公司干部考核管理办法

公司干部考核管理办法（精选8篇）

公司干部考核管理办法篇1

【经理人职场-讯】通过考核对中层干部的工作绩效进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强分公司干部队伍建设，强化干部治理，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过考核和总结，促进上下级沟通与部分间相互协作，提升公司内部运营效率，同时，坚持中层干部“能上能下;易岗易薪;同等竞争;公平上岗”的原则，制定本考核办法。

实施细则

1、工作述职考核

1.1 工作述职考核主体为考核小组，小组成员组成可以多元化，如述职人上级、分公司领导、人力资源部等，具体考核小组组成由人力资源部提出经分公司总经理室同意后执行;

1.2 各被考核职员在考核工作启动之日起五个工作日内向人力资源部提交标准格式的“工作述职报告”每延迟一天扣1分，最多扣5分;

1.3 人力资源部在工作述职报告后，组织展开工作述职报告会，由考核小组对述职人进行评估;考核小组成员在述职人演讲结束后进行当场评分，填写《工作述职报告评估表》，由人力资源部加权均匀统计分数，并在述职会结束后公布得分。

2、工作绩效考核人力资源部应于考核工作启动之日发放《工作绩效考核表》至各被考核职员，各考核职员应在收到表格之日起10个工作日内填写完毕交回人力资源部，每延迟一天扣1分，最多扣5分;人力资源部将收齐的考核表交至相应部分领导和总经理室进行评分，并统计终极得分。

3、民主评议

人力资源部于考核

工作启动之日起发放和组织填写《民主评议表》至评议人，评议人由人力资源部随机抽取，具体规定为上级2人、同级2人、下级2人;

人力资源部收集填写完毕的评议表，以往掉一个最高分及一个最低分然后加权均匀的方式计算最后得分，作为被评议人民主评议最后得分。

考核结果的应用

一、考核结果影响各类干部的职务升降

1、进行职务提升，必须具备以下条件;

(1)连续两年考核结果为优秀;

(2)在公司业务发展、技术创新及内部治理等方面做出特殊贡献者;

(3)经审批破格提升或降职者，不受考核结果限制

2、职务降聘或免聘;

(1)连续两年考核不称职，即降聘或免聘(调整工作岗位或免职)。

(2)因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者;

(3)多次或重复违反公司规章制度者;

(4)因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务(或岗位)职权者。

考核等级表

考核得分

90分以上

80~89

70~79

60~69

60分以下

考核结果

优秀

良好

称职

一般

不称职

干部管理方法与技巧

第一部分管理人员的教育培训

第一：公司干部人员处理公务应注意下列各点：

我是否注意帮助下属长进;我是否清楚每位下属的升迁机会;我是否能使每位下属都明了我处理事务所抱持公平为上措施的理由;我所订的工作计划，是否让他们知道是为他们好而制定的;我是否适当地分派工作以免属下做无理的要求;我是否注意到每个人都有适当的工具和装备满足他们工作上的需要我是否在发布命令和指导前妥善考虑;我是否信守对下属的诺言;我是否迅速处理员工冤屈不平的问题。

第二：干部必须具备下列技能：

明白工作的目的;掌握有关事实;以六种疑问方式(6w)从事调查。(时间、地点、人物、原因、经过、结果);以定实施方案。

一、组织技能：将工作目的加以分析。将工作内容加以分类确定岗位及编制。确立机构，画出组织图表。选定人员、人才。

二、命令技能

分配各人的基本职务，必要时可再分配特别职务。依据具体的计划方针下命令。强调执行命令的严肃性。

三、调整技能

与有关人员进行磋商。磋商人员的范围以必要之最低限度为止。对照计划方针进行调整。

第三：干部对下属命令方法规定如下：

口头命令：应该简单而能于短时间内完成的工作为限。易于指导而并非重要的工作。亲自授予对方以适合的方法，而者要简单明了。首先要让对方集中注意力。

按着顺序说明，指标实行的时间、时期、场所等。不说多余的话;指出实行时必须注意的地方及困难之所在;弄清楚对方是否已完全了解各要点;如在喧闹的环境中应特别细心;必须教他如何作汇报。

书面的命令：适用于工作极为复杂精细，尤其是与数字有关时;工作遍涉各部门时;向部属传达最高部门的命令时;明白指标的，逐条列举要点;如有必要，辅加口头说明;预先指标询问的地方。

第二部分工作责任心与主动性

1：各级管理人员在企业内的关系地位如下：

2：各级管理人员对陪练员工的责任如下：

对新进员工的陪练;训练老员工承担新工作。训练候补人员。其它训练责任。

3：各级管理人员应有良好的人际关系，参考做法如下：

对下关系：排解纠纷与抱怨;诚心关注下属利益;举行聚会、交游;家庭社交访问。

对上关系：反映员工意见;报告自己的问题需要;坚决服从执行上级指令;横向各部门之间自动合作配合。

公共关系：利用外界的参观访问;参加当地民间活动;

4：各级管理人员必须资格规定如下：

领导能力——领导而非发号施令;组织能力——使人员、机械、原料等有秩序简化;品格——诚实、公正。

判断力：技术与机械智能——懂得操作，知道每一机器的性能及限度;教育——广泛的知识，实用的了解;积极主动——自动自发;富有兴趣——对一切感到兴趣，甚至员工的爱好与苦衷。培养健康的身心与丰富的想象力。

公司干部考核管理办法篇2

1 界定干部实绩应把握干部实绩最基本的特点

一是干部实绩具有社会实践性。只有在社会实践中, 干部才能显露其品德, 施展其才华。离开社会实践无从谈论干部实绩。二是干部实绩具有客观现实性。它不同于干部潜在的能力、学识和水平, 也不同于干部已付出的劳动。潜在的才能如果没有实践的机会, 就无法转化为实绩;付出的劳动如果受各种因素制约也可能无效。实绩作为客观成果, 是在一定社会范围内已经完成的有效劳动。

2 注重实绩是干部考核的客观要求

要保证党对干部队伍建设的要求得到实现, 其前提是“任人唯贤”, 正确实行“任人唯贤”的关键是坚持“德才兼备”, 而衡量德才非常重要的指标就是实绩。注重实绩是考核的客观要求, 它是不以人们的意志为转移的, 不考核实绩, 就无法认识人, 也无法用人。

只有注重考核实绩, 才能更好地按照“三个代表”重要思想的要求管理好干部。一方面, 通过考核, 对实绩突出、德才兼备、勇于创新的干部予以重点培养和提拔使用, 充分发挥他们的聪明才智, 作出更大的贡献;对那些政绩平平、能力低、思想落后的干部坚决予以调整。另一方面, 对于干部的的培养过程, 包括理论培训、岗位锻炼等, 究竟采取哪些培养措施、培训哪些内容, 也需要通过对其实绩的考核, 看其在工作实践中“缺什么”, 而后决定“补什么”。因此, 通过对实绩的考核, 能更好地有针对性地选拔、培养、使用、管理好干部。

通过考核实绩, 把结果作为干部思想政治工作的重要依据。对在考核中发现的各种问题对症下药, 加强领导干部的思想作风建设, 把问题解决在萌芽状态。尤其是对一些工作平庸或方法简单、进取心不够强的干部进行“诫勉谈话”, 从而调动他们工作的积极性、主动性、创造性。

3 实现注重实绩考核干部的主要途径

在考核干部工作中, 应建立以实绩为导向的干部量化考核评价办法, 把各级干部的思想和行动引导到科学发展上来, 努力建设善于领导科学发展的坚强集体。

第一, 建立健全干部考核制度, 把工作实绩作为考核干部的重要内容和推荐选拔、任用的主要依据。可按照不同岗位特点, 对在不同岗位上的干部年度工作目标任务分别提出量化要求, 使人人身上有指标。对照年初确定的工作目标, 对履行岗位职责和完成任务的数量、质量情况, 取得的主要工作成绩、工作中的失误, 以及未完成的工作任务进行纪实并作出自我评价。而后建立科学的考核档案, 确定不同层次、不同职务人员实绩的标准, 能定量的尽量明确具体指标, 定量和定性相结合进行评价, 要把日常对实绩考核的结果同培养、推荐、调整结合起来。考核实绩要切忌只有考核结果, 而没有考核结果的运用。

