医药销售经理岗位职责（共11篇）
1、负责区域的市场开发、客户维护等工作;
2、负责区域的产品宣传、推广，完成销售任务和回款指标;
3、制定销售计划，并按计划拜访客户和开发新客户;
4、搜集与寻找客户资料，建立客户档案;
5、完成销售合同的签订，协调处理各类市场问题;
6、收集市场和竞争对手信息，反馈市场需求和动态及客户需求和其他信息，并向上级提供建议方案。
篇二
1、负责药企临床试验业务的开发与维护。
2、收集所负责区域临床试验项目的相关信息，与目标客户企业建立联系，争取合作意向。
3、准备招标文件，跟进招标进度。
4、与客户进行商务沟通和谈判，签订合同。
5、建立客户信息档案，与客户建立良好关系，维护企业形象。
6、处理客户投诉的问题，协调跟进项目的进展，确保及时回款。
篇三
1、在辖区内医院进行公司产品的推广销售，完成销售任务;
2、根据需要拜访医护人员，向客户推广产品，不断提高产品市场份额;
3、开拓潜在的医院渠道客户，并对既有的客户进行维护;
4、充分了解市场状态，及时向上级主管反映竟争对手的情况及市场动态、提出合理化建议;
5、制定并实施辖区医院的推销计划，组织医院内各种推广活动;
关键词：销售团队管理,人员在岗评价,培训机制,激励政策,销售向管理者的转变
销售团队管理是企业营销管理中不可或缺的重要部分, 任何成功的企业都离不开一个优秀的充满战斗力的销售团队。我们公司有着这样一群渴望成功、努力奋斗的年轻人, 他们努力学习产品专业知识, 讨论客户开拓、维护方案, 然而他们一直坚持的方法是否正确, 他们的努力是否能够换来最终的成功, 我们无从知道, 因此作为管理者, 需要对他们的行为、成绩做出及时有效的判断, 从而给他们指出正确的方向, 做出正确的引导, 让他们自身获得成功, 同时让公司的销售业绩获得更大的突破。
最近看了北京大学出版的《金牌销售经理》一书, 该书结合了MBA课程的相关理论, 通过理论结合实际, 让我感触颇深, 对我这样年轻的管理者来说, 无疑是找到了优化团队管理的一剂良方。
一、《金牌销售经理》一书简述
(一) 销售人员的在岗评价
这一章节主要从销售人员的个性、动力、能力三个方面进行客观的分类评价, 重点是公正, 不带有主观偏见的评价。从个性方面看, 适合销售的个性特点是自信的、具有平等意识的、敢于面对挫折的、好争胜负的, 而不适合的特点是易伤感的、过度敏感的、不负责任的和没落贵族般的心理落差这几种, 重点是如果培养不适合销售个性的人, 需要付出的代价较高, 建议调整岗位。从动力方面看, 分为积极、随机、懒散、抵触四个等级。从能力方面看, 主要看知识、技能、习惯这几方面。
(二) 如何针对性的培训
这一章节要求企业培训要系统化, 具有针对性, 不能随机应付。针对性培训分为四个阶段:入职强化训练, 销售专项培训, 随岗培训, 集训轮训。其中也讲述了每项培训的具体内容, 因为每个公司的业务方向不同, 故而培训的内容和模式不同, 就不一一赘述。
(三) 如何进行有效的激励
这一章节将员工进入企业之后分成了4 个时期:兴奋期, 黑暗期, 成长期, 徘徊期。比较客观地描述了整个过程, 每个时期需要的激励政策不同, 需要管理者对症下药, 才能有效解决员工的不良情绪, 这里该章节列举了8 项影响销售人员工作状态的不良情绪, 分别在4 个不同的时期产生的不良情绪, 以及处理方法, 对比详细的进行了剖析。
该章节结合了MBA课程中提到的赫兹伯格双因素理论, 让我更透彻的对这项理论进行理解。赫兹伯格双因素理论区别于传统理论, 他认为在管理中, 满意的对立面是没有满意, 不满意的对立面是没有不满意, 因此影响员工积极性的因素分为保健因素和激励因素。保健因素是能够改善造成员工不满的因素, 因为它们带有预防性, 起到维持工作现状的作用, 而激励因素是那些改善员工满意的因素, 给他们较高的激励, 调动积极性。只有同时满足了这两个需求, 才能保证工作中的激情, 创造良好的业绩。
(四) 优秀销售向销售管理的转变
这一章节提到了一个优秀的销售转变成为销售管理者, 存在的几大误区, 避免这些误区才能成为一个合格的销售管理者, 这一点在我来说, 感受最为深刻。
二、公司的销售团队现状概述及分析
(一) 团队目标
团队最终的目标是控制财务风险, 完成销售任务, 提升团队能力。
(二) 人员简介
从个性、动力、能力三方面简单介绍具有代表性的4 个成员。小Z是公司资历比较深的员工, 她个性好强, 自信, 会暗地里较劲, 善于周旋, 明面上谁也不会得罪, 实际却比较计较个人的得失, 不会让公司或者其他人侵犯自己的利益、隐私, 工作上对待自己的客户很细心, 很耐心, 工作积极, 所有的业务都想尽一切办法完成, 大小客户都不得罪, 深受客户喜爱, 个人文化水平一般, 安于现状, 一般不会否定自己, 在个人能力这方面改变提升较慢。小Z能力方面符合销售人员的特性, 在个性上面与同事相处缺少真诚, 这样的情况可能在客户身上也会有所体现, 在工作动力方面略显不足, 成长性欠缺。
小H刚毕业一年, 社会工作经验一般, 个性直爽, 踏实肯干, 喜欢热闹, 喜欢和朋友待在一起, 工作积极性高, 但把握客户经验不足, 好在愿意踏踏实实去维护, 所以大部分客户都挺喜欢她, 个人文化素质一般, 说话大大咧咧, 有时候让人不入耳, 但没有恶意, 意识到之后会调整, 愿意去学习成长。小H个性和动力方面没有问题, 只是业务能力、专业知识水平上面略有欠缺, 只要她能踏踏实实的学习, 想必是能够弥补这一欠缺的。
