州研究院，上海信息区运营部。

省级分公司/境外公司：

中国电信股份有限公司（北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、山东、河南、上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、湖北、湖南、广东、海南、广西、重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）分公司，中国电信股份国际有限公司。

专业公司：

号百信息服务有限公司，中国电信集团系统集成有限责任公司，天翼电信终端有限公司，天翼电子商务有限公司，天翼视讯传媒有限公司，号百商旅电子商务有限公司，云计算分公司。中国电信是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、市场、运营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并督导各个子公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营工作，向所辖范围内的客户提供业务和服务。

中国电信是平衡的前后端型结构。中国电信将组织结构转变成独立的前端和后端结构：前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门，后端部门包括其他支持和行政单位。如图所示：

以上便是最近的中国电信的组织结构状况。

随着国内三网融合的步伐逐渐加快，中国电信要想在此过程中赢的胜利就必须扬长避短、把握时机。面对其他两家较大的通信运营商，中国电信有其自身的优势，当然也存在着不足。从组织结构来看，三大通信运营商中中国移动的组织结构最为精简。中国移动建立了母子公司组织结构，其所有子公司均为独立法人。中国移动总部扮演决策者的角色，而非执行推动者。所有子公司均有根据市场变化调整执行的灵活性。子公司约40%的税款缴至地税局，60%缴至国税局，这有助于中国移动与地方政府保持良好的关系。而中国联通则在组织结构上面出于最劣，组织结构冗杂。中国电信平衡的前后端型结构能更好地平衡前端市场的需求和后端资源的支持。但是中国电信仍维持“集体决策”的机制，尽管电信集团中的全资子公司也具有法人资格。这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的同意。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。同时也降低了省级地方公司的自主灵活性，不利于地方公司虽自我实际变动发展的需要。可能会挫伤地方积极性。并且政策的效益也会由此大打折扣。所以，中国电信应当在组织结构方面向中国移动学习。力争将组织精简到结构最合理化，使效益尽可能更多的提高而组织成本尽可能的减少。譬如总部的行政部门可以进行简化，还有在后撑部门中的技术性部门也可以进行适当的精简。将作用相似或者工作性质有较近联系的部门进行整合。由于历史原因，中国电信当中不仅有上市企业，还存在着存续企业。存续企业效益质量差。如何处理好存续企业是个当务之急。或者，存续企业关乎了电信的组织改革之路。存续企业处理的成功可能将对电信的发展提供更有力的帮助。要处理好存续企业的员工流动以及相应企业资产的处理问题。三网融合是指电信网、广播电视网、互联网在向宽带通信网、数字电视网、下一代互联网演进过程中，三大网络通过技术改造，其技术功能趋于一致，业务范围趋于相同，网络互联互通、资源共享，能为用户提供语音、数据和广播电视等多种服务。由于中国电信在电信网络方面占据较有利的地位，再加之中国电信取得移动业务的经营牌照后，3G时代的到来，给了中国电信一个巨大的机会。所以把握住三网融合，更可以有利于其自身发展。由于电信采用平衡的前后端型结构，在面对市场的时候会做出比较有利的决策，能快速适应市场的变化。在中国电信的专业公司当中，我们已经能够感受到，中国电信已经开始为三网融合做准备了。天翼电信终端有限公司，天翼视讯传媒有限公司等企业都是电信在广播电视行业进发的重要举措。估计在未来，这种专业公司将被融入当总体当中。预测会有统筹三网融合的大部门出现。市场部和前端服务部门可能走向合并。而三网融合将会引导技术部门的整合以适应研发需要。三网融合就会作为一个重要核心。今后的发展方向必定是三网融合。所以中国电信必须要站在较为有利方面击败竞争对手，特别是来自广电方面的竞争。这些年电信在移动电话通信方面已经有所发展。不断体现出自身的特色，逐渐步入强大。因此加大在弱项的投入，在广播电视网方面一定要打开一片前景。在人才引进上也要做足功夫，技术引进、研发也不能轻视。

如图所示，在员工方面。电信还应当大大提高在科技方面的投入，加强科研力度。精简冗杂人员。强化市场营销方面、人力方面以及行政管理方面的效率。使组织结构优化发挥巨大的作用。

但是光在组织结构上面下功夫是不足够的。在员工的激励方面也要做足文章。中国电信要在员工的报酬奖励方面做到尽可能的公平。由于历史原因，中国电信作为国企，正式员工的报酬和福利都远远高于在底层的其他类员工，所以一定程度上存在着偏差。如果公司实行严格的绩效考察，一定程度上可能减少底层不公抱怨。并且使得所有员工的工作积极性得到充分的调动。采用多种激励方法，对不同岗位，不同工作需求的员工进行激励。人事部门以及相应的规划部门要对此进行充分的调查已经研讨出相应的合适的激励方法。与此同时，要调节好各个部门直接的关系。减小矛盾摩擦，强化各个部门之间的联系，特别是技术岗位与销售岗位的联系。使得在面对市场的时候，营销人员服务人员能够将情况及时的反映给技术部门，及时的采取措施，从后方来应对市场，做到最优的调整。

中国电信的组织变革分析 篇2

近期, 国内电信运营商在组织变革方面动作不断, 无论是频次还是层次, 都是前所未有的。中国移动终端公司、财务公司先后挂牌成立, 集客公司也呼之欲出;中国联通网络公司成立, 信息化部改制为信息化事业部;中国电信八大基地启动公司化运作……这些电信运营企业集团自上而下的组织变革虽形式名目各异, 但都反映出一个共同的趋势:电信运营商正在强化纵向垂直化的管控和特定领域的专业化运营。

多重矛盾推动电信企业机构改革

国内电信运营商早期脱胎于原来的政企一体的政府部门, 在政企分离之后仍然保留着大而全的机构设置, 或多或少存在着“企业办社会”的现象。从2000年至2008年, 在行业主管部门及国有资产管理部门的政策推动以及国内外上市融资的要求下, 国内电信运营商虽先后将非主业机构剥离, 以便将更多的精力聚焦在网络通信运营领域, 但仍然保留着传统大企业集团的组织模式, 职能部门众多且以机关管理属性为主。

随着电信行业的快速发展, 电信运营商的企业规模越来越大, 业务类型日趋复杂, 其运营过程对信息化依赖程度也日渐加深, 同时企业之间的竞争更是趋向白热化。因此, 传统的大企业集团下机关部门管理与区域公司运营相结合的模式已经不能适应行业与企业发展的需要, 并暴露出一些尖锐矛盾与突出问题。

第一, 电信运营商企业内部标准制式统一的问题。早在多年前邮电管理局时代, 电信网络内部“七国八制”的现象就曾困扰一时。如今, 电信运营商网络和业务更是日趋复杂:在网络层面, 固网电路交换、IP数据传输、无线接入等若干张网络、数种网络技术标准共存;在信息系统层面, OSS、BSS、MSS等多个系统域、数种IT架构和技术标准共用。而传统的组织模式下的各省公司 (甚至地市公司) 的自主决策和建设, 更是使得整个公司范围内, 网络管理难度加大, 网络运行质量下降;同时还使得信息系统难以实现对接和数据共享, 呈现出一个个信息化孤岛。

第二, 专业运营能力不足, 难以有效应对行业内及跨行业的竞争冲击。随着高速数据通信和移动互联网时代的来临, 电信运营商的业务种类越来越多, 业务模式日趋复杂, 电信运营商不仅需要应对行业内对手的同质业务竞争, 同时还需关注其它跨行业的企业冲击, 如IT厂商、互联网企业以及移动互联网企业等对电信业务领域的侵蚀, 因此, 电信运营商对加强业务专业运营以提升竞争实力的需求也越来越迫切。

