高管管理团队

高管管理团队（推荐8篇）

高管管理团队 篇1

对于高层管理团队建设方面的观念是比较多的，所以在这方面需要慎重进行选择。要想很好的搭建企业高层管理团队，需要遵循下面一些问题：

企业的目标行为始终要保持一致：企业发展需要保证企业的一致性，而这种一致性实现的唯一方式就是建设真正的优秀的企业高层管理团队，

从事实上来说，一个企业的高层管理团队可以将自己打造成相对完美的企业团队。首先高层管理们要意识到这种团队是存在的，不能各自为政，并且明确自己是团队中的成员，有着一定的责任感，明确企业管理团队的整体策略和目标以确定企业发展的大方向。

高管管理团队 篇2

关键词：家族企业,高管团队,社会资本,冲突管理机制

虽然人们经常耳闻企业家个人奋斗的故事, 但家族企业的成功特别是可持续发展更多是团队努力的结果, 是高层管理团队内最大限度减少冲突并增强信任度的一种博弈 (Ensley;Lipsky [1,2]。转型经济时期, 我国家族企业面临着资源为政府所控制和关系取向的先天性情境缺失, 政府、企业、高管人员之间形成了极具中国特色的权力、利益及关系角力架构, 高管团队自身的社会资本、关系网等非制度性因素作为正式制度的调节和补充, 在企业战略决策选择中起着至关重要的作用;与此同时, 随着经济快速发展, 任何组织都会必然发生冲突, 家族企业更是孕育冲突的温床, 从国美之争、福特家族内讧、达特集团战争追溯到IBM集团老托马斯与小托马斯之间的父子风云, 家族企业因高管团队冲突而引发纷争的案例屡见不鲜。因此, 高管团队如何善加利用自身的社会资源外部获取能力和内部交换能力, 冷静应对越来越多的冲突和矛盾, 并对冲突进行有效管理, 对团队成功乃至家族企业成功至关重要 (Katz, Russ-Eft, Sherer;陈传明;Jehn) [3,4]。综上, 本文试图超越将高管团队作为一个孤立整体抑或仅作为个体之综合的研究局限, 将家族企业高管团队成员嵌入至高管团队及组织社会结构之中, 来研究高管团队内、外部社会资本之于冲突管理机制的作用及意义。

1 高管团队社会资本的内涵界定及其构成

当代社会资本理论与布尔迪厄、科尔曼、普特南、格兰诺维特、伯特等学者的贡献须臾不可分。既有研究中, 学者们大都将社会资本研究具体到特定层次, 包括个体层次 (Burt) 、组织层次 (Leana) 及产业层次 (Walker) 等。但研究社会资本时, 并未对各个不同层次的探讨进行相对有效的整合分析;与此同时, 尽管社会资本理论在社会科学领域发展迅猛, 高管团队社会资本理论仍十分阙如, 且较为偏重用认知结构、信任、内聚力等因素来测定高管团队 (Top Management Team, TMT) 特征, 却相对忽略TMT成员的外部开放式网络联系 (政府、市场、内组织、环境等) ;此外, 对高管团队社会资本的精确构成, 学术界仍然莫衷一是。Burt [5]基于Nahapiet & Ghoshal的研究将高管团队社会资本界定为团队结构、团队关系和团队认知三大维度;Shipilov和Danis首次认为TMT社会资本即是指TMT领导和成员获取交换资源的能力, 这种能力是建立在信任及规范基础上的社会关系网络, 并将其区分为内部社会资本 (Bonding Social Capital) 以及外部社会资本 (Bridging Social Capital) 两个维度, 内部社会资本包括结构性、关系性、认知性三个层面, 外部社会资本则可分为纵向联系、横向联系和社会联系等;本文则基于中国“差序格局”和“家文化”的特殊情境, 界定高管团队社会资本的准确涵义为:高管团队能够通过其成员在团队自身社会结构中以及更大范围的组织正式与非正式结构下的社会关系来获取的内、外部资源总和 (如下图1) 。

由图1可以看出, 本文与以往社会资本定义有所不同的是:首先, 探讨了既有研究中鲜少涉及的高管团队外部社会资本, 本文认为, 团队外部社会资本指的是团队成员, 尤其是团队领导与外部的联系网络及资源, 可分为团队的纵向联系、横向联系和社会联系等。高管团队作为组织核心, 与组织内其他技术团队之间的纵向联系、本企业高管团队与其他企业高管团队之间的横向联系、高管团队与政府机构、科研院所、企业客户等联系密切, 相较于内部社会资本, 其外部社会资本具有更大流动性, 更能及时获得信息资源和政治支持等重要的非正式工作关系及资源;其次, 高管团队有其特有的内部社会结构, 团队可能会有多个下级子团队, 但其目标需求须与整个团队目标需求相一致, 内部社会资本本身具有提升向心力与抵御冲突的固有特征;此外, 值得注意的是, 除了能带来工具性利益, 团队内外部社会资本也可以带来如情感支持等表达性利益, 这一点, 在以往研究中较少被关注[6]。

2 高管团队冲突及其管理机制研究

2.1 高管团队冲突

国内外学者对高管团队冲突概念并无明确一致的看法。Jehn、Amason [7]代表性将高管团队冲突划分为任务 (认知) 冲突和关系 (情感) 冲突。而由于家族因素的介入, 与一般企业相比, 家族企业高管团队冲突具有自己的特殊性:⑴ 相较于非家族企业而言, 家族企业面临更多的高管团队冲突 (Lee和Rogoff) , 且冲突层面更为复杂。本研究认为, 其根源在于家族企业内部同时存在着家族和企业这两个目标和价值取向完全不同的系统, 家族系统更强调以稳定和公平为价值导向, 企业系统则更将追求速度和盈利作为自身的最高追求;⑵ 家族企业有着特殊的权力动力系统, 与典型的由职业经理人掌控的企业相比, 家族企业具有自己独特的权力动力 (dynamics of power) 系统 (Sorenson;Thomason) , 且冲突范围远远大于科层体系;⑶ 高管团队冲突易引致锁定效应。这种冲突很难通过冲突某一方 (尤其当其同时又是家族企业成员时) 离开企业的简单方式来解决。

2.2 高管团队冲突管理机制的界定及其测量

研究者对个体和一般团队层面的冲突管理机制的概念构架作了大量研究, 本文试分类如下:⑴ 传统单向度囚徒困境模式 (Prisoners’ Dilemma Game;PDG) , 相对简化, 缺乏内容效度及外在效度;⑵ 多因子冲突解决模式 (Follett) , 较为偏重概念性描述, 缺乏实证研究;⑶ 双向度冲突解决模式 (Blake & Mouton;Thomas & Schmidt;Rahim [8], 其中, 以Thomas提出的五因素模型 (回避/强迫/迁就/合作/折衷) 以及Rahim的五种冲突处理策略 (认知/诊断/分析/处理/反馈) 影响最为广泛, 概念清晰且有实证研究支持;⑷ 三向度的冲突解决管理模式 (Hersey & Blanchard) , 较为复杂且似未成熟, 较少研究采用。但值得注意的是, 上述观点均认为冲突管理绝非简单的“灾害控制”, 任务冲突未必都具建设性, 关系冲突亦未必都具破坏性。因此, 如何化解破坏性冲突、增强建设性冲突, 以适度、动态均衡的冲突水平来推动家族企业TMT管理, 值得深入研究。

与此同时, 高管团队冲突管理机制测量方法的相关研究并不多见。Thomas-Kimann (1976) 开发的“管理差异测量 (Management of Differences Exercise Mode) ”、Rahim (1983) 开发的组织冲突目录 (Organizational Conflict Inventory, ROCI) 、Jehn (1995) 提出的团队冲突管理量表及Jehn (2010) 提出的修正建议等。近来较有特色的研究来自Somech (2008) 以及Jehn (2010) , 他们提出ASA (Attraction-Selection-Attrition, ASA) 测量模型并认为, 破坏性 (直面/回避/沟通/强迫, FACE) 抑或建设性 (培训/鼓励/调整/拖延, TEPA) 冲突管理方法应相辅相成, 并与冲突管理过程有机结合。本文试整合高管团队冲突管理机制的概念框架及测量方法, 如下图2所示:

3 社会资本视角下家族企业高管团队冲突管理机制研究

国内外既有研究大都集中于高管团队内部社会资本与冲突管理机制的关系研究, 鲜少涉及高管团队外部 (桥接) 社会资本与冲突管理机制的相关研究, 因此, 本研究试反映高管团队外部社会资本 (纵向联系、横向联系和社会联系) , 以及反映结构因素、关系因素和认知因素三个维度上的家族企业高管团队内部社会资本分别对冲突管理机制所产生的不同影响。

3.1 外部社会资本视角下高管团队冲突管理机制研究

高管团队不断参与市场活动和非市场活动的过程, 本身就是一个不断扩大和加强自身社会关系网络、增强团队与外部的纵向与横向联系、优化团队社会资本的过程。Park & Lou研究发现, 高管团队外部 (桥接) 社会资本, 诸如企业管理者与其他企业管理者以及政府官员之间的社会关系等, 有利于增强建设性任务冲突, 降低关系冲突, 优化冲突管理并改进企业绩效;Horne研究证实, 高管团队中的核心成员——企业家的外部关系认知和关系运作, 高管团队领导与本企业内其他一般团队之间的纵向联系、本企业高管团队与其他企业高管团队之间的横向联系, 以其显现出来的非重复性以及趋利避害特性, 在有限资源下提升网络多样性和整合性, 有利于团队外部规范的执行, 对冲突管理机制产生重大影响, 进而有利于有效应对团队冲突;Turman、Doherty[9]等则认为社会资本是高管团队一个十分强的预测变量, 并对高管团队外部社会资本进行了测度, 认为高管团队外部社会资本更多表现为跨越边界的现实和潜在资源, 团队从组织内其他部门、组织外团队或社会联系中所获取的信息和支持的多样性、异质性及非冗余性较强, 有利于作出创新性的决策并增强凝聚力;更有学者认为, 团队外部社会资本的存在使得TMT成员们更容易卷入团队活动并为团队的成功而努力, 较少有缺勤和辞职现象发生, 并会使TMT成员们更喜欢相互沟通, 以团队内部成员间的互动为导向, TMT成员们可以把更少的精力花在维持团队关系, 而把更多的精力投入到扩展外部网络并纳入新群体上 (Burt) [5]。综上, 高管团队外部社会资本对团队冲突实施有效管理的作用至少表现在如下几个方面:⑴ 获取行政资源的社会支持。由于高管团队成员处于企业核心地位, 掌握资源较多, 跨边界互动行为会有助于团队获取更多行政资源支持并提高化解外部政治压力的能力, 从而有效消弭团队矛盾;⑵ 从组织内其他团队获取非正式信息资源。除了与组织中的正式权力层相联系外, 与其他团队或组织中的非正式领导者的联系也是高管团队外部社会资源获取的关键渠道之一。与这些非正式领导者保持良好关系, 有助于提高团队在需要时获取内外部成员的支持, 减少彼此之间的摩擦;⑶ 增强与组织外其他高管团队的交流, 促进组织成员的合作。有效保护团队免受外部威胁, 从而形成有限人力和物力情境下的一个有效且有效率的外部横向关系网络。

3.2 内部社会资本视角下冲突管理机制研究

3.2.1 结构性社会资本与冲突管理机制。

TMT相关研究中, 通常以纵向性“互动强度”和横向性“网络密度”这两个子维度来测量结构性社会资本 (Jehn) , 与此同时, 考虑到决策型TMT的特征, 可以“非正式化沟通程度”和“网络密度”这两个具体指标来测量TMT成员之间的社会互动程度:一方面, 非正式化沟通程度指的是“TMT成员对非正式化互动的偏好程度”, 也就是说, 是某个时间段内成员之间非正式沟通方式的量化数值。在中国式文化情境下的家族企业中, 人际交往相对更遵循所谓的“人情法则”, 家长式“仁慈领导”更强调对下属应施加关心, 并认为应该将关心进一步延伸到下属的家庭事务和私人事务中去, 因此, 家族企业高管团队成员之间的非正式化沟通相对较频繁。当TMT成员之间出现意见分歧时, 非正式化沟通以非结构化访谈、非正式会议、联谊活动等非正式方式来交换意见, 将交流进一步延伸到较为私人化的范畴, 可以有效促进TMT成员之间的认同感和相互信任感, 可以避免TMT成员之间由于诸多原因出现正面冲突并出现彼此之间“伤面子”的尴尬境地, 有利于信息、知识等资源在TMT内部之间有效流通, 从而提高冲突管理的效果。由此, 在以“和谐”和“尽量不起冲突”为基本价值取向的我国家族企业高管团队, 非正式沟通极有可能积极提升建设性任务冲突的水平, 从而有效激发TMT成员间异质性、多样化观点的产生 (李新春) [11];另一方面, 网络密度指的是TMT成员之间在某个时间水平上的普遍接触程度, 反映TMT组织层面上的内部咨询、友情及相互沟通网络的集中程度。网络密度高低可以反映出TMT内的所谓“圈子”现象。较高密度的网络几乎不存在“圈子”, 这种情况下, TMT成员之间的互动频率和信任度较高、内聚力较强, 从而形成比较典型的强关系型网络, 能够有效激发任务冲突并降低关系冲突;反之, 如果存在所谓的“圈子”, 则TMT成员之间的网络密度可能会降低, 网络相应稀疏, 嵌入资源的有效性和关系性亦会减弱, 严重妨碍到成员间的信任及其扩展, 如此一来, TMT成员在决策过程中就不自觉地倾向于保护自身及其所归属圈子的利益, 并倾向于控制、藏匿与决策相关的信息, 从而对TMT冲突管理产生极其不利的影响 (Sharma;Baron) [12][6]。

3.2.2 关系性社会资本与冲突管理机制。

关系性社会资本反映社会网络中TMT成员之间彼此联系的情感质量, 本研究综合相关文献认为, 可通过人际关系方面的信任、义务与期望值、彼此之间共同遵循的行为规范和身份标示等对关系性资本进行有效测量, 在其中, 信任被普遍认为是TMT关系性社会资本的最核心要素。家族企业的TMT信任指的是TMT成员愿意对高管团队决策结果承担风险的程度, 涵盖TMT成员之间彼此合作、分享信息及允许受团队控制的意愿。当前, TMT信任对冲突管理效果的积极影响已被广泛印证。Hambrick等研究发现, 在信任度比较高的团队中, 团队成员对他人行为有着积极的期望值, 在进行冲突协调和处理的过程中更具有开放性、包容性和相当的弹性, 有助于团队成员之间信息的多元化交流及分享, 以最终达成有效的团队决策[13]。并且, 如果一个团队的成员之间信任度相对较高, 那么, 在进行团队冲突管理的过程中, 对于最终战略目标和共同愿景, 则更易形成高度一致的共识和承诺;Simons 和Peterson认为, 低信任度的团队需要在协调目标、信息沟通和交流等方面花费大量的时间和精力, 即便如此, 也也很难真正达成一致;而相较而言, 高信任度的团队则可以更集中于任务过程, 从而可能会出现更多以任务为导向的建设性任务冲突, 并藉此取得更高的决策质量及决策满意度;Olson亦发现, 信任可以开阔团队成员分析问题、解决问题的视野, 促进实施团队乃至企业的战略决策, 进一步提升目标执行力度, 并有效缓解团队成员个人的敌意、对抗和紧张关系[14]。

3.2.3 认知性社会资本与冲突管理机制。

认知性社会资本反映社会网络中TMT成员之间彼此联系的认知质量, 是社会资本研究范畴内最深层次内容之一 (Bercovitch) 。本研究认为, 应以“共同愿景”, 即TMT成员间对集体目标及使命的统一认知和承诺来测量认知性社会资本, 以使他们对不同行动的可能结果产生相同预期, 这种预期是后续协作的重要基础。TMT决策过程其实质是一个复杂而微妙的政治过程, 在其中, 各利益集团就某一个或数个问题拉锯式地讨价还价、发生冲突并达成妥协;与此同时, 值得注意的是, 高管人员尤其是CEO 有可能以个人的非理性目标来取代企业或团队的集体目标。众所周知, 共同愿景作为统一的认知范式, 可以加强TMT成员将个人目标与集体目标相统一的能力, 促其成为集体目标的理性代理人, 为实现目标做出有关行为承诺:首先, 共同愿景增强了团队内聚力, 提高了网络密度和信息共享程度, 有效控制了TMT成员之间的机会主义倾向, 并为信息交换提供了一个清晰框架, 有利于优化TMT冲突管理质量;其次, 拥有一致的目标与价值观的TMT成员之间更容易建立认同感、信任感, 形成合作无间的融洽关系, 以使TMT冲突管理得到有效执行[9][15]。