小L和小Y都是刚开始工作人员, 小L机灵聪明, 无论别人说什么都能与其聊上几句, 个性随和, 但不够踏实, 总觉得自己做的不错, 小失误经常会有, 却没有立志改变的决心, 工作动力不足, 尤其是在业务方面, 不善于跟客户周旋, 跟单经验少, 所以很少成单, 科班毕业, 智商水平高, 但缺少服务精神, 缺少奋斗动力。小L在三方面都有所不足, 个性方面需要多一点务实, 工作缺少动力, 这一方面需要给她一些挫折教育, 让她认识到自己的不足, 成单少是因为自己的不足引起的, 必须要克服自己的不足, 即脚踏实地的多练, 多总结, 多运用, 而只有这样她才能提升自己的能力。如果长时间不能改变, 考虑换岗。
小Y为人踏实, 个性温和, 却不够聪明, 吸收新知识能力弱, 业务方面做的比较踏实, 虽然经验有点欠缺, 但自己慢慢在推进, 状态还不错, 目前只能做一般配合度较高的客户, 跟客户没有深度接触, 科班毕业, 愿意学习提高, 但还是想的太少, 再加上经验较少, 成长较慢。小Y最大的问题是能力有所欠缺, 这块需要自己多加注意, 付出比别人更多的努力是不行的, 我们所要做的就是观察她的心态变化, 注意疏通情绪, 让她没有阻碍地去努力突破。
(三) 培训机制
目前公司的培训分为入职培训、销售专项训练、随岗培训、定期集训。
入职培训为期2~3 天, 有一套完整的员工操作手册, 前期进行系统培训并进行检验。待业务流程熟悉之后, 定期进行销售专项培训, 每周两天, 进行销售话术模拟和客户问题讨论解决, 在这一点上, 由于业务时有繁忙, 无法保证定期开展, 对新人而言会有些影响。随岗培训, 是在拜访客户、接待客户之时, 老员工带新员工进行, 回公司后进行讨论总结。定期集训是由公司上层领导组织实施, 定期对员工进行集训, 内容涉及专业知识、财务风险、职场礼仪等方面。
(四) 激励政策
目前只是在销售业绩上有一套政策, 除非出现大的人事调动, 一般随着员工业绩变化以及工作状态, 半年考虑调整一次。想要提升团队战斗力, 必须要让员工齐心协力, 根据个人的特性进行针对性的激励, 让他们及时调整状态, 如果再三激励无果, 可以考虑调岗。
三、如何优化管理销售团队
(一) 销售团队存在的优势和不足
在人员状态方面, 总的来说, 公司提供了一个团结合作向上的氛围, 对于团队的成长是一个重要的优势, 但是员工有各自存在的不足, 这点没有针对性的进行解决, 如果她们长期得不到成长, 想必她们自己也会丧失信心和动力。
在培训机制方面, 目前公司的培训机制对于我们小团队来讲还算健全, 但不足的是在执行、检验方面, 是否能够有效执行到位, 员工是否都能吸收进去, 管理人员需要密切进行观察。
在激励政策方面, 业绩考核公司做得比较完善, 但是没有针对性的对员工本身存在的不足进行激励, 这一点需要加强, 不要随意放弃任何一个有潜力的员工, 认真分析他们身上的优势和不足, 针对性的进行调整激励, 这样不仅对其本身成长是一种帮助, 同时也是对团队成长的一种帮助。
另外我们团队女孩偏多, 业务缺乏狼性, 业务信息来的时候大部分人都缺少一种扑上去的狠劲, 对一个相对比较成熟的销售团队来讲, 如果缺乏这一点, 是需要引起企业高度重视的。
(二) 如何改进团队管理中存在的不足
1.针对上文总结的优势和不足, 参照本书进行分析。
在人员状态方面, 对于小Z, 首先不要因为蝇头小利引起她的不适, 平衡她的业务成就感, 将小H尽快培养起来, 能够跟她保持平衡, 激励她要不断地学习成长。对于小H, 要帮助她业务知识进行巩固提升, 定期组织专项培训, 满足她的成长。对于小L和小Y, 进行定期专项培训、随岗培训为主, 她们经验都太少, 小L要多鼓励, 能力不错, 但是要充分利用, 只有踏实的克服存在的不足, 比如跟单不及时, 话术不能灵活运用, 这些不足必须要及时发现有效克服。小Y则需要保证心理疏通, 生活上有一些不顺心的事情, 工作上努力过后总是效果甚微, 要及时发现她的不正常情绪并进行疏通。
在培训方面, 要落实到实处, 培训中要加入实操演练, 在后期的工作中注意观察效果, 进行检验。
在激励政策方面, 除了制定出的一套业务考核方法, 还要人性化的进行个人激励, 另外奖罚必须分明。
2.关于狼性团队培养的思考
阿里巴巴公司是这样培训员工的, 要求员工遵守狼性黑白分明的六大原则:一是非对错建立一个明显的界限和标准, 提倡的和摒弃的要清楚明白, 朋友和敌人要清楚明白;二是完成任务不找借口;三是任务百分百执行;四是敬畏客户, 感动客户而不是搞定客户;五是行动就是硬道理;六是团队至上, 必要时候牺牲自己, 保全团队, 团队利益最重要。
打造一个狼性团队在现在来看已经不是什么新鲜的想法, 尤其对于一个比较成熟的销售团队而言, 并且我们身上或多或少的也有这样的拼搏精神, 但如果说团队每个人都有这样的思想觉悟, 那是很难的, 企业管理者需要多沟通, 多调整方式方法, 必要时以身作则, 在有形和无形之间, 对团队成员产生影响, 才能提高团队狼性。
3.成为一名优秀的团队管理者
一名优秀的团队管理者, 首先要给自己定位好, 可能他不是最优秀的销售人员, 但是他需要熟知销售流程, 能很好的组织协调团队成员去完成销售任务, 那么重点的组织协调工作需要不断积累经验, 这是一门艺术。如何提高组织协调能力?我个人总结的就是这样几点:一是提升自我能力, 在某些关键事情上让他们信服;二是公正评判, 奖罚分明, 皆有出处, 不能带有个人憎恶;三是花比别人更多的精力在团队建设中, 优化管理需做到术业有专攻。
四、总结
综上所述, 在看完《金牌销售经理》这本书后, 结合我们销售团队的实际情况, 做了一些分析研究, 团队管理目前对我来说是一项复杂艰巨的工作, 通过这次的深入剖析, 我感觉到对团队目前的状况有了更深入的了解, 对我本身的状态也有了进一步的认识, 将这些结合到实际工作中, 相信一定会对公司的团队管理工作起到非常关键的作用。
参考文献
[1]秦毅.金牌销售经理[M].北京:北京大学出版社, 2011, 7.
[2]谢永能.在阿里巴巴的培训——打造狼性团队[D].百度文库, 2012-1-13.
