百丽人力资源管理

百丽人力资源管理（推荐6篇）

百丽人力资源管理 篇1

招聘动态

人才基础要求：

应聘人员均需要熟练使用Excel、Word等办公软件； 工作有计划，条理清晰；

具备良好的沟通能力，富有团队精神； 有较强的学习能力； 品行端正，心态积极； 敢于挑战自我、追求卓越。

该公司所有职位

空间设计师 设计文员 市场企划专员 培训师 土建工程师 NC系统管理员

平面设计师 电气工程师 市场主管

营运总监/经理

市场总监/经理 品牌文化专员 司机

平面设计师 清洁工 空间设计师 空间设计师 前台文员 货品营运助理 货品助理

国际品牌经理（集团总部）设计师 市场主办 百丽企业文化

企业文化使我们赢得过去的辉煌，企业文化是我们未来制胜的法宝。

——盛百椒

通过公司创业者的辛勤劳动，我们的公司赢得了过去的辉煌，这一切的取得，靠的是一群成功的人，而这样的一群人聚集在一起，形成了百丽特有的企业文化。

一、企业理念

创新求实，拼搏上进，同舟共济，在激烈的竞争中发展壮大；不断开发、生产质优价宜的产品，满足顾客的需求。

二、百丽的内涵

“百变所以美丽”

三、百丽精神

勤奋换得成功

科学争得领先 合作赢得辉煌

1.勤奋换得成功

什么是勤奋？ 勤奋=拼搏、忘我说到勤奋就不得不提到我们百丽的前辈们，他们用自己的勤奋换得了百丽的成功。

2.科学争得领先

百丽科学的含义：

百丽的科学就是科学的管理促进高效、高质量工作。

3.合作赢得辉煌

公司在各方面不断寻找社会和内部的支持与合作，这种合作包含了内部团队的建设以及政府供应商、客户的支持。

四、百丽的经营道德：用做人的方式做生意

团队建设

1、群体：1+1=2（分工、松散合作）高效团队：1+1>2 无效团队: 1+1<2

2、团队的概念：团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。

3、飞雁的故事

1、故事：天堂与地狱的区别

5、团队游戏：人椅 要求：人数15人左右 规则：

参加游戏的人要排成一个小小的圆圈，要求侧身半蹲，并且前面的人要坐在后面人员的膝盖上。讨论： 1）、我们怎么办到的？有何感受？ 2）、从过程中你学到什么？

6、高效出色的团队的特点 1）、具体目标2）、目标一致3）、承担责任4）、关系融洽 5）、齐心协力6）、和谐的领导艺术7）、不断自我超越8）、技能互补 9）、行动统一10）、反应迅速

员工培训

百丽集团休闲事业部培训组织、实施和跟进;主管在地区建立各种培训管理体系;休闲品牌事业部培训队伍的建设和指导;开发和讲授零售课程

1、员工培训规划与课程设计(包括培训计划及课程安排时间表，开发新的企业培训资源及培训设计);

2、员工培训的实施

3、员工培训效果的评估(包括培训评估的设计、标准的确立、评估的方法及出具评估报告);

4、培训达成情况及培训效果的总体评估，纠正不足之处，进一步完善培训体系。一般也运用到我们质量体系中的“PACD”原则，形成一个闭环，有计划，就要有行动，然后是控制及纠正预防，进一步完善!

薪酬待遇

加班小时 百丽 57%不加班，28%加班3小时内，14%加班15-20小时 公积金 50%的人反馈说有住房公积金，50%的说没有

工作天数 61%的人每周工作6天，15%的人每周工作5.5天，11%的人每周工作5天，3%的人每周工作3-4天

社保 100%的人反馈说有社保

团队活动 60%的人反馈说偶尔有团队活动，33%说没有，6%说经常有

百丽集团全过程管理模式解析 篇2

鞋企的典范耐克公司凭借“虚拟经营”的公司模式，创造了高额利润，我国本土鞋企如李宁、安踏等公司曾纷纷效仿。而今，随着生产成本的不断上升，耐克被迫上调产品价格，从耐克公布的2012财年季度业绩看，利润出现走低，提价又使其存货大量增加，库存金额上涨。而且，耐克初进我国市场时，为了快速抢夺市场，实行多级代理制度，这种渠道模式不利于控制，形成了过度竞争，对品牌造成伤害，现今的市场形势让耐克难以乐观。

百丽在发展之初似乎就看到了耐克虚拟经营的隐患，并没有将生产外包，而是自己掌控产品的研发设计、采购、生产、制造、营销、推广、分销、售后等各个环节的工作，开创了全过程管理模式。这样不仅降低了库存的风险，建立起强大的自营渠道，而且使各个环节之间能够快速、高效地运转，适应当今市场快节奏的竞争。

近年来，百丽用事实证明了其全过程管理模式的成功。2010年9月，百丽荣登第16届中国最有价值品牌百强榜第28位，位居同行业第一名；2011年9月，Interbrand（国际品牌集团）在夏季达沃斯论坛期间揭晓了“2011最佳中国品牌价值排行榜”，百丽国际凭借优秀品牌价值成为服装行业中首次上榜的品牌。百丽2011年全年业绩显示，集团总体业务收入为28,944.7百万元，与2010年相比增长22.1%，毛利率为57.2%，其中鞋类业务收入18,532.6百万元，比2010年增长26.5%，毛利率为68.8%；经营溢利为5,264.8百万元，比2010年增长32.9%。百丽创造了企业超高速发展的一个奇迹，是企业全过程管理的标杆。