高管管理团队 篇3

阿根廷队在小组赛中的荣辱成败说明，在一个球队中，球员的个人能力能够发挥重要作用，但球员的团队协作更能决定一场比赛的胜败。

现代企业管理中，员工能力和员工团队的协作互补同样重要。对企业高管和高管团队的能力评估和管理是方正集团加强集团管控、提升企业竞争力的关键。

在方正集团，我们通过干部综合考评系统对高管个人和团队进行考评。高管团队的考评得分通过三格图、单项排序、对比排序等几种方式呈现出来，其中的三格图是非常具有方正特色的高管团队考评模式的代名词。

团队考评工具出台的背景

几家所属企业的经营管理状况引起了方正集团高层的关注。A企业的班子成员并没有特别突出的表现，也不都是业绩出色的明星干部，一把手也较普通，甚至个别班子成员排名较后。可是将这几个人组合在一起，就成了高效的团队，既能在当年方正集团整体亏损的情况下持续盈利，又能实现创业板上市。B企业的领导班子里不乏精明能干之人，可团队就是无法创造出优秀的业绩，属于典型的明星队员扎堆的非明星团队，分析原因在于其一把手不作为。C企业班子成员不太团结，班子里的两名成员个性太突兀，相互之间不合作，明争暗斗，班子团队出问题，发展的步伐大受影响。

这三家企业班子成员的团队建设，引发了方正集团深入的思考。方正在考核班子成员的时候，是不是单纯考察每一个干部就足够了？什么叫好的团队？团队是不是应该有它的素质模式？是不是应该建立一个团队的考核办法？

方正集团认为，只有协作互补的团队才是真正高效的团队。因此，在干部个人考核的同时，应该对高管团队进行整体考评，便于集团管理层全面、整体地了解企业的高管团队，提升企业的高管团队水平。

在无前例可借鉴的情况下，方正集团自行开发了高管团队考评模式，将高管个人与团队同步进行评价。开发团队认真研究了标杆企业、竞争对手的人力资源管理实践经验和优秀咨询公司的研究成果， 在全面了解国内外人力资源管理研究的最新学术动态，认真吸收国际通行的人力资源管理规则的基础上，经过反复的调研分析，方正集团设计出高管团队考评工具，对所属企业高管团队进行整体评价。

干部综合考评系统

干部综合考评系统要有效实现干部评价语言的统一性，指引所属企业的干部向集团统一的战略方向迈进，成为干部选拔、激励、任免等的重要依据，从而打造符合集团企业文化和发展战略的干部队伍。干部综合考评系统作为一种评估工具，应该标准统一、具备战略一致性和权威性，成为集团人才选拔任用和流动的“度量衡”。

干部综合考评分为干部个人综合考评和团队综合考评两部分（图1）。个人综合考评包括个人业绩、个人综合素质及管理风格评价，团队综合考评从整体素质、战略与执行、分工与协作及一把手等维度进行。个人和团队综合考评的结果由个人业绩素质九格图和高管团队考评三格图来呈现，最终作为干部选拔、调薪、激励、任免、优化以及搭班子等工作的重要依据。

九格图

九格图是方正集团综合考评系统中对于高管个人考核的结果体现，如图2所示。其中，横轴为素质评价，纵轴为业绩评价，体现的是个人的综合素质和工作业绩情况。所有干部的名字根据考核结果对号入座，业绩考核理想的位于第①②⑤格，业绩需要提高的位于第⑦⑧⑨格，素质相对较好的位于第①③⑦格，素质有待改善则位于第⑤⑥⑨格。从考核结果看，第①②③格的干部业绩突出、能力和综合素质比较高；而第⑨格的干部工作不达标，周围同事的360度评价认为其素质亟待改善，与集团要求有很大差距。对于第①②③格的干部会在薪酬股权上有所倾斜，并提供进一步培养和发展的机会。对于第⑨格的干部则依据干部处理标准进行处理。

三格图

没有卓越的经营班子就带不出好的团队，也不会有优良的业绩。正是认识到所属企业经营班子对于企业发展的重要作用，方正集团在考核和评价高管个人的同时，还进行企业经营班子成员的团队考核和评价。基于方正集团的团队素质模式（后文将详细介绍），针对经营班子各方面状况进行综合考核，最后形成高管团队考评结果，并通过三格图（图3）的方式加以呈现。

方正集团三格图将集团所属企业自右向左依次划分为三个部分：良好（第一格）、相对较好（第二格）和有待改善（第三格）。

指标设计

对高管团队考核的评价指标设计是制定考评工具的基础。方正集团的高管团队评价表涉及30多项评价指标，由4大维度12个小维度组成（见表1）。

4大维度是整体素质、战略与执行、分工与协作及一把手。其中的整体素质由业务能力、敬业和威信构成；战略与执行由战略意识和执行力构成；分工与协作由职责分工、全局观及内部沟通构成；一把手主要考察领导质量，由积极进取、团队风格、核心作用及队伍培养构成，每个小维度又由多个评价指标组成。

一个好的团队，整体素质（业务能力、敬业、威信）要强。比如团队五个人，其中两个成员业务能力一般，只要另外三个成员业务能力很强，那么整个团队的业务能力就不会存在较大问题；同样的道理，在战略意识、执行力，分工/协作等方面，整个班子成员如果都能全面配合，形成互补，那么对应的团队素质维度的评价就会比较好。除此之外，一把手在团队中的作用也不容忽视。于是，设计了专门考察一把手的四个素质指标，分别为积极进取、团队风格、核心作用和队伍培养。这样，既考察了经营班子的团队整体，也考察了一把手在班子中的作用。

考核实施程序

团队考核的实施程序如下：

1. 由方正集团人力资源部发布考核通知和高管团队评价表；

2. 方正集团、各产业集团、所属企业进行团队评价，团队评价的主要方式是360度评价和背对背调查等方式；

3. 人力资源部收回所有评价表，进行统计分析；

4. 在方正集团年度的干部大会上公示团队考核结果，并反馈考核结果进行调整改进，完成年度团队考核。

企业高管团队的考核主要采用不记名的360度评价方式来保证考核的客观性和全面性。比如，方正集团要求对企业的360度评价应该由方正集团总办会成员、产业集团总办会成员、企业内各班子成员、企业中层、企业员工代表等各方面人士参与评价，并填写《高管团队评价表》；评估结束后方正集团人力资源部将匿名回收表格，进行分数统计，形成每家企业的高管团队分数。为了保证评价结果的客观性，会去掉最高分、最低分等异常值。

为了验证360度评价结果的准确性并寻找更多的事实依据，方正集团每年安排一次大范围的背对背调查进行定性分析，集团人力资源部到所属企业访谈，访谈对象是所属企业班子成员、中层干部及普通员工。访谈采用结构化的方式，有统一的开场白，访谈问题包括干部的敬业、自律、威信、分工协作等方面，问题的设计与高管团队评价表采用相同维度。

通过背对背调查，人力资源部可以了解到企业高管团队真实的情况，并且与团队考核360评价的得分情况相互印证、纠偏。如2011年，人力资源部收集高管团队评价表一万三千余份，访谈近一千三百人。在对高管团队评价表的数据进行统计分析以后，得出最终的团队评价报告。

考核结果公示

企业最终的团队评价结果分别以三格图、单项排序、对比排序等几种形式在每年度的干部大会上公示。通过公示，能够更好地调动优秀团队的积极性；但对于考核成绩不佳的企业，将自己的团队考核结果晒在全集团干部面前，无疑对他们产生巨大的压力。

三格图亮出团队实力

回收考核结果后，人力资源部在全集团范围内按企业高管团队评价得分进行排队，根据2：6：2正态分布的原则进行划分归类，最终形成企业团队考评三格图（图3）。

图3中的三格图从右到左分别表示良好、较好和有待改善。三格图清晰地告诉方正集团管理层哪些企业令管理层放心（图3最右部分），哪些企业需要采取措施（图3最左部分），哪些企业需要一般关注（图3中间部分）。通过三格图这样的呈现形式，可以使各个企业的高管团队状况鲜明地展现出来，方正集团管理层也能够通过三格图，直观地看到所属各企业的团队整体实力。

