论管理者的执行力

论管理者的执行力（共8篇）

论管理者的执行力 篇1

近年来，我国安全管理的法律、法规、办法、条例相继出台，政府对安全管理高度重视，安全检查日趋频繁，处罚力度越来越重。但是，各类生产事故频发，重特大事故时有发生，恶性事故的后果触目惊心。痛定思痛，问题并不出在安全管理的社会环境和规章制度，而是出现在人们对安全隐患的漠视和消极应对上，出现在安全管理的执行力上。

对于安全管理的执行力，本人认为，其内容就是坚决贯彻执行“有章必循，违章必究”。这其中，道理很简单，但在实际工作中执行并不理想：管理和操作的不规范行为经常发生，习惯性违章屡禁不止，安全隐患不能及时排除，社会、单位投入的人力、财力，采取的各种措施并没有形成安全管理的执行力，其具体表现为：单位内部的一些岗位无章可循，有章难循，单位对违章行为不追究，不研究，使“有章必循，违章必究”不能按其内容和流程来执行，实际使其成为毫无执行力的空“口号”。

一、安全管理执行力中的“有章必循”。

“有章必循”的涵义包括“有章可循、有章能循、章必落实”。

首先说“有章可循”，操作者违章操作的关键是：是否“有章可循”，单位是否制定了岗位操作规程，岗位安全规程，如果没有，操作者只能按自己的理解和习惯去做，只能按师傅和他人的经验去作，这种操作在很大程度上虽然有其合理性的一面，但是随着时代进步，随着科学技术的发展和先进工艺的使用，原有的经验和认识肯定存在很多不足，存在很多事故隐患，在此情况下，操作者也可能感觉到自己操作行为不大规范，但不知道规范的规程应该怎么做，不知道自己的操作是否安全，是否违章。失去了章法就失去了判断违章的标准，就可能出现事故。因此，有章可循是实现安全管理执行力的最基础条件。

其次是“有章能循”，单位的规章制度是否符合单位的实际情况，是“有章能循”的关键。如果单位只是简单照搬国家的法律、法规，上级原则，领导讲话，日常套话来指定操作规程和安全规程，那么，这些规程就形同虚设，毫无操做性和指导意义。而一定程度上说，操作人员无法遵循的规程，有比没有更糟糕，此种情况下，操作者谈不上“有章必循”，管理者谈不上安全管理的执行。

再次是“章必落实”，有效的操作规程，安全规程，不是形式上的工作，不是为了完成任务，不是为了接受检查，而是要实实在在的转化为每个职工的自觉行动，如何转化？这就需要安全管理部门对每个职工进行上岗前的安全教育培训，在岗后的继续教育培训，特殊工种定期进行培训考核，保证全年安全教育的时间等。只有这样才能保证规章、制度的贯彻、落实，保证安全管理措施的深入执行。

综上所述，要想作好“有章必循”，就必须做到“有章可循，有章能循，章必落实”。

二、安全管理执行力中的“违章必究”。

“违章必究”就是发现违章，对违章者追究，对违章事件研究。

首先是发现违章：长期以来，发现违章的主要做法是安全部门的检查，但是这种检查由于受时间、人力、物力的影响，往往不能及时发现深层次的安全隐患，有时甚至出现，检查人员刚走，事故就发生的被动局面，这种检查的根本点是“要我安全”，而不是“我要安全”。要改变这种局面，必须从安全管理的方法上加以改革，使每个职工能从自我保护出发，自己发现违章，发现隐患，变“要我安全”为“我要安全”。多年来，我单位建立的“岗位自查制度”，就是由岗位职工对照安全规程，进行自我检查，自找问题，完善岗位安全条件，完善操作规程，努力实现岗位“两无一有”（无违章、无事故、有规程），同时，还参考其他单位经验，指定了以安全生产为目标的自我约束、自我管理、自觉进入最佳工作状态的 “听”“看”“想”“防”“干”的“五部工作法”，逐步培养了职工“我要安全”的意识，提高了职工“我会安全”的能力。在此基础上，还制定了各级管理者为安全管理的第一责任人，对职责范围内的安全承担责任，并建立起一级管一级，层层抓落实的检查制度，实践证明，只有把强有力的、切实可行的自查、互查、层层检查的方法紧密结合，才能不断发现违章，杜绝隐患。