第二, 考核工作中的民意测评要实事求是。“实事求是”是我们党的思想路线。在干部考核工作中, 也要正确运用这一思想, 只有实事求是, 才能保证考核结果的真实性, 提高考核结果的可信度。对干部的考核要得出正确的实绩结论, 实事求是是首要的, 民意测评的积极作用是明显的。一是民意测评有利于提高民众的效用水平和满意度。民意测评本身是对民众权利尊重的一种表现。二是在民意测评过程中也会透露一些被考核干部的有关信息, 这有助于提高干部选拔和考核的公正性和有效性。三是民意测评有利于干部与群众保持密切联系。因为民意测评有助于改变一些干部的不良作风, 如只唯上不唯实等。考核过程中要以事实为依据, 既不夸大, 也不缩小, 切忌主观臆断。在以往的考核中, 往往有这样的情况, 对一个人的缺点下结论时, 能够做到慎之又慎, 而对成绩和优点就有放大的倾向。

第三, 增强干部考核的公开性和透明度。要提高群众的知情度和参与度, 加强民主监督。就是要随时随地地把后备干部考核工作置于职工群众的监督之下, 给群众评价和推荐后备干部的权利。一个干部的工作实绩如何, 要通过实践检验, 检验的方式离不开群众的监督, 只有发挥群众的评议作用, 才能对干部的实绩做出合乎实际的评价。

公司干部考核管理办法篇3

关键词：官德;考核;评价

党的十七届四中全会强调“选拔任用干部既要看才，又要看德，要把干部的德放在首要位置”。这个新要求，准确描述了当前领导班子和干部队伍建设的关键。而官德水平的好坏、高低与政权兴衰也有着紧密的联系，关系到政府的效率，关系到党和政府形象，关系到执政党长期执政地位的稳固。把抽象的道德因素引入公共管理之中，来研究如何完善干部德的评价标准和考察办法，代表了公共行政发展的潮流和趋势，有着十分重要的意义。本文以笔者所在单位——西安市碑林区为例，结合前期开展的官德满意度问卷调查，就如何完善干部 “德”的考核评价办法进行深入思考和探索，以期提出有建设性的操作意见。

1 碑林区近年来在完善干部“德”的考核评价办法的有益探索

1.1细化考评标准，考德内容更具针对性

当前，领导干部在岗位上普遍具有职业上的政治性、权力上的公正性、社会上的示范性等突出特征，针对这一情况，碑林区明确了以“政治品德、职业道德、家庭美德、社会公德”为内容的“四德”考评标准，将“四德”内容细化为4大类、12项指标和37个评价要素，让本身抽象化的“德”考变得具体明确、利于判断。同时，为避免参评人员因“顺向认可”的思维定式和“做老好人”心理，我们将“反向测评”体系纳入到考核评价中去，对干部工作作风浮躁、责任心差、办事拖拉等10项常发易见饱受诟病的问题列入干部测评的反向指标中，将所居住社区评价其经常与邻里发生矛盾冲突纠纷、不按照小区规定停车、违规养犬等一系列12个项目的不文明行为列入被考察对象的“生活圈”、“社交圈”等反向指标，使测评内容更加直观形象、一目了然，确保了“四德”考察内容的客观性和准确性。

1.2 健全程序机制，考德方式更具操作性

一是“公示预告”。在被考察对象的单位和所居住的社区，提前张贴“四德”考察预告和民调公示函，并公布考察对象、方式及监督电话，广泛接受干部群众的监督。

二是“公开述德”。在单位的民主测评大会上，要求干部进行公开述德，并将自身德的表现如实记入个人述职报告，同时，将述职述德报告张贴于干部所在单位和所居住社区。

三是“社区评价”。制定实施了《社区评价干部办法》，要求干部结合自身所学专业、所熟悉领域等认领一个有关社区的公益性岗位，该社区的党组织结合干部在公益性岗位上参与社区建设和有关公益活动的实际情况进行评价，填写《领导干部社区表现反馈卡》，实行“一岗一卡”评议方式，并向区委组织部或考察组反馈。

四是“深入访调”。由组织部或考察组派专人深入被考察对象所居住的社区，通过走访座谈和发放问卷的方式对其家庭、邻里进行了解，重点考察干部家庭美德和社会公德的相关表现。

五是“量化分析”。以各类测评、谈话、联评和调查结果为依据，采取定量汇总与定性分析相结合的方式，按照不同等次形成干部“四德”考评结论。

1.3 强化结果运用，考德导向更具鲜明性

干部的选任和“四德”考评结果的结合，是碑林区干部工作整体推进的重要标志。

一方面，坚持“一个优先、两个不任”原则，认定“四德”的考察结果是干部选任的首要依据，即：优先提拔重用在干部“四德”评价中得分为优秀的考察对象;对在干部“四德”评价中得分“较差”票超过30%，或“一般”与“较差”票合计超过50%的，不予任用。该项工作开展以来，碑林区以“四德”考评结果为重要依据，提拔任用了86名有群众口碑、品德优良、工作能力强的干部，树立了良好的选人用人导向。

另一方面，碑林区将干部“四德”的考评结果，充分运用到干部教育警示管理当中，“四德”的考评中发现一般问题的，由区委组织部以书面通报或口头谈话的方式进行警示，教育干部并限期改正缺点、克服不足，切实加强干部的个人道德修养;对考评中群众反馈较差的干部，由组织、纪检等部门视情节给予诫勉谈话、函告提醒等处理。目前已进行诫勉谈话14人次，收到了良好的教育效果。

从满意度问卷调查结果来看，37%的受访者认为完善“四德”考察是“官德”建设最为重要的环节，干部群众对碑林区“四德”考察工作的总体认可度较高，满意率达到91.74%。实践证明，“四德”考察的实施，真正把那些品德高尚、实绩突出、群众公认的干部选拔到领导岗位上来，进一步促进了选贤任能，形成了“德才兼备、以德为先”的良好用人导向。同时，强化了干部自律意识，有效激发了广大党员干部的干事创业热情，有力推动了区域经济社会又好又快发展。

2 干部“德”的考核评价问題及原因分析

2.1 存在问题

①考评指标还不够具体

虽然党的十七届四中全会和中组部下发的《关于加强对干部德的考核意见》对干部德的考察提出了明确要求，但过于笼统、原则，没有细化的具体标准，在实际的操作中，标准感知过于抽象而导致具体工作不是很好操作，并且考核指标无法反映个人特点、难以区分高低优劣，影响了考评结果的准确性和权威性。从“官德建设满意度”问卷调查结果看，当问及干部德的考察的主要问题时，41.96%的调查对象认为最突出的是“标准模糊、要求过于笼统”。

②考察体系还不够完善

“德”的考察，是一个长期积累的工作，一个人的“德”好或者不好，不能仅凭其一朝一夕的举动，某人反映的一时一事的行为而草率定论。当前如何将有关干部的总体评价，即日常考察、提任期考察和年度考核的有机结合，而在最终的选拔任用阶段形成有效评价，还没有形成明确的规章和具体的模式。实践操作中，传统的民主测评、个别谈话等方式很难对干部的德作深入了解，而方式过于新颖、程序过于严谨，实施起来往往又费神费事。同时，考察中的评价标准里，是否根据考察对象的特点进行分层分类，是否对干部属性的共性个性进行判断，是否对干部有一个统一尺度的要求，在实践操作中，分歧也比较大。约有69%的受访者认为，应从完善考察体系入手，使考德更易操作。

③考察结果运用还不够

从实际工作中的探索结果看，在目前干部德的考察中，尚有考核指标、考察方式等多种制约因素的影响，考察尚处于起步的阶段，所以考察结果很难充分运用，仅作参考，其科学性、准确性还有待进一步提高。从“官德建设满意度”问卷调查结果看，39.28%的调查者认为考德的结果未能充分运用。到底将干部德的考察结果作为干部考察考核的约束性指标还是否定性指标，德的考察结果在干部评先选优、提拔任用中到底应该占多大比重、如何“重德”而又不“唯德”、考德结果是否随干部实绩一起公示等，都需要在下一步的探索中整体去把握。

2.2 原因分析

①有关干部“德”考察的社会氛围并未完全形成

从问卷调查结果看，虽然碑林区从2010年开始，一直致力于对干部“德”考察的积极探索，也取得了一定的成效，但对此项工作持观望和怀疑态度的人不在少数，占一定比例的调查者认为，开展干部“德”考察很好，也非常必要，但此项工作要真正搞好却很难。如在居住地社区对干部进行考察过程中，不少社区居民对考察对象不了解，有的即使知道也不想说、不愿说，对整个考德工作的理解和支持远远不够。从整个社会所反映出的具体情况来看，全国各地对干部德考察的探索实践也是态度并不统一明朗，质疑声此起彼伏，也在一定程度上影响了此项工作的深入推进。