单项排序排出单项能力

企业高管团队的单项考核结果，同样在每年度的干部大会上通过单项排序呈现。高管团队的单项能力如战略、执行力、全局观、分工、内部沟通、业务能力等如何，可以通过各个企业的每项团队素质的得分情况，在全集团范围内进行大排队。图4是各企业团队素质中一把手的得分排序。

将一把手在经营班子中的状况、所带领的经营班子的状况向全集团干部公布，对一把手会产生很大的冲击力。因此，企业一把手就必须要注重团队建设，培养团队能力，否则，企业高管团队的问题在集团干部大会上被公示，会很难堪。对于企业的高管排队公示，有时比单纯的奖金和职位的降低更有压力。当然，对于团队考核结果优秀的，各种激励政策也会有所倾斜。

对比排序比出各种差距

通过对比排序，还可以做进一步的数据分析，找出企业团队的短板。例如，与全集团的平均数据进行比较，可以看出该企业高管团队素质在全集团中的水平（如图5）。

还可以将该企业历年来的团队考核结果进行分析对比，可以看出该企业在管理水平方面的变化。如图6。

从图6中，可以看出，该企业高管团队考核情况逐年下降，说明该企业的经营班子存在一定的管理问题，集团就应该重点关注，进行调整。

考评结果的应用

每年年底综合考评结束后，集团人力资源部将每家企业的高管团队综合考评结果形成报告，反馈给所属企业。报告内容是由360度评价结果、背对背调查中普遍反映的问题汇总而成，主要目的是揭示问题。集团要求各企业正确认真对待高管团队综合考评结果，特别是三格图排名靠后企业必须进行整改，并应对团队考核分数相对较低的得分项以及报告中反映出来的问题，进行认真分析和细致自查；同时提出明确并具有较强可操作性的整改措施，反馈集团备案，集团也将对企业的整改情况进行监督。

方正集团对高管团队考核结果的应用很坚决，每年都对第三格企业提出明确的整改要求，要求企业对高管团队在考核中反映出的问题提出相应的解决方案，并通过与第三格企业一把手及班子成员的沟通和访谈，实时跟进和推动企业整改措施执行情况。比如，第三格企业在团队考核中素质得分较低，集团就要求针对考核素质短板提出改进方案；如果高管团队成员相互协调配合意识差或者组织架构不平衡，方正集团会进行企业班子成员调整，重新组成高管团队，合理配置总办会成员及其分工，通过结构优化、精简部门来提升高管团队整体管理水平与能力。如果采取上述措施企业高管团队存在的问题依然得不到有效解决，高管团队管理能力没有变化或者改进不力，方正集团会对处于第三格的企业经营班子进行改组、优化。

完善的高管团队考评模式，不仅能够让集团管理层清晰地看到所属企业的管理水平，还能够将集团所倡导的文化DNA，植入到企业的高管团队中，经由企业的干部灌输传递到企业。

谢克海：北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官

高管管理团队 篇4

集团及子公司高管团队存在的典型问题：

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 高管团队分工不明确，一盘散沙，难以形成合力；“一把手”一手遮天，形成“一言堂”，难以形成团队智慧；高管各自为战，难以形成团队智慧；高管团队缺乏制度约束，工作随意性大；不仅“一把手”的接班人，整个高管的接班人存在缺失；高管团队风格和理念趋同，难以从不同角色思考和解决问题；……

 高管团队评估；基于集团发展战略和子公司发展战略，分别从团队层面和不同岗位层面进行现状

及未来发展的胜任力评估。

 高管团队配置建议；根据集团及子公司战略需求，结合高管团队中岗位数量，结合企业人力资源

实际状况，有针对性的提出配置建议，包括竞聘上岗等方案的设置及辅导实施。

 高管团队领导力提升；根据高管团队的评估结果，理实国际通过一系列课程培训及部分高管成员的“管理小灶”，有序的提升高管团队的领导能力。

 集团高管团队制度建设：理实国际通过满足企业实际状况的团队管理制度及运作方法设计，提升

高管团队的运营效能。

 高管团队梯队建设；根据未来发展及集团现有人力资源状况，通过挑选高潜能人才、开发高潜能

人才、让高潜能人才试演领导角色等步骤，有序的开展高管团队建设

某多元化集团集团管控咨询项目——领导团队建设

项目背景：

客户企业是一家大型的多元化民营集团，经过多年的发展，业务涵盖金融保险、房地产、生物制药、煤炭、电力等行业，随着各行业所处外部竞争环境和行业发展趋势的转变，集团对不同层面领导干部的能力素质提出了更高的要求，由此，如何配置不同层面的团队越来越重要。

问题诊断：

在团队建设上，经过理实项目组的诊断和分析，认为该客户存在以下主要问题：

一、团队建设缺乏指导，人为因素较大，导致在集团不同层面拉帮结派现象；

二、部分团队合力较差，难以形成团队优势。

三、部分团队缺乏制度性约束，工作随意性较大。

四、缺乏团队技能建设，导致部分团队知识及能力滞后。

解决方案 ：

在经过近一个半个月对客户的不同层面的团队评估后，建议的解决方案如下： 1 ．集团及子公司高管团队评估体系建设；．集团及子公司高管团队配置建议；．集团及子公司高管团队领导力提升；．集团及子公司高管团队各项管理制度建设；、集团及子公司高管团队梯队建设方案。

价值与评价 ：

行政管理专业高管简历 篇5

yjbys

性 别：男

婚姻状况：已婚 民 族：汉

户 籍：中山 年 龄：33

现所在地：上海 身 高：181

联系电话：

E-mail：/jianli

求职意向

希望岗位：行政总监，总经理助理

工作年限：10年 职称：无职称

求职类型：全职 可到职日期：随时

工作经历

xx年3月—至今xx有限公司，担任行政人事经理。主要工作是：负责收集汇总修订企业所有制度并监督执行，负责企业对外联络及筹划大型推广活动;

xx年3月—xx年7月xx有限公司，担任销售经理。主要工作是：到公司历任中医药部行政人事主管、邓老凉茶集团行政人事经理、华北大区销售经理等职务。熟悉了快速消费品、医药、房地产、酒店的各项运作;

xx年3月—xx年7月xx有限公司，担任人力资源部副经理。主要工作是：历任车间工人、业务员、档案管理员、总经理秘书、人力资源部副经理等职务，通过由低做起，熟悉了企业各个管理环节。

教育背景

毕业院校：华南师范大学

最高学历：大专

毕业日期：1996-07

专 业：行政管理

语言能力

英语水平：一般

国语水平：优秀

粤语水平：优秀

工作能力及其他专长

具战略意识和良好的大局观;熟悉相关政府部门法规和办事流程;善于沟通，组织协调能力强，能策划落实大型销售推广活动;公文写作较佳，能制定各项规章制度并有效贯彻;能处理较为综合的管理问题。

其他专长：围棋(业余5段);C牌驾照。

高管离职后的HR危机管理 篇6

本文从人力资源管理的角度就如何处理高管离职危机提供一些思路，希望为快速发展的中国企业提供借鉴。

一、在最短时间内与申请离职高管谈话

在高管提出辞职请求之后，公司应该在最短时间内与他谈话，确定他辞职的具体原因。首先要了解：这个辞职事件是否有第三方介入，即看离职者有无新的去向。如果没有，则还有挽留机会。有些时候这一决定并非不能取消，也许他并非真的想走而只是试探一下公司对他的重视程度，也许他只是为某件事生气。还有些人虽然有辞职的理由和一定的动机，但并不强烈，辞职前后内心经常犹豫不定，很难下定决心。面对这样的情况，企业在向他本人了解情况的同时，只要及时做出一些积极的反应（一般须在48小时内“出炉”），其中的某些高管是有可能被挽留下来的。

但是如果有第三方的介入，也就意味着他已经有了明确的去向，一般都是很难挽留的。此时需要马上安排下一步工作。在李开复离职案例中，很明显有了第三方，即Google的介入，因此事情既简单同时又复杂了。简单的是，挽留他的可能性已经微乎其微；复杂的是，李开复的个人行为已经演变成了两家公司之间的战争。由于李开复离职的去向是微软最忌惮的竞争对手，于是这场冲突便更加激烈了。