其次对违章者追究责任：违章必究就是维护规章制度和安全措施的严肃性和权威性，违章不究就是管理者不采取有效的纠正措施保证各项制度的充分执行。违章不究客观上纵恿了违章行为，使违章者认为违反规程得到管理者默认，有的甚至认为制度是否已经修改。为此，违章者继续违章，制度效力不复存在。“违章必究”就是要改变这种状况，做到令行禁止，从爱护生命，对家庭幸福负责，对国家财产负责的态度对违章者进行严肃处理，从而，使违章者摄于制度威力，不再也不敢违章。

再次要研究违章的原因，违章必究的理解和做法是严肃处理，严格处罚，但处理、处罚并不是违章必究的唯一目的，违章必究也不能只停留在处理处罚上，它更重要的是研究违章的主、客观原因，研究如何改进，如何使职工自觉遵章守纪。违章必究要作到对违章行为严格处罚的同时要揭示违章的根源，从源头上纠正违章。比如，有些习惯性违章，并不是操作者有意所为，而是，规章制度存在缺陷，技术条件不具备，环境条件不完善，被操作对象本身不安全等，这就需要管理者找到问题的根源，从源头上实施整治，只有这样才能彻底解决违章问题，同时，也便宜对违章行为进行全面分析。

最后违章必究要体现规章制度面前人人平等，规章制度不仅只对基层操作者，同时也对管理者。违章既有操作违章，也有管理违章，大多时候，管理者认为，自己是制度的指定者，制度是针对操作者，管理者不存在是否遵守制度的问题，这种违章是最可怕的违章。管理者的言行是职工的楷模，制度再好，教育再到位，也不如领导者言和行。因此，违章必究不分职务高低，只要违章就应接受处罚。否则，规章制度毫无意义，安全教育枉费心机，安全管理机制无法运行。

“有章可循，违章必究”作为安全管理执行力的基本内容，应坚持持续改进。当今社会，随着新技术、新设备、新工艺的广泛应用，安全规程也会不断修改完善，原来遵守的行为在新条件下可能会成为“违章”行为，因此，“有章可循，违章必究”是一个持续改进的过程，是一种执行力的延续和深化。这种延续和深化不但要推动操安全意识更要求单位管理者深入实际，调查研究，坚持“以人为本”，坚持人与环境、人与技术的紧密结合，创造出注重实际行动，务实、高效的安全管理氛围。只有追求充满执行力的“有章可循，违章必究”的管理境界，才有可能达到真正意义上的“有章可循，违章必究”的安全管理水平。

如何做好安全员

雷元新

安全员是企业安全管理的兵头将尾，是企业安全管理工作的重要组成部分，它不仅关系到职工的身心健康，家庭幸福，企业发展，更重要地是它关系到社会的稳定和企业的进步，它也是企业获得经济效益的重要基础和保证。因此，做好安全员工作十分重要。如何做好一名合格的安全员呢？

做好安全员，要有高度的责任心和事业心

作为安全员，是企业安全管理工作的兵头将尾，是企业安全管理的重要环节。做好安全员的关键就是有强烈的责任心和事业心，要有高度的敬业精神，要立足岗位，爱岗敬业。虽然安全员不是什么领导职务，但安全员的责任不小，作用不小，安全员是企业安全工作的基石。

做好安全员，要有必备的安全业务素质

作为安全员，要认真学习安全生产法及安全生产规章制度，认真钻研安全业务，不断提高自我安全管理技术水平和综合素质，提高自己的实际操作能力和处理事故的能力。真正成为安全管理工作的小行家。要熟练掌握安全知识、安全技术，要对施工场地、工作地和车间内的危险源点了如指掌，知道如何预防事故的发生，对设备有一定的了解，清楚设备的工艺参数，熟知操作规程。做好安全员，就要有敢较真的精神