关键词：主动权 流动
很多销售总监是否都有这样一个苦恼呢？——我在公司是负责全国市场销售的，但很多地区的销售经理不听号令，我该怎么办？怎么才能让他们听我的？
是不是还有销售经理觉得自己的业务员不够听话？
在任何公司，上司天生就比下属强势，所以上司要对下属慈悲为怀，宽容为本，才能换来下属的忠诚。孔子说过：君使臣以礼，臣事君以忠。上下级之间出了问题，要靠沟通来解决，而不是使用一些办法和权术。怎样“掌”握你的销售下属呢？
1、缩小销售区域。分公司经理不服总公司的号令，一定是在业绩上出色表现，有业绩作为基础，或有很稳固的靠山。而地盘小的分公司，即便业绩再好，占公司整体的份额也有限，从这个角度上来看，销售区域的划分是越小越好。总公司要让分公司之间形成竞争关系，如果厦门分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以扩张到汕头来。在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中，总部就能掌握主动权。所以在销售管理中，区域划分的思路是，从一开始就不要把销售区域划大，而是在满足销售的情况下，越小越好，不断的让他们兼并和扩张才是好办法。
2、派新人跟随，缓慢切换。销售队伍体系要是一潭活水，流动才是正常的，因此要不断招聘新经理，不断提升销售主任为经理，不断“逼走”老经理，形成一种不进则退的文化。可以进行分公司总经理资格的竞选，优异者作为分公司总经理的候选人。但为了避免新人上手的困难，避免今后出现内部腐败，要遵守异地任职的原则。
3、建立人人可替代的管理体系。站在管理的角度上，一个聪明的经理要打造管理的体系，作到下属都是可以替代的，这种替代不是要把他们都换掉，而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上，或掌握在一个团队手上，而不是某个人手上。不要给分公司总经理对财务经理的任命权，只有行政管理的权利，而财务经理反过来，对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情，由分公司业务经理和总部销售部门之间联系，不必通过总经理。总经理基本上被架空，成为了一个形象，一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的有效制衡。
4、用政策来做导向。总部只靠口号来推动分公司是不可能的，要把需执行的指标列入到考核中来，和分公司的利益挂钩，要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中，完不成指标的人，在利益上就要受损害。如果连续完不成，就要考虑换人。在对销量的考核上，也要用任务完成率来比较业绩，而不单用绝对数额，单纯的任务数量，没有可比性，而完成率，可以体现不同分公司之间的真实差距。这样总公司也少受到销量大的分公司的威胁，而达到控制大局的目的。
5、不接见、不理睬、不重视。如果下属调皮捣蛋的程度很微小，还属于可以改造的情况，就要让他有所震动，认识到总部的权威，总监的权威是不可侵犯的。那就两个月都不给他电话，即便他给你电话汇报工作，也是简单地听着，口气比较冷淡。开会也不主动叫他发言。即便他发言完成，也不要太多的评价。也就是说把这个人“冷冻”起来。在这样冰冷的环境下，下属往往会希望上司骂自己一顿。“冷冻”可以促使他反省，不执行公司的号令是错误的，上司是不高兴的，让他反省自己到底是错在什么地方。
岗位职责：
依据公司经营计划，配合公司总目标，制定本部门销售目标及销售计划，并予以追踪控制，以确保其达成或超越。
主要工作内容：
一、业务管理：
1、根据公司总体市场策略编制部门年、月、度的的市场的销售计划。
2、负责销售计划的落实，并进行督查
3、在建立好自身的销售活动记录的基础上掌握每位销售人员每日销售接待活动，并审核销 售电话及拜访客户的记录。
4、每周六组织销售员召开工作总结会议，汇报本周工作进行情况及次周工作重点。
5、定时组织部门销售人员工对工作中遇到问题进行沟通交流及时解决问题。
6、记录合同/订单的详细信息以及合同的执行情况。
二、售后服务：
1、负责规范客户服务流程，落实客户服务/投诉记录。
2、保持客户档案的完整，记录客户历史报价，防止错、乱报价。
三、行政及综合管理
1、负责对下属人员业务指导、培训与考核工作
2、宣传公司企业文化，使员工切实感受到公司的核心价值观即“思想力+执行力”
1、根据公司战略发展整体目标，开发装饰公司指标与业绩指标。
2、合作装饰公司产品宣传、推广、出样展示。
3、装饰公司客情维护(负责人、采购部或主材部、项目经理等)
4、竞品销量与政策了解与反馈，制定销售政策，执行与跟进，以结果为导向
5、负责记录意向客户档案、整理客户资料、定期走访，并及时向上级汇报进度。
6、上级领导安排其他事务。
公司销售经理岗位职责21、区域市场的开发和维护;
2、完成销售指标任务;
3、维护经销商关系;
公司销售经理岗位职责31、根据公司整体销售目标，完成公司下达的及月度团队销售任务;
2、组织销售团队挖掘、开发新客户，搜集潜在客户信息及需求;
3、及时跟踪及处理客户反馈，维护客户关系，完成签约、收款等工作，达成销售指标;
4、负责销售团队的建设以及销售人员的考核与管理工作;
5、打造高效强执行力的销售团队，带领团队完成销售目标。
公司销售经理岗位职责41、开发公司重点目标客户;
2、完成公司下达的任务;
3、开发、维护重点客户，维持与重点客户的长期、良好关系;
4、按照销售计划与目标，严格执行。
5、负责重点行业大客户和潜在大客户的开发、拓展、维护、销售工作
6、负责重点客户的沟通、谈判、签约及回访、维护工作，分析客户需求
7、能够独立面对并服务重点客户的项目直接决策人或高管人员
8、挖掘与重点客户的长期深度合作商业机会，保持与重点客户良好且长期的关系
9、不断挖掘客户潜在价值，以达成客户与公司间___价值的合作方式
公司销售经理岗位职责5
1.根据公司业务范围开发客户，完成公司或团队既定的销售任务;
2.负责分析和预测市场、跟踪行业发展趋势，为公司提供准确的市场信息。
3.负责制定项目产品的推广策略并组织落实项目产品的发行目标及推广计划。
4.与各团队保持良好沟通，建立深度关系，深度了解全盘行业及竞品信息
___对行业的新生产品或事物保持敏感度，时刻了解掌握行业最新动态及相关知识
6.性格随和外向、喜欢挑战、富有激情、能承担较大工作压力、有开拓市场的能力;
7.协同团队拓展新业务，为团队成员提供培训和指导，确保团队专业能力得到不断提高;
公司销售经理岗位职责61、建立良好的人脉关系，带领团队完成公司制定的销售目标;
2、开发市场、拓展客户，了解和发掘客户需求及激发需求促成签单;
3、依客户的场地与需求，为顾客打造整体安全防范解决方案;
4、根据客户需求带领团队制作标书，项目投标答辩;
5、跨部门协调沟通，确保如期按要求为客户提供优质的服务;
6、积极与客户对接，保障服务费按期结款。