在与离职高管谈话时，顶头上司可能因为情绪暴躁而无法进行建设性的谈话（据闻，一名前微软高级工程师在微软诉李开复案的法庭证词中描述，当得知他要辞职去Google时，微软CEO鲍尔默暴跳如雷，甚至抓起一把椅子砸向了办公桌），而许多情况下也恰恰正是老板的暴躁情绪和失态行为强化了离职高管的辞职决心。所以，可由HR负责人出面与离职高管进行开诚布公的谈话。当然在CEO比较理智的情况下，还是应该亲自找离职高管谈话的，最起码这表示了对离职者的尊重与重视。

HR负责人也必须做好他真的要走的准备，并弄清楚他是否计划友好地离开？如果他真的离开，那么公司的目标应该是不要使他的离开太过对立化。为了防止有不利于公司的事发生（如泄露公司机密，带走公司其他员工，等等），可以由CEO和HR负责人或者再请公司的法律顾问一起和离职高管谈话，把公司和个人利益都讲清楚。公司或许可以说服他以书面形式，至少以口头形式保证不会带走公司人员，不会说对公司不利的事情，使离职成为友好的分手。只要公司

能够做到尊重个人选择，大多数高管其实都想以友好的方式离职，至少不愿意与老东家为敌。

二、立即准备内外部沟通

对外沟通

知名公司重要人物的离职必然立即成为新闻，微软的全球副总裁跳槽并加盟到竞争对手那里就自然更不必说了。因此，公司发言人要快速地为各种舆论准备好说法。公司发言人必须针对所要传达对象，快速、仔细地想好需要传达的恰当信息。不能让愤怒和报仇的欲望影响自己的言辞，相反，他更应该表达出对此人离职的惋惜，同时低调地评价他的贡献。在这一点上微软反应迅速，得到消息的当天，微软全球公关人员开始备战；凌晨三点，所有相关人员已进入工作状态。对外沟通的主要信息应该包括公司承诺保持策略与政策的连贯性，公众需要知道的是他的离职并不会改变让公司成功的策略。为了支持这种观点，可以强调离职人员在公司任职期间所管理的各项计划依然在进行并且在控制之中。同时，有必要准备好向媒体透漏谁将会继任这一职位。如果有合适的人选，那就明确地告知媒体，这有助于说明公司的连贯性。如果没有特别合适的人选，那么就说明一下公司会在多长时间内宣布接任者。

对于上市公司，对外沟通时有必要让公司的重要股东知道这一情况，并设法使他们安心。要把这样的信息传达给他们：此人曾经是某部门、某业务的负责人，但他不是唯一有价值的成员。要证明公司已经准备好并且能够以同样的质量和速度继续他所已经取得的进展。公司CFO要做好回应股票波动的准备。■ 对内沟通

在公司内部，要让所有的员工为变化做好准备，确保他们比媒体更早获知离职事件。可用电子邮件或张贴布告的方式发布备忘录，向所有员工解释发生了什么。内容应该包括简单说明他离职的情况，表示惋惜，并祝愿该离职高管在新的工作环境中一切顺利；同时，公布新的任命。如果没有特别合适的人选，那么就向员工说明会在多长时间内确定继任者。这样做的意义是：第一，向员工表明领导层已经正视这个问题，而且在第一时间做出了处理；第二，增强员工对公司的信心。因为把问题摆明了，而不是瞒着，反倒能让员工感觉这个事件不会给公司带来很大影响，从而稳定民心，增强信心。

三、尽快确定继任者

最高管理层必须尽快解决继任者问题。最好在一个月之内确定离职高管工作的接替者。对于那些平时比较注重进行继任者规划的公司来说，这或许根本算不上危机，因为他们平时已经为每个重要职位培养了接班人，此时尽快任命即可。而对于那些没有做过接班人计划的公司来说，才会显得比较忙乱，毕竟在极短的时间内重新选择一个合适的高级管理人员并非易事。这时，在较短的时期内，可以由更高职位的人临时接替，以便工作能够继续开展，也可以稳定该部门的人员及士气。同时，要通过各种渠道尽快寻找合适的继任者。

这也提醒人们，只有平时做好人才储备，才更能临危不乱，从容应对。很多有远见的CEO在平时都非常注重储备高级管理人员。他们经常出现在各种高管人士经常出现的论坛、峰会、沙龙等，听他们讲演，和他们聊天，目的只有一个：发现可用之人，进行人才储备。

四、慎重考虑是否诉诸法律

法律诉讼并不总是十分明智的选择，当然如果他泄露了公司的商业秘密或带走了骨干人员，那就另当别论了。诉讼是报复的一个公开信号，起诉离职者也就向所有人传达了一种信息，即公司不信任他的员工。相对较为理想的做法是公司与离职高管坦诚对话，或者私下发送一些信号（如一封短笺），对他的离职表示遗憾，同时表达公司希望他保守商业秘密的期望。

李开复案例并不是微软第一次起诉前公司高管违反竞业禁止协议。四年前，前微软副总裁托德-尼尔森创办的Crossgain网络服务公司被微软的竞争对手BEA系统公司收购，微软随即提起诉讼，指控尼尔森违反了竞业禁止协议。最终，尼尔森被迫离开Crossgain，直到同微软签署的协议过期才重新加盟。尽管通过法律诉讼可以达到打击竞争对手、阻吓离职人员跳槽到竞争对手的目的，但这样做的副作用也很明显,就像此次微软诉李开复官司的结果一样，对于各自的名誉都肯定存在负面的影响。

五、反思自身管理

高管辞职通常有两个并存的原因，一个是企业内部管理的“推力”，这是由企业本身因素造成的；另一个是来自企业外部另一家企业的“拉力”。但外因是通过内因起作用的，作为企业直接可以控制的是改进自己的管理问题。对于职业经理人，内因通常有四大方面：与上级主管的关系；职业发展和抱负的实现；内部沟通；薪酬水平（该因素往往是最不重要的一个因素）。如果公司一而再、再而三

地出现人才流失问题，这就更需要企业进行“体检”，反思内部管理问题，尤其是公司文化、领导风格、职业生涯管理、内部沟通等方面。定期（例如每年）在全公司范围内进行员工满意度调查也有助于及时发现员工士气问题和导致员工可能离职的潜在原因，帮助企业发现真正的问题所在，有针对性地找出管理改进的方向。

领导力的迷思之一就是越到高层，越难获得坦诚的反馈，所以内部沟通不畅，尤其是与上司之间产生隔阂，常常是高管离职的导火索。事实上，李开复在法庭上透露，他之所以离开微软的一个重要原因正是他所提出的微软中国策略意见得不到最高层的重视。所以，在高管离职后，公司最高层应该反思自己的行为是否加速了高管的离职？自己是否忽略了一些离职者不愉快的信号？有无就双方的误会或隔阂进行深入的沟通？自己的风格与聆听技巧是否阻碍了与其他高管的关系？在这方面，最近在著名跨国公司非常流行的360°反馈和外部教练辅导等，也许可以帮助公司高层领导认清自己的盲点，更多地获得有关公司和自己的真实信息。

高管管理团队 篇7

关键词：高管团队,异质性,企业绩效,管理自主权

1 研究背景及文献综述

随着全球企业规模的不断扩大,导致竞争环境日趋激烈,仅依靠管理者的个人能力来制定企业的战略决策是远远不够的。1984年,Hambrick等[1]首次提出了“高阶理论”,开创了以高层管理团队组成特性以来了解企业绩效的先河,并主张高层管理者是企业战略决策的制定者,其本身的个性、态度、价值观、特质等都会影响企业的产出。自上个世纪90年代以来,国外学者关于高管团队的研究大多数都集中在团队组成特质对于组织产出的影响,例如高管团队人口统计特征与组织特征的关系[2]、高管团队任期与组织战略持续性或变革性的关系[3]、高管团队背景或高管成员变动率是否会造成组织绩效的差异[4];Hambrick等[2]还发现以高层管理团队组成特征来预测企业绩效要比CEO个人特征预测绩效更加准确。然而,过去关于高管团队异质性与绩效关系的相关研究结论不尽相同。Hambrick等[2]指出高管团队异质性较高,会影响组织共识的达成,导致决策速度缓慢,进而不利于企业绩效的提升。Tihanyi等[5]的研究则发现高管团队异质性较高,表明团队背景知识差异较大,多元化的知识有利于公司长期成长。Keck[6]则认为异质性高的高管团队可以为组织提供复杂问题的技巧,或者以全方位的视角来考量组织的竞争环境,进而帮助组织获利。