②有关干部“德”考察的理论基础并未完全夯实

“态度决定高度，思路决定出路”，实践一再证明，我们的工作只有理论和实践相互促进，相辅相成，才能够有效探索、成功改革。从一定意义上讲，某项改革走向成功的关键和行动指南，就是一套成熟的理论体系和相对科学的制度设计。实践探索中我们感受到，此项工作的一个突出问题仍然是实践探索多，理论研究少，急于出成果，而少了思维理念方面的深层次思考和长远考虑，加上缺少必要的顶层设计，一定程度上影响了改革探索的实际效果。

③有关干部“德”考察的结果受主观因素影响较大

由于“德”的隐蔽性和特殊性，对具体从事考德工作的人员提出了更高的要求，而考察人员的能力、水平、爱好、思维方式、心理品质等又各不相同，对同一个人或事的评价就会产生较大的差异，从而使德的评价结果出现差异性。同时，受访者的思想也存在复杂性，有的抱着一种“事不关己，高高挂起”的态度，主动回避问题;有的怕影响同事关系，或是为了帮助“朋友”，而夸大成绩，隐瞒问题;有的出于嫉妒、报复心理或为了把考察对象推出本单位，不进行客观评价。以上各种原因，致使考察人员很多时候难以客观、真实地评价干部的德。

3 完善干部“德”的考核评价办法思考

3.1 正向测评和反向调查相结合

在测评工作中，要求单位干部职工、服务对象和“两代表一委员”共同参与，通过概念化的转化，将有关“德”的一些抽象的评测项转化为可直接感知的具体指标，要求上述参评人员按照“满意”、“基本满意”、“不满意”、“不了解”的4 個档次通过定性定量结合的办法进行综合评价。以上基础上，再根据不同的行业领导岗位和不同层次的领导干部实际情况，选出测评中群众反映最集中最强烈的负面现象作基本评价指标，按照“群众意见大”、“社会有反映”、“无反映无意见”和“不了解”4 个档次从反面作出对干部“德”的评价（有86%的受访者认为，在考察中增加反向测评指标很有必要）。最后，若有被考察对象涉及到负面言行中的某一项，通过实地调查或谈话进一步了解证实是否属实，如果属实，该干部的“德”这一项就不能为优。调查结束后，通过对反向调查结果和正向测评结果的逐一对比、相互印证等，对被考察对象进行较为准确的评判。

3.2 重点解剖和事例印证相结合

在民主测评中已掌握的干部基本情况的前提下，针对干部群众反映集中、关注度高的重点和关键问题，可通过个别谈话、民意调查、查阅资料等方式进行专项考察，考察时要注意与其岗位特点相结合，有所侧重，要对关键环节进行重点解剖，理清头绪、找准问题，做到有的放矢。同时，为减少考察失误，增强评价的公信力和有效性，在日常生活和工作中表现出来的干部思想意识和道德情操，也要通过其工作、社交、生活等多个圈子进行观察，听其言、观其行，在其居住地和服务联系的社区、在其同事、邻居、亲属、朋友等处收集其典型事例，将有关资料、现象所反映的事实联系起来进行综合分析，看干部是否言行一致，是否“圈内”、“圈外”一致，对干部“德”的表现给予充分实例印证，形成客观全面的定性结论。

3.3 点上和面上相结合

德的考察作为干部考察工作的一个点，必须与能、勤、绩、廉的考察全面融合、同步实施、同步推进。一方面要增加述德的内容。要求在年终考核和提任考察中，在述职述廉的基础上增加述德的内容，考察对象全面报告自身政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德等方面存在的优点和不足，明确今后改正和努力的方向。根据工作需要，述职述德可采取口头方式进行，也可采取书面方式进行。另一方面要将德的考察结果同工作实绩一起公示。可尝试在工作一线公示政治品德、向服务对象公示职业道德、在生活社区公示社会公德和家庭美德，将干部的德才表现晒出来，由大家来评判，表现好与坏、说的真与假，由干部群众说了算。

3.4 现实表现与过去成绩相结合

大部分的考察对象不仅仅只在一个单位工作过，对此类人员要实行延伸考察，不能只看在现在所在单位的一段时间的表现就轻易下结论，要通过对干部处事方式、成长轨迹等提取的要素中分析其性格特点和基本思想，联系过去的工作实绩综合分析。“政声人去后，民意闲谈时”，到被考察对象曾经工作过的单位进行追溯回访，原单位的同事群众此时应对其有冷静客观的心态且没有顾虑心理，再加上对前任和现任的比较，更加能够畅所欲言，得出的评价结论会更加公允。同时，深入被考察对象在前一岗位调离后的各类反映，与其在现岗位的德才表现可相互比较、互为印证，增强结论的准确性。

3.5 静态考核与动态考察相结合

要强化日常的静态监督，定期向考察干部的有关部门即纪检监察、检察院、公安、计生等相关部门征求意见。畅通反映问题的渠道，设立公开的监督举报电话和邮箱，选聘有关干部监督工作的监督员和网络舆情监督员，注意收集整理相关资料信息。建立干部“德”档案，将日常收集整理到的有关干部德的情况特别是严重影响干部形象、影响正常履职、影响提拔任用的情况及时收录在案，作为干部德的定期考察、专项考察和综合评定的重要参考，在年终考核、总体评价时发挥重要作用。考察组在考察中要注重对个人事项报告、民主测评、考察谈话、征求意见、日常及关键时刻德的表现等情况的了解，把握干部的“四德”表现情况，并作出综合评价。

4 结语

公司干部考核管理办法篇4

新疆广播电视大学本科毕业论文

石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究

作者：学校：专业：年级：学号：指导教师：年月

石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究

一、绩效考核是什么-------------1页

1、绩效考核定义----------------1页

2、没有绩效考核就没有绩效管理--1页

3、进行绩效考核的必要性--------1页

二、石河子烟草公司干部绩效考核评价工作的做法-------------------2页

1、以《中层干部管理承诺书》为基础，科学制定考核目标-----------2页

2、以《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》为抓手的廉政

建设------------------------2页

3、以《中层干部绩效管理办法》为依据，全面考核工作实绩---------2页

三、目前实行绩效考核存在的问题--3页

1、考核内容不够均衡------------3页

2、考核指标不够规范------------3页

3、考核方法不够灵活------------3页

4、考核认定不够准确------------3页

5、考核结果与使用不够紧密------4页

四、绩效考核存在问题的分析------4页

1、缺乏绩效导向的企业文化------4页

2、绩效考核工作准备不足--------4页

3、绩效考核系统本身存在问题----5页

五、解决绩效考核存在问题的对策--5页

1、运用PDCA破解考核中存在的问题------------------------------5页

2、在考核指标设置上，注重规范性、科学性-----------------------6页

3、在考核方法上，注重针对性、实效性---------------------------6页

4、在考核认证上，注重实践性、准确性---------------------------6页

5、在考核结果的运用上，注重公认性、导向性---------------------7页

石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究

摘要：我国烟草行业由国家立法专卖管理，垄断经营，面临的市场竞争压力相对较小。但随着改革开放不断深入，外国烟草制品的进入将会给烟草行业带来不小冲击，同时也给中国烟草商业企业的管理提出更为严格的要求。烟草公司要想在市场竞争中立稳脚跟，就需要优秀的人才、科学的制度和合理的考核方法来支撑。本文采取理论研究与实证调查相结合的方法，全面分析了石河子烟草公司目前所采用的干部绩效考核方法，探究其中存在的不足及导致原因。

关键词：烟草、绩效考核、研究

一、绩效考核是什么？

1、绩效考核定义。绩效考核，是工作行为的测量过程，就是用事先制定的标准来衡量工作成绩和效能，并将衡量结果反馈给员工的过程。绩效考核，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查及控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而促进员工自身、部门和企业的共同发展和进步。

2、没有绩效考核就没有绩效管理。现代企业制度的核心是“管理科学”，而绩效管理是“管理科学”的具体化。绩效管理要求的是以绩效为核心，全面衡量企业的一切管理活动，并将结果作为加强和改进企业管理、实现企业发展战略科学化的基本依据，为此，绩效管理的基础和核心是要有一个全面、科学、有效的绩效衡量系统。绩效考核本身不对企业管理的好坏进行定性评价，而是通过对比分析，全面、客观展示企业发展的真实情况，找出企业发展中存在的问题，深入解析问题成因，并公正评判企业差距所在，因此，与绩效管理不一样的是，绩效考核不是管理手段，其不具有管理所必需的强制性特征。绩效考核是采用多层次、多因素、多因子分析方法，对企业员工进行全面评价和分析，是全面、科学和有效的企业绩效衡量体系，是实施绩效管理的前提和基础。