第三, 新兴业务领域的扩张急需专门人才和对应运行机制的保障。在新的行业发展背景下, 移动互联网、物联网、云计算、电子商务等新兴技术和业务模式为电信运营商带来诸多的发展机遇, 但传统的通信业务发展过程中积累的人才储备和传统的企业机制都难以保障新兴业务的快速发展, 亟须新的组织机制变革以改善发展的内部环境。

国际领先运营商的经验借鉴

其实, 纵观国际领先运营商, 它们在转型发展过程中的探索可以为我国电信运营商的变革提供一些可借鉴的标杆和经验。

以欧洲最大的老牌运营商德国电信为例, 其在转型发展中的变革经验主要体现为集中化管控和专业化运营。在通信市场趋于饱和的背景下, 德国电信积极探索新的业务增长领域, 在集团总部架构下建立四大业务支柱T-Com (固网) 、T-Online (互联网) 、T-Mobile (移动) 以及T-Systems (企业ICT) , 通过四个独立的业务子公司开展专业化运营, 随后又在职能领域进行剥离, 先后成立T-Service (客户服务) 、TSG (销售渠道) 等若干个专业化运营的子公司, 各子公司之间通过市场化机制进行交易结算。通过独立的子公司模式促进相应业务领域的专业化运营能力并加强与职能支撑效率的提升, 这是德国电信在转型发展中最关键的经验之一。

集中化管控则是德国电信组织变革中的另一个重要经验。与国内运营商按行政地域建立运营组织的模式不同, 德国电信的管理机构设在国家层面, 在国家公司之下按照区域设立若干个大区销售服务与运营支撑组织, 技术标准的选择、营销管理的决策等都在国家公司层面集中统一实施, 各大区组织及其下的片区采取经理人员负责制, 只负责实施自上而下的措施部署, 这种集中化的统一管理使得公司的决策以及执行效率倍增。

网、云计算、电子商务等新兴技术和业务带来诸多的发展机遇的同时也推动了其组织机制变革。

此外, 西欧和北美的主流运营商——法国电信、英国电信、西班牙电信、Verizon、AT&T等也采取了类似的专业化运营的组织模式来推动业务的快速发展, 部分运营商还在运营支撑领域的专业化运作上进行探索, 如BT的BT Operation等。

组织变革面临诸多挑战

从解决当前面临的主要问题出发, 结合国际领先运营商在转型发展中的探索经验, 我们可以预见, 在未来的一个时期内, 国内电信运营商的组织变革将主要围绕两个方面进行:一是加强新兴业务领域和关键运营职能领域的专业化运营, 通过专业化能力的提升, 增强企业的综合竞争力;二是强化集团层面的自上而下的垂直管控, 统一网络和系统的标准制式, 提升管理决策和执行的效率。但就目前来看, 国内电信运营商推进组织变革仍将面临诸多挑战。

在推进专业化运营方面, 尽管三大电信运营商都已开始了初步的探索, 但是如何处理各专业化子公司或分公司与主体运营公司及各省公司之间的关系仍是一大难题, 如果过于独立, 将可能得不到运营公司强大的资源支撑和保障, 但若与主体不进行区隔, 又难以达到机制创新促进业务发展的初衷。此外, 各专业化子公司可能都是独立存在的法人实体, 实际运营过程中将产生大量的内部交易, 建立清晰的内部结算机制同时合理降低税负也是当前亟待解决的重大挑战。

中国电信的组织变革分析 篇3

关键词：复杂性组织 自组织 复杂性自适应系统 动力机制适应性

中图分类号：F270文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2007）11-046-02

一、引言

随着经济全球化、技术信息化、文化多元化、知识经济化等广泛而深刻的社会变革与影响，企业组织的外部环境正以前所未有的特征在不断变化，即环境变革的广泛性、快速性、不确定性和复杂性。面对着这些新的挑战，传统的直线制组织显得既笨拙又呆板、既僵化又迟缓，在巨大变化和变革中显得很无能为力。“直线组织结构过于专制和过于依赖规则，因而不能激励和运用产生创新和关心人的智慧。创造力及其相关的其他因素需要交往、个人责任以及灵活的思考和行动。由于直线制组织结构的规则抑制了创新和（对人的）关心，因而也抑制了现代工作的本质。”阿尔文•托夫勒（AlvinToffler）指出，官僚制组织以一种未经宣布的设想为前提，即组织的低层员工无法作出稳妥的决定，只有那些位处高层的人才有判断力和决定权。上级做出决定，下级去执行。上级代表了组织的“大脑”，而下级则是“双手”。这种“手”“脑”分开的官僚制组织用来缓慢地解决常规问题是很理想的，但当事物发展加快或者要处理的不再是常规问题的时候，混乱就往往控制不住了。

传统组织弊端，根源于机械论和还原论理论基础，它们把组织看作机器，它要求人们面对事物时，先将其分割成可以处理的片段来思考，然后再作整合，这常常带来“系统性失败”。这是一种典型的线性思维。这种思维方式已经不再适用于充满复杂性的非线性系统。拉塞尔•阿可夫（RussellAckoff,1981）认为，“如果独立地考虑，使系统的各部分有效地运转，那么作为整体的系统将无法尽可能有效地运转。”一个系统的运行更多地依赖各部分的相互作用，而不是仅仅看各个部分运行得如何。

人不是机器，组织也不是机器的组合，而是由人组织的生命有机体，彼得•圣吉认为，“将组织视为一个具有生命的有机体，面对任何复杂的外界变化，都能灵活伸展，随变而变。”只有生命有机体才能具有良好的适应力和创造无限生机的能力。圣吉指出，“自然创造了多样性，反对统一性，但机器时代却要求统一性。”工业时代的这种机械统一性的确也产生了成就，但它与人性相矛盾。要克服这个矛盾，必须从机器观走向系统观，从简单性思维走向复杂性思维。正如管理专家威廉•哈拉尔（WillianHalal）所指出的：“复杂性的大大增加将需要做出变革，因为人们不可能通过自上而下的中心控制体制对复杂的环境加以控制。我们需要建立能够适应各种环境的体制……而我们是通过复杂性和混沌理论的新领域认识到这一点的。适应性变革应当采取自下而上的形式。”

二、复杂性组织自适应系统的特征

对复杂性的研究，起始于20世纪80年代中期。圣菲研究所（SantaFeInstitute）联合了一批不同学科的科学家对复杂性问题进行了研究。1994年霍兰德（J.Holland）在圣菲研究所成立10周年的演讲报告中，正式提出了比较完整的复杂自适应系统（ComplexAdaptiveSystem,CAS）理论。CAS理论指出了具有适应能力的、主动的“智能”个体（agent），可以根据环境的变化改变自己的行为规则，以求生存和发展。CAS的最大的特征在于它的适应性。适应性就是指在特定的外部环境下，可以通过自组织形成特定时空结构的有序状态，在环境的影响下能够自组织、自学习、自适应，不断演化形态而生存、繁衍和发展。如果适应力赶不上环境的变化，就会衰亡下去。CAS不单是一个概念的创新，它标志着一种全新的认识问题的方法，即存在一些一般性规律，它控制着这些CAS的行为，而这些一般性规律指明了解决那些伴随问题的方向。经进一步研究，霍兰德指出了CAS的四种基本特征。

第一，CAS控制力是相当分散的。CAS的主体是主动的、活的实体，复杂性正是在个体与其他个体之间主动交往，相互作用的过程中形成的。个体的主动程度，决定了整个系统行为的复杂性程度。在CAS中，中心控制力往往是缺乏的。这个系统所产生的连续一致的行为结果，是产生于作用体之间的相互竞争与合作。比如像蚂蚁群，原来人们以为蚂蚁群是有一个中心大脑的“蚂蚁王”在指挥，其实科学家们发现它们并没有，而是靠蚂蚁群职能个体之间的相互分工、合作。科学家们认为，正是由于没有一个“蚂蚁王”的指挥，成千上万的蚂蚁才能看似混乱实则井然有序的密切合作着，它们共同形成了灵活机动的蚁群智能军团，具有强大的集体战斗力。这与传统直线组织的权威——控制型特点是大相径庭的。