做好安全员，要敢于坚持原则，严格执行安全管理制度。安全工作从小处讲关系到职工的健康，从大处讲它关系到职工的生命、家庭幸福，也关系到社会的稳定。安全员就要敢于较真，严格执行国家的安全生产法律法规、标准及企业的规章制度。在工作中讲原则，不徇私情，敢于对违章行为亮红灯，对违纪行为决不含糊，坚决处罚。如果对违章行为视而不见，大事化小，小事化了，最终会害了我们的职工。安全员必须要有高度的政治觉悟，要敢于负责，在工作中，对安全问题要敢于提意见，对违章的人和事要敢于批评，要敢讲真话。搞安全工作，在有些人眼里就是挑毛病，没事找事。从某种意义上讲安全员的工作就是挑毛病，但是这种挑毛病、这种没事找事是善意的，是为了确保安全与稳定，防止事故发生。即使有些人在短时间内不能理解，安全员也可能受委屈，可这样做能使职工的生命健康和国家财产免受损失，是值得的。随着时间的推移，职工会提高认识，会得到职工的理解与支持。

做好安全员，就要有勤能补拙的态度

论管理者的执行力 篇2

(2) 财产保管部门:设置登记固定资产卡片、固定资产登记簿, 应保证同财会部门入账口径一致。固定资产卡片是进行固定资产明细分类核算的账簿, 要求以每一独立的固定资产项目为对象分别设置, 每一对象为一张, 并在卡上填写添置日期、类别、物名、数量、单价值、入账日期、来源、保管人姓名, 同时按固定资产登记簿, 并按固定资产的分类开设账页, 账内按保管使用单位设置专栏, 每月按各项固定资产的增减日期序时登记, 只记余额, 不记数量, 并按月结出余额。及时反映领用人、财产存放地点和财产保管人等情况。

(3) 使用部门:建立固定资产领用发出登记表。各部门同时行动, 留存一份定期将“固定资产登记簿, 固定资产卡片”与“固定资产”总分类账, 明细账的记录 (每学期末或每年末) , 进行核对, 定期清查、盘点, 保证账账、账卡、账实相符。

三、加强固定资产的监管

第一, 学校应成立固定资产管理领导小组, 由校长任组长, 具体工作由财会室组织实施。学校财产管理部门一般可以划分为三个归口部门, 一是总务处:统管房屋及构筑物和一般后勤设备、家具、被服装具等。二是教务处:统管专业设备包括教学、卫生医疗、实验室、体育设备等。三是图书馆:统管图书及非印刷品资料。学校每年至少进行两次全面的清理清查工作, 摸清家底, 使账账、账证、账实相符。校财务室平时要对三个归口部门进行经常性的固定资产检查, 及时发现问题。财产管理部门应随时了解资产的运行状态, 以便及时核对, 保证所管资产安全完整。

第二, 上级教育部门要加强对学校固定资产的监管, 每年暑假安排一定的力量, 对学校固定资产管理进行重点抽查, 重点检查固定资产的记载情况, 固定资产的管理使用情况, 是否能做到账账相符、账物相符。检查结果与校长考核挂钩, 并给予相关人员一定的奖罚, 保证单位财产的安全、完整, 并且做到合理有效使用, 发挥最大的使用效益, 避免出现前清后乱的现象。

总之, 学校固定资产管理是一个系统工程, 只有转变观念, 建章立制, 采用现代计算机技术加强核算, 通过上级教育部门、学校自身双方的努力, 对学校的固定资产做到实时、多维的监管, 才能真正管好用好学校固定资产, 真正发挥其经济效益。

力

高职院校是典型的科层制组织结构, 中层管理者处于整个组织结构的枢纽位置, 他们既是学院发展战略的执行者, 又是一线职工的领导者, 可谓一身兼两任。角色的复杂性和位置的重要性决定了中层管理者执行力是整个学院执行力建设的主要环节。

一、执行力的含义

执行力实际上是个外来词, 通俗地说, 就是贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力。《执行》一书中对执行力的定义:执行力不仅是一个战术层面上的问题, 也是一个战略层面上的问题, 它是一个系统工程, 更是一门学问, 它必须充分融入到一个组织的各个方面, 渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。

执行力对高职院校中层管理者而言, 就是带领一线教职员工不折不扣的把院领导制定的发展战略落实到每一个具体的事项中, 即正确地做事。

二、中层管理者执行力的重要作用

43中层管理者执行正常执行的重要基础, 是学校按照预定目标健力是学校战略决策得以

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) 12职业教育快速发展形势下康发展和不断成长的基本保, 证占据, 有利竞争地位是学校在高等

的战略保障。中层管理者执行力的建设问题是一项复杂的系统工程, 涉及学校方方面面的问题, 目标、组织、流程、资源整合、考核测评、校园文化等在不同程度上影响和制约着执行力的实现。