3、进行绩效考核的必要性。绩效考核是培训、报酬和晋升的依据和激励的手段。一是员工培训是人力资源开发和管理的一个关键的环节，员工培训将逐渐成为企业发展的核心所在，培训的效果如何需要通过绩效考核来判定；二是在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工的积极性和满足员工需要的必要手段。但是，要运用合理，做使员工认可则必须以绩效考核的结果为依据；三是在绩效考核的过程中，通过激励的手段员工可以看到自己的成绩，坚定信心，同时，也可以看到自己的不足，明确努力的方向，以便更好开展工作。

二、石河子烟草公司干部绩效考核评价工作的做法

当前，行业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心，公司绩效考核的开展具有重大而深远的意义。为了企业的持续发展，绩效考核工作不只要做，而且要研究考核中不断出现的新情况、新问题，积极探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使绩效考核工作发挥出增强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，成为企业实现发展战略的助动力和加速器。

1、以《中层干部管理承诺书》为基础，科学制定考核目标。每年年初，由公司与各科室、中心负责人签订《中层干部管理承诺书》，作为对领导班子的考核目标，具体分本职工作、中心工作和分管工作三大类，每大类的工作内容条目式地列成若干项，并根据全年工作计划尽可能地规定完成任务的时限。

2、以《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》为抓手的廉政建设。公司与各科室、中心负责人签订《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》，作为对领导班子的廉政考核目标，确保能够领导干部能够做到廉洁清正、严格自律。

3、以《中层干部绩效管理办法》为依据，全面考核工作实绩。

一是工作业绩考核和德、能、勤、绩的测评。二是工作业绩考核，分为个人工作能力考核和部门工作考核，注重工作业绩的实现。测评方法包括：德、能、勤、绩等方面由党组考核、中层互考、下级测评。三是考核等级分为优秀、称职、基本职称、不称职四级。优秀：即在称职里产生，按照中层干部考核排名由高至低的顺序确定前3名为优秀；称职:即依据个人年终考核综合得分排名顺序由高至低按70%比例（四舍五入）确定称职人员；基本称职：即个人年终考核综合得分在85分以上人员；不称职:即个人年终考核综合得分在85分以下（含85分）人员。通过严格执行考核办法，达到对中层干部严格考核的作用。

三、目前实行绩效考核存在的问题

经过近几年的探索思考和实践，石河子烟草公司干部实绩考核评价工作取得了一些成效。但对照贯彻落实科学发展观的具体要求，纵观整个实践过程及目前情况，还存在一些问题：

1、考核内容不够均衡。干部实绩考核是对干部德、能、勤、绩、廉、学综合性的量化考核。但目前干部绩效考核内容尽管也包括思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩和目标完成情况、廉洁自律等方面的内容，但具体考核内容，还显得比较原则和笼统。一是职责不清。对领导班子成员的职责定位比较模糊，不能充分调动班子成员的工作积极性，使得部分干部在其位而不谋其政。二是分工不合理。不是按照班子成员的具体职责及个人的工作能力、专业特长等情况进行分工，而是凭亲疏好恶分工，造成干部之间分工不合理。三是目标定量不统一，总量不平衡，软硬目标难以对等。

2、考核指标不够规范。一是考核指标有时难以做到科学规范。不同职能部门特别是工作量大小不一样的单位，考核的侧重点不一样，在分解工作目标任务时，常常各打自己的小算盘，更有甚者，少报多完成，考核指标的确立缺乏合理性。二是考核标准难以统一。客观上由于硬指标相对容易量化考核，而软指标不容易量化评准；主观上因考核人员对实绩考核的标准上量化不均衡、掌握不一致，所以在考核软目标时往往以偏概全，考核硬目标有时简单量化。

3、考核方法不够灵活。目前干部考核通常采用一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核、专题考核等，出现了平时不跟踪累计、年终算总帐的现象，使得年终考核失去了应有的依据。考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，致使考核者对干部情况的了解较多地停留在感性认识阶段，缺乏对工作全过程的动态掌握。特别是在进行考察之前，有的单位少数表现不是很好的干部通过提前“活动”，有可能在民主推荐、民主测评中得票很高，“一票定终身”的现象在少数地方客观存在。

4、考核认定不够准确。一是重结果，轻过程。在干部考察工作中，由于时间紧、任务重，往往没有时间深入实地作过多的调查研究和考察“实绩”的大小、真伪以及取得实绩采用的方法、措施和原有的基础条件、工作难易程度等诸多因素，缺乏对实绩前因后果、来龙去脉的透彻考察和了解，实绩真假难以辨别。二是重眼前，轻长远。在干部考察工作中，通常只考察干部近年来甚至当的工作实绩，往往忽视了社会和经济发展的连续性、长期性以及原有的基础、条件和有可能出现的问题等。三是重显绩，轻隐绩。在干部考察中，往往突出经济的、物质的和一些看得见、摸得着的“实实在在”的显绩，至于精神文明、政治文明建设以及一些基础性、长效性的和一时难以凸现“政绩”的工作，却相对被忽视了。

5、考核结果与使用不够紧密。一方面，实绩考核是一年一度地进行，往往考核工作还未开始或结束，干部调整工作已经结束，考核结果只是起到一个“存档备案”的作用，没有真正将实绩考核结果与干部的升降去留紧密地结合起来。另一方面，客观上由于实绩考核还有不够完善的地方，考核结果还不十分真实、准确，致使公司在干部调整时，不能直接运用其结果，使的实绩考核与干部调整脱节。

四、绩效考核存在问题的分析

绩效考核理应成为企业的一种高效管理工具，然而在现阶段的实际运作中，却难以得到有效实施，原因在于：

1、缺乏绩效导向的企业文化

1.1 观念的制约。一是部分科室、中心负责人认为人力资源管理工作就是人力资源部门的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设；二是部分员工认为绩效考核就是惩罚，是扣工资的一个手段，一提到绩效考核，就习惯性地想到奖金，很少有人将绩效考核当成一种持续的、具有系统性的管理流程，从而产生了抵触情绪，这种观念直接影响了绩效考核工作的开展。

1.2 “老好人”文化的影响。在不得罪人的文化沉淀影响下，大家在做绩效考核时都不愿意做负面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，考核结果千篇一律，而且处在差的档次空无一人，使绩效考核流于形式，难见效果。

2、绩效考核工作准备不足

一是绩效考核在实施之前的宣传解释工作不到位，对绩效考核到底考什么、起什么作用的宣传解释做得较少，没有统一员工对绩效考核的思想认识；二是人力资源部门的绩效考核工作重点不当，工作重点应放在调查研究、分析各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。我们的精力应放在有重大意义的工作分析上，而不是在考核成绩的统计、填表、计算、排序公布上。

3、绩效考核系统本身存在问题

3.1 绩效考核指标的设计不够科学。一是绩效指标过粗，过于泛化，考与不考没什么差别，考核易流于形式；或者，绩效指标过细、过全，方案虽然完美，但失去重点，常常由于执行起来很烦琐，而无法操作。二是盲目追求量化，只考核能量化的指标，失去了考核的实际意义。三是急于求成，考核指标的设立贪大求全，表格繁多、复杂，使考核由促进工作变成了要做的一项工作，占用时间较多，从而造成了员工的抵触情绪。

3.2 定性指标考核难度大。绩效考核定性的指标多，量化的指标少，考核难度大，评分尺度不易把握，绩效考核评分缺乏一个统一的可衡量的标准。

3.3 绩效考核体系的设计与企业现实情况的结合不紧密。绩效考核没有一个通用的成功方法，往往一个完美的绩效考核制度由于不适应企业自身的实际情况，造成了考核的操作性不强，难以达到预期的效果。

五、解决公司绩效考核存在问题的对策

运用PDCA破解考核中存在的问题

PDCA是四个英文字母的组合，P代表plan，D代表do，C代表check，A代表action。这是质量管理中常用的一个观点，也是目前开展的职业健康安全管理体系中运用的一个思想。其核心就是做好眼前的事情，规划以后的事情，一环套一环，螺旋上升。

1.1 计划（PLAN）。这是绩效的第一步，要根据每个岗位的特点，制定出绩效计划。正如人们常常所说的，“如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。”

同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。年初，月初都要制定出本部门的绩效计划，这是推行绩效管理的至关重要的一步，是绩效管理能否取得成功的关键。各科室、中心制定的计划，要得经过考核小组审批同意方可执行，这样可以避免出现有些部门为了考核取得高分，故意制定较低的绩效目标。