一、全过程管理模式的实质与内涵

（一）全过程管理模式——全新的实践

耐克公司采用虚拟经营，将精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。虚拟经营需要品牌有很强的号召力，各环节之间紧密联系，其中一环出现问题就会影响整体运作。这种方式虽然节省了生产成本，但大大提高了管理成本，而且无法实现快速反应。

图1 百丽全过程管理链条

百丽全过程管理模式的成功，颠覆了虚拟经营的理念，是全新的实践。快速反应可以为企业赢得时间差，获取高额利润，实现快速反应需要一体化。因而百丽在强势控制了销售环节的同时，并没有忽视对生产环节的投入。2006年，百丽投资5亿元兴建百丽工业园，将制造环节牢牢握在自己手中，百丽旗下系列品牌鞋品，70~80%都是由自己工厂生产。百丽采用纵向一体化模式，通过灵活的生产方式，内外结合的设计网络，实现以渠道为核心，多品牌战略为支撑，优购网线上线下一体化整合，借助资本力量，掌控各个环节的全过程管理模式。

（二）纵向一体化

纵向一体化模式，是百丽旗下自有品牌主要采用的一种经营方式，百丽逐渐形成了自己的全过程管理链条（见图1）。百丽将渠道的上下游全部打通,使其游刃有余地控制整个链条各个环节的衔接,这是百丽获得高额利润的保证，也是其近二十年来蓬勃发展的深厚积淀。在这种模式的支撑下，保证了百丽整个生产到销售过程的顺利对接，为其销售提供强大的后部支持，同时,销售累积的信息可以反馈到后期研发以进行生产的调整,适应消费者的个性需要。这样，百丽充分降低了成本,从产业链上的各个环节中赚取了丰厚的利润。

尽管产业链条很长，百丽并没有因为环节的繁多而放松管理，其充分运用信息技术缩短供应链的运行周期,缩短产品与市场的时空距离。对零售网络的直接控制，使百丽在企业与消费者之间搭起了一个随处可见的高效运作平台，能够随时获得和掌控市场信息，把握市场趋势，使生产、销售保持均衡,产品供给与市场需求达成良性循环。

二、全过程管理模式各环节分工与协作

（一）渠道为王——核心竞争力

百丽的全过程管理模式中，渠道是其最核心的竞争力。百丽的愿景是“成为全球营业规模最大的鞋类零售商之一”，战略定位为“国内领先的鞋类品牌零售商”。百丽一直将自己定位于零售商，而非鞋类制造商，从一开始就没有遵循一般的制鞋企业的经营模式和规律，而是将拓展渠道作为其核心战略来执行。百丽所采取的核心渠道策略，为全过程管理的实现奠定了坚实的基础。

百丽非常注重零售终端的控制，从1995年起，就开始尝试发展零售网络，2002年开始，加大零售网络资源整合力度，大幅度扩大直营零售终端的建设，截至2011年12月31日，百丽自营零售网点总数为15112家，其中14950家位于我国国内，162家位于香港及澳门。百丽将目光对准百货店，同商场建立合作伙伴关系，利用商场的连锁布局实现自身扩张，其凭借众多的产品品牌以及商业品牌连锁终端，在与商场、代理品牌商之间的博弈中占据优势，建立起专一而强势的自营渠道。

“大城市多开店，小城市开大店”是百丽独特的开店理念。大城市开店成本比较高，且有很多品牌激烈竞争，一个品牌无法以绝对优势占领市场，百丽采取多开店的策略，让品牌逐渐深入人心；小城市的房租和人工比较便宜，可以选择较好的位置开大店，形成旗舰。

百丽将全国分为10大销售区，并将采购及销售权彻底下放，以满足各地消费者的不同需求及审美特点。这种扁平化的决策程序，使百丽能够快速适应市场变化，提升销售能力，获得更多利润。此外，百丽还通过设立激励机制来调动渠道人员的热情，高级管理人员可以成为公司股东，总部将利润、费用、库存等指标下放，各分公司拥有定价权。

零售终端作为与消费者接触的一线阵地，直营店为百丽搜集了大量的消费者信息，而且这些信息反馈比加盟商更加及时、全面和准确。渠道直营还加快了铺货速度，使得产品可以在短时间和消费者见面,完成销售；将信息以最快的速度反馈给生产厂商,使产品设计符合流行趋势，满足消费者需求，受到消费者的青睐。正是基于这样的销售网络,百丽让竞争者们望尘莫及,更多的国际知名品牌愿意选择百丽作为其在中国的合作伙伴。

（二）多品牌战略——各环节强有力的保障

百丽鞋业品牌丰富,经营高档到中档、职业到休闲、时尚到运动风格各类鞋类产品。百货商场的女鞋区，少则1/3、多则1/2的女鞋专柜都为百丽公司所有。百丽在进驻商场时，一般会将主打的几个品牌打包进入，这样可以加强自身的谈判能力，采用“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，降低了库存压力和成本风险。同时，百丽的配送中心可以为所有品牌和运动品做物流配送，其物流体系是多品牌共用的。当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，就牢牢地把握住了消费者。

百丽的多品牌战略使各品牌的设计生产能力在内部与外部的竞争中不断提升，而且加强了渠道谈判控制能力，节约了库存、物流、售后管理等的成本，带动了整个产业链的良性循环，为全过程管理的顺利实施提供了强大的保障。百丽的产品与市场细分策略是“同一市场同一类产品不同客户群,同一市场同一品牌不同产品,同一品牌同一产品不同市场”,使其各品牌形成层次和梯度，而不是简单的一字排开。各品牌之间在消费者认知上不具关联性，有自己的目标客户群，这样既避免了百丽自身品牌间相互竞争,全方位阻击竞争对手，又能够更好地满足不同消费群体的需要,抓住客户的心。