近年来,在高管团队研究领域中,管理自主权逐渐被研究者所重视,成为了一个新兴的研究方向,因为管理自主权反映了高管团队作出战略决策和战略选择的空间与范围,能够直接或间接影响企业的发展规划、组织结构、技术创新等领域,进而攸关企业的兴衰[7]。另外,高管团队在实施战略选择时由于团队异质性的作用对其决策结果产生影响,而不同的战略决策会导致组织绩效产生变化,在这个过程中不仅与高管团队能力与协作程度相关,同时还依赖于高管团队能在多大限度内进行战略决策的制定和实施,即管理自主权对高管团队能力的发挥至关重要。因此,本文以我国中小板上市公司为研究对象,在研究高管团队异质性对企业绩效影响的基础上引入管理自主权作为调节变量,深入探析管理自主权对高管团队异质性与企业绩效关系的调节作用,以期揭示中小企业高管团队的能力动因和企业价值动因。

2 研究假设与理论模型

目前,学术界关于高管团队异质性的研究主要是探索团队异质性如何影响战略决策、如何影响组织产出或企业绩效。Ferries[8]研究了高管团队对企业竞争战略的影响,结果表明较高的异质性可以激发高管团队制定更多的竞争战略,企业更倾向于在短期内选择具有进攻性的战略,战略水平会随着异质性增高而提升。Wiersema等[9]研究发现企业高管团队异质性较高时往往会促使高管辞职率的升高,并对组织产出有消极影响。Carpenter等[10]的研究表明高管团队异质性可以丰富团队看待问题的角度,进而增加信息输入量,有助于团队发现机遇,同时拥有较高异质性的团队更具变革倾向,在处理非常规问题方面更有优势。王道平等[11]指出高管团队成员如果可以从团队获得归属感,成员间的联系会更加紧密,会促进管理过程的顺利进行,而这一过程需要高管团队异质性处于较低水平。张平[12]从信息决策理论的视角解释了高管团队异质性的优势:首先,异质性会促使团队成员以不同的视角分析问题,这样可以从多方面审视组织所处的环境以及拥有的战略资源,能够为团队决策提供多样化的信息资源;其次,异质性能够帮助高管团队提高战略决策的效率,正确处理企业面临的各种问题,进而提升企业绩效。李华晶等[13]以天津中小科技类企业为研究对象分析高管团队异质性与企业绩效的关系,研究结果发现企业创新绩效受到高管团队职业背景异质性的负向影响。肖久灵[14]指出教育水平异质性会提升高管团队成员的知识多样化水平,进而激发团队决策的创新性。徐细雄等[15]回顾了国外关于高管团队构成与组织产出关系的相关研究后发现,异质性高的团队更适应复杂多变的外部环境,而异质性低的团队更适应稳定的外部环境。谢凤华等[16]通过分析多种绩效指标发现,高管团队成员教育水平异质性正向影响研发绩效、生产制造绩效和创新过程绩效,任期异质性则正向影响企业创新过程绩效,而年龄异质性与研发绩效之间则没有显著相关性。

简单来说,高管团队的异质性是指团队成员的人口统计特征以及重要的心理特征,如认知观念、价值观、经验的差异化。其中,年龄、教育水平等不直接与工作相关的为非工作性质的异质性特征,而任期、工作经验、职业背景等与工作密切相关的为工作性质的异质性特征[17]。在年龄异质性方面,高管团队成员往往存在追求相近的现象,年龄相近成员的沟通会更加容易,年龄异质性小的团队有助于决策过程的顺利进行;相反,年龄异质性大的团队有可能造成团队成员之间的价值观不同而引发内部冲突,进而影响企业绩效。在任期异质性方面,当高管团队成员以不同的时间加入到高管团队中来,会经历企业不同的发展阶段和进程,彼此之间不能很好地互相认同,这会降低团队的行动效率,影响整个团队的凝聚力,可能会导致在决策过程中无法达成共识[18]。在教育水平异质性方面,教育程度通常会影响一个人的性格、习惯、思维模式、学习能力等,教育水平差距较大可能会引发高管团队内部的冲突和分歧。在职业背景异质性方面,职业背景不同会造成高管团队内部沟通有效性降低,并且很难达成对战略一致性的认同,从而影响管理效率,对组织绩效也有不利影响。基于上述分析,本文认为高管团队异质性与企业绩效之间的关系受到组织环境、文化背景、企业发展阶段等因素的影响,由于目前我国经济体制改革尚不成熟,企业管理制度不完善,公司治理水平参差不齐,总的来说,高管团队异质性对于企业绩效具有负向作用,因此本文提出下列假设:

H1a:高管团队年龄异质性对企业绩效存在负向影响;

H1b:高管团队任期异质性对企业绩效存在负向影响;

H1c:高管团队教育水平异质性对企业绩效存在负向影响;

H1d:高管团队职业背景异质性对企业绩效存在负向影响。

高管团队管理自主权是一个相对的概念,它受到很多因素的影响,比如企业环境、行业特点以及高管团队成员的特征。因为高层人员决策行为是一个复杂的过程,首先要分析环境等因素的影响,通过信息收集处理,团队行为整合,沟通协调后进行战略决策制定并实施战略行为,进而影响企业绩效。Hambrick等[19]将管理自主权分为环境、组织和个人3个维度分别展开研究,其中环境维度是指企业外部环境的不稳定性、行业特征等,组织维度是指企业年龄、企业规模等方面,个人维度是指管理者的自我感知能力、心理素质等等方面,通过这些指标可以有效地测量管理自主权的高低。

高层管理者的行为会对企业绩效产生影响,但高层管理人员的战略领导行为以怎样的模式影响企业绩效不仅依赖于高管团队的战略能力,同时还依赖于他们享有的制定和实施战略决策的自由度。考虑数据的可获得性和可靠性,本文从组织维度来研究管理自主权的调节作用。根据Li等[20]的研究,本文采用4个组织维度指标:企业规模、企业年龄、研发强度、两职合一来测量管理自主权。企业规模越大,组织惯性越大,并且大公司往往不会发生持续性的变革,而是更倾向于遵循既定规程和层级结构。企业年龄也是组织惯性的一个指标,企业成立年份越久,管理者越倾向于既定的行为方式,从而限制了其创新行为。企业的无形资源是获取持续竞争优势的有力武器,而评价无形资源的重要指标就是研发强度,企业拥有资源越多、研发投入越多,管理者自由度越高。两职合一是指董事长兼任CEO,这种情况会削弱董事会的监管,同时CEO会更倾向于按自己的偏好来行动,有更多的自主权。基于上述分析,本文提出以下假设:

H2a:企业规模对高管团队年龄异质性与企业绩效关系具有负向调节作用;

H2b:企业规模对高管团队任期异质性与企业绩效关系具有负向调节作用;

H2c:企业规模对高管团队教育水平异质性与企业绩效关系具有负向调节作用;

H2d:企业规模对高管团队职业背景异质性与企业绩效关系具有负向调节作用。

H3a:企业年龄对高管团队年龄异质性与企业绩效关系具有负向调节作用;

H3b:企业年龄对高管团队任期异质性与企业绩效关系具有负向调节作用;

H3c:企业年龄对高管团队教育水平异质性与企业绩效关系具有负向调节作用;

H3d:企业年龄对高管团队职业背景异质性与企业绩效关系具有负向调节作用。

H4a:研发强度对高管团队年龄异质性与企业绩效关系具有正向调节作用;

H4b:研发强度对高管团队任期异质性与企业绩效关系具有正向调节作用;

H4c:研发强度对高管团队教育水平异质性与企业绩效关系具有正向调节作用;

H4d:研发强度对高管团队职业背景异质性与企业绩效关系具有正向调节作用。

H5a:两职合一对高管团队年龄异质性与企业绩效关系具有正向调节作用;

H5b:两职合一对高管团队任期异质性与企业绩效关系具有正向调节作用;

H5c:两职合一对高管团队教育水平异质性与企业绩效关系具有正向调节作用;

H5d:两职合一对高管团队职业背景异质性与企业绩效关系具有正向调节作用。

综合上述分析,本文建立的理论研究模型如图1所示。

3 实证研究

3.1 研究取样与样本特征

本文选取我国中小板上市公司2012年的数据作为研究样本,样本数据皆来源于巨潮资讯网(中国证监会指定的上市公司信息披露网站)。为了保证数据的可靠性,本文按照以下原则对研究公司进行筛选:(1)剔除金融行业公司,因该行业具有特殊性;(2)剔除ST企业,因其存在的财务状况或其他异常状况会影响研究结果;(3)剔除无法获取全面高管成员背景资料的企业;(4)剔除研究期间内发生总经理变更或高管团队成员变更在1/3以上或资产重组的企业,因为总经理或团队成员发生大规模变动后高管团队需要一定的磨合时间才能进行正常的运作,在这种磨合阶段的数据会影响研究结论。根据上述原则,通过对2012年12月31日之前上市的中小板上市企业进行筛选,最终整理得到167家中小板上市公司的作为研究样本。