1.2 实施（DO）。就是要对绩效计划实施过程进行控制，就是要在平时的工作中对各部门绩效目标的事实过程进行控制，及时找出偏差，要求其进行更正。这样不但对结果进行了考核，还实现了事中的考核，使得考核变的更加全面，而且还可以避免工作中出现重大失误而得不到纠正。

1.3 检查（CHECK）。对绩效考核的标准、实施以及工作中存在的问题，不断的检查改进。发现问题，及时进行改正，不断提高绩效考核的科学性和可行性。使绩效考核真正能够体现出激烈广大员工积极性的作用。

1.4 行动（ACTION）。这是绩效考核的最后一步，就是要结合前期的考核情况，以及最后的工作实际业绩对考评对象进行评价打分。也就是进行最终的评定，在这一过程中要包含反馈，既要向考评对象考评成绩，也要向其反馈考评过程，使之对成绩信服。同时，还要倾听考评对象的声音，作为制定下一个考评计划的开始。

应该指出的是，每一个循环都只是一个阶段，一个循环结束，意味着另一个循环的开始。如此，一环套一环螺旋上升，不断提高工作水平已及考评效果。

2、在考核指标设置上，注重规范性、科学性。

科学发展观所要求的政绩，是坚持以人为本，全面、协调、可持续发展所需的政绩。因此，在干部实绩考核指标设置上，要充分体现科学发展观的要求，做到“科学、合理、具体和可操作性”，根据不同职务、不同层次、不同岗位的工作特点，进一步细化、量化考核内容和标准。

3、在考核方法上，注重针对性、实效性。

目前，公司干部考核使用最多的方法是听取述职报告、组织民主测评、进行个别座谈以及研究数据报表、查阅资料等。这种考核方法的好处是：在短时间内就可以了解掌握干部的主要现实表现和工作业绩，但是干部思想深处和一些深层次的问题却难以了解和掌握。因此，要改进这种传统的考核方法，必须从三个方面着手。一是要优化考核手段。要通过新闻传媒等途径向社会公布考核对象情况，让广大员工对考察任用干部有更多知情渠道、参与路子和选择机会。二是要延伸考察视角。通过现场察看、走访以及有重点的选择一些反映干部工作业绩的地方有针对性地进行实地考察或微服私访，延伸考察视角。

4、在考核认证上，注重实践性、准确性。

在考核认证上，要体现凭实绩、凭德才用干部的鲜明导向，一是要全面、历史地看待干部的政绩。具体来讲，就是要做到五个“既要又要”。即：既要看其任期内取得的成绩，又要看前任打下的基础和起点；既要看眼前看得见、摸得着的实绩，又要看抓基础性、长效性工作的力度；既要看抓物质文明建设的实绩，又要看抓精神文明和政治文明建设的实绩；既要看那些实实在在的显绩，又要看那些潜在的隐绩或隐患，同时，还要看社会全面、协调、可持续发展的后劲。二是要加大群众“评绩”的力度。针对民主测评领导干部时本单位测评结果有一定局限的问题，可以尝试采取立体式测评的办法，提高考核准确性。三是要组织考察组成员集中“议绩”。在考核、评价和认定干部的政绩时，必须采取考察组成员集体议绩，认真分析考察对象在集体决策中所起的作用，在集体政绩中贡献份额的大小，正确划定个人政绩与集体政绩。既不搞“政绩平摊”，功劳人人有，也不搞“政绩垄断”，把全部政绩归功于某个人。

5、在考核结果的运用上，注重公认性、导向性。

一是要与干部选拔任用相结合。把考核结果同组织对干部的选拔任用紧密联系起来，让能者上、庸者下，体现绩效考核制度的积极导向作用。二是要与干部奖惩相结合。把考核结果运用到奖惩上来，有利于解决干部“干多干少一个样，干与不干一个样”的问题。三是要与树立先进典型相结合。通过考核，注意发现一些优秀人才，树立一批先进典型，宣传交流典型经验，使考核结果切实起到鼓励先进、激励后进的作用。四是要与促进工作相结合。要抓住实绩考核这一契机，引导班子成员开展谈心活动，增强团结，形成合力。

干部动态管理考核办法篇5

公司所属各单位并党支部、机关科室：

为全面加强干部管理工作，保证干部队伍的团结、精干、务实、高效，结合公司实行市场化运作的实际，经公司党委扩大会议研究，现将修订后的《干部动态管理考核办法》下发，希望组织全体干部认真学习贯彻。

附：《公司干部动态管理考核办法》

二○○九年四月二十三日主题词：修订考核办法通知

抄送：人力资源部、公司纪委、工会、团委。

公司办公室

xx公司干部动态管理考核办法

第一章总则

第一条为适应现代企业管理要求，进一步深化干部人事制度改革，建立能上能下、优胜劣汰、公平竞争的用人机制，充分调动各级各类干部的积极性，建设一支素质高、懂经营、会管理的干部队伍，全面推动公司各项工作，结合公司实行市场化运作的实际，特制定本办法。

第二条考核的基本原则是德才兼备、任人唯贤，公开、公正、公平竞争，优胜劣汰；坚持过程考察、首升末降、动态考核、注重实绩；实现党管干部与现代企业用人制度的有机统一。

第三条考核结果与干部使用和收入挂钩，通过动态考核、民主公开、年度测评、期满排序、择优重聘，建立起规范的动态管理、周期聘任的机制，做到考核结果联票子、联面子、联位子，激励广大干部勤奋学习，转变作风，努力工作，务实高效，为建立现代企业管理机制提供人才保证。

第二章组织领导

第四条考核的组织领导。公司成立干部考核领导小组，组长：党委书记、总经理；成员由公司领导班子成员、副总会计师组成。下设办公室，主任：党委副书记兼纪委书记、工会主席，成员由党委组织助理、宣传助理、干部科长、劳人科长组成。

第五条考核领导小组的职责。研究制定、修改干部动态管理考核的有关制度、办法；组织召开干部考核的有关会议；组织干部定期（半年一次）考核；研究确定定期排序、首升末降等有关事宜。

第六条办公室职责。在考核领导小组领导下负责考核工作的具体事务，进行考核资料的印制下发，认真及时地统计考核分数，指导公司、部门进行考核工作。

第三章干部考核范围与周期

第七条干部考核范围为公司管辖权限内聘任（用）的现职在岗干部。分中层干部组和一般干部组，中层干部组包括分公司党政正副职，机关科室（部门）科长、主任、副科长、主任干事，党委组、宣助理、团委书记。其余干部纳入一般干部组考核。考核排序分两组，对中层干部组和一般干部组分别考核、分别排序（以分排序）。

第八条干部的定期考核一般在当年7月和次年1月进行，为体现动态管理、动态考核，经公司党委研究，可随时组织考核。

第四章考核的方式方法与标准

第九条考核测评的基本方法：考核测评为定量与定性相结合，以定量为主。定量测评为德、能、勤、绩四方面的内容，定性测评为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。实行无记名投票，每个干部既是考核者，也是被考核者。为保证测评的公开、公平和广泛性，吸收10名工人代表参加测评。

第十条关于定量测评的说明：

德、能、勤各为20分，测评打分时最高不能高于20分，最低不能低于10分；绩为40分，测评打分时最高不能高于40分，最低不能低于20分。

第十一条关于定性测评的说明

优秀：认真贯彻执行党的路线、方针、政策和上级的文件指示精神，能结合实际创造性地开展工作，模范遵守各项规章制度，精通本职业务，工作一贯勤奋扎实，廉洁自律，责任心强，工作业绩突出。测评分90分及以上。

称职：认真贯彻执行党的路线、方针、政策和上级的文件指示精神，自觉遵守各项规章制度，较好地完成分管工作、任务，熟悉本职业务，工作勤奋扎实，廉洁自律，责任心强，工作业绩比较突出。测评分80分－89分。

基本称职：能贯彻执行党的路线、方针、政策和上级的文件指示精神，工作能力基本适应工作要求，有一定的责任心，对分

管的工作和交办的任务尚能完成。测评分70分－79分。

不称职：政治业务素质较差，工作能力不适应岗位要求，责任心不强，经常不能完成工作任务，因主观原因造成工作中出现较大失误并造成不良影响。测评分70分以下。

第十二条考核测评分值的组成及统计：测评分为领导组（公司领导班子成员，含副总会计师）、干部组（考核范围内全体干部）和工人代表组。分值比例分别为45%、45%、10%。工人代表组（工人职工代表和工班长）由电脑随机抽取10人，并将姓名及时公布。干部组测评去掉3个最高分，3个最低分；工人代表组测评去掉1个最高分，1个最低分。由考核办公室负责收齐，分类分别进行统计、核算、汇总。被考核人员不参与所在干部组的分数统计。