核心品牌Belle(百丽)带动整个百丽公司的稳步前进。作为中国鞋类最知名的品牌之一,曾荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国真皮鞋王”、“中国真皮标志名牌”等多项殊荣,连续12年荣居中国女装鞋销售榜首。2011年度，以销售额统计的国内女皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于百丽集团，分别是Belle（第一），Teenmix（第二）、Tata（第三），Staccato（第五），Basto（第八）和Senda-女鞋（第九）；Senda-男鞋居男装皮鞋市场排名首位。

百丽旗下自有品牌包括：Belle、Teenm ix、Tata、Staccato、Senda、Basto、JipiJapa、M illie's、Joy&Peace及M irabell等（见表 1）。2011年自有品牌销售收入为16,713.7百万元，占鞋类业务收入90.2%，比2010年增长24.9%。

百丽代理品牌主要包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar等。2011年代理品牌销售收入为1526.0百万元，占鞋类业务收入的8.2%，相比2010年增长46.1%。

百丽还代理销售一些国际知名运动服饰品牌，包括:Nike、A-didas、Reebok、Puma、M izuno、Li Ning、Kappa、Converse 等；代理销售休闲牛仔名牌Levis。此外,拥有时尚运动品牌FILA大中华商标的使用权。百丽通过代理这些品牌，吸取这些品牌的优势之处完善自身，推动了其形象和定位的国际化,扩大了国际影响力。

表1 百丽自有品牌

（三）生产与快速物流

“快速”是百丽成功的秘诀，也使得全过程管理更加流畅，更有效率。为最大程度顺应消费者的个性化和时尚化需求，百丽每个自主品牌每个季度平均要推出300~400款新鞋样式，各品牌拥有自己的设计团队，且每个品牌的设计团队互相独立，防止了创意上的雷同。百丽还采用内外结合的设计网络，为了每季度推出几千个新产品，其不仅拥有自己的设计师队伍，还大量外购设计，这样既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。

百丽工厂的一个特点是采取小生产流水线混合生产的方式，不同款式的鞋子放到一个生产线上混合生产，大大加快了整体速度。百丽的一款鞋从生产到上架，最快只需二十多天。

百丽对库存也采取严格控制，任意一款产品的首批订单永远都是50%，其余的则通过补单的形式来完成。首批产品上架以后，企业依据各地零售终端反馈的销售信息来决定其余50%产品的生产。同时，为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品，百丽在仓储物流上进行了资源整合，产品从工厂生产出来后，直接装箱发送到各地，在各区域的配送中心汇集，所有品牌在同一仓库存放，并通过统一的物流中心发货。这样，降低了库存成本且加快了发货速度，使百丽的产品在流通上实现了快速直达，整个供应链环节如环状般贯通起来，形成一个高速运转且咬合消费者需求的齿轮。

（四）借助资本力量——增强竞争优势

百丽全过程管理模式中的各个环节，都离不开强大的资本力量作为支撑。百丽通过资本运转，实现了快速扩张，健康成长。

2004年，百丽在开曼群岛注册了离岸公司——百丽国际控股有限公司，总部设在深圳，这是后来上市公司的主体。2005年，百丽国际引入摩根士丹利旗下的两家基金公司和鼎晖投资作为财务投资者（PE），融资2366万港元。PE的适时介入，对百丽的发展起到了推动升级的巨大作用，不但使百丽国际有足够的资金与底气去整合分销商体系，而且帮助其完善了股权结构，完成了产业扩张向资本扩张的过渡。

2007年5月23日，百丽在香港成功上市，当天成为香港股票市场市值最大的内地消费零售股。上市一方面让百丽提高了国际形象和知名度,为百丽后期的发展准备雄厚的资金基础；另一方面,也为国内其他的鞋业公司树立了榜样,有利于整个行业的重整和洗牌。上市之后，百丽国际利用资金引进新的生产技术和管理理念,在同行业中实行一系列并购和重组,扩展至多品牌，仅在2007年下半年，百丽就利用上市后募集的资金并购了20多个品牌。强大的资本运作为百丽全过程管理提供了动力之源，同时带动了内地鞋业市场向高速增长的资本经济转变，使市场份额更加趋于集中。

三、全过程管理模式的继承与延续

鞋类电子商务近几年持续升温，百丽顺应消费者电子购物的潮流，在淘宝开设直营店和加盟店，以及同当当、卓越、京东等多家B2C分销商合作，铺开网络格局。为使全过程管理模式更加完善，进而巩固其在竞争中的绝对优势地位，2011年7月百丽推出优购网上鞋城，将直营零售渠道扩展到了网络，建设官方自营网站，进行线上线下一体化的整合。优购网承诺100%正品保障，为消费者提供7×24小时，全年无休优质服务，商城货品全国送达（港澳台除外），签收10日内可退换，且如遇到商品价格调整，消费者可申请差额补偿。

优购网上线后，销售业绩一路飙升，呈现良好发展状态。2011年8月，网站日订单突破1000单；9月，网站日订单突破3000单；双十一活动当日，网站订单近5000单；2012年3月网站日均订单突破6000单，峰值订单超过10000单；7月峰值订单突破20000单。目前，优购网拥有超过130万的注册用户，产品涵盖了男鞋、女鞋、男装、女装、运动、户外、童鞋、箱包八大品类，日均订单超过6000单，订单量稳居中国鞋类B2C专业平台的前两名，进一步稳固了百丽皮鞋业市场的霸主地位。