公司销售经理岗位职责71、能够进行门店诊断，发现问题并解决问题，从而提升优化门店(形象、业绩、员工等核心KPI);
2、能够进行零售管理，进行目标制定与分解，营销规划与执行、陈列规划与执行，且会进行数据分析与应用;
3、能够良性管理客户，做好客情维护与客户服务;
4、能够独立承担项目：新店项目、新零售项目等，能够协调上下资源;
5、能够进行数据分析，对商品敏感，指导上市上架;
1.服从上级领导的工作安排，协助上级完成销售任务。
2.负责售楼部环境布置，保障销售相关资料的齐备，保持场所的清洁卫生，为客户创造良好的购房环境。
3.负责售楼部日常的人员管理工作。
4.负责客户档案及销售档案的管理、统计、分析工作。
5.负责协助销售人员做好现场的接待工作。
6.负责监控销售合同执行情况及应收账款的追缴工作。
7.负责销售资料的管理和完善工作。
8.负责销售客户咨询、投诉、处理等工作。
9.负责分析销售人员成交比例，总结销售经验。组织销售人员进行定期房地产知识的更新学习工作。
10.承办领导交办的其他工作及未尽事宜。
酒店销售部副经理岗位职责
一、层级关系
1、直接上级：销售部经理
2、直接下级：销售主管
二、任职要求
1、大学专科以上学历，市场营销、营销管理等相关专业2、25岁以上
3、两年以上市场营销从业经验
4、沟通协调能力强，具备良好的团队素质
5、具备有较强的开拓市场能力
6、有多年丰富的销售经验，熟悉各类文档的管理及部门办公室的所有业务，对酒店的了解和认识有一定的深度，并且熟悉周边客户群和酒店市场。
三、岗位职责
1、熟悉、掌握饭店产品情况，了解饭店客房、餐饮和其它设施、服务的销售信息。
2、调查与分析竞争对手状况，掌握有关竞争对手的产品、价格及推销活动情况。
3、协助总监制订营销计划，并按季度对计划进行调整，负责控制计划的实施。
4、组织销售人员一起设计销售促销活动及饭店的产品组合。
5、对一些重要客户，特别是主要旅行社、航空公司、使馆和重要的公司进行有关鉴定销售合同方面的销售访问。
6、检查每月客户产量并调查无产量客户的原因。
7、解决、协调客户对酒店提出的任何意见。
8、协助总监起草饭店市场计划，包括饭店市场销售计划，饭店广告计划，饭店宣传推销及公共关系发展计划。
9、协助总监指导酒店对外及对内的各项广告宣传活动，并作出销售活动、广告宣传活动及公共关系活动的预算
10、协助总监指导酒店对外及对内的各项广告宣传活动，并作出销售活动、广告宣传活动及公共关系活动的预算。
11、与各相关部门保持良好协作关系，并使得内部信息流畅。
12、检查每位销售人员的精神面貌及仪容仪表，以达到一名专业的酒店销售人员。
13、注意收集客户对酒店的反馈意见，并及时传达给各有关部门以不断提高酒店服务质量。
但是, 很多广西中小型房地产企业在人力资源管理上, 普遍存在以下一些问题:员工稳定性差, 忠诚度低, 离职率高;企业一般重物质激励, 忽视精神激励, 重短期激励, 忽视长期激励, 销售经理即便拿到的奖金总额不低, 对薪酬的满意度也不高等等。下面就笔者针对广西中小型房地产企业销售经理激励展开的调查做以下分析:
(一) 广西中小型房地产企业销售经理激励存在的问题
1. 绩效考核体系不完善, 考核结果运用不当
广西中小型房地产企业销售经理绩效考核体系不完善, 主要体现在: (1) 考核内容重销售轻管理。广西中小型房地产企业大多存在资金短缺、周转困难的问题, 这导致了企业高层只注重销售量的提高以及资金的回笼, 绩效指标的设定主要立足于企业的短期目标。 (2) 非量化指标的评定方法不科学。非量化指标如经理人对销售团队的培训成效, 是考核销售经理的一个重要指标, 但是目前这个指标却转化为销售团队的销售业绩, 如此一来, 便忽略了销售经理的整体沟通协调能力, 抹杀了经理人的管理成效, 给销售经理造成了很大的销售压力。 (3) 考核主体选择不恰当。广西中小型房地产企业销售经理的考核主体为销售经理的主管领导及专门的人事部门, 通常不重视销售团队的意见。考核主体选择不恰当不全面很可能造成考核结果不够客观, 无法体现销售经理的工作努力程度。
考核结果运用不当, 目前广西大部分中小型房地产企业对销售经理的考核结果仅用于对销售经理的奖励和惩罚, 而在销售经理晋升、销售经理的职业生涯管理、销售经理的激励、销售经理的培训中考核结果占的比例不是很大。绩效考核不仅意味着对于前一阶段工作所取得的成绩的评价, 还可以从中找出工作不足的原因, 工作改进的方法, 还应该将绩效考核结果用于岗位调动和职位升降标准、员工培训依据、以及销售经理的职业生涯管理。
2. 销售经理的薪酬结构不均衡, 薪酬支付不合理
目前广西中小型房地产企业销售经理的薪酬主要由基本工资和销售提成构成。除了极少数个人销售成绩突出获得较高提成的以外, 基本工资是销售经理月薪的主要组成部分。另外由于广西中小型企业项目少导致销售工作的不连贯, 在空挡期间, 销售经理只能拿到保障基本生活的基本工资而已, 从而造成了销售经理年薪支付不合理, 整体薪酬水平偏低的普遍现象。调查中, 广西中小型房地产企业的销售经理只有10%对获得的薪酬表示很满意, 23.3%比较满意, 50%一般, 而16.7%不满意。这样的薪酬未能体现销售经理作为重要人力资本的价值, 没有实现销售经理价值的市场定价, 未能起到对销售经理的激励作用。赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为基本的工资报酬只属于保健因素, 不会引发被激励者内在积极性。尽管工资报酬属于保健因素, 但是工资低的企业肯定留不住人, 而工资较高却缺乏晋升和培训机会的企业, 也同样缺乏吸引力。
3. 培训激励缺失
本文所指的培训主要是针对广西中小型房地产企业销售经理这一特定岗位的需要, 以书面讲解或其他沟通方式, 对企业现有销售经理人进行的教育。著名企业管理学教授沃伦·本尼斯说过:“员工培训是企业风险最小, 收益最大的战略性投资。”市场经济是竞争经济, 竞争经济的支点来源于知识, 而知识的支点取决于企业各类专业人才的质量。摩托罗拉公司曾做过分析, 固定资本投入的回报率是84%, 而培训投入的回报率是300%, 具体点就是每1美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力, 使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术, 从而节约成本, 创造最大的效益, 不断提高企业的市场竞争力。
经过笔者访谈调查发现, 广西中小型企业针对销售经理的教育培训几乎为零, 但是销售经理却要以培训销售团队为工作任务, 为了完成这项工作任务, 销售经理首先要为提升自己的理论知识和专业技能而进行的自我培训买单, 这样的培训机制严重挫伤了销售经理对企业的感情。他们认为工作上的成就完全是因为自己的努力, 跟企业毫无关系, 企业仅仅是利用他们的人力资本价值获取经济效益而已。
4. 企业补充福利形式单一, 激励效果不明显