“没有执行力, 就必然没有竞争力”。执行力是一所学校竞争力的核心, 是把学校发展战略、规划转化成为人才效益、社会效益和成果的关键。中层管理者既是学校发展建设顶层设计和战略规划的直接执行者, 也是深入基层、扎根群众的直接领导者。中层管理者能否正确、及时、有效地执行学校的战略部署和战略决策, 将直接决定学校的战略目标能否顺利实现。学校的发展战略和规划确定之后, 中层管理者对其理解透彻、执行正确、措施得力, 是推动学校发展的关键因素。实践证明, 只有好的规划还不行, 必须将规划坚决地、科学地付诸实践, 即提高执行力。中层管理者是决策层与操作层的一座桥梁。中层管理者直接担负着决策的预测、计划、实施、监控与评估职责, 是整体执行力的来源。

三、中层管理者执行力的主要问题

1、尺度把握不准, 缺乏规范性。

学校在执行决策的过程中, 标准不断降低, 甚至走样, 有些政策则在执行中不断延误, 力度越来越小, 虎头蛇尾, 达不到预期的效果, 更有甚者, 最终不了了之。随着科层结构不断的横向扩展和官僚主义的抬头, 逐渐形成了不重结果只重过程和形式, 不愿主动承担责任, 相互推诿的不良风气, 割裂了部门之间的配合, 阻碍了学校管理者与教职工的沟通, 大大降低了工作效率。有时, 学校没有建立良好的激励机制和评价机制, 以至当政策的执行出现新情况、新问题时, 未能及时采取措施进行调整补救和再决策。

在有些学校, 中层管理者也会进入一些误区, 只从自己的专业角度和部门利益看问题, 认为上面的决策是不切合实际的, 在执行过程中喜欢按自己的意愿去改动, 结果一级一级的改动, 最后导致执行的完全失真, 有些中层管理者不接受新思想新理念, 安于现状, 反对变革, 有的把“团队精神”和“团伙精神”混淆起来, 形成了内部的对立;有的则是不想得罪人, 当老好人。如此一来, 执行力无疑就大打折扣了。

2、灵活性不够, 执行手段单一。

一些中层领导往往习惯于用简单、粗暴的办法处理问题, 似乎一切问题的解决, 都可以用“快刀”, 而不重视自己处理复杂问题的能力, 影响执行的有效度。在政策执行的过程中, 采取简单粗暴的方法, 不做任何的宣传和思想教育工作, 加剧了矛盾与冲突, 大大降低了执行效力。还有一些中层领导的执行方式、行政手段不足, 习惯于老方式、老方法想问题, 执行时往往按部就班、因循守旧、节奏不快、效率不高, 使得政策在时间上的执行效率低下。对有关任务的执行方法简单机械、缺乏灵活性和创造性。如习惯于用开会议、发文件, 或者一般号召的简单方法执行政策, 布置多、落实少, 而从不去抓贯彻、抓落实, 也不去抓检查、抓监督, 一方面是使得上级政策无法得到有效落实, 另一方面又造成文山会海现象的出现, 浪费了大量的人力物力, 降低了执行效率。有些则没有考虑到执行任务的紧迫性, 不能灵活运用自由裁量权, 根据本地区本部门的实际情况, 合理地开展执行活动。

3、责任感不强, 时间观念淡漠。

计划在执行过程中经常延误, 有些工作甚至不了了之, 严重影响了计划的执行速度。对一个中层管理者而言, 执行力不是某项单一的素质的体现, 而是多种素质的结合与表现。它体现一种总揽全局、深谋远虑的洞察力, 一种不拘一格的突破性思维方式, 一种择定目标、坚定不移的态度, 一种雷厉风行、快速行动的管理风格, 一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。如果能体现出这些素质, 就是一个高素质的管理者。

执行力首推速度。因为速度已经成为决定成败的关键因素。管理者的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的管理者能够不断探寻工作模式和事物的因果关系, 能够尝试从新的角度看问题。

四、改善中层执行力的策略和途径

要提高学校的执行力, 关键是提高中层干部个人的执行力。个人的执行力体现在个性化的工作方式与习惯。如何形成良好的习惯, 管好自己、管好下属、管好事情, 这是执行力的关键。