第二，CAS具有完善的自适应机制。个体与环境（包括个体之间）的相互影响和相互作用，是系统演变和进化的主要动力。每一个CAS都具有多层次组织，每一个层次的作用者对更高层次的作用者来说都起着建筑砖块的作用。如一组蛋白、液体和氨基酸会组成一个细胞，一组细胞会组成生理组织，一组生理组织会形成一个器官，不同的器官会组成一个完整的生物体，不同的生物体会形成一个生态环境。在任何一个系统中，最根本的适应机制之一就是改善和重组自己的建设砖块，从而对外部不断变化的环境进行适应。比如自然界的生物圈本身就是一个具有良好自适应机制的复杂组织，优胜劣汰，适者生存。CAS把宏观和微观有机地联系起来，通过主体和环境的相互作用，使得个体的变化成为整个系统的变化的基础，统一地加以考察。

第三，CAS中隐含着预测未来的“基因蓝图”（blueprint）。从微小的细菌到所有有生命的物体，其基因中都隐含了预测密码或基因蓝图。“在这样或那样的环境中，具有这样的基因蓝图的生物体都能很好地适应。”霍兰德认为，更为一般性地说，每一个复杂的适应性系统都经常在做各种预期，这种预期都基于自己内心对外部世界认识的假设模型之上，也就是基于对外界事物运作的明确的和含糊的认识之上。而且这些内心的假设模型远非是被动的基因蓝图。它们积极主动，就像计算机程序中的子程序一样可以在特定的情况下被激活，进入运行状态，在系统中产生行为效果。预测能够帮助你抓住机会或避免堕入陷阱。一个能够想于事先的作用者显然比不能想于事先的作用者要更具有优势。

第四，CAS总是会有很多“小生境”（niche）。每一个这样的小生境都可以被一个能够使自己适应在其间发展的作用者所利用，因此系统单元具有追求局部优化的趋势。这就像雨林里能够容纳树獭和蝴蝶一样。而且每一个作用者填入一个小生境的同时又打开了更多的小生境，这就为新的寄生物、新的掠夺者、新的被捕食者和新的共生者打开了更多的生存空间。而这反过来又意味着，讨论一个复杂的适应性系统的均衡的状态，它总是处在不断展开，不断转变之中，复杂的适应性系统是一个开放的系统，不断与外部进行着能量和信息的交流与转换，总是处在动态发展中。事实上，如果这个系统确实达到了均衡状态，达到了稳定状态，它就变成了一个死的系统，组织的生命力就消失了。

总之，复杂性组织自适应性系统的本质就在于其进化过程中突现的永恒的新奇性与开放性，这使得组织总是保持旺盛的活力、弹力和适应性。

三、复杂性自适应动力演进机制分析

如果把组织看成是一个不断与外界发生作用的“自组织”系统，则组织的变革可以认为是该系统的不断自适应演化过程。那么什么是自组织呢？从系统论的视角来看，“自组织”是指一个系统在内在机制的驱动下，自行从简单向复杂、从粗糙向细致方向发展，不断地提高自身的复杂度和精细度的过程；自组织是系统获得时间的、空间的或功能的结构过程中，没有外界的特定干预，我们便说这个系统是自组织的。它的特点是没有外界的“特定”干预，具有“自主意志”和自发性思维。

从进化论的视角来说，“自组织”是指一个系统在“遗传”、“变异”和“优胜劣汰”机制的作用下，其组织结构和运行模式不断地自我优化、自我完善，从而不断提高适应环境能力的过程。达尔文的生物进化论的最大贡献就是排除了外因的主宰作用，首次从内在机制上、从一个自组织的发展过程中来解释物种起源和生物进化。

物种起源、生物进化等自组织过程的发展方向是从混乱走向有序，这与热力学第二定律揭示的规律却是相悖的，它断言一个孤立封闭系统必然从有序走向混乱。20世纪70年代一些科学家们有关自组织动力演进机制的研究从不同的角度对这一使人困惑的现象给出了理论上的解释。

由伊里亚•普里高津（IlyaPrigogine,1969）教授创立的耗散结构理论认为，一个远离平衡态的非线性的开放系统，不管是物理的、化学的、生物的乃至社会的、经济管理的系统，通过不断地与外界环境交换物质和能量，在系统内部某个参量的变化达到一定的阈值（即临界值）时，通过涨落（fluctuation），系统可能发生突变即非平衡相变，由原来的混沌无序状态转变为一种在时间上、空间上或功能上的有序状态。这一理论认为“非平衡”是有序之源。耗散结构（dissipativestructure）是自组织现象中的重要部分，它是在开放的远离平衡条件下，在与外界交换物质和能量的过程中，通过能量耗散和内部非线性动力学机制的作用，经过突变而形成并持久稳定的宏观有序结构的。

由赫尔曼•哈肯（H.Haken）创立的协同学认为，由大量微小单元组成的系统，在一定的外部条件下，通过各单元的相互作用，可以自发地协调各个单元的行为，从而产生宏观的空间结构、时间结构与功能结构。这一理论认为在临界状态（分叉点）上，偶然的涨落经过放大，将起到推进有序化的作用。协同学理论是以耗散结构理论为基础的，即它也在远离平衡态的开放系统条件下提出的，它强调在复杂的大系统内，各子系统的协同行为产生出超越各要素自身的单独作用，从而形成整个系统的统一作用和联合作用。

由法国数学家雷内•托姆（ThomRené）创立的突变论认为，非线性系统从某一个平衡态到另一个平衡态的转化，是以突变形式发生的。在自然界和人类社会活动中，除了渐变的和连续光滑的变化现象外，还存在着大量的突然变化和跃迁现象。突变论认为，在严格控制条件的情况下，如果质变中经历的中间过渡态是稳定的，那么它就是一个渐变过程。质态的转化，既可通过飞跃来实现，也可通过渐变来实现，关键在于控制条件。人工生命的研究结果认为，生命的真谛在于其组织结构和行为特征，而不必拘泥于这些结构与特征所依托它的物质材料。人工生命的研究成果认为，在秩序与混沌的边沿存在一片孕育生命的神奇的绿洲，自组织现象就在此发生。

以上这些复杂性自组织理论，提出了一种关于系统未来演化路径的“分叉”（bifurcation）与“混沌”（chaos）模式，这一模式揭示了事物宏观演化结果的可变性和复杂性，在有序与无序的转化机制上，把系统的形成、结构和发展联系起来，从而以科学的方式打破了传统机械、终极决定性思维所具有的宏观演化结果不变的简单性观念。

系统自组织理论揭示，非线性系统有序演化的未来路径具有随机“分叉”的不确定性特点。普里戈金提出的耗散结构理论认为：非线性系统的动力学方程可以有多重定态解，其中一个解对应于平衡态，其余的解则对应于非平衡态。多重解表现出了系统演化的分叉方式与方向的多样性与复杂性。综括复杂性自适应系统的演进机制，我们可以看出一些基本的特点，列维（P.Levy）认为复杂系统的这些特点企业组织同样具有。他比较了复杂性与（作为管理对象的）组织系统之间的共同性，认为二者都是：（1）非线性的，这使得原因和结果之间不对称；（2）分形的，这使得度量依赖于等级，以及概念上有不确定性；（3）等级层次间是递归的，这使得其中的性质易于失去；（4）对初始条件的敏感性，因而系统经验描述是易于变化的；（5）充满反馈环和可能的分岔点，以及会发生突现（emergence）。VonBertalanffy通过研究得出对于有生命的生物体来说，系统的特征不能由孤立的各部分的特征来说明，复合体的特征与元素的特征相比是“新的”或“突然发生的”，即是“涌现”（emergence）的，涌现呈现出非线性的特征，它常常出其不意、意想不到。复杂自适应理论正是试图揭示组织系统的新的性质是如何突现（涌现）出来的，而不是有意去保持已有的确定性质，这种内在动力机制给企业组织变革带来全新的思维视角。