优购网的迅速成功得益于百丽国际强大的供应链、资金支持及品牌优势。首先，在资金结构方面，优购网上鞋城目前是百丽集团全资运营的，没有风投资金的注入，因此在决策与执行方面，具有完全的掌控权，可以根据业务规划提前布局；其次，货源充足，优购网上鞋城对百丽旗下品牌的补货有很大的优势，对于非百丽品牌，则可借助集团的背景，在沟通洽谈上占据优势，同时，在仓储物流方面联合百丽一起建设仓库，这样不仅提高了速度，而且还节约资源；再次，具有专业人才优势，百丽近20年的发展历程积累了一批鞋类的专业人才，优购网上鞋城可以借用这些人才，其货品管理人员大多都有六七年的专业经验。此外，优购网上鞋城还与百丽旗下的实体店进行结合，凡是在优购网上鞋城购买的百丽自有品牌的鞋都可以到百丽旗下的1万多家实体店进行维修。

百丽全过程管理模式作为一种新的发展模式，改变了制鞋业是廉价的“中国制造”的境况，证明了鞋企不一定要放弃生产环节，只靠模仿生存。百丽在渠道、多品牌等优势的基础上，借助强大的设计团队和生产基地，又积极拓展网上鞋城，完善售后服务，表现出了对全过程的强势控制力。百丽全过程管理模式适应了现代发展趋势，为鞋履企业的未来发展提供了借鉴，同时也为我国制鞋业寻求新的发展路径，重塑竞争优势提供了新的思路，更为我国制造业的转型升级指明了发展路径。▲

[1]刘劲强.百丽缘何“快成长”[J].西部皮革,2010,(10):13-16.

[2]孟婷.“百丽国际”的成功之道[J].山西财经大学学报，2009,(31)：68-69.

[3]李美云.广东制造业和服务业融合发展的路径研究——以百丽公司为例 [J].岭南学刊,2011,(05):80-85.

[4]吴建国.百丽：资本驱动的鞋业帝国“资本化运营”放大销售和品牌的扩张势能 [J].经理人,2010,(02):98-101.

百丽厨柜业务部工作规范 篇3

一．设计师报备及装修公司报备

1.每天把认识的设计师及装修公司信息报备到部门经理

2．重点设计师及装修公司报备

二.信息收集及信息分析报备

每1-3天把在设计师手上报备的信息要报到部门经理

a.客户在装修公司签单时间

b.签单金额

c.开工时间

d.设计师是谁

三.信息分析

1.跟踪客户的定单时间

2.已交定金客户落单原因

3.设计师已报客户流单原因分析

四.店面报备

1.客户的详细资料报备到各店面店长确认

2.电话确认已报信息在店面有没有交定

3.客户到店面的看产品的详细时间和销售的经过。

4.报备设计师或装修公司电话 地址

五．家装部业务费用报销报备

1.如有业务需要请设计人员吃饭或娱乐，需提前已书面方试与部门经理报备情况，酌情而定。

2.如有其它费用报销，提前写好报销单，写好理由原因。

六．业务人员工作制度

1．每天上班后写好报备单

2.早上9点钟开晨会把一天的工作内容报备到部门经理

3.如有晚上打卡如工作关系不能回公司打卡，提前打电话到公司前台或给部门经理，第二天以书面形式报到部门经理处。

百丽厨柜

市场拓展部

像百丽那样疯狂增长读后感-促销 篇4

像百丽那样疯狂增长读后感-促销

关于促销活动――品牌、服务、形象、技巧、物流等多种竞争因素的综合较量。 一个专卖店的业绩由五项重要指标所决定：客流量、进店率、成交率、连单率、回头率等;这其中，促销与客流量、与进店率、与成交率、与连单率、与回头率都有密切关系。 企业为什么要开订货会?一个最根本的目的当然还是卖产品。订货会来的不是消费者，是渠道商，包括代理商、加盟商、潜在客户和意向客户。我们要让他们多下订单、多订货，这就是促销。如果我们的订货会上能及时根据订货的.统计结果列出排行榜，这就是一种促销;对于一些心里没底的经销商，他就很可能借助排行榜多下订单。 鱼饵是用来钓鱼的，鱼饵的作用是要让鱼儿上钩，鱼饵好不好当然是鱼说了算。” 零售标价不等于零售成交价。这中间要有预留空间!只有预留了空间，才有可能做广告宣传、做店铺形象改造、策划和组织促销。否则，人家动，你不能动。”成交价只针对埋单的顾客而言，不埋单的看客只能看到标价;这样，埋单的顾客心理才会平衡，也才有埋单的愿望。第二个方法是：先收再让，先让顾客认可了你商品的价值，再将优惠以让利的方式返还给顾客。 为什么别的店铺有空间做促销，而我们没有办法跟进?我们的零售价格是用成本递加上去的，还是按照零售的规律、从市场价倒推到采购成本的。 零售经营需要“吆喝”，365天开门经营、就得365天天吆喝。吆喝什么、怎么吆喝，毫无疑问，这其中有学问、讲技巧――国内、国外零售品牌之间存在着差距，成功与不成功零售品牌之间差距明显