福利是薪酬体系的重要组成部分, 是员工的间接报酬。随着经济的发展、组织间竞争的加剧, 深得人心的福利待遇, 比高薪更能有效地激励员工。高薪知识短期内人才资源市场供求关系的体现, 而福利则反映了组织对员工的长期承诺。正是由于福利的这一独特作用, 使许多在各种各样组织中追求长期发展的员工, 更认同福利待遇而非仅仅是高薪。福利按性质分为两种类型:法定福利和企业补充福利, 按形式分为经济, 非经济及保险三种类型。
目前, 广西中小型房地产企业并没有开始重视福利的激励作用, 大多数企业所有者是基于保健目的设立福利计划, 因此除了国家规定的法定福利外, 企业补充的福利形式单一, 通常以津贴为主, 既没有针对销售经理的个性化设定, 也没根据福利项目的时效性最大发挥福利的激励作用。在笔者的问卷调查中, 73.3%认为薪酬很重要, 而76.7%的销售经理认为福利很重要, 可以看到, 销售经理对于福利的认可甚至高于薪酬。
(二) 完善广西中小型房地产企业销售经理激励的对策
1. 价值实现激励管理。
相比外部激励, 内在激励是更深层次更有效的激励。外部激励, 如薪酬和晋升激励, 其幅度受到资源限制, 而且容易抬升欲望, 导致成本上升。而内在激励主要关键点在于机制设计水平, 成本较低, 收效明显。对销售经理的内在激励主要包括价值实现激励和工作过程激励, 前者是结果导向型激励, 后者是过程导向型激励。销售经理成就欲望较强, 他们往往追求高雅的价值实现, 而不仅仅是货币的满足。价值实现激励来源于企业的认可、环境的认同和销售经理的感受, 是比较难以度量的激励机制。价值实现激励管理可以通过MBO (目标管理) 实现。
2. 合理的薪酬结构。
经理人年薪结构模式可分为一元结构、二元结构和三元结构模式。一元结构模式即将经理人的全部收入作为风险收入;二元结构模式则将经理人的年薪收入分为基薪和风险收入两部分;三元结构更进一步将风险收入分为增值年薪 (或称责任目标年薪) 和奖励年薪两部分, 奖励年薪视超额完成指标的幅度而定, 实际上相当于超额完成指标达到一定幅度后才享有的额外奖金。根据房地产业销售经理的实际, 其薪酬采用三元结构模式的年薪制, 即:年薪=基薪+增值年薪 (目标年薪) +奖励年薪。
3. 完善销售经理的培训制度。
决定销售经理业绩的因素中, 能力素质是关键因素之一。为销售经理提供培训, 促使销售经理职业发展与个人发展同步, 本身也是激励的一项重要因素。培训代表着未来高绩效的可能性, 因而, 重要的培训机会也是紧缺的资源。广西中小型房地产企业必须尽快完善现有的销售经理培训制度, 可以根据企业自身的实际, 将重要培训用来奖励业绩好的销售经理, 用于培养工作积极性较高的经理人, 以激励销售经理积极工作和认真参加培训。
4. 个性化的福利制度。
广西中小型房地产企业可以为销售经理提供了多种福利的组合计划, 根据企业薪酬水平及职位、业绩情况确定他们的附加福利额度, 销售经理人可在企业指定的多项福利计划或福利组合计划中选择, 直至花完其个人额度为止, 同时对某些重要福利规定最低额度。企业对于福利的投入资金多少要视企业自身的实际情况而定, 要根据销售经理的需求而定, 并不是越多越好, 只有合适的才是最好的。
5. 文化氛围激励设计。
良好的工作环境、文化氛围和好的人际关系, 可以提高企业团队的凝聚力, 增强员工的归属感, 可以留住优秀销售经理人材, 使其他激励机制充分发挥效用。文化是可以通过机制设计去塑造的, 可采取一些措施建设有利于激励销售经理的文化氛围, 如:建设竞争文化、建设团队文化、提倡学习文化、树立榜样文化等等。
摘要：介绍了广西中小型房地产企业发展趋势及销售经理的重要性, 对当前广西中小型房地产企业销售经理激励中存在的问题进行了分析, 并提出完善现有销售经理激励的对策。
在大多数的中国企业里，销售经理实际上主要有以下两大职责：
大单销售。
每隔一个时间段，从销售人员那里汇总销售数据并上报。
这些“销售经理”并非真的销售经理，他们只是在管理自己而已。
销售经理是做什么的？
真正从事销售管理工作的销售经理会履行以下职责，从而使销售人员更高效：
招聘具备一定销售潜能的销售员。
提供产品知识培训。
提供销售技巧培训。
制定产生潜在客户的营销和销售流程。
销售团队激励。比如：为销售团队提供合适的销售工具（CRM软件、LinkedIn、平板电脑、智能手机）来支持销售。
其实,以上五点就是对销售经理的岗位和职责描述。参加我们培训的企业，在接受培训之前，大多数对于销售经理的岗位描述都不清晰。
此外，销售经理也要在以下的各项活动中对销售人员提供支持：
1.目标设定。
要设定具备以下特征的销售目标：
有具体数额或者百分比增长额的目标。
目标可用具体评分进行衡量。
是可达到的销售目标。目标制定是公正的、有一定挑战且基于过去表现的。同时，也要听取销售人员对目标的反馈。
目标是有反馈性的。也就是说对于达成销售目标的奖励机制必须是显著和个性化的。
有时间期限的。目标的设定需要有起始和结束时间。
2.协助成交大客户。
3.充当公司高层管理部门、市场部、客服部等和整个销售团队的沟通渠道。
4.制作“销售人员手册”。
包含下列项目：
如何处理买家异议？
跟进潜在客户时的电话口述稿和邮件跟进稿。
关于公司、产品和服务的市场化信息。
成交语言。
在我们接触的中国企业里，越来越多的客户表达了没有标准化和统一的销售流程带来的困扰。销售手册是销售人员日常使用的销售工具，有了它，对于新销售人员的培训和现有销售人员的管理就有了一个标准和指导。而系统化的企业“销售人员手册”是一个企业销售团队达到一定规模，从优秀到卓越所必经的一个里程碑。手册的制定需要销售管理者和销售人员的共同参与。
5.分析销售成功和失败的经验和教训，并以文字形式留存。
在我们美国的客户中，有一家是联邦政府的供应商，他们每次在获得新客户后都会分析为什么会成功。对于成功客户的分析，使这家企业认识到客户真正重视的是什么。在与新的潜在客户接触的时候，就会更加强调这些关键点。我们在底特律的另外一家汽车配件行业的客户，则会分析为什么失去订单。在2010年，通过反思和分析客户的反馈，他们发现95%的失败是因为销售人员不善于聆听客户的真正需求，并给予合适回应所导致的。这些分析对日后的销售提升起到了非常大的帮助。
6.参与销售人员招聘面试，并采用适合的销售招聘测评工具。
称职的销售经理不光在销售业绩上获得突破，在销售流程的建设和完善上，尤其是销售人员招聘和面试流程的建设上同样有职责。我们在洛杉矶的一家客户在梳理招聘流程时，增加了对新进销售人员销售潜能的评估，并通过评估，有针对性地对应聘者的劣势进行提问。通过对销售招聘和面试新标准的建立，他们的销售招聘成功率从32%上升到了70%。
7.开发不同渠道的销售方式。
包括：互联网销售、代理商销售、电话销售和拜访销售等不同的形式。
我们有一家以色列客户，虽然把公司设在了中国，但新产品要到美国上市，于是他们针对新产品在美国的上市和美国市场该类产品的特性，开发了全新的互联网营销和整套营销自动化系统，解决了相当多的困难。（关于营销自动化，请参考本刊2012年5月刊《亚瑟：关注营销自动化新模式》）