四、结论

复杂自适应系统理论对于我们如何设计未来组织模型，把握组织新范式的本质并对传统组织进行变革具有重要的指导意义。复杂性组织最本质的特征是其组分具有某种程度的智能，即具有了解所处的环境，预测其变化，并按预定目标采取行动的能力，具有对复杂环境的适应力。当今企业要想生存下去，就必须培养这种进化和变革的能力，以适应瞬息万变的环境。因而，必须突破直线制组织模型思维方法的束缚，相反，应从组织本身的复杂性的角度，全面地系统地去审视、设计和变革组织，增强组织的适应力。

根据复杂性理论我们可知，有生命的组织系统不会长久地、牢固地盘踞于有序的王国。组织不是被看作牛顿式的机器，而是被看作是有机的、可适应的、令人吃惊的有生命力的有机体。学会把组织当作平衡在混沌的边缘的一个具有动力的、永恒变化的系统来对待。未来的组织是一个能克服不确定性因素，能对充满突发事件做出灵活敏捷反应、具有很强适应力的具有智能的复杂性组织。

［本文为国家教育部项目“企业组织集成变革的动力机制研究”（03JD630007）的部分研究成果］

参考文献：

1.保罗•S•麦耶斯.知识管理与组织设计［M］.珠海：珠海出版社，1998

2.彼得•圣吉，等.第五项修炼•实践篇［M］.上海：东方出版社，2002

3.彼得•圣吉.为下一个产业时代建造可持续的学习型企业［R］.北京大学光华管理学院，2003

4.HalalWilliamE.TheNewManagement.NewYork:Berrett-KoehlerPublisher,1996

5.米歇尔.沃尔德罗普.复杂［M］.上海：三联出版社，1998

（作者单位：华中农业大学经济管理学院湖北武汉430070，广东顺德职业技术学院广东顺德528300）

组织文化与组织变革案例 篇4

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因

经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一)公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

(二)公司经营环境的变化

上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。

(三)原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。

1.沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。

2.总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。

3.决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。

4.会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。

5.手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。6.权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。

7.权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。

8.本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。

上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：

图1原公司的组织机构设置

经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：

1.减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负

二、公司组织机构变革的目的和要求

责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。

2.改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3.改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。

三、组织变革的具体实施

在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。

第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。重组后的销售部门如下图2所示：

第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。

图3再次调整后的结构

从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。

第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公

司变革后的组织结构如图4所示。

图4公司变革后的组织结构

该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。

思考题

1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?

案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差

异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。

以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!

思考题：

1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？

中国电信的组织变革分析 篇5

摘 要

企业的生存和发展与外部关系之间存在在密切的联系，外部环境并不是一成不变的，而是一直在变化的，因此企业只有更好地适应外部环境变化才能取得长远发展，而其中的关键就在于变革，可以说企业组织变革在企业发展的过程中发挥着至关重要的作用。

文中基于对企业战略和组织变革相关理论资料的分析，对企业组织变革的动因（包括内在动因和外在动因）和影响因素以及它们存在的联系进行深入的探讨，以实例论证企业组织变革的重要性，本文指出变革是企业发展的必要和迫切要求。论文期望能够清晰地绘出企业组织变革的重要途径及将来的变化态势，深入剖析和发掘企业组织变革与发展战略的关系，同是还论证了在企业发展过程中组织结构的必要性和迫切性，找到满足企业发展战略需求的组织结构形式是企业生存和发展的关键。

关键词：发展战略；组织变革；组织结构

引 言

自加入世贸组织以来，我国正在逐步建立现代化企业制度，尤其是部分大型企业在组织变革方面已经取得了很大的进步，十分注重新型组织结构共性与企业个性的结合，而并不再是简单地复制和模仿。企业战略的执行离不开组织结构体系的支撑，同时在企业外部环境发生变化的情况下，企业组织结构也要进行相应的变革。企业根据需求适宜地调整组织结构能够促使企业的效率不断地提升，一些企业之所以会发展得越来越好往往要归功于企业不断追求合理化的企业结构。现阶段，我国在组织变革理论和实践的研究方面也显得十分的活跃。

一、组织变革与企业战略的关系

随着市场经济的快速发展，企业组织行为影响着企业组织变革，也加深了企业与组织变革的战略关系。通过研究组织变革与企业展开的关系，可以加深对企业组织理论的理。

（一）组织变革相关理论及含义

1.组织变革的理论

早在上个世纪初期，组织理论就已经形成，根据不同的发展轨迹，可将组织理论分为以下两类：①古典组织理论，从静态角度，基于横、纵向分工，追求法律化和理性化的层级式组织，以高效组织结构作为研究的重点，包括上世纪初创立的科学管理理论、行政管理理论、官僚模型理论等；②现代组织理论，从动态角度，基于古典组织理论考虑人的行为因素，进入上世纪30年代，出现了现代管理理论的许多学派，如新组织结构学派、权变理论学派、社会系统学派、行为科学学派、系统管理学派等等。这些理论相辅相成，都被不同程度地应用于企业组织之中，共同促进组织理论的蓬勃发展。

2.组织变革的含义

组织变革实际上就是以提高生存和发展能力的过程，指的是组织为适应外部环境的变化，组织结合自身的状况变化，对组织结构和功能进行合理的调整，并不断地完善。从组织变革的含义可以看出，变革在组织实现动态平衡目标的过程中发挥着十分重要的作用，当现有的平衡难以满足形势变化要求，就需要对其进行变革，打破已有的平衡和稳定，而建立满足需要的全新的平衡和稳定，将组织中的“变动”和“稳定”相互结合。国外著名学家卡斯特等人曾表示，足够的稳定性、持续性、适应性和革新性是一个组织的动态平衡应具备的特性，具体如下：

①足够的稳定性，更有利于实现当前和预设的长期目标； ②足够的持续性，保证能够在目标或方法上进行有序的变革； ③足够的适应性，以对外部环境和内部变化及时做出反应； ④足够的革新性，促使组织在适宜的条件下具备变革的主动性。

稳定性、持续性、适应性和革新性等特点表明所有的组织都需要通过相应的制度来规范内部人员，乃至企业与外部组织或环境之间的行为和关系。组织变革的目的主要体现为以下几个方面：①怎样才能让组织与环境相适应，以有利于企业自身的生存和发展；②从组织自身的角度而言，怎样通过变革来建立有效的系统，为自身创造竞争优势，进而提升组织的价值。

总体而言，从本质上来看，组织变革的含义是“在经过合理化设计且实施以后，通过调整或修正组织结构以更好地适应企业内外部环境变化，如果遇到特殊情况，还有可能需要对整个组织进行重构”。

（二）企业战略的含义

随着市场经济的不断发展，企业战略便应运而生，而日益加剧的市场竞争让企业战略具有生存活力。从实质上而言，企业战略就是企业对外部环境变化和自身状况变化而反应，或者是产生的某种行为，其主要特点体现为长远性、全局性、指导性、稳定性、现实性、阶段性等等。通常，企业战略都要与企业策略、方针、手段等相适应，实施的力量和技巧是成功企业战略必须具备的，否则将难以形成企业的战略优势。