第五章考核结果的运用

第十三条岗位调整

1、刚性转岗：对测评结果连续两次在不称职档次的；连续三次测评是最后一名的；连续受到四次诫勉的，中层干部降为一般干部，一般干部安排工人岗位。

2、档次诫勉：对半年测评结果在基本称职档次的，诫勉2个月，半年测评结果在不称职档次的，诫勉4个月。

3、末尾诫勉：中层干部组人员半年测评分数排名最后2位的诫勉1个月，一般干部组人员半年测评分数排名最后3位的诫勉1个月。

4、红线管理：对日常工作中违反《淄博铁路建安开发公司“三违”积分、撞红线管理办法》的，按文件规定进行岗位调整和考核处罚。

第2项、第3项诫勉时间不重复计算。诫勉期间，免发本人月岗效工资相应档次的15％。期满后，经组织考核达到称职者继续留任原职务，达不到称职者予以转岗。

对于考核结果虽然不在不称职或基本称职档次的，因工作和岗位需要，公司党委有权进行调整。

第十四条考核结果分析。对干部考核结果结合干部队伍日

常管理及时进行分析、鉴定，一般为半年一次，根据干部队伍中存在的普遍性和特殊性问题及时进行普遍教育和重点教育，强化日常管理。

第十五条考核奖惩

1、与经济利益联挂，中层干部组半年考核前2名、一般干部组半年考核前3名者人均奖励300元。

2、与评先树标联挂。年度内考核排序在前者，评先优先考虑；受到诫勉者取消各类评选资格；公司、部门党政正职年度内有一名被诫勉的取消所在公司、部门的评先资格。

3、与干部提拔使用和职称晋升挂钩。考核分数连续两次为不称职档次的当年予以低聘或解聘（含技术职务）；连续三次考核排序尾数最后一名低聘或解聘（含技术职务）；连续受到四次诫勉的，低聘或解聘（含技术职务）。一般干部和中层干部年度考核排序前6名，优先提拔使用或晋升高一级职称。一般干部和中层干部年度考核排序后6名，取消当年评先或晋升高一级职称。

第六章附则

第十六条严肃考核纪律

在干部考核中凡存在徇私舞弊、拉帮结派、违反纪律、打击报复行为，一经查实者，当年予以解聘。

第十七条本办法自2009年5月1日执行，同时废止前发《淄博建筑段干部动态管理考核办法》。本办法解释权属于公司干部考核领导小组。

村干部管理考核办法篇6

为进一步规范村干部报酬管理，提高报酬透明度，激发村干部工作热情，提升村干部为农服务水平，乡镇党委、政府会议研究决定，制定《**乡村干部管理考核办法》，请各村认真组织村干部学习，统一思想认识，将各项工作落到实处。

总则

本办法适用于村干部。本管理考核办法实行百分制打分考核管理。

管理考核依据

一、村干部报酬考核办法

1、村两委“一把手”报酬考核方式为：乡党委政府考核占80%，村民代表、党员代表考核占20%。其他村干部报酬考核方式为：乡党委政府考核占60%，村“一把手”考核占20%，村民代表、党员代表考核占20%。

2、考核工作采取每季度一考核。

二、村干部管理办法

第一条村干部要服从乡党委、政府以及各部门分配的各项工作任务，一次不服从或不完成所分配工作任务的扣1分。

第二条村干部如果没有正当理由，必须及时参加市、乡、村召开的各类会议及举办的各项活动，无特殊情况一次不参加扣1分。

第三条村干部不得出现打架斗欧、聚众闹事等社会不良现象的发生，发生一次扣1分，不得带领、煽动群众上访，发现一次扣2分。

第四条各村要高度重视信访工作，及时排查信访问题，掌握信访动态，有问题随时向乡镇领导汇报。因村干部工作方法简单粗暴、办事不公等原因造成群众上访的，发现一次扣相关村干部1分，对群众上访不知情、知情不报或不做正面引导的，发现一次村“两委”一把手各扣1分。

第五条各村要认真做好村务公开和政务公开工作，未按要求公开的，发现一次扣分管此项工作的村干部1分。

第六条全面推行“四议两公开”工作法和二次公开，发现一次未开展的村“两委”一把手各扣1分，村级重大事项未召开会议商议的，发现一次“两委”一把手各扣1分。

第七条村干部必须廉洁从政，不得挪用公款，不得通过不良手段谋取集体财产，不得利用职权接收送款送礼，此类现象发生一次，乡镇纪委严格查办，并扣2分。

第八条村“两委”班子分工明确，并进行公示，不公示扣1分，村班子不团结，两个“一把手”以及与副职关系不团结，影响到正常工作时每人扣1分。

第九条抓好农村党员干部的远程教育收看工作，每月

至少3次，每次不少于2小时，不认真组织村党员、村民代表、村民学习的，缺少一次扣村“两委”一把手各1分。

第十条 “五好”党支部、党建示范点、平安村、信用村等各类创建活动不达标的各扣主管此项工作的村干部1分。

第十一条不认真落实维稳及综合治理责任制，不实行户轮式巡逻和失职责任追究制、发生一起案件的扣主管此项工作的村干部1分，并取消当年所有评优资格。

第十二条不能完成各项指标任务的，按综合目标考核方案中的分值，以实际完成情况按比例扣除村“两委”一把手的相应分值。

第十三条不开展农村环境卫生治理的，扣一把手和分管此项工作村干部1分，如不及时整改的扣2分。

第十四条不认真宣传“一法四规”，对违反计划进行生育的，实行一票否决，扣除不重视、不落实计划生育工作的，扣除“两委”一把手各1分，扣除分管计划生育的妇女主任2分，并取消所以领导的评优资格。

第十五条要有专人负责团委、妇联、科技等各项工作，无人负责，扣两个一把手1分，不积极组织参加乡上妇联和团委活动的扣分管村干部1分，科技培训工作人员、场地组织不到位扣分管村干部1分。

第十六条任何需要准备的软件材料，必须规范完整，不规范、不完整的扣准备材料的村干部1分。

第十七条实行百分考核制，100分至90分为优秀；89至80分为称职，79分至70分为基本称职，69分以下为不称职。

第十八条附加分情况：

1、单项工作获得上级部门表彰的，按级别（省、市、县、乡）给每位村干部分别加4、3、2、1分；

2、在本村召开各类现场会的，按级别（省、市、县、乡）给每位村干部分别加4、3、2、1分；

3、未发生一起上访事件的，给村“两委”一把手加2分，副职领导加1分；

4、村级集体经济收入达到万元以上的给村“两委”一把手加2分，其他村干部加1分；

5、年内消除集体经济“空壳”村的给村“两委”一把手加2分，其他村干部加1分；

6、培养的入党积极分子中致富带头人和发展的农村党员致富带头人分别达到85%的给村“两委”一把手加2分，其他村干部加1分；

7、年内争创为“五个好”村党组织的给村“两委”一把手加2分，其他村干部加1分。

附则

第十九条本考核办法由乡镇党委办公室监督，乡镇党

政综合考核组负责考核。

第二十条本考核办法从发文起执行。

公司干部考核管理办法篇7

关键词：高校,中层管理干部,考核方法,定性,定量,适用性

高校中层管理干部, 是高校干部队伍中的重要组成, 是推动高校各项事业不断发展的中坚力量和组织者。中层管理干部的整体素质、工作成效对高校履行人才培养、科研发展、社会服务等职能有着直接的影响, 是高校的办学水平不断提升的关键。

一、高校中层管理干部工作情况分析

(一) 地位和作用分析

中层管理干部在整个高校行政体系中发挥着承上启下的职能, 是高校各项政策得以具体化实施的中坚力量。与校级领导班子相比, 中层干部要理解和服从高校发展的整体部署, 而对科级干部而言, 中层干部则要将这种战略部署具体到日常工作中, 因此中层管理干部有着领导和下属的双重身份。

这种职能定位, 决定了中层干部要起到学校战略决定层与下级教职工具体执行层之间的桥梁作用。中层干部要能理解、领会校级领导班子的整体工作部署, 将上级指示具体化、可执行化, 又要能独立开展工作, 在统一规划的基础上, 将校领导的意图转化成可以执行和理解的政策, 并在实施过程中监控调整, 掌握下情。因此, 中层干部在整个高校管理运行中发挥了重要的中坚作用。