1、做好时间管理。

有效的管理者总是会围绕主要工作, 编制好自己的月工作计划、周工作计划、日工作计划, 很好地区分工作的轻重缓急, 根据自己的时间安排好工作任务, 突出工作重点。时间管理并不是要把所有事情做完, 而是更有效地运用时间。时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外, 另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做;时间管理不是完全的掌控, 而是降低变动性。时间管理最重要的功能是透过事先的规划, 作为一种提醒与指引。

根据帕累托原则引申出的“二八定律”, 其核心内容是生活中80%的结果几乎源于20%的活动。比如, 20%的客户给你带来了80%的业绩, 可能创造了80%的利润, 世界上80%的财富是被20%的人掌握着, 世界上80%的人只分享了20%的财富。因此, 要把注意力放在20%的关键事情上。

根据这一原则, 我们应当对要做的事情分清轻重缓急, 进行如下的排序:

(1) 重要且紧急 (比如救火、抢险等) ———必须立刻做。

(2) 紧急但不重要 (比如有人突然打电话请你吃饭等) ———只有在优先考虑了重要的事情后, 再来考虑这类事。人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则。其实, 许多看似很紧急的事, 拖一拖, 甚至不办, 也无关大局。

(3) 重要但不紧急 (比如学习、做计划、与人谈心、体检等) ———只要是没有前一类事的压力, 应该当成紧急的事去做, 而不是拖延。

(4) 既不紧急也不重要 (比如娱乐、消遣等事情) ———有闲工夫再说。

2、做好授权。

有效的管理者很明白什么事情要由自己做, 哪些事情应该交给下属做, 而自己只负责跟踪监督;有效的管理者从来不轻易帮下属做事, 而应该由下属自己完成, 要会分解任务, 这样就有更多的时间想大事抓要事, 不会因自己工作的延误而耽误部门工作, 因为一个人的精力总是有限的。

不一定是“大事”才叫授权。授权可以是很小的事, 这样既能使管理者从繁琐的日常事务中解脱出来, 也能逐步训练下属, 培养真正能为自己分忧解难的人。授权的关键在于让下属明白自己要做的事, 同时也要适时地过问, 给予必要的指导, 及时作出调整。

3、建立完善的会议和报告制度。

有效的管理者善于利用会议和报告来了解情况、布置工作, 并且从来不开无效的会议, 不看无效的报告。有效的管理者开会前会做好会前的准备, 开会时能得到应有的提升, 开会后能很好理解工作任务, 一目了然, 清清楚楚。有效的管理者要求所有的报告、文件、表格清晰整洁、简明扼要、生动形象。

五、结束语

执行力建设已经成为高职学校关注的重要课题。提升中层管理者执行力水平, 是摆在高校领导干部面前的一项重要任务。要保质保量、按时完成学校的既定目标、既定任务, 就迫切需要进一步提高广大干部的执行力, 特别是中层干部的执行力, 由此来不断提高管理能力和工作效率。

摘要：中层管理者执行力是整个学院执行力建设的主要环节。中层管理者执行力是学院战略决策得以正常执行的重要基础。一些中层管理者存在着尺度把握不准、灵活性不够和责任感不强等问题, 应从加强中层管理者时间管理、有效授权、建立完善的会议和报告制度等方面入手, 改善中层管理者的执行力。

关键词：高职院校,中层管理者,执行力

参考文献

[1]李晓衡、吴移谋:论高校执行力的提升[J].当代教育论坛, 2008 (2) .

[2]潘瑾:乡镇政府存在的执行力问题[J].知识经济, 2007 (9) .

论管理者的执行力 篇3

关键词：财务预算；执行力；管理

财务预算管理在经济发展和经济体制持续改革的状况下不断发生变化，其能发挥的作用也逐渐得到提升，但在企业中的推广力度仍然不足，且存在一定的问题，主要是其管理执行力遭受一定阻碍。