企业战略指的是：企业基于对内外部环境及变化趋势进行的分析，为实现企业的长远发展而制定和实施的具有长远性、全局性和整体性的对策。战略分析、战略选择、战略实施是战略管理的3个重要环节，并且还需要不断地通过战略控制和战略修订来对这3个环节进行循环，以实现企业制定的长期战略目标。

（三）组织变革与企业战略的关系

透过本质来看，引发组织变革的根本及重要原因就是企业战略的调整和变化，而组织与企业战略之间存在的关系则是最主要的根源。

1.企业战略对组织变革有着重要的影响

举例说明，随着企业规模的不断扩大，其组织结构也变得越发的复杂，原本简单的直线管理制也由复杂的单位制、混合制等而替代，而在部门机构方面，企业也需要进行合理的调整和变革。企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。企业战略对现有市场和客户的需求是利用式学习的目的，对营销渠道的效率进行提高、对现有服务的范围进行扩大、对现有产品的功能进行扩展、改进现有产品的设计、对现有的能力和知识进行扩展等，都是其能力的范围体现；而满足新市场和客户的需求则是探索式学习的目的，新的营销渠道开发、新市场的创造、新产品的设计等，都是其能力范围的体现，但是新的知识是它所需要的，或者，背离已有的知识，对知识资源的未来运用效率进行提高。

2.组织变革也制约着企业战略

为总体战略创造实施平台是组织的重要功能之一，组织系统是战略目标的重要载体，而在组织系统与总体战略匹配度很高的情况下就能发挥积极的促进作用，否则将会产生不利的影响。由此可见，组织战略和总体战略一定要是相互匹配的，并维持一种良好的平衡关系。两者平衡发展，往往能使企业的组织资源更为有效的支持企业的总体战 略，而当平衡遭到破坏，企业的发展就将面临困难。与此同时，企业总体战略通常都能在企业组织结构中寻求更好的发展。

二、组织变革的动因分析

通常而言，引发组织变革的因素是比较多的，且这些因素影响组织变革的过程也是较为复杂的，具体表现为两个方面：①引发组织变革的因素并非单独作用于组织，而是同时发挥作用，那么就很难明确区分某种因素的影响力；②不同组织对同一种因素的敏感度也有可能存在明显的差异，举个例子，一种会引起A组织变革因素却有可能与B组织变革相关性很小。所以，可将组织变革的影响因素归纳为两大类：外部动因和内部动因。

（一）外部动因

本文先从知识经济带来的变化因素、顾客的新需求因素、市场竞争的压力因素等方面来对企业组织变革的外部动因进行分析。

（1）知识经济带来的变化因素。相比传统的经济模式，知识经济是一种以高新技术产业为重要支撑、以智力资源为依托的最新型经济，生命活力长久，并可实现持续性发展。

（2）顾客的新需求因素。人类社会在不断进步，科学技术也在不断地发展，致使产品周期越来越短，顾客需求也发生了日新月异的变化。所以，企业管理人员应敏锐地察觉到顾客需求及同类企业的发展模式，与顾客密切联系，认真倾听顾客的需求，同时根据顾客的需求而采取相应的措施，为他们提供优质的服务和产品，提升顾客满意度。不断地提升组织灵活性，增强企业对顾客需求的响应能力也是组织变革的一个重要目标。

（3）市场竞争的压力因素。加入国际世贸组织是我国发展的一个重要里程碑，自入世以来，市场竞争压力剧增是我国很多企业深有体会的，越来越多的跨国公司涌入中国，并带来了新的竞争规则，这对我国的企业而言是机遇与挑战并存的。“跨国公司占主导位置、私营企业在夹缝中求生存、国有企业靠政府支持为主”是当前我国市场大概的一个状况。

（二）内在动因

（1）管理条件因素。除管理方法、管理手段和管理工具以外，管理条件还包括一 4

些新型的管理方式，如准时生产制、联合开发、管理外包、虚拟经营等等。物质技术基础是决定组织结构的一个重要因素，物质技术基础的变化必然会带来组织的变革。

（2）人员因素。组织的生命活力就是“人才”，而人才准备则是实施组织战略的重心，因此组织不仅要设计合理化的组织结构，同时还要配备满足需要的人员团队，做到人岗匹配，使所有人在思想观念和工作作风上都能做到与组织战略相适应。现代管理学之父Peter F．Drucker提出“知识型员工”一词，并将其定义为“利用知识或信息工作的人”，知识型员工勇于突破、敢于创新，往往都是组织改革的支持者，这类员工接受新知识的能力是非常强的，进而能够让企业具备明显的竞争优势。

（3）技术因素。美国著名企业史学家Alfred D.Chandler,Jr表明，科技进步有效地推动了企业变革，科技革命带来了企业组织的飞跃。随着知识经济时代的到来，所有内外部知识都在改变着企业发展的内外部环境，在信息技术不断地向企业领域渗透的情况下，有必要重新审视经济学和管理学的思维方式，如果不关注技术因素的影响，企业的发展将有可能陷入困境。

三、组织变革与企业战略共同发展之路

在企业环境不断变化的情况下，合理、有效的组织也有可能会变成无理、无效的组织。我国学者管益忻表示，企业具体有效的组织、实施是企业竞争力生存、强化且发挥作用的重要依托。以下列出几条措施，以期望让战略与组织结构能够更好地结合。

（一）设战略管理单位，协调组织工作

企业在确定组织结构时应对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，在企业一项核心业务不能由单独某个组织单位完成的情况下，企业需要设立战略管理单位，协调组织工作。加强分管组织单位之间的沟通和联系，选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配，并统一化管理这些组织单位的业务活动，以保证企业战略的贯彻实

（二）企业要及时反应，平稳改革

在企业存在较为严重的管理问题，组织绩效明显下降的情况下，企业需要制定新的战略，并对组织结构进行调整和变革以匹配新的战略，在这个时候，企业应及时反应，平稳改革，采取平稳、循序渐进的方式来改变组织结构，尽可能地避免企业组织结变动过大，从而将变革时组织效率的损失降到最低。

（三）组织结构应与环境、企业战略相匹配

如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。比较分析各种组织结构类型的优势和劣势是企业确定组织结构前期必要的准备工作，而后结合企业的需求和自身的特征，选择最合适的组织结构类型，企业的组织结构应与环境、企业战略相匹配，以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

（四）结合价值链分析，确定核心部门

当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要分析企业的价值链，结合价值链分析，确定核心部门，考虑企业的非核心业务能够从企业外部获得，降低组织经营成本，且使企业的组织结构能够更利于企业战略的实施及企业核心战略能力的培养，应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。

结 语

企业坚持和遵循原有的生存法则似乎已经很难应对不断变化的外部环境，传统的竞争规则也难以应对企业所面临的日益激烈的竞争，企业恪守陈规就有可能被市场淘汰。而创新、变革则是企业发展壮大的重要途径，借助创新思维和变革态度去积极应对竞争才能让企业抢占竞争优势。然而并不是所有的变革都能取得理想的成果，成功的变革离不开战略与组织结构的完美结合。组织变革既是学术问题，也是实践问题。文中在研究适应发展战略的组织变革的契机下，期望能够实现企业发展战略和组织结构之间的动态平衡，以促进和推动企业的长远发展。

参考文献

组织变革(论文) 篇6

【摘要】国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须改革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并有效地选择组织变革的模式，采取积极的措施克服变革的阻力，激发变革的动力，使组织在变革中求得繁荣和发展。

一、组织变革的定义

组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

二、组织变革的模式

有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

一、激进式变革

激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。

二、渐进式变革

渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对各部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

三、组织变革存在问题及采取措施

然而任何变革都面临着动力和阻力问题。这是对待变革所表现出来的两种不同的态度及方向相反的作用力量。这两种力量的强弱对比，会从根本上决定了变革的进程、代价乃至成败。

所谓动力，就是赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。变革的动力，总的说来，是来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。比如，企业内外客观条件的变化，组织本身存在的问题，各层次管理者居安思危的忧患意识，以及变革可能带来的权力和利益关系的变化，这些都可能引发变革的动机，形成变革的推动力量。