(二) 中层管理干部的工作特点

高校作为一个学术单位, 其整个管理活动的目标是培养人才、科学研究、服务社会。高校不同于企业或政府, 中层干部的工作特点也有着高校特有的属性。

1. 部分工作时效性体现周期长。

科学研究是投入产出周期较长的社会活动, 人才培养、大学文化建设等也不能在短期内看出成效。这就使中层干部及其领导部门的工作, 必须要围绕学术管理的特点展开, 其工作的产出也会随着学术周期的运行而带有工作积累期和成效显著期的阶段特点, 而这些工作往往不是一个考核年度就能看出成效。比如, 一个科研项目或重点基地的建设, 需要学校科技、人事等部门, 在项目报批、人才引进等阶段期投入大量的时间和精力, 但科研效果的显现, 却可能需要较长时间。

2. 不同类别部门间工作属性不同, 效果显示性有异。

高校机关部门有常规的党政机关, 对应社会服务部门, 还另设有总务、房产等后勤单位, 作为一个综合性学术单位, 一般还设有心理咨询、高教研究、附属机构管理等兼具管理和专业职能的单位。不同部门间工作性质、工作重点区别很大, 有的以服务保障为主, 有的则要更多参与国内高校行业的竞争, 有的则以服务决策、维护稳定为主。有的部门, 只要工作全年保持稳定, 就可算是最大成功, 而有的部门, 则要不断推陈出新。所以, 各个部门的工作成效表现形式不一样, 其评价方法自然也不能完全相同。

二、现行考核方法存在的问题及分析

现行我国高校中层干部考核的主要方法, 是根据干部一年的工作情况, 统一从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价, 这五个方面, 覆盖了对干部应有的评价内容。从执行来看, 有的高校评分指标较为细致, 而有的则较为概括;有的评价程序复杂些, 有的相对简化些。按上文分析的干部工作特点和部门工作属性, 一刀切的评价方法必然会带来以下的问题。

1.定性指标不宜量化。这五项指标, 全面概括了对一个管理干部应有评价的各个方面, 在实际操作中, 却很难客观测量出每一项指标的量的大小。对于德、廉等指标, 本身就是不易量化评价的。品德、廉洁等属于个人的德行品质、纪律操守, 很难像工作量那样, 计算出一个准确的分数。因此, 单纯的使用量化测评表进行考核, 虽然可以做到直观, 统一, 便于排名, 但是难以客观全部地反映干部德、能、勤、绩、廉的情况, 也就难以保证客观性。

2.定量指标设置不合理。按照前文分析, 各类岗位工

用环境创设丰富乡土课程

王桂英

(江苏省扬州市江都区武坚中心幼儿园, 江苏扬州225253)

摘要:校本课程越来越受到重视, 针对幼儿园地方特色, 开发出浓郁乡土气息的乡土课程一直是我们的追求。本土的民间传说、非物质文化遗产、祖辈的生产工具和地方特有的工业产品等, 都是我们可以开发的校本课程。笔者探索出一些可供操作的乡土教育环境创设的原则, 并取得了一些成效。

关键词:乡土教育;环境创设;幼儿园

中图分类号:G612文献标志码:A

《纲要》中明确指出:环境是重要的教育资源, 应通过

文章编号:1674-9324 (2013) 13-0272-02

环境的创设和利用, 有效促进幼儿的发展。可以看出, 环境

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作侧重不同, 特点有异, 统一按一套量化指标去考核, 不能反映出各类岗位的工作成效, 也不具有客观性。很多考核的设置, 为了保证适用于所有各类岗位, 往往描述得比较笼统, 使参与测评教职工无法把握准确的考核意图, 测评也就只能根据个人印象去打分。

3.考核程序形式化。大部分高校的中层干部考核, 一般是先由干部集中述职, 汇报一年来的主要工作情况和来年的主要工作打算, 之后即进行无记名打分。由于每一名干部述职时间都很短 (一般不超过十五分钟) , 也没有提供可以证明其实际表现和业绩的客观依据, 如果平时接触较多, 比较了解的还好, 如果彼此不了解, 打分时基本上就是凭印象、凭感觉, 述职会议就成了走过场。在实际考核打分时依据个人好恶、关系好坏的现象比较严重, 于是出现干好工作不如搞好人缘的不良现象, 考核结果自然也就容易出现偏差。

4.参与者观念影响。受传统考核观念的影响, 加上中国人注重人际关系、讲求和气。在高校中, 对中层干部考核工作的思想认识还不足够。从领导来说, 一些领导思想观念保守, 为避免在部门干部队伍中产生不和谐因素, 故意弱化考核结果的使用。从参与者角度看, 参与者不重视自己的民主权利, 测评显得盲目和随意, 带有应付的心态。对组织工作责任意识减弱, 有所顾虑, 坦诚度低, 认为说真话也未必有用, 怕遭到打击报复, 多一事不如少一事。种种思想的存在, 使得高校干部考核工作难以真正落实民主, 推进民主, 体现真正的民意, 反映真实的民声。

三、高校中层管理干部考核方法适用性分析

随着时代的发展和现代大学管理制度的完善, 我国高校中层管理干部的考核工作面临新的形势和任务, 干部考核不能变成走过场或是例行公事, 而应成为改善和提高管理工作的一个有力推进器, 要有新的思路, 开拓新的局面。

1.多样化考核。高校中层管理干部的考核是一项系统工程, 因此, 综合运用不同的考核方法, 从多个维度多个渠道出发考核测评, 从而全面掌握干部信息, 促进干部队伍的合理晋升和流动, 更有效地管理、使用干部。比如:可以对难以量化而又非常重要的德、廉等考核指标, 赋予一票否决权, 既保证了以德为先, 又实现了注重实绩, 从而正确处理德行、品性和才干、业绩的关系。

2.科学确立考核指标体系。在当前高校中层管理干部实际考核过程中, 由于干部工作各自的特点不同、重点不一, 因此, 为了实现考核的公正性和公平性, 中层管理干部考核的各项指标设置之间, 应合理地赋予不同的权重结构, 实现定性评价与定量评价相结合。另外为了保证整个考核工作的稳定性, 各项考核指标既要保持相对的稳定, 又要根据新的形势和政策要求, 实时适当补充新的指标内容和要求, 确保考核工作的可持续性发展, 为高校干部管理工作和干部队伍建设提供科学的依据。要通过定性与定量相结合的方法, 制定具体化、标准化的考核内容, 科学、客观地反映管理干部在考核工作期内的目标、任务完成及岗位职责履行情况。

3.显绩考评与隐绩考评相结合。显绩是指那些可以用实物、实据表现出来的成绩;隐绩是指那些无法用实物等形象表达出来的成绩, 这些成绩容易被忽略, 但却是基础性的、有潜在效应的成绩。在实际工作中, 有些工作岗位易取得实绩, 在这样的岗位上工作的干部, 其工作实绩易被人们所看到。反之, 有些岗位的工作, 成绩隐性较强, 不易被公众所认识。传统考评中偏重显绩的倾向已在高校产生了负面影响。因此, 深入挖掘隐性实绩, 并以此树立正确导向十分重要, 这也是党政管理干部考核评价体系完善的标志之一。既要看干部在任期内做出的成绩, 又要看前任留下的基础和起点;既要看干部取得的眼前看得见的成绩, 又要看干部抓基础性、长期性工作的力度。

4.运用多种考核方式。中层管理干部的考核对于高校而言不是一次性工作, 而是持续性的常规年度工作。考核干部应坚持发展的眼光, 透过现象看本质, 不能“唯考盖论”、“一考定终身”。对干部的具体考核过程中, 应加强日常管理与跟踪了解, 着眼长远看发展, 对干部的履职能力、创新能力、应急能力等全面分析, 从而为合理使用干部提供可靠的依据, 促进高校干部队伍的发展。随着高校面临的新形势新任务和新要求的变化, 越来越需要在继承传统优秀经验做法的基础上, 不断推进干部考核工作方式和方法的发展创新。高校可采用绩效考核方法中的360度考核方法, 将上级、同级、下级和服务对象纳入到考核评价主体体系中来, 全方位地考察、了解干部, 消除个体评估差异的影响。

参考文献

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[2]路爱东.建立和完善高校干部考核机制的思考[J].黑龙江教育 (高教研究与评估) , 2006, (11) :17-18.