8.确定产品定位策略。
比如：产品和服务的绑定策略和价格策略等。
美国的企业往往会从以下三方面寻找适合自身的定位：
客户亲密度。通过提供高效的客户服务取胜，比如：Nordstrom公司（美国的高档百货连锁店）。
高效的运营。通过最低成本运营取胜，比如：沃尔玛。
优越的技术。通过整合先进和前沿的技术取胜，比如：苹果。
9.制定销售策略。
比如：外部销售中跟进大客户，内部销售（注：针对大多数时间在公司内打电话和上网的销售人员）中跟进中型客户，公司网站向小客户进行销售。
把好销售经理“入口”关
以下是一些面试问题，可供CEO面试销售经理前进行思考：
1.你对卖我们的产品有什么建议？哪种方式比较有效，直接见面销售、陌生电话销售、互联网销售还是以上的综合？
2.我们应该如何在市场上定位我们自己？质量最优？价格最廉？服务最佳？
3.对销售人员来说，最重要的销售技巧是什么？你在这方面，可以为大家提供什么培训？
4.你如何判断应聘者是否具备销售潜能？
5.在销售人员激励方面，你是怎么做的？
6.你如何给公司制定销售人员的薪酬体系？——是根据销售额或者利润率的百分比设置提成吗？是否有必要设置递增的提成制度？提成有封顶还是没有封顶？基数内和基数外销售是否提供不同的提成百分比？新产品和旧产品是否设置不同的销售提成？……
美国500强企业在薪酬体系方面有以下趋势可供参考：
50%底薪，50%提成。
根据利润来提成，而不是根据销售额来提成（可以确保利润）。
递增的提成制度（卖得越多，提成比例越高）。
没有封顶的提成制度。
7. 如何给销售人员设定奖励计划？比如：假期出游奖励。
通过对以上这些方面的询问，CEO可以筛选出那些有潜力的销售经理。
（本文译者系亚瑟销售培训中心亚太区运营总监）
责任编辑：子荷
2.制定全年国际销售费用预算，完成公司下达的国际销售任务。
3.制定销售额、市场覆盖率、市场占有率等各项评价指标。
4.分解销售任务指标，制定责任、费用评价办法。
5.协助制定、调整国际销售运营政策。
6.组织、领导国际销售队伍完成销售目标，协调处理各类市场问题。
7.汇总、协调货源需求计划以及制定货源调配计划。
第一条 在总经理领导下，全面负责公司产品的市场开发、客户管理和产品销售组织工作。定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势，制定市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，报总经理审批后组织实施。
第二条 根据企业的近期和远期目标、财务预算要求，协调各部门的关系，提出销售计划编制原则、依据，组织销售部人员分析市场环境，制定和审核销售预算，提出产品价格政策实施方案，向销售部人员下达销售任务，并组织贯彻实施。
第三条 掌握国内外产品市场的动态，每周在总经理主持下，分析销售动态、各部门销售成本、存在问题、市场竞争发展状况等，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。
第四条 协调销售部和各经济组织的关系，经常保持同客户的密切联系，并同客户建立长期稳定的良好协作关系。
第五条 提交产品重要销售活动和参加国际、国内产品展销活动实施方案，组织人员.准备材料，参加销售活动，广泛宣传本公司产品和服务，对销售效果提出分析，向总经理报告。
第六条 经常和客户保持联系，掌握客户意向和需求，并提出签约原则的价格标准。
第七条 定期检查销售计划实施结果，提出销售计划调整方案，报总经理审批后
第八条 掌握产品价格政策实施情况，控制公司不同客户对象及其不同季节和价格水平，定期检查计划实施结果，及时提出改进措施，保证企业较高的平均赢利水平。
第九条 定期走访客户，征求客户意见。掌握其他公司销售情况和价格水平，分析竞争态势，调整产品销售策略，适应市场竞争需要。
销售部经理岗位职责-
第十条 参加公司收款分析会议，掌握客户拖欠款情况，分析原因.负责客户拖欠款催收组织工作，防止长期拖欠款催收组织工作，防止长期拖欠。
第十一条 培训和造就一支不同年龄和不同层次的产品销售专业队伍。
第十二条 制定销售部管理制度、工作程序，并监督贯彻实施。严格控制销售费用开支，规定开支范围和标准，监督销售费用的使用
精选销售经理岗位职责描述模板【二】
1、对销售任务负责:在公司规定的时间里完成安排的销售任务，时刻以完成销售目标为工作重心，以完成目标为工作的指导思想，并保证销售的质量，比如能有一些高质量的大客户；
2、对市场占有率负责:可能产生销售的每个领域的客户都要有所涉及，不能长期偏重于某一个领域，而一些本来可以有销售的长期销售额很低；
3、对日常事务负责:销售人员不能处理的客户问题要及时正确的处理，帮助销售分析平时培训中没有遇到的特殊客户，对某些类型的客户要提供书面或口头的解决方案，关注销售人员手中的单子，那些客户是可能签定的客户，那些客户应该重点跟踪，具体的客户应该采取那些具体的方法去跟踪。
4、对售后服务负责:一个公司的续费率低了，销售经理要主抓（也可以设置一个售后服务部经理，但是仍然归销售总经理管理），销售时承诺的各项服务是否做了，售后服务是否已经根据客户的实际情况，提供有针对性的服务，是否已经真正的给客户做出了效果，监控客户的询盘、访问量等。
5、对销售队伍负责:负责销售人员招聘、培训、指导、提升、管理和监控，保证销售人员的质量和数量，要保证销售团队的士气，能为公司的发展培养和储备人才。
6、对上传下达负责:对上级领导交代的各项事务，要能及时完成，对上级的精神，要能正确、及时的传达给下级。要能及时到一线收集客户的需求，调动销售人员积极反馈客户反应的问题。
精选销售经理岗位职责描述模板【三】
1、跟进公司分配的客户资源，并建立目标客户关系，达成销售目标（目标客户为能源、电力行业，包括但不限于发电、电网、售电公司等）；
2、整合内外部资源完成销售任务，响应和引导客户问题处理，维护客户满意度；
3、收集并掌握销售区域内的相关销售信息，进行商务拜访，促进销售进度；
4、按照管理要求提交日常销售报告报表。
精选销售经理岗位职责描述模板【四】
1.在酒店总经理和销售部经理领导下，负责国外销售工作。提出年度市场经营计划和销售计划，包括开展市场宣传，提供预订服务，推销酒店产品，联系国外电台、电视台和重要报刊杂志广告事宜，经销售部经理和总经理审批后组织实施。
2.利用酒店在国外的预订网络，为各个地区的客人提供预订服务；随时收集客户预订信息，供销售部经理和总经理参考。
3.执行酒店销售政策和策略，组织预订代表和销售代表加强同国外商社、旅行社、公司等客户直接联系；同客户签订合同。
4.收集国外旅游市场信息，掌握国际旅游市场最新动态、特点和发展趋势；了解国外酒店业行情，及时向总经理和销售部提供重要信息，为制定酒店市场经营和销售政策、调整战略和房间价格提供参考。
5.掌握国外旅游展览会的信息，提出参展计划；组织人力和材料，适时并有效地参加展销活动，抓住机会与国外客户签订合同，扩大酒店在国外的市场。
6.同销售部和前厅部保持密切联系，保证客人预订落实。