所谓阻力，则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革的阻力可能来源于个体、群体，也可能来源于组织本身甚至外部环境。个体对变革的阻力可能因习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。来自组织方面的变革阻力包括现行结构的束缚、组织运行的惯性、变革对已有权力关系和资源分配格局造成的威胁和破坏，以及系统内部间及与外部之间固有的联系等。从本质上说，组织问题是错综复杂、相互关联的，但某一期间的变革通常只能针对有限的一些问题而展开，这样就不可避免地会形成系统内部各要素相互牵制的制约力。另

外，外部环境的束缚也是形成变革阻力的一种来源。

变革过程是一种破旧立新，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。具体的力量改变措施有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。所以，组织行为学者提出了有效的组织变革要经历三部曲过程，也即解冻（破旧）--变动（改变）--再冻结。

四、结束语

国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须改革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。企业变革是一个长期的、动态的过程，在这个过程中，企业的每一项业务活动都将发生变革。在动态变化的环境中，企业管理者只有充分发挥计划、组织、领导、控制的职能，建立企业的核心价值观，带领全体成员，发挥每个成员的创新能力，企业才能在变革中成功。

参考文献：

1、周雪林：企业变革管理研究，上海管理科学，2002，（1）

2、邱国栋：当代企业组织研究——管理变革与创新，经济科学出版社，20033、任凤玲：组织变革的阻力：组织惯性分析，管理科学文摘，2003（10）

中国电信的组织变革分析 篇7

在技术、经济高度发达的现代社会里, 掌握信息技术和商务规则的人, 系统化用电子工具、高效率、低成本地从事以商品交换为中心的各种活动的总称。

二、企业组织结构的演进逻辑

企业组织从最早较简单的形式演进到当今的网络型组织, 并不是没有规律可循的。它的演进遵循一般组织形式演进的基本逻辑和规律。对于一般组织形式而言, 其演进主要是两种力量综合作用的结果:一是组织内部结构重新协调、重新设计的结果;二是组织外部环境、条件发生变化对组织的结构运行提出新的调整要求的结果。当外部环境条件发生变化之后, 组织的内部结构也必须相应地发生变化, 以适应新的外部环境条件。否则, 组织的运行甚至生存将会遇到一定的障碍。在市场经济中普遍存在的自组织系统由内部无序到有序的转变与周围环境存在直接的关系, 并且这种转变过程也即是旧组织淘汰新组织建立的过程。旧组织的被淘汰和新组织的建立是由于新组织具有旧组织所不具备的适应外部环境的要素和特质, 从而使新组织表现出较高的运行效率。也就是说, 组织系统由无序到有序的递进过程, 同时也是系统结构效率由低向高逐渐递升的过程。

研究企业组织演进的特征同样可以从组织结构的这种演进逻辑中得到说明。企业组织作为一个自组织系统, 它是由最初的内部结构极为简单的企业“胚胎”—手工作坊逐步演进到当今具有复杂内部结构的、多种类型的复合体企业组织进而形成了电子商务条件下的网络型组织。其演进的每一阶段都蕴含着企业内部组织结构和制度安排的调整和优化, 这种调整和优化的基本动因是为了与企业所处的经济环境、技术条件和水平相适应。企业组织的这种演进必然带来其自身组织结构对环境适应力的增强与自身运行效率的提高, 并且企业组织效率的提高具有内在的不可逆性, 其过程呈现出一种明显的正反馈自我强化效应, 促使新的、具有更高运行效率和环境适应力的企业组织形式相继出现。再从作为经济活动主体的人对企业组织类型的选择角度看, 为了实现经济利益的最大化, 人们自然会把经济效率的高低作为选择企业组织形式的基本标尺, 并积极创造条件。

三、电子商务环境下企业结构发展趋势

电子商务改变了企业间、企业内部、企业与消费者间传统的联系方式, 使企业内部、企业间、企业与消费者之间的沟通与联系更加迅速与便捷, 信息的获取十分容易, 企业内部的管理费用、企业间的交易费用因此降低, 引发企业组织结构出现一系列变化。

1. 组织规模极端化。

电子商务对企业规模的影响表现在两个方面, 一方面是导致企业身超大规模发展, 另一方面是导致企业身小型规模发展。

2. 组织结构扁平化。

传统的组织结构是金字塔式、自上而下、递阶控制的层级结构。在这种组织结构中存在着一支庞大的将信息“上传下达”的中层管理人员队伍。电子商务的实施, MIS、ERP、S C M和C R M等系统的应用将优化企业的信息过程, 大大提高企业的信息收集、处理和传递的能力。企业信息系统承担了以前由中层管理人员所负责的许多沟通、协调和控制方面的职能, 减少了中层管理人员, 缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离, 减少了信息处理的模糊性和不确定性。可以说电子商务使传统组织结构中的中层管理人员失去了存在的基础, 企业可以成为高效的扁平化组织。

3. 组织结构柔性化。

柔性组织就是具有不断适应和调整能力的组织, 组织的对外开放性可以通过其运作过程中的知识积累与进化以及对环境变化的预期来实现组织目标、战略和行为规范等要求之间的重新选择与整合, 与环境发展趋同。电子商务的实施, ERP, SCM, CRM, MIS等都具有较好开放性和环境适应性, 随着这些管理理念及技术的进一步发展和完善, 将会大大提高企业生产经营的个性化、柔性化水平, 减少决策与行动之间的时间延迟, 加快对市场和竞争动态变化的反应, 从而降低了投资过程中的风险成本, 提高了企业组织结构的柔性。在电子商务这一新的变革力量驱动下, 企业组织结构不应当是笨重、稳定的传统结构, 而应是高度弹性、高度流动性、高度分权的柔性组织。

4. 组织结构网络化。

现在社会生产体制正在越过强调规模经济、大规模群体化即社会化大生产阶段, 逐渐步入灵活的、体现消费者个性的生产阶段;组织决策的范围越来越大, 决策结构呈分散化趋势。决策结构的分散化意味着管理组织中的决策点由单一转变为多个。

随着电子商务的发展, 企业的组织结构也逐渐向网络型转变, 强调组织内部的个体、群体和部门之间, 以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性, 以快速适应外部环境。在网络组织结构中, 严格的等级制形式的命令链被知识网络化形式的沟通所取代, 由传统的命令沟通方式变为协商式的沟通方式, 从而使组织高效、扁平、柔性和开放。企业组织结构的网络化带来了交易成本的显著降低和管理效率的极大提高。

5. 组织结构虚拟化。

虚拟组织是以信息技术和通信技术为基础, 依靠高度发达的网络将供应企业生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而成的临时网络, 其目的是共享技术, 共担费用, 联合开发。虚拟组织的出现也是企业组织结构按特定逻辑优化的结果。虚拟组织的出现, 反映了在电子商务环境下企业组织的“法定”界限已被打破, 传统的组织概念也开始发生根本性变化。

6. 组织结构边界模糊化。

电子商务的实施, 提高了组织和个人的信息处理能力, 加强了组织之间、组织机构内部职能部门之间和个人之间的联系, 不但在横向和纵向上将企业组织内部的层级机构密切地联系在一起, 而且也加强了企业组织本身同外部机构和个人间的联系, 处于这个纵横交错的密集信息网络中的人、组织内部职能部门和组织本身, 虽然有责、权、利的划分, 但其工作已通过计算机化的信息网络互相交织在一起, 其相互间的边界模糊, 随着信息系统应用的深入, 组织内部职能部门间的界线、组织间的界线也将由于信息畅通而淡化。