一、对企业财务预算管理执行力产生影响的因素

（一）管理的主观理念

一个制度能够得到执行的重要前提就是获得全体工作人员的接受，树立起应有的责任意识。财务预算管理理念对执行力发挥重要作用，属于文化层面的因素。积极的执行会让管理水平不断得到进步，并能持续较长时间。管理的主观观念是一种意识行为，树立之后会出现一定的延迟，这情况在中小企业之中十分普遍。管理者能对公司的发展方向起到重要的作用，其财务预算管理观念直接对企业的财务预算管理执行影响。当前很多中小企业的领导依旧使用以往的管理理念，仍然将管理的重点放置在某职位的工作人员是否能为企业带来经济效益之上。在财务预算管理方面还处于节俭的位置，在企业处理各个事项的过程中依旧使用降低花费的方式。对企业未来的发展没有明确的规划，虽然制定了业务上的目标，但是财务管理的作用依旧无法发挥出来。这种情况导致财务预算管理根本无法在企业之中得到巨大的发展，这些企业财务部门专属于公司掌管者个人的财务管理手段，对岗位的具体管理形式对财务预算管理理念发挥重要作用。领导人员要从自身考量，为员工树立榜样，从授权管理等方面发挥巨大作用。

（二）财务预算编制不科学

企业的此物预算和企业的战略目标之间存在一定程度的偏差，财务预算只能对当前较短时间内的发展目标提供必要的依据，只注重暂时的利益，而忽略了长远利益，无法和企业的长远目标匹配，让企业各个阶段的财务预算的互相连接存在一定程度偏差，一旦对预算进行调整就会遭遇很大阻碍。在开展预算编制的过程中，很多企业仍然使用以往的按时预算等方法进行编制，全部预算指标在具体实施过程中都保持固定不变的形式，在完毕之后将最终结果和预算目标进行对比。这样的方式明显属于静态管理，适用在业务量较大的企业之中。当销售量、价格等方面出现大幅度变化时，这种预算编制方式明显就会对客观情况作出扭曲反应，对考核和评估的调整难度也就相应地增加。企业在进行财务预算整理的过程之中，主要使用以往的记录开展活动，并没有对当前的具体情况展开分析，只利用本身已有的经验进行判断，这样就造成一些企业的财务预算和整个市场的发展形势之间不匹配，在内部执行的过程中难以得到落实，甚至在一些企业内部，财务预算成为干预利润的手段。

（三）环境和技术因素

在企业内部，财务预算的环境和技术是其管理执行力的重要的支持力量。具体来讲，财务管理部门的建设工作还不成熟。一些企业的法人管治工作并没有做到位，造成内部的组成处于缺失状态，财务预算工作的制定主要由财务部门或专门的预算组织进行制定，管理人员参与其中的情况较少。财务预算管理的缺陷比较明显，取得的积极成果也就相对较小。而且其管路技术方面的水平也不高，对成本和预算实施管控的过程中依旧使用以往的单一技术，只是简单地将成本控制和核算稍微进行联系，虽然这种方式不违背会计准则，但却不能对企业未来的对企业未来的发展状况提供预测性的帮助。

二、增强企业财务预算管理执行力的建议

（一）对预算组织进行改进

在企业管理层之中，应设立一个专门的预算管理组织，对销售、生产和财务等个股方面设定专门的管理人员，需要相关的主管和高级会计师担当，主要负责预算、对预算执行进行管控、考察预算执行效果等，对预算工作全权负责。预算管理组织内部设立起针对预算编制的部门，对生产、人力资源和投资等实施监督、审查，对得到的数据进行汇总整理，然后形成整体的预算文件，这个部门的预算人员直接对整体预算负责。各个部门的预算资料都要送到公司总部进行审核查看，同时要确保核算结果的科学合理性。也要在适当的时期组织对员工的培训，向其讲解预算的有关知识，增强每个员工对预算和认识，邀请预算行业中经验丰富的专家学者担任讲师，让员工对预算工作有清晰地认识。同时也要组织员工之间进行套路，互相提出对预算工作的进展和改进的看法，这样员工彼此之间了解对方的看法，同时能对当前存在的各种问题实施判定，然后在学习理论的过程中逐渐增强自身的工作技能。