百丽线上“独立革命” 篇5

好乐买与乐淘是中国鞋类B2C企业中最大的两家店。最近乐淘CEO毕胜说，其移动端日订单量已连续数日保持在3000单以上，占日总订单量已过三成。也就是说，乐淘总的日订单量已经接近1万单。好乐买的日订单量与此相当。两者今年的销售额目标都是10亿元。面对网上翘楚，百丽旗下系列品牌却并未出现其中，有业内人士就此分析认为，百丽正在逐渐收拢线上销售权。

但我们依然记得，就在今年4月，百丽集团电子商务总经理谢云立还曾说，“百丽传统的销售是开在每个女人走过的地方，网上的销售是把产品展示在每个人点击过的地方。”全网营销自此成为百丽这家传统企业做电子商务的代名词。半年不到，中国最大的鞋类企业从2008年即开始运作电子商务，并对其矢志不渝，如今它已改变了对互联网的诉求吗？

优购网上鞋城横空出世

伴随着这些变化同时发生的是，百丽一位不为人所熟知的人物走向前台，他就是张学军。张学军2004年加盟百丽集团，后任总裁助理、高级副总裁，曾参与过百丽国际的融资、上市、并购等资本事件，并从2008年开始为百丽组建电子商务团队，不过一直在幕后操盘很少露面。当时谢云立汇报的对象便是张学军。但今年以来，他们两人的关系却发生了微妙的变化。

5月，百丽在上海成立了一家新的电子商务有限公司百丽电子商务（上海）有限公司，谢云立任总经理。现有丽港鞋业（深圳）有限公司南山分公司所掌握的分销商资源已经全部转移给这家新成立的公司，后者是百丽于2008年在深圳市南山区注册成立的，当时专门用来运作电子商务业务（百丽的电子商务业务便是由此开始的）。而此时，张学军却从百丽副总裁的职位上“消失”了。

张学军递给记者一张名片，上面写着“优购网上鞋城CEO”，再无别的职位。优购网上鞋城由百丽集团投资、控股，成立于今年初，7月1日正式上线。从在线资源来看，主要销售百丽旗下系列品牌产品（包括代理品牌）。较为引人注目的是，在未来3~5年时间内，百丽集团将为此投入2.5亿美元。相对于腾讯5000万美元投资好乐买，阿里巴巴1500万美元投资名鞋库，乐淘高达2亿元人民币的第三轮融资，百丽的这一数字并不逊色。

8月19日，百丽发出公告：成立于2009年初的百丽官方电子商务网——淘秀网用户数据完整迁移到优购网上鞋城，淘秀客服仍为已购买商品的用户处理订单，淘秀账户中还存有余额的消费者将在优购网上鞋城以等额现金券的形式返还给，保证消费者权益。淘秀网并入优购网上鞋城之后，意味着：今后优购网上鞋城才是百丽唯一对外的电子商务交易窗口。

8月30日，张学军带着优购网上鞋城COO张小军、CMO徐雷首次亮相。而此时，却不见谢云立的身影。

因为执掌百丽全网营销的缘故，谢云立早已是业内家喻户晓的人物。2010年，淘秀网上销售在几乎没有任何广告投入的情况下，已超过每月1000万元，网站转化率达到2%，而当当、卓越用了10年才达到这个数字。在优购网上鞋城出来之前，百丽已在淘宝开有11个直营店，100个加盟店，以及当当、卓越、京东、乐淘等众多B2C分销商。网络格局全面铺开。

人们不免猜测，百丽想让张学军与谢云立玩儿体系内竞争？但淘秀网并入优购网上鞋城，又说明百丽其实是在统一电子商务交易门户。那么，他们两人究竟是何关系？优购网上鞋城与百丽电子商务（上海）有限公司如何分工？这成为看透百丽电子商务的关键所在。

独立的零售分支

张学军不好意思地笑着说，“现在我必须跟谢云立要资源。”谢云立负责统筹百丽内部的产品资源，为全网渠道搭建与传统资源对接的IT系统，优购上鞋城则成为其必须维系的众多网络平台资源中的一个。张学军与谢云立之间已是百丽体系内与外的关系。

“优购网上鞋城是一个全新的业务，独立于百丽集团之外的业务。”张学军从谢云立手里拿到货之后，会放到自己的仓库。目前优购网上鞋城已经在深圳建立1.8万平方米的仓库，在北京和上海建立的各6000平方米仓库，也已经投入运营。以前百丽电子商务只有很小的中转仓，由中转仓再发向全网，包括淘秀网。

优购网上鞋城想要寻找的，恰恰就是好乐买CEO李树斌所祈求的“体系外竞争”，与谢云立则是上下游合作的关系。控股方百丽集团给优购网上鞋城设计的未来是：不仅销售百丽旗下系列品牌（包括代理品牌），还将销售百丽体系之外的任何鞋服品牌。这是一个综合类电商平台，现在其直接竞争对手便是乐淘、好乐买等鞋类B2C，未来则可能与京东、凡客等同场竞技。

百丽，这家传统企业对互联网的诉求，已经不再只是增加一个销售渠道那么简单，而是要充当互联网零售巨头，至少在鞋类产品中有如此希冀。优购网上鞋城力争在今年内进入鞋类B2C网站前3，日订单量突破5000份，3年内实现盈利，3~5年内实现营收占百丽整体业务的5%~10%。百丽国际上市公司2010年收入为237亿元，同比增长20%。若按照此速度，2013年优购网上鞋城的收入将达到40亿元上下。张学军便是此目标的实现者。