摘要：电子商务的发展不仅对企业的技术产生了巨大的影响, 也对企业内部组织结构提出了挑战。本文试图对电子商务环境下的企业组织结构进行分析。

变革组织，先变革自己！ 篇8

俄国小说家列夫·托尔斯泰写过一句名言“每个人都想改变世界，却没人想过改变自己。”

有志于组织变革的高管都应细细体会托尔斯泰的这句箴言。我们多年来加强合作，致力于推进领导力实践和文化转型，清楚地认识到这点：组织变革与个人变革密不可分。简而言之，变革工作之所以常常失败，是由于个人忽视了需要从根本上改变自己。

认识自我，进而变革组织，说起来容易做起来难；迈出开头的那一步常常最难。但愿本文可以帮助跃跃欲试的领导人，并激励那些好奇的人有深入了解。

组织不变，人变

许多公司行动迅速，由设定绩效目标改为实施一套变革计划。无论是制定新的发展战略或业务部门结构，整合最近收购的公司，还是推行一项新的运营改善活动，这类组织专注于改变原有体系和结构，制定新的政策和流程。

为了实现最终的集体变革，诸如此类的行动必不可少，但很少足以满足要求。如果新战略没有顾及将执行新战略的那些人的根本观念和能力，就会不尽如人意。

麦肯锡的研究和客户经验表明，改变组织绩效的所有变革中一半以失败告终，不是由于高层管理人员没有为变革起到模范带头作用，就是由于组织里面的人员墨守成规。换句话说，尽管声明了变革目标，但是基层人员的行为往往一成不变。同样，麦肯锡的同一项研究表明，如果公司一开始就能知道并顾及普遍的观念，那么组织变革工作成功的几率比忽视这个阶段的公司高出四倍。

外察和内省并举

如果公司在组织变革过程中只外察，忽视个人学习和适应，往往会犯两个常见的错误。

第一个错误就是一味关注业务结果。这意味着，这些公司将注意力集中在新解决方案的“技术”层面——用亚历山大·格拉肖（Alexander Grashow）、罗纳德·海费茨（Ronald Heifetz）和马蒂·林斯基（Marty Linsky）的话来说，未认识到实施新解决方案所要做的“适应工作”。

第二个常见的错误是过于关注培养技能，连认识到需要学习新事物的公司也犯这个错误。仅仅注重新行为的培训很少转化为课堂外面迥然不同的绩效。

我们与实施领导力和文化变革的组织一同发现，实现组织目标的最佳方法就是，既要外察，又要内省。为了倡导组织愿景、实现业务目标，一种极其有效的方法就是，将领导人战略性、系统性的干预与发自内心的自我发现和自我发展有机联系起来。

什么是内省？

内省是审视自身的工作方式，了解什么因素激励着你。每个人都有自己的内心世界，充斥着信仰、优先事项、抱负、价值观和忧虑。这些内部因素因人而异，引导着人员采取不同的行动。

值得关注的是，许多人没有认识到自己做的选择是大脑活动的延伸。的确，你可能在不知何种内在动力驱动你的言行的情况下度过一生。但想成为领导人的那些人深刻地洞悉内心体验却很重要，就因为他们引导着你如何采取行动，不管你知道与否。如今，肩负领导人的重任需要了解你的动机及其他内在动力。

我们在本文中关注有助于自我认识的内省的两个维度：培养形象意识和培养状态意识。

形象意识

个人形象结合了个人在各种环境下的习惯性想法、情绪、期望和行为。因此，形象意识是对这些常见倾向及其对别人影响的一种认知。

我们常常在接触的一些高管身上观察到一种基本的形象意识。他们习惯用标签来描述其形象，说“我成就非凡”或“我是个控制狂”。其他人注重情绪模式，比如“我总是担忧最糟糕的结果”，或限制性想法，比如“你谁都不能信”。其他高管将本体一分为二，他们最后打个简单的比方，说自己有“好的一面”，也有“坏的一面”。

想方设法描述驱动行为的常见内在倾向是个良好的开端。然而，我们现在知道，成功的领导人会从更广泛更深入的层面培养形象意识。

状态意识

同时，状态意识认识到采取行动的那一刻什么因素驱动着你。通俗地讲，人们用“思想状态”来描述此，但我们使用“状态”，不单单表达你内心的想法。状态意识涉及针对各种内心体验及对你行为的影响的实时感知。这包括你目前的观念和信仰、忧虑和期望、欲望与戒备以及采取行动的冲动。

状态意识比形象意识更难把控。虽然许多高管认识到在压力下往往表现出消极行为，但他们常常没有认识到，自己很早就表现出了消极行为。那时候，危害已造成。

我们认为，将来，最佳领导人能够同时展现形象意识和状态意识。这种能力能够发展成为实时调整内在状态的能力。那样你在照样影响结果的同时可以改变行为，而不是事后追悔莫及。这还意味着，不对事件反应过度。

缩小表现差距

如果个人学会在组织变革过程中内省，可大大加快变革的步伐和深度。我们认识一位在培养这些技能方面颇有心得的高管，用他的话来说，这种学习“通过唤醒你真正的全面领导力，提升引导他人变化，带来切实影响的能力。”实际上，领导人学会意图与实际言行相一致，才能影响他人。

埃丽卡·阿里尔·福克斯（ErlcaAriel Fox）在新书《赢在内心》（Winning from Within）将这个现象称为缩小表现差距（performance gap）。这个差距是指人们知道成功行为所需的言行与此刻的实际言行不一致。这种表现差距会随时影响任何人，从CEO到暑期实习生，无一例外。

个人之所以会出现这种表现差距，一方面是由于定义他们的形象与他们用未定义自身的形象有偏差。尤其是在西方，各种各样的评估告诉你属于哪种“类型”，这实际上就是你向世人展示的心理外衣。

为了帮助管理者和员工相互了解，许多企业教育工具使用了简化的定型系统来描述各方的性格。这种测试对人员的分类常常比较快，采用了易于记住的方式：比如团队成员可能是红色系或蓝色系，绿色系或黄色系。

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这种方法有其好处，不过凭我们的经验，这远远不够深入，使用这种方法的人要明白其局限性。我们都具备这类评估方法识别的全部品质，而不是非此即彼：我们同时具备这些品质，只是或多或少。正如著名脑部研究专家丹尼尔·西格尔（Daniel Siegel）博士所解释：“我们要接受自身的多重性，事实上我们在运动、思考、性感、精神或其他许多状态下可能会有截然不同的表现。”用诗人惠特曼更富有诗意、更广为人知的话来说，就是“我辽阔博大，我包罗万象。”

要缩小表现差距，因而打造个人领导能力，你就需要一种认清内在复杂性的更微妙的方法。正视并应对你自身的丰富性颇具挑战性。但是，涉及的几种问题包括如下：

·什么是我形象中的主要部分？它们是如何相互均衡的？

·我形象中的每个部分拥有什么样的资源和能力？那些涉及什么样的优势和劣势？

·我通常在何时动员内部管理团队的每个成员？那些选择的好处和代价是什么？

·我动用了所有可用的内在动力源，还是大多数时候偏重一两个？

·我如何培养目前在我活跃范围之外的最佳平衡点？

想回答上述问题，就要从培养形象意识开始做起。

领导自己，进而领导组织

个人可以通过多种方式提升自我，并推动更有效的组织变革。我们这里着重介绍几个关键要素，它们可以提升领导力，并对组织产生持久的影响。

1.培养形象意识：搞定四巨头

虽然我们每个人的内心世界有无数面，但根据我们的经验，你力求了解不同时刻的驱动因素时，最好将思绪集中在可控制的几个层面。福克斯的《赢在内心》表明，你可以把注意力放在四巨头（Big Four）上——这四巨头基本上决定着个人每天有怎样的表现，摆脱诸如“完美主义者”之类的标签，又不淹没在难以把控的复杂性中。这四巨头好比各居一隅的内部领导团队：首席执行官（CEO），即激励型梦想家：首席财务官（CFO），即分析型思想家首席人力官（CPO），即情感达人；以及首席运营官（COO），即实践勇士。