7.指导和培训国外预订代表和销售代表，不断提高业务素质，保证完成各项任务指标，扩大酒店影响，增强国外市场竞争能力，提高酒店在国外的知名度。
精选销售经理岗位职责描述模板【五】
第一条 在总经理领导下，全面负责公司产品的市场开发、客户管理和产品销售组织工作。定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势，制定市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，报总经理审批后组织实施。
第二条 根据企业的近期和远期目标、财务预算要求，协调各部门的关系，提出销售计划编制原则、依据，组织销售部人员分析市场环境，制定和审核销售预算，提出产品价格政策实施方案，向销售部人员下达销售任务，并组织贯彻实施。
第三条 掌握国内外产品市场的动态，每周在总经理主持下，分析销售动态、各部门销售成本、存在问题、市场竞争发展状况等，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。
第四条 协调销售部和各经济组织的关系，经常保持同客户的密切联系，并同客户建立长期稳定的良好协作关系。
第五条 提交产品重要销售活动和参加国际、国内产品展销活动实施方案，组织人员.准备材料，参加销售活动，广泛宣传本公司产品和服务，对销售效果提出分析，向总经理报告。
第六条 经常和客户保持联系，掌握客户意向和需求，并提出签约原则的价格标准。
第七条 定期检查销售计划实施结果，提出销售计划调整方案，报总经理审批后
第八条 掌握产品价格政策实施情况，控制公司不同客户对象及其不同季节和价格水平，定期检查计划实施结果，及时提出改进措施，保证企业较高的平均赢利水平。
第九条 定期走访客户，征求客户意见。掌握其他公司销售情况和价格水平，分析竞争态势，调整产品销售策略，适应市场竞争需要。
销售部经理岗位职责-
第十条 参加公司收款分析会议，掌握客户拖欠款情况，分析原因.负责客户拖欠款催收组织工作，防止长期拖欠款催收组织工作，防止长期拖欠。
第十一条 培训和造就一支不同年龄和不同层次的产品销售专业队伍。
谈判法则七：千万不能让客户结成战略联盟。“商人重利轻别离”，拆开他们的最好方法是“利”字。
重新分烟．点燃。然后我一字一顿地说：“公司的政策你们都知道了，我惟一的决定权是可以灵活掌控保证金，还有就是销售指标。现在我说个数，你们考虑一下。陕西年销售指标500万元，保证金15万元；山东销售指标800万元，保证金25万元。我依次从东减到西，你们中间的郑州销售指标是600万元，保证金20万元。”
这一句真好比重磅炸弹，山东的z先生有点蒙了!他激动地跳起来：“我山东为什么要25万元?你公司的政簧上不是说10万元吗?你给我讲理由，什么理由收山东25万元?”
谈判法则八：激动意昧着冲动，在适当的时候可以刺激一下对手，对手越不理智，场面对你越有利。
我正想回答，恰好手机响了。“其他客户等我的时间太长了，我去一下，马上回来，等会我们再细说”。z先生本想拉着我，又有点不好意思，只好说：快去快回，我等你。
巧妙离问
现在，Z先生给我发烟了。
他先发话：“你说我山东为什么要25万元?你公司的政策上不是说10万元吗?”
虽然语气很缓和，但我还是能感觉到他内心的激动。这时候的他，已经忘了产品问题、价格问题、广告问题等等，脑子里只有这个25万元的保证金，还有就是山东为什么比陕西多了整整10万元。
再看陕西的L先生，一付不急不躁的样子，似乎还有一丝庆幸。看来这个25万元起作用了。因为在L先生的心中，已经留下了一个比较划算的感觉，他已经初步接受了陕西15万元保证金的条件。
“我们先不讨论这个保证金的高低问题，我先谈谈公司关于保证金的政策和我个人的想法。在这个保证金上，我是有自己的小算盘的。首先，公司只给了我一个下限，就是不要低于10万元，但我为什么要开得这么高呢?这对我个人来说，没有一点好处，反而还让你们感觉我为人不地道……”z先生马上摇手说：“没有这回事，你是为了工作，我们都理解。”
“保证金额度收取的参考依据有三点：
第一，是根据市场类别、份额的大小。在我这个区域，山东是首富(我原先负责西北线，后来中原区经理撤职，我接管了山东、河南、江苏与安徽市场)，是最好做的服装市场，所以你的保证金最高。而陕西呢，除了西安、宝鸡、榆林、咸阳几个地方市场好做一点外，其他几个市场都不理想，所以陕西的保证金最低。”
L先生马上附和说：“对对对!陕西市场确实不好做，和其他几个市场比差远了。”
谈判法则九：两个客户同时交流，要有抑有扬，有松有紧，有高有低，错位谈判。
z先生连忙说：“我山东也很难做。你想想看，山东有多少品牌?而且批发市场这么乱，济南有，淄博有，即墨有，山东真是乱得很、穷得很，你说山东好，实在是看走眼了。”
“山东、陕西与河南是我这个区的重点市场。我曾经详细地考察过，在山东待了8天，陕西7天。你没去过陕西，山东与其他几个地方相比，真不知道要好多少。所以我坚持一点，就是山东的指标和保证金最高，河南第二，陕西次之。这次兰州与新疆客户我没有邀请，因为公司给我的年度销售指标2000万，你们两个市场加上郑州就可以给我完成，我多面撒网还不如重点做好几个市场，产值一样完成，你们说是不是?当然，如果这次有客户过来，新疆我定的是300万元销售额和10万元保证金，兰州我只要收取5万元就可以，因为兰州太小了。我这个人做事喜欢直来直去，现在把所有的底都交代出来。我觉得做事先做人，双方的合作一定要开诚布公。有话现在先说完，先小人后君子。先把你们诓进来，再一步步拉紧政策的做法不是我的本性。”
一番话说得两位客户连连点头称是。
谈判法则十：招商洽谈七分真三分假，务实忌虚，起码要给客户诚实可信的印象。
针锋相对
“第二，这个保证金是根据我预测的市场拓展进度来衡量的。山东明年开20家专卖店有没有问题?”我问。
z先生回答：“这个很难说。市场拓展很难预料，经销商要看产品要看政策，现在品牌又这么多，不好做。”
“如果山东一年开不了20家店，那真不能做了，因为你明摆着亏钱。”
Z先生一听急了，说：“那是，如果做不了20家店肯定要亏的，像我做的那个品牌从今年8月做到现在都有20多家店了。这一点你放心!招商对我来说不是问题，但是要我现在保证20家店，那我也说不上来，只能做到哪算哪。”
我笑笑，说：“我现在不是要你保证，而是从客观的角度来分析明年开20家店有没有问题。”
“那应该是没有问题的，从理论上讲这是可以做到的。”他可能发现刚才自己有点急躁，说话的语气缓和下来。
“既然20家没有问题，那就来谈谈25万元保证金的合理性。为什么是25万元呢?因为我是按25家店计算的，保证金一家店1万元。我公司对经销商收取的保证金是2万元一家，公司也强制性地要求代理商发展下级终端时要收取保证金。你们收2万元一家可能有难度，但是1万元一家的水平必须保住。如果这样算的话，你交的25万元保证金其实只是替下级经销商代付一下而已，这钱都是下线经销商出的。而陕西市场我定的计划是15家店，所以我收15万元。L总，你认为我这个开店计划是否合理?”