目前来看，优购网上鞋城在组织架构和业务关系上，已完全独立于百丽之外，不仅如此，从股权结构上也希望引入有电商背景的战略投资者。“我们想让它更像一个独立的电商平台。”张学军今后只向优购网上鞋城股东负责。

如果说全网营销是传统企业涉足电子商务的第一个阶段，那么独立B2C平台则是更高一级。百丽对互联网的诉求没有变，全网营销战略也没有变，变的是它的野心。百丽正在向更高级跨越，但它为什么可以？“你要知道百丽也是一家批发零售公司。”张学军提醒大家关注百丽的真实身份。

今年1~6月，百丽国际上市公司总收入138.91亿元，自有品牌收入为79.61亿元，其他均为代理品牌业务收入，其中运动服饰类全部为代理品牌，这类收入就高达51.43亿元。Nike、Adidas、Kappa、PUMA、Converse、Reebok、Mizuno、LiNing，这些一线知名的运动品牌在中国均由百丽代理销售。

从收入比例上来看，百丽很多时候扮演着零售商的角色。百丽在中国大陆拥有13157家自营店铺，而在中国较为强势的国美、苏宁也不过1000多家门店，即便是沃尔玛在全球的门店总数也不过9000多家。正是由于如此近距离、大概率地接触消费者，“所以，百丽对消费需求方式的变化非常敏感。”张学军认为，百丽看清楚了互联网零售趋势才出手优购网上鞋城的。

事实上，百丽内部，与优购网上鞋城并驾齐驱的新零售模式还有MAP店。中国零售特点与欧美不同，多以百货商店为主，而欧美则以shopping mall为主。百货商店是产品品类销售，shopping mall是一站式购物，要求每个品牌店商品种类齐全。MAP店便是针对shopping mall设计出来的一种模式，云集了各种运动品牌，以求改变传统百丽单品牌店的模式。目前MAP店已经运行1年多。

如果将优购网上鞋城放在百丽零售体系来看，它可以被精准地定位为：百丽集团布局未来零售发展的一个战略分支。MAP店则是另一个分支。从这一点上来说，优购网上鞋城也算是传承了百丽的传统身份（即零售）。

不过，百丽的另一个身份是：制造。百丽旗下系列品牌鞋品，70%~80%是由百丽自己的工厂生产。这与耐克、李宁等完全“轻公司”运作的鞋类品牌完全不同。而这也是百丽得以成名的全产业链模式。在百丽内部，从研发、采购、生产、分销到零售，各个环节早已形成了非常良好的协作关系。这也使得百丽的毛利率比竞争对手高出10几个点以上，今年上半财年百丽鞋类毛利率依然高达68.6%。

独立在体系之外的优购网上鞋城，是否完全独立于这条产业链之外？答案显然是否定的。从战略定位上即已看出，优购网上鞋城作为互联网零售分支，与其他零售分支以及百丽生产，下的是一盘棋。

以特权嫁接资源

作为一个卖正品的零售商来说，如果店里没有行业老大的产品，是说不过去的。就好比再强势的国美、苏宁，为了引入海尔，也不得不给其现款现货一样。百丽恰恰就是中国鞋业的老大。

百丽与乐淘、好乐买之间在百丽女鞋上的争议，无论是彼此的竞争策略也好，是上下游关系破裂也好，都说明了一个问题：在电子商务发展初期的今天，百丽传统制造企业的身份令其可以控制资源去向。其全产业链魅力再次体现。

优购网上鞋城身处百丽战略之中，所享有的特权也是很多鞋类B2C望其项背的。优购网上鞋城可以以百丽区域分公司的身份，去参加百丽订货会，然后再去谢云立那里协调资源。而其他鞋类B2C企业只能去百丽集团电子商务总经理谢云立那里去寻找资源。无论是价格还是产品种类，相对于优购网上鞋城来说，都隔了一层。

优购网上鞋城还可以享受百丽体系内快速的补货流程。在非标准化的时尚产品行业，零售商参加订货会确定一段时间内的订单量，但品牌商只会给该订单量的40%，然后根据当季销售情况，再进入补货流程给剩下60%的货。这个流程控制得好坏，就决定了企业的运营状况。因为百丽拥有自己的工厂，所以可控性更好、速度更快。这也就是百丽备受业内称道的“柔性制造能力”。优购网上鞋城自然可以享受其中，并借此减少库存压力。

此外，借助百丽的零售身份，优购网上鞋城可以直接与其所代理的品牌进行合作。淘宝的一个例子让张学军印象深刻，“一个做服装的，2008年100万元收入，2009年变成1000万元，2010年变成1个亿。优购网上鞋城为什么不可以？我们有那么多的代理大品牌资源。”优购网网上鞋城又多了对百丽代理品牌直供销售的特权。此前，淘秀网对代理品牌也只是挂个样子，出货仍由代理品牌自己完成。

优购网上鞋城享受着体系内的特权，同时与其他百丽区域分公司相比，它又多了体系外的优势。“我可以去百丽的外协厂，深圳各大给国际品牌代工的代工厂，看到好的鞋品，就可以引进过来。”据张学军介绍，百丽内部规定必须有20%~30%的外购比例，但也不能超过这个比例，“对优购则完全没有这个限制。”

优购网上鞋城货品的丰富性因此得到保障。对于鞋品制造来说，鞋子楦形是最重要的，基本决定当季流行趋势。根据楦形再变化出不同的样式，比如鱼嘴、漆皮、扣子等等小细节。优购网上鞋城就可以在同一楦形的基础上，定制不同于百丽样式的鞋品，百丽工厂和外协厂正好提供了这种生产的可能性。这也是为什么优购网上鞋城可以有30%以上的货品与线下不同，从而保证了渠道体系的稳定性。