这些实际上是如何进行的？试考虑杰夫·麦克多诺（Geoff McDonough）的经历，他是Sobi公司的变革型首席执行官，这家公司是治疗罕见疾病领域的后起之秀。许多人认为，正是由于麦克多诺具有卓越广泛的领导力，才得以成功地整合两家传统公司，并将公司市值从2011年的近6亿美元猛增至今天的35亿美元。

我们认为，他的成功领导很大程度上归功于高度的形象意识。他还展现出了形象方面的高度灵活性：他擅长在合适的时候，动员合适的内部高管，实现正确的意图。换句话说，他有意识并高效地动员了四巨头的每个人，运用各自特定的优势和技能，应对情形。

麦克多诺运用其内在梦想家的想象力，设想Sobi的新生儿生理发育项目给临床和商业带来的影响。他看到有望改进娇弱新生儿的神经发育，因而让他们大大提高过上健康生活的可能性。

他的内在思想家在当时以不同寻常的角度评估了情形。当时他在一番评估后，力排众议，认为可以将一家公司35年的生物制剂业务部门（Kabi Vitrum是两家瑞典制药公司Kabi和Vitrum合并后的事业部，当时与Pharmacia合并，后来被收购，在2001年组建了Biovitrum）与另一家在治疗罕见疾病领域有着25年历史的公司（Swedish Orphan）整合，领跑独立中型公司屈指可数的罕见疾病市场。

为了奋力应对另一个挑战，麦克多诺动用了内部的情感达人（首席人力官），在这些各自为政的传统公司之间牵线搭桥。他专注于对每个人来说最重要的群体：病人，并提拔两边的内部人才，阐明了他的信念：无论之前来自哪个企业部门，谁都可以成为“一个新Sobi”的一分子。

最后，将Sobi带到如今的成功高度需要麦克多诺讲明残酷的事实，采取一些艰难的措施。他要求内部的勇士（首席运营官）迅速行动，将外面的主要人员添加到管理团队，重组组织，并大力推广一种全新的商业模式。

2.培养状态意识：注重内在守望

正如我们之前所述，形象意识仅仅是推动组织变革过程中内省的第一部分，下一个部分就是状态意识。

领导自我意味着与内在活动保持合拍，不是以后的活动，而是当下的活动。想想看，要是人们在发作时没注意到自己变得生气、挑剔或防备，就不知道怎样的行为才是正确的。我们都需要内在“守望”——这是留意我们内在状态的那部分自我，就是所有父母随意留意着可能伤害小孩的威胁一样。

比如说，一位领导大规模变革的高管说，他想花15分钟为重要的培训活动做开场演讲，向变革推动者表明变革的重要性。客观地说，要是他花15分钟来唠叨这次演讲多重要，收到的效果很可能适得其反。

他那一刻需要的是感知内在守望。这种审视可以表明，他很纠结，一方面他想支持这项工作，另一方面他又想忙于同样重要的其他事务。认清楚这点后，他可能会做出两头兼顾的明智选择：他可能仍会发言15分钟，然后让大家知道他其实希望待得久一点，但必须要去参加另一个重要会议。同样，他可能意识到，无论在什么情况下提前离开都会带来负面影响，于是决定推迟下一个会议，多待几个小时。不管怎样，内在守望的观点会带来更高效的领导行为。

在组织变革期间，高管们共同为整个组织扮演起守望角色至关重要。然而他们通常做不到这一点，因为他们过于乐观，看不清领导风格的局限性，看不清组织低层的消极观念，通常会扭曲高管办公室外面发生的一切。除非我们或其他人将证据拿给我们认识的一位管理者看，否则他根本不知道自己每天发送大量电子邮件，其实在干扰并阻碍员工。

发觉认知偏差需要把重点放在可观察到的行为上，并收集足够的数据发现核心问题。请注意传统的满意度或员工敬业度调查、甚至360度反馈常常未能触及问题的根源。麦肯锡的一个诊断项目深入劳动力大军，收集了44家公司52240名员工的答卷，表明在70%的受访公司中在各工作层级存在认知差距。在其中的约三分之二，高层团队比公司的其他人员更看好自己的领导技能。换句话说，严谨的组织内省很可能让高层领导恍然大悟。

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3.将意识转化为组织变革

恍然大悟的人更能发现组织变革面临的障碍。以一家公司为例，该公司在重大的收益改善工作中发现，缺乏指导在阻碍进步。乍一看，大家说没有时间把指导放在首位。但是调查根源后发现，人们不指导的一个原因是，尽管从来没有受到过指导，但是他们自己照样变得很成功。往深层里说，管理者担心如果自己指导某个人，别人会认为这个人表现差劲。

想改变这种企业文化中的普遍现象，取决于一系列不同的干预机制，吸引组织内不同部门的员工。在这种情况下，接下来开展了积极的内部沟通活动，借助足球明星与教练并肩的海报，并阐明指导给其他企业组织的经营业绩带来的影响。与此同时，高管们要谈“众人避而不谈的事情”，承认指导的消极含义，这种坦诚可以帮助管理者理解并适应这种重要准则。最后，高管们发起的行动有助于提高指导的频次和质量，结果是，这家在实现业绩目标的道路上前进得更快了。

4.从一个变革催化剂入手

尽管常常少不了要应对抵抗和恐惧心理，但这么做不足以让组织更上一层楼。要想走得更远，并实现集体变革，组织必须释放员工的全部潜力。一个或一小群开拓者可以提供这种变革催化效果。

多年来人们普遍认为，人类不可能在4分钟内跑完1英里。上世纪40年代到50年代初，许多跑步运动员离突破4分钟仅差一小步。1954年5月6日，英国牛津，罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）以3分59秒跑完了1英里。就在班尼斯特创造历史性记录后46天，约翰·兰迪（John Landy）再次打破了记录。到1957年，另有16名运动员突破了这个曾被认为不可逾越的极限。如今，1000多人在4分钟内跑完1英里，包括高中生运动员。

组织也有类似的行为方式。我们经常可以看到相当于“4分钟1英里”的活动，比如“无法实现的增长目标”、“无法实现的成本节约”或“不切实可行的战略变革”。在组织的大部分人开始认为不可能成为可能之前，得有一个人或一小群人接受新观点，并立志颠覆旧的思维方式。当时学医的班尼斯特不得不推翻生理学家的说法和普遍的假设：跑步速度试图超过每小时15英里的人会死。

学会领导自我还需要你质疑关于你自己和所谓常识的一些基本假设。就像约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）著名的《英雄的旅程》那样，这常常意味着离开你习惯的日常环境，或走出舒适区，体验尝试和冒险。一家跨国公司将高层领导派到尽可能遥远的地方，比如中国北京和诺曼底海滩，旨在颠覆他们对于公司运营模式的内在假设。这些领导者获得的新视角有助于塑造内在价值观和领导行为，那样他们回来后，可以将汲取的经验教训层层传授给整个组织。

要想实行长期而影响深远的组织变革，结合内省和外察的这种做法是我们已知最有效的方法。

（作者纳特·博阿兹是麦肯锡驻亚特兰大办事处负责人。埃丽卡·阿里尔·福克斯是Mobius Executive Leadership公司的创始合伙人，哈佛大学法学院的谈判讲师，以及麦肯锡领导力发展中心的高级顾问。她著有《赢在内心：领导、生活以及持续性变化的突破性方法》一书（2013年哈珀商业出版社出版）。本文原载于麦肯锡网站）