3.2 研究变量的测量

3.2.1 因变量

本文选择ROE(净资产收益率)来衡量企业绩效。ROE综合体现了企业销售生产、成本管理、资产负债等企业财务状况,也是一种通用的判断企业盈利能力和成长性的指标,能准确反映企业绩效。

3.2.2 自变量

本文以高管团队异质性为自变量来具体衡量指标为年龄异质性、任期异质性、教育水平异质性和职业背景异质性。在年龄异质性、任期异质性方面,因为年龄、任期皆是连续变量,其异质性可以直接用标准差系数法进行测量,因为标准差系数是用变量标准差除以均值,标准差系数的值越大,团队成员之间的差异越大,这种方法在测量连续数据如时间、年龄等时比标准差和方差有优势。在教育水平异质性、职业背景异质性方面,由于教育水平(1=大专以下,2=大专,3=本科,4=硕士,5=博士)、职业背景(1=行政人事,2=财务管理,3=技术研发,4=市场营销,5=生产制造)皆是分类变量,其异质性可以用Herfindahl指数方法进行测量,Herfindahl指数适用于测量分类变量,如教育背景、职业背景等。其公式为:H=1-∑ni=1p2i,其中pi指团队中第i类人员占总体的百分比,H值介于0~1之间,H值越大代表团队异质性越高。

3.2.3 调节变量

本文以管理自主权为调节变量来具体衡量指标为企业规模、企业年龄、研发强度、两职合一。其中,企业规模以公司总资产去取自然对数来表示;企业年龄以2012减去公司成立年份来表示;研发强度以公司研发支出除以营业收入来表示;两职合一以董事长是否兼任CEO来表示,兼任取1,不兼任取0。

3.2.4 控制变量

为了排除其他因素可能产生的影响,本文选取高管团队规模、高管团队(平均)任期、高管团队(平均)年龄、高管团队(平均)教育水平为控制变量。

3.3 回归模型

各变量基本关系的回归方程如下:

调节变量的回归方程如下:

在回归方程中,ROE为因变量企业绩效指标,自变量包括年龄异质性(Hage)、任期异质性(Hten)、教育水平异质性(Hedu)、职业背景异质性(Hexp),调节变量包括企业规模(size)、企业年龄(age)、研发强度(RDI)、两职合一(Duality),α0是截距值,αi为关系系数。此外,控制变量包括团队规模(Tsize)、团队任期(Tten)、团队年龄(Tage)、团队教育水平(Tedu)。

3.4 结果分析与讨论

3.4.1 描述性统计分析

本文各个研究变量的均值、标准差如表1所示。样本公司高管团队规模均值为6.480 0,年龄均值为46.103 4,任期均值为4.241 0,教育水平值为3.056 5,说明高管团队成员普遍具有本科以上学历;样本公司规模均值为21.347 6,年龄均值为12.060 0,研发强度均值为0.037 1,董事长兼任CEO(两职合一)的均值为0.380 0,说明企业中董事长兼任CEO的情况不是非常普遍。

3.4.2 相关性分析

Person相关分析的结果如表2所示。不难看出,各研究变量间的相关系数普遍不高,所以不存在多重共线性问题。

注:N=167,*表示P<0.01,**表示P<0.05

3.4.3 回归分析

本文通过SPSS统计软件对样本数据进行多元回归分析,回归分析结果如表3所示。可以看到各模型F值显著,说明回归模型的自变量与因变量之间有比较显著的线性关系。各模型调整后的拟合度基本满足研究要求。

在模型2中,首先,高管团队年龄异质性与企业绩效的相关系数是-0.158,显著水平为0.05,验证了假设H1a;其次,高管团队任期异质性与企业绩效的相关系数为-0.155,显著水平为0.05,验证了假设H1b;再次,高管团队职业背景异质性与企业绩效的相关系数为-0.139,显著水平为0.05,验证了假设H1d;最后,高管团队教育水平异质性与企业绩效虽然表现出负向的相关关系,H1c没有通过显著性检验。在模型3中,调整后的拟合度大于模型2,Size×Hten的相关系数是-0.224,显著水平为0.05,假设H2b成立,假设H2a、H2c、H2d没有得到支持。在模型4中,调整后的拟合度大于模型2,Age×Hedu的相关系数是-0.316,显著水平为0.05,假设H3c成立,设H3a、H3b、H3d没有得到支持。在模型5中,调整后的拟合度大于模型2,4个交互作用项的相关系数分别是0.258、0.287、0.182、0.384,显著水平均为0.05,假设H4a、H4b、H 4c、H4d成立。在模型6中,调整后的拟合度大于模型2,Duality×Hage、Duality×Hexp的相关系数分别是0.245、0.310,显著水平均为0.05,假设H5a、H5d成立,假设H5b、H5c没有得到支持。

注:1)括号中的数据为t值;2)N=167;3)***P<0.001,**p<0.01,*p<0.05;4)M为调节变量(针对模型3、4、5、6分别为Size、Age、RDI、Duality)

3.4.4 结果讨论

通过实证分析,本文验证了高管团队异质性中年龄异质性、任期异质性和职业背景异质性与企业绩效的负相关关系。高管团队成员年龄相近时,更容易表现出一种自发的认同感和亲近感,而高年龄异质性会影响成员间共识的达成,影响团队决策效率和质量,进而负向影响企业绩效。高管团队成员团队任期异质性影响高管团队成员间的沟通方式,而有效和顺利的沟通是实现团队内信息共享的必经途径,成员间任期的巨大差异造成彼此不能深入了解,往往容易带来误会、沟通不畅等问题,这就会降低高管团队应对多变环境、及时发现企业问题以及全面掌握信息的能力,当面对激烈竞争或复杂多变的企业环境时,往往不能高效率地制定应对策略并容易导致决策失误,于是降低了企业绩效。职业背景会对高管团队成员的认知经验和决策倾向产生影响,高管团队成员拥有若干年的职业经验,在此过程中往往会经历不同的行业、企业,从事不同职能的工作,在这个过程中形成了属于自己的价值观和行为方式,在团队运作过程中这种个体间的差异会影响决策过程以及企业绩效。高管团队教育水平异质性的假设没有得到验证,根据对异质性的分类,教育水平异质性与工作关联不紧密,因此可能没有体现显著的作用。除了学校教育,现在很多管理者接受了在职教育,教育水平的普遍提升导致异质性降低,在与绩效的关系验证中没有明显的影响。

根据管理自主权调节作用的验证结果,对各个模型分别加入调节变量后,调整后的拟合度大于之前的模型,这说明管理自主权组织维度的4个指标企业年龄、企业规模、研发强度和两职合一对高管团队异质性与企业绩效之间的关系起到了调节作用。企业规模的调节作用中,4个假设中有一个被支持,即在我国中小板上市企业中企业规模在高管团队任期异质性对企业绩效的关系中起负向调节作用。这就说明随着企业规模的扩大,组织惯性增加,削弱了任期异质性对企业绩效的影响。规模较大的企业一般拥有的团队成员人数也较多,团队任期异质性反而让他们能很好的互补,使得原来的影响被弱化。企业年龄的调节作用中,4个假设中有一个被支持,即在我国中小板上市企业中企业年龄在高管团队教育水平异质性与企业绩效的关系中起负向调节作用。不同年龄阶段的企业有着自身发展特点,其高层管理团队异质性对绩效的影响也不一样。随着企业年龄增加,企业的发展趋于稳定,高管团队异质性所带来的冲突降低,削弱了原先的负向作用。在研发强度的调节作用验证中,4个假设均得到支持,即在我国中小板上市企业中研发强度在高管团队各项异质性指标与企业绩效的关系中起正向调节作用。研发强度高说明企业高管团队拥有更多的资源,这就增加了他们行为的自由程度,促使团队成员差异更加明显,增高异质性引起冲突的可能性,使得其对绩效水平的影响加深。两职合一的调节作用验证中,4个假设中有两个被支持,即在我国中小板上市企业中两职合一在高管团队年龄异质性和职业背景异质性与企业绩效的关系中起正向调节作用。董事长是董事会的领导者,对全体股东负责,公司的经营者对董事会负责,董事会负责决策和监督,而经营者负责执行并接受董事会的监督。董事长和总经理两职合一,那么董事会的监督作用就会大大降低,高管团队拥有更多的自主权。对于部分调节作用的假设没有得到支持,原因在于我国现代企业制度不完善,中小企业多处在成长阶段,高管团队建立的时间都不算很长,团队成员的沟通方式和协调机制还有待完善,高管团队各指标差异所带来的优势不能尽显,反而主要产生消极作用。