优购网上鞋城独立出来之后，还有一个更大的好处就是：薪酬体系完全遵循互联网行业的标准。这对一个传统企业涉足电商来说，尤为重要。“互联网要体现的个人价值，确实要大于传统企业。”一直在传统领域工作的张学军最开始也难以置信，“他怎么要给这么高的薪酬。”后来他想清楚了，“传统企业固定资产占有较大比重，个人价值发挥的空间较小。”但是，如果要在传统体系内给电商人才高薪酬，势必打乱体系内标准。“像优购网上鞋城这样独立出来，就不会有这样的担心。”

以特权的方式对接传统资源，又以独立的方式享受互联网魅力。百丽对优购网上鞋城放手一搏的决心，足已明志。但百丽也会保护优购网上鞋城。

张学军一直强调，只要是合理的竞争手段，比如不能300元进的货，为抢占市场200元卖出去，不能打乱百丽价格体系，在这样的前提下，百丽是可以与其进行商业合作的。但需要清楚的是，百丽掌握着游戏规则，何为合理，何为不合理，百丽说了算。这就是优购网上鞋城的优势。

但优购网上鞋城也有软肋。

正如张学军所言，这是一项全新的业务。以前百丽做电子商务时，都是委托上海商派公司来搭建IT系统，比如对接淘宝、京东、凡客等网上平台，以及淘秀网的系统。但是现在优购网上鞋城要自己做IT系统，需要大量的技术人员，一切从零开始。年初时优购网上鞋城只有两个技术人员，现在也只有五六十人。不缺传统资源的优购，缺的是电商资源。

6月份，张学军看着满仓的货物忧心忡忡。年初制定全年战略预算时，优购网上鞋城订了满满一仓库的货，但网站的各项体系其实并没有完善。他不得不做了一个艰难的决定：按原定计划上线。“如果我不上线，非标准时尚产品过了这一季，就成了烂尾货，我等不起。”张学军现在回想起来仍心有余悸。

上线初期，由于系统不稳定、用户体验不完善，优购网上鞋城遭到很多诟病，比如网页加载速度过慢、产品过少、送货较慢等。张学军却看到了发展的空间，在这样不完善的情况下，优购网上鞋城已经突破3000单/天，如果完善了，订单上来的速度会很快。张学军正在期待年底5000单/天的到来，因为他认为只有达到这个数字，优购网上鞋城才有资格引入百丽体系之外的新品牌，明年才能实现8亿元的销售目标。

艾瑞咨询统计数据显示，2011年第二季中国网络购物市场交易规模达1792亿元，同比增长76.7%。另据业内人士披露，中国大陆鞋类B2C领域，拥有超过4000亿元的市场份额，而目前仅开发了2%~3%。

百丽遭遇“天花板” 篇6

“凡是女人路过的地方，都要有百丽。”这是百丽国际控股有限公司（以下简称“百丽”）CEO盛百椒曾许下的豪言壮志。在他的带领下，过去几年间，百丽自营及代理的鞋履品牌深入到中国大部分百货商场，创下一代神话。

然而，在2016年5月24日的业绩发布会上，盛百椒就公司上市9年来出现的首次盈利倒退，致以歉意。他甚至沉痛地表示：“集团在未来一两年收入和盈利都没有逆转的可能，如果不转型，只会慢慢死去。”

盛百椒的忧虑不无道理，从百丽集团5月24日公布的年报来看，截至2016年2月底，百丽全年净利润从2015财年的47.639亿元（人民币）下跌至29.341元，净利润同比锐减38.4%。此外，自2015年上半年开始百丽的店铺拓展也较前两年有明显回落，其关店纪录，也屡被刷新，几乎每半天就关闭1家店。

面对2015年的惨淡业绩，百丽高层将其归结于“内地鞋类需求的变化”、“消费者对于性价比的追求”和“电子商务的冲击”。但对于转型方向，盛百椒并未给出一个明确的答案。

9月9日，在这个秋风渐起的时节，百丽仍在为它的转型阵痛埋单。当日公布的2016财年二季度零售运营数据显示，百丽在中国内地零售网点数减少276个，鞋类业务同店销售下降10%。

曾经的女鞋第一品牌，净利润却接连下滑。对这个庞大的女鞋品牌帝国而言，它曾经仰仗的优势反成拖累。在残酷的市场竞争下，它面临着怎样的阵痛，又将何去何从？

门店关张，股东减持

“百变，所以美丽”，百丽凭借着这句耳熟能详的广告语，虏获了众多消费者的心。

从1992年投资200万港币成立的一间小厂，历经20余年在中国市场的辗转腾挪，百丽于2007年5月23日在香港联交所挂牌上市，总市值超过500亿港元。

上市后，百丽迎来了高速发展期。自2010年起，百丽迅速跑马圈地，强势入驻各大商场。在其开店最为疯狂的2011年，平均不到2天就会开出1家新店。并且，通过与旗下众多子品牌组合，几乎占据了大多数商场鞋履店铺四分之一的铺面。

然而，自2014年起，百丽在鞋类业务上的疲软就已现端倪。据百丽2014财年第二季（6-8月）数据显示，三个月内，公司在中国内地的零售网点数目净减少56家。百丽从此前平均不到2天就开1家新店，变成了平均不足2天就关1家门店。