这时我就改问L总了，因为他肯定能接受我这个拓展计划。
果然，L先生说：“陕西1年开15家店的难度不大，因为我自己就有4个门市，再开十几家没什么问题。就是我那里穷，很多经销商不愿意多交保证金，就是交保证金，最多也是5000元。所以希望公司在保证金这方面能少收一点就少收一点。”
听话听音，我知道他已经接受了15万元保证金的条件，只不过还是希望我能让一点。
Z先生立即就接上了L先生的话题：“公司收取保证金容易，我们代理商收就难了。像L总说的，经销商最多给你个5000元了不起了。”
于是我反问他：“你收了5000元的保证金能对下面的客户起制约作用吗?”
他笑着说：“哎呀!你不知道我们的实际情况，只有经销商制约我们，哪有我们制约他们的，哪一个经销商不是欠钱进货的呀……”。
这次我打断了他的话：“经销商欠钱进货，不是他们没钱，而是代理商自己养成的。政策不能坚持，你怎么做都没用，可能明天经销商过来说不做了，除非你给他让利。像收保证金一样，你能收5000元，其实就能收1万元。经销商跟你合作，不是说你收不收保证金，而在于品牌产品、价格是否能接受。所以今后Q牌的经销商，你收的保证金最低不能低于1万元，因为你也说了，收5000元保证金根本不能对经销商起牵制作用，那么保证金也失去意义了。”短暂的沉默，抽烟，喝茶。
诱之以利
我继续我的话题：“第三个理由是公司内部的问题，是我与区域经理间竞争的问题。这次订货会我估计会有12个省代理签约成功，我这个片区4个，另外一个是江苏，但是江苏我不放重点，因为我精力有限，我只全身心做山东、河南、陕西市场。跟两位说句实在话，我是个野心很大的人，凡事要么不做，要做就是最好，现在我的理想是我区域的客户是全国最好的客户，我要把前三位的名额都争取过来。这么多客户，公司不可能一碗水端平，政策肯定有侧重。早在公司做营销计划的时候，就明确2004年只扶持5家省代理。怎么来定这5家?现在大家都是初次合作，凭的就是各代理商投入的大小，现在很明朗的一点，我区域的保证金额度是最高的，我料定其他三个区的保证金额度不会超过12万元，这个数字一对比，你们说公司的政策会向谁头上倾斜?”
我顿了顿，他俩都没说话，我只好继续：“一个市场做得成功与否，千万不能忽视公司的扶持政策。最简单的例子，旺季时谁的货先配发?畅销款先给谁?都直接影响到你们的生意好坏，所以我们要削尖了脑袋往公司重点客户名单里钻。我待过很多公司，没听说过不是重点客户而生意做得很好的。”
言尽于此了，我不再说话。
谈判法则十一：要注意何时结束，语多必失。
请将不如激将
冷场。
因为我的这番话他们是认可的，但是认可我的观点也就默认了保证金的额度，所以他们都不说话。
半支烟的时间过去，我决定先搞定L先生，就问他：“你这里没什么问题的话，我们要不现在就签约?因为刚才我出去时C总有交代，其他区的客户都在今晚签约了，营销副总在酒店现场办公，今天要把协议订妥，明天就可以安静地订货了。”
L先生一愣，然后看了看z先生。Z先生说L总你自己看着办，我还要考虑一下。L先生就说，我这里没什么问题，今天签约也行，你刚才讲的都很有道理，就是产品方面我明天想和C总交流一下。我说这是肯定的，明天c总一定在公司恭候大驾!边说边从公文包里拿出了合同。
Z先生看着我填完第一份协议书，忍不住了，说道：“我还是不甘心，凭什么你要收我25万元的保证金?你陕西的合同等一会儿签，要做我俩一起做，你这样单独放我在一边是不行的。”
我停下笔，略做思考状，说：“要不这样，你如果嫌保证金太高，我收你10万元的保证金，但是要把胶东半岛划出来。”
话音未落，z先生马上说不行不行，要做就是整个山东。
我再做沉思状，说：“要不这样，我看你也很诚心地看好Q牌，或者我们协议先草签，空着保证金这一栏，我顶着受批评的风险，待会一起去和营销副总说一说?因为这个保证金额度是我们区域经理自己报上去的，现在要老总替我善后，实在不合适。”
Z先生马上说这可以的，并让我放心，他自己要与老总谈。
于是，我先把陕西省代理协议签好，再草拟山东协议，这时已是晚上12点多了。陕西L先生一看已没有什么事，就先告辞了。Z先生本来很想同L先生一起去营销副总处，但被L先生婉言谢绝了。
很快，我带Z先生去了营销副总处，但立马找个理由出来，在偏僻处给营销副总打电话，说你拖个半小时，然后再让5万元的额度。因为我知道z先生谈判的技巧，营销副总不是他的对手。对于他只有干拖，硬性地明确态度。后来，以20万元保证金成交。
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