4 研究结论与启示

本文以我国中小板上市公司为研究对象,实证分析了高管团队异质性与企业绩效的关系,以及管理自主权对两者关系的调节作用。在对样本数据进行统计分析之后,研究结果发现高管团队在年龄、职业背景、任期方面的异质性较明显时不利于企业绩效增加;另外,实证结果也显示管理自主权对高管团队异质性与企业绩效之间具有显著影响。本文得出以下有意义的研究结论:第一,企业高管团队异质性对企业绩效的直接影响效果。总的来说,高管团队年龄、职业背景、任期方面的异质性、多元性会虽然会增强组织的创新能力,但是高管团队年龄、任期异质性不利于团队成员的沟通,面对复杂问题时难以解决,而高管团队职业背景异质性对于决策的制定会造成失衡的效果,不利于组织资源有效配置,限制企业绩效的成长,而且如果高管团队成员的职业背景不同,则对于企业经营环境或经营策略的改变都会较敏感,导致组织变革之后产生层出不穷的问题,因此,具有高异质性的高管团队能够拥有较多的信息来源,造成团队成员之间的沟通交流障碍,在决策上难以达成共识,进而影响决策质量和企业绩效。第二,管理自主权对于高管团队异质性与企业绩效的关系具有调节效果。总的来说,源于组织环境的领导自主权水平,即企业规模、企业年龄对高管团队异质性与企业绩效的关系具有负向调节效果,而源于团队权力基础的领导自主权水平,即研发强度、董事长与CEO两职合一对高管团队异质性与企业绩效的关系具有正向调节效果。管理自主权之所以对高管团队异质性与企业绩效的关系会有不同的调节结果,事实上管理自主权的调节作用取决于组织面对的内外部环境,当企业规模越大、企业年龄越长,组织内外部环境越稳定,此时管理自主权对高管团队异质性与企业绩效的关系的作用呈现负向;当研发强度越强、董事会与高管团队关联度越高,组织内外部环境越复杂,此时管理自主权对高管团队异质性与企业绩效关系的调节作用呈现正向。

行动教练助力企业打造高管团队 篇8

本文以腾达科技公司与行动教练的合作案例为例，来说明“企业教练”在打造高管团队方面的价值和模式，供业内管理者借鉴。

2013年2月，腾达科技公司首次引入了当今最前沿的咨询服务方式—企业教练，实施了“塑造‘为客户创造价值’的企业文化”的教练项目，取得了很大成效。

该项目的实施背景是：多年来，腾达科技公司“为客户创造价值”的企业文化一直仅停留在概念上、口头上，未能体现在行为层面。在引入“企业教练”后的半年时间里，公司共举办了20场工作坊，围绕“什么是为客户创造价值”“为什么要为客户创造价值”“如何为客户创造价值”等主题展开探索。在这项活动中，公司全员参与、群策群力，效果显著，并最终达成共识。

在接受教练服务的过程中，腾达科技公司发现，教练的价值远远不限于此，它还可以帮助企业解决更深层次的问题。因此，腾达科技公司决定：从当年8月起，通过企业教练的方式帮助企业高管提升领导力，打造卓越的高管团队。

为此，行动教练结合经典的领导力项目—“领越领导力” ，以及团队管理项目——“4D卓越团队”，助力企业打造高管团队。

一对一高管教练提升领导力

行动教练选择了8位高管进行一对一教练，每人10次，每2周一次。同时，每位高管都要接受“领越领导力”的5项行为测评LPI，内容包括：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。测评分3次进行，分为前测、中测和后测，每次测评后，高管都要制订个人领导力发展计划。

一对一教练的目标是：

1.把每个高管的“领导力行为”和公司的年度目标、三年目标和长远目标紧密连接起来。

2.梳理出各自的年度三件大事，坚持每天在这三件大事上有所作为。

3.根据测评结果制订个人发展计划，提升五项行为，并带领自己的团队做到五项行为。

4.结合领导力的五项行为解决实际领导工作中遇到的问题。

5.通过接受教练，真实地感受教练是如何工作的，直接创建领悟教练技术的精髓。

6.创建适合每个人的富有生产力的成长模式，并成为教练型领导者。

尤其值得一提的是，腾达科技公司CEO田总也接受了一对一教练。行动教练为他专门设计了一个为期一年的教练计划，每两周一次。在每次约一小时的教练会谈中，田总会选出他认为当前最重要、最有价值的议题。这些议题主要围绕两条线展开：一条是重大问题解决，一条是领导力发展。两条线相互交错、相互促进，最终发展出新的成长模式。每次会谈后，教练会根据会谈情况布置作业，而田总则每天把实践的过程、结果、感悟写成教练日志，发给教练。

田总对此过程的深刻感受是：很多时候不是不知道，而是没有做到！教练作为一个陪伴者能够帮助当事人实现从“知道”到“做到”的转变。这种转变是可见的、显著的，并能带来长期和持续的收益。

3个月下来，田总的变化有目共睹。例如，他原来在情绪管理方面的能力比较弱，脾气大，遇到不顺心的事就会指责他人。结果是共事的氛围遭到破坏，高管在诚惶诚恐中解决问题，效率自然不高。更麻烦的是，挨了骂的高管会把坏情绪带回团队，转嫁给中层，最终影响员工的工作积极性。经过教练后，田总不仅学会了如何控制自己的脾气，而且还帮助同事提升了情商；在领导风格上，他由原来的命令、控制、亲力亲为，转变为现在的支持、启发、发挥他人的力量。

“4D系统”打造卓越团队

本项目开始时，腾达科技公司高管的现状是：个人专业能力都很强，但对团队的关注度不高；本位主义较为严重，彼此之间没有形成合力。为此，行动教练运用国际著名的“4D系统”帮助客户打造卓越团队。

“4D系统”是美国国家航空航天局（NASA）的科学家兼项目主管查理·佩勒林（Charles Pellerin）博士发展的一套团队领导力风格测评与打造系统。佩勒林博士曾在NASA担任天体物理学部长达10年之久。在此期间，他用极其简单的科学思维方式建立了实用的团队建设工具包。佩勒林博士与NASA及商业团队的合作时间超过15年，得到“4D系统”辅导的团队超过750个。可见，“4D系统”不仅在科学界，在企业界也是广受欢迎的。

行动教练对8位高管进行团队的8项行为测评，全年3次，分为前测、中测和后测。测评后制订团队发展计划并辅以教练辅导和跟进，内容包括：

1.高管团队教练工作坊，每2个月1次，每次1天。

2.对每位高管负责的具体项目小组进行团队教练，每2个月1次，每次半天。

3.实施导师计划。作为导师，每位高管需运用学到的教练技术帮助一位总监成长。

其中，高管团队教练和具体项目小组团队教练始终围绕着5个方面展开：

1.改善8项行为，打造富有合力的“4D”高管团队。

2.掌握一些实用的教练技术，成为教练型领导者。

3.强化“为客户创造价值”的理念，并且以8项行为开展客户工作。

4.培养高级管理人才的能力。

5.每次团队教练解决一项当前遇到的重大问题。

每次团队教练前，教练都会做一些调研访谈，然后与公司负责人一起探讨和确认本次团队教练的议题、议程以及要达成的结果。团队教练的独特之处在于，能运用极具启智性的发问方式和体验式互动，把参与者的智慧挖掘出来，而且是多层次、多角度地挖掘。由于参与者的参与度极高，加上解决方案又是自己找出来的，因此执行时的自觉性就要高得多。

3个月下来，高管们的8项行为有了明显改善，测评均值从3分提升到7分，不仅提升了团队的整体业绩，而且在团队内融入了更多的集支持、信任和欣赏为一体，向着高绩效团队迈进了坚实的一步。