公司干部考核管理办法篇8

关键词：控参股公司；EVA；平衡计分卡BSC；考核；指标权重

中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0103-02

随着长庆油田控参股公司改革的深化，如何有效地衡量经理人业绩及其向公司股东提供的投资回报，使经理人的报酬与其真实业绩挂钩，以有效地激励约束经理人，成为一个急需研究的课题。通过对企业经理人的业绩评价，可以揭示企业各方面的经营能力，为企业战略管理提供决策的依据，并给经理人在努力为股东创造价值、挖掘自身潜力，取得更大管理业绩等方面指明了方向。

一、考核体系设计的条件分析

长庆石油控参股公司的激励机制设计主要考虑以下因素：

1.经营环境分析

（1）控参股公司处于市场运营条件下，其主要指标符合市场规律；（2）控参股公司员工与经理人的基本工资与绩效工资实行工资总额包干制，经营者对公司薪酬体制具有较小的调节能力；（3）在不考虑额外竞争企业时，总公司提供的业务量可满足控参股公司经营；（4）控参股公司在取得社会或者总公司提供的业务时，属于市场竞争的一员。

2.管理环境分析

（1）油田公司对控参股公司实行行政管理和股权管理双轨制模式；（2）油田公司对控参股公司管理时行政化与市场化手段并用，行政管理与经营管理方式并存，市场化考核与双重管理模式产生一定的矛盾；（3）控参股公司的经营与管理的改革需要与总公司协调发展。

二、考核体系设计方法

现阶段，较为广泛应用的公司考核方法是平衡计分卡（BSC）和经济增加值EVA。

“平衡计分卡（BSC）”是考核管理中的一种新思路，它从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面（维度）对公司进行全面的测评，进而在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。平衡记分卡在理论上是革命性的，因为它改变了企业管理的价值取向。一方面是从单纯追求股东利益最大化，开始过渡到兼顾其他利益相关者的利益；另一方面是从单纯追求财务指标，转向追求企业的均衡发展。但平衡记分卡在现实应用中也存在着不足：首先在实施平衡记分卡的过程中，关键指标的确定以及对于这些指标的目标值的设定是个大难题；其次BSC的缺陷还在于它的平衡性；再者BSC无法有效地体现“股东财富最大化”这个企业目标。

由于传统的财务会计方法在计算净利润的时候只考虑了债务资本的成本，没有将权益资本成本作为费用加以扣除，造成“免费使用的资本”的错觉，虚增了企业净利润，导致了经营者在使用权益资本时候的不谨慎，出现投资膨胀、投资失误等投资低效益状况，促使一些人开始思考是否应该考虑权益资本的使用成本问题，EVA就应运而生了。EVA 不仅仅是一个高质量的业绩指标，它还是一个全面的财务管理的架构，可以帮助管理人为股东、客户和自己带来更多的财富。虽然EVA具有以上优势，但在现实使用中也存在一定的局限性，如EVA主要是从财务角度来衡量企业的经营活动，尽管被认为是一种战略评价方法，但在反映价值创造上存在滞后性，未能对企业价值创造过程中的无形资产、智力资本等非财务因素予以充分的确认和计量，对那些有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标缺乏研究。而且EVA 容易造成管理者的短期决策。

经济增加值与平衡计分卡是企业同一考核系统中的两个密切相关的强有力工具。为了互取优势，可以在一个企业中整合使用EVA与平衡计分卡，经营单位高管层的业绩考核应以EVA为核心，而各职能部门与岗位层的考核应以平衡计分卡为核心。一般而言，整个公司要建立以追求股东价值最大化为目的，以基于EVA的价值管理系统为核心，以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段，全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。

长庆油田控参股企业参与市场竞争的核心能力、战略执行力与控制力有待加强，资本使用效率与回报率较低，而经济增加值与平衡计分卡是当今世界最强有力的两套相辅相成的战略性管理工具，加之国资委对央企进行EVA考核的要求，笔者建议：控参股公司应尽快建立以经济增加值为核心，并整合平衡计分卡的战略性价值管理系统，借助这两套战略工具迅速打造核心能力，力争做强做大，建成持续、快速、健康发展的百年公司。

三、考核体系设计

经过对考核体系设计原则及条件的分析，笔者拟以对控参股公司实施价值管理为最终目的，兼顾对公司进行价值管理从无到有的过渡性，融合价值评价模型和现有对控参股公司的考核办法，建立包含经济增加值在内的新的考核體系。这样做既能满足国资委对国有企业进行价值管理的要求，又不会有根本性的改变，从而使控参股公司逐渐熟悉并接纳对公司进行价值管理，增强价值管理的可操作性。

基于此，建立在公司价值管理上的油田公司控参股公司考核体系为：

（1）财务方面。经济增加值EVA，体现对公司进行价值管理的要求；营业收入，弥补EVA对公司收入的考虑不足，同时也延续了现有的考核办法，作为过渡；盈余现金保障倍数，弥补EVA对现金流关注的缺失。

（2）顾客方面。由于市场占有率、客户流失率和顾客满意度存在操作上的难度，因此，在此次设计中，暂不取此类指标，待条件成熟时再行增加。

（3）内部管理方面。清欠完成率满足集团公司、油田公司的要求，同时也是内部管理的重要指标，可操作性强；产品质量合格率，督促控参股公司严把质量关。

（4）学习与成长方面。新技术吸收、技改或研发费用投入比例，促使公司进行自我更新，淘汰落后。

（5）社会责任指标和控制指标。管理费用（含五项费用）、工资总额及用工总量，油田公司现处于低成本战略时期，这两项指标是考核控参股公司不可或缺的；质量安全环保、财经纪律、“三会”落实情况，作为管控指标，只减分不加分。

（6）其他指标。作为控参股公司的投资方和管理方，考虑沿用现有考核办法中对控参股公司的股权投资、股权处置、股利分配的处理方法——作为管控指标，只减分不加分。

综上所述，控参股公司考核体系见下表：

四、考核体系指标系数的确定

考核时权重会对评价结果产生较大影响。一般地，权重的确定方法有两类，一类是主观赋权法，另一类是客观赋权法，前者多是采用综合咨询评分的定性方法，这类方法因受到人为因素的影响，往往会夸大或降低某些指标的作用，后者则根据各指标间的相互关系或各项指标值的变异来确定权数，避免了人为因素造成的偏差，但这种方法的应用是需要前提条件的，即各指标间存在着可以量化的因果关系。

确定考核指标的权重时，需要具体问题具体分析。因为同样的考核指标对不同行业、不同企业、企业的不同发展阶段、不同战略和不同的组织结构所具有的意义可能完全不同。所以，应该根据所处的特定环境和自身的目标、战略、文化、管理风格等实际情况来选择考核指标的权重。

油田公司投资管理的控参股公司所属行业、规模和发展都有很大的不同，其战略也各有侧重，所以考核体系指标的权重也会有所差别。为了使该考核体系具有普遍适用性，对于各指标权重的选择，我们采用配对比较法，即把体系中涉及到的所有指标一一配对，然后对各个配对进行比较，判断其中哪一个起到的作用更大，作用大的得1分，作用小的得0分。这样依次比较完所有配对，便得出每个指标强于其他指标的百分比。同时，为了避免出现某个指标在配对比较时出现得分为0的情况，我们设定一个因素，并规定任何一个指标与之相比较都优于它。该方法确定的权重如表2所示：

（1）A、B、C、D、……表示考核体系的具体指标，N表示为了避免出现某个指标在配对比较时出现得分为0的情况，我们设定一个任何指标与之相比均优越的因素，该因素最后计算的累积得分为0，权重为0，不影响考核体系的指标数。

（2）比较轮次的次数计算。例如有N个指标，配对比较法的比较轮次应为C2N =N （N-1）/2×1。

（3）指標得分。所有考核指标两两比较，每一指标与另一指标相比时，重要的得1分，否则得0分，最后加和算出每项指标的综合得分。

（4）权重计算（以所有指标权重和是1为例）。指标A的权重=累积得分/所有指标得分合计=4/15=0.27。其他指标权重以此类推。如果所有指标权重和为1.3，即考核上线得分为130，其权重计算过程如下：指标A的权重=累积得分×1.3/所有指标得分合计=4×1.3/15=0.35，即每个指标权重的变化随考核上限的变化而变化。

以此种方法确定考核指标权重考虑到了控参股公司各方面的差异性，同时可以根据油田公司管理要求、控参股公司特点及发展战略逐个设定指标权重，且互不影响，可操作性强。各控参股公司的考核结果，不会由于行业差异、规模差异、发展阶段差异等造成排名不公。

五、小结

本文采用以平衡计分卡（BSC）为基本评价方法，纳入EVA指标建立长庆油田控参股公司评价考核体系。同时，考虑到控参股公司之间的差异，给出了确定各指标权重的方法，增强了考核体系的公平性、可操作性和可比性。

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