2015年，百丽发布公告称，截至当年8月31日，百丽在中国内地共有20506家零售店铺，其中13710家为鞋类店铺，6796家为运动、服饰店铺。当年3-8月，百丽中国内地鞋类零售网点净减少424家，主要是部分百货商场进行业务调整，关店歇业。另外，集团对部分前景欠佳的店铺予以关店。与此同时，百丽的核心主营业务鞋类业务销售下降了7.8%。

扩张放缓，线下收缩，不尽人意的业绩带来的直接恶果，是百丽遭主要股东大幅抛售。瑞信信托减持百丽股份9444.95万股，约占其持股5%，总计套现约9.38亿港币，减持后该机构仍占百丽21.44%股权，持股约18.084亿股。此次交易发生在百丽发布2015财年一季度业绩后。

紧接着，汇丰发表报告表示，百丽第一财季鞋类业务销售下降7.8%，营运表现令人失望，对市场构成意外利淡因素，该行维持对百丽“减持”评级，并预测目标价为9.3元——该数据相当于说，百丽在2016财年市盈率为13.7倍。汇丰认为，尽管百丽的运动、服饰业务还在增长，但对集团盈利贡献相对较少。

线下店铺关张、股东减持股份……百丽身陷内忧之困。或许正如其经销商所说，“百丽并不是个例，当整个行业已远离黄金期，亏损、关店都在意料之中。”

电商之路坎坷

电商是风口，不抓住的话，很容易被市场淘汰。对电商业务，百丽高层并非没有动作，但相较于市场上其他竞争对手而言，百丽在电商方面的动作一直略显被动。盛百椒曾直言：“对于电商业务，以前没想明白，到今天为止，还是不太明白。”

早在2011年，百丽就踏出了试水电商的第一步。

2011年7月，百丽投资2亿美元成立优购网，优购网曾一度被认为是垂直B2C的典范。当时正值乐淘、好乐买等第三方鞋类垂直电商发展的高峰期，优购网上线后依托百丽的资本和货源优势，迅速排在鞋类B2C前三的位置。

当年百丽电商负责人、淘秀网创始人谢云立对外宣布，百丽将投入20亿元大力发展独立商城，并做出一个令业界震惊的举动：在线上垄断百丽旗下的品牌鞋，切断其他鞋类B2C的货源。

而在2013年前后，优购网CMO徐雷和高级副总裁谢云立相继离职，2013年7月再传COO张小军离职。高管相继离职，被业内认为是优购网并未达到百丽电商预期的标志，为百丽电商的下一步发展蒙上阴影。

此后，优购网并没有对外公布网站年度销售额，但从其对外公布“超过上年销售额50%的目标已经达成”推测，优购网至少完成16.5亿元的业绩。这一成绩，盛百椒的评价是：“至于优购网，今年（指2014年）全年能保持一定的增长幅度，亏损已进一步缩窄。”

但关于优购与百丽的关系，业内并不看好，正略钧策行业研究院顾问唐欣很早就评价，百丽并不属于主动拓展电子商务的企业，在很大程度上是担心竞争对手做大电子商务而被动应战，这决定了百丽以线下为主、网上为辅的销售格局不会打破。

不转型是死，转型又充满风险。虽然百丽也在积极应对电商渠道带来的冲击，且努力改变主业衰减的局面，但仍然改变不了众多投行对其持悲观预期。

前路在何方

百丽的困境，很大一部分原因在于它的犹豫。

在服装行业资深人士程伟雄看来，百丽之所以能成就今天的江湖地位，主要是靠兼并代理商形成的。也就是说，百丽的成功是建立在“总代理”模式成功的基础上。

如今，百丽“总代理”的批发意识导向还是占据主导地位，而对零售业务精细化的深度挖掘是缺失的，故而当下耐克、阿迪达斯的中国区代理，还是百丽的主要业务。

凭借渠道优势占据市场领先地位的百丽，难逃电商对传统渠道的冲击；若要转型，发展电商又可能会牺牲短期业绩，甚至为此付出惨痛代价——这是目前百丽面临的两难困境。

对这个困境，盛百椒也承认，他个人很早就意识到，电商是对公司的最大威胁，但目前公司缺少的是方向感和具体行动，如何通过改变来满足消费者对性价比的要求，还没有明确的想法。这是因为集团受到既得利益的束缚，任何转变都可能带来短期业绩的影响。公司自从上市后，持续增长是最主要目标，对于未来根本性的转型不敢决策。

而在百丽犹豫不决的同时，其他的电商品牌已开始进行线上线下全渠道打通，如零食企业三只松鼠近来公布了门店拓展计划，线下门店成为其电商生态后的重要组成部分，在品牌以及配送等方面发挥重要作用。

除此之外，百丽曾仰仗的多品牌策略，也成为如今“调头难”的原因之一。过去，百丽凭借庞大的品牌族群，拿下了众多终端渠道。然而，随着品牌的增加，百丽的产品却出现了严重的同质化问题。除了品牌和价格的差异，其他区别并不明显。

程伟雄也指出，百丽在品牌定位上较为混乱。以往只要进行市场扩张就可掩盖许多问题，如今随着消费者的日趋理性就行不通了。没有精细化的管控，必将被新兴消费者淘汰。

对百丽来说，电商虽然从某种程度上缓解了持续关店导致的销量下降，但对产品创新和品牌竞争力来说并无帮助。

外忧不断，内患不除，百丽以往庞大的品牌和渠道优势反变成了拖累。至于百丽的下一步，仍未有明确答案。