（二）改进预算编制方式

对于一个企业来说，每个预算都有相应的方式，具体有以成本控制为基础、目标利润、先进流量等为基础等方式。管理层面在制定决策过程中，通常会选择各种类型的出发点，编制预算的方式也就存在相应的差异。只有对各种不同的方式进行对比就能对决策发挥积极作用。想要让预算的结果处于科学合理的状态，所使用的数据就是以往真实的信息，也要对未来企业的发展进行比较明确的预测。因此企业需要针对各种不同业务的差异选择相应的编制方式。在根据利润中心实施分类的基础上，全面实施利润管理，让经营目标和利润中心相符，随后进行逐层的分析，让每个相关人员的职责都得到确认，这样的行为就会导致管理者对需要负责的业务有长远的考虑，而且能更加透彻地对存在的问题进行分析，而且还能将存在的弊端尽快寻找出，可以及时使用相应的手段予以解决。预算要坚持沿着各个层级进行反复进行核查修整，确保最终的全面预算资料结果合理。

（三）增强执行中的监督

预算对企业发展发挥的积极作用需要得到清晰的认知，是处理好各个业务的有力保障。在开展监督的过程中，要坚持朝着目标发展，让监督工作可以顺利发挥作用，促使执行进程可以满足实际要求。同时，在具体执行时，加大监督力度，能让预算数据处于合理状态，必须加大监督执行力度，专门组织专业知识较强的工作人员成立专门的监督小组，对执行的各个环节实施监督，争取发现存在的问题，及时确定问题的解决方式，开展全面的分析和研究，在日后的工作中防范类似问题的出现。

（四）创建合理公开的考核机制

员工工作的积极性对企业的发展十分重要。在预算管理执行时要对企业业务的各个环节实施必要的分工，让各部门都能对预算目标有清晰地了解，进而在目标执行的过程中可以全面掌握预算的有关理念，在日常工作之中将这些理念融入到实践之中，这样才能很好地达成预算目标，让财务预算的价值得到应有的体现。因此，执行过程中各部门要积极配合，以公开透明的原则制定相应的考核机制，对预算工作进行全面的分析，促使员工的工作热情得到提高，让预算执行工作顺利实现目标。如果一个企业没有专门的预算考核机制，就无法对预算工作进行合理的控制，这也就会在一定程度上影响预算数据的不科学性，执行效率就会受到一定程度的削弱。而且能确保执行的各个事项都能落到实处，让预算目标顺利实现。实际上，任何工作都必须围绕企业的实际情况进行，考核机制也需要在这个前提下进行制定，进而让考核能对执行工作实现促进作用。在正式制定机制之前，要派遣专门的人员对企业的信息进行全面的搜集整理，然后进行合理的存档，使这些资料对预算考核机制的确立起到辅助作用，推动预算管理执行力向前进步。

三、总结

财务预算管理对企业的发展十分重要，在企业管理之中发挥重要的作用，其执行力会对企业的执行水平发挥重要作用，进而对企业的经济发展产生影响，要加强其执行力度，达成企业管理的战略目标，进而在市场竞争中占据优势地位。

参考文献：

[1]秦件兵.浅析影响事业单位财务预算管理执行力的因素及其对策[J].财经界（学术版）， 2014（17）：194-195.

[2]王祥垒.新形势下影响建筑民企财务预算管理执行力的因素初探[J].财经界（学术版）， 2015（08）：191-192.

[3]梁胜.浅谈地方小水电集团在绩效考核中如何确保财务预算的有效实施[J].中国经贸， 2014（10）：164-165.

[4]翁绍华， 冯智勇， 孙海波.提升高校预算管理科学化水平的路径研究——以黑龙江省装备制造业为例[J].商业经济， 2013（05）：102-103.

论管理者的执行力 篇4

试论我国行政管理体制改革背景下的行政执行力建设-月期刊网论文发表

摘要：行政执政力是各级政府及其部门和工作人员贯彻执行国家大政方针、法律法令和公共政策的能力。提高行政执行力是当代行政管理体制改革的重要内容,也是各国政府竭力追求的目标。在我国行政管理体制改革逐步深化的过程中,行政执行力有了明显提高,但也存在一些突出的问题亟待解决。提高行政执行力应该在党的十七大关于深化行政管理体制改革的背景下,从对行政执行力存在问题的分析入手,结合我国国情、政治环境和行政体制,从调整权力、利益和思想格局的角度出发,对如何加强行政执行力建设提出相关对策。

关键词：行政管理;体制改革;执行力

一、我国行政执行力建设的现状、存在的主要问题及原因分析

我国行政执行力建设存在的主要问题是:从权力运作角度来看,无视法律、滥用权力、不作为和乱作为现象较多。例如郑州龙子湖开发区案、内蒙古新丰电厂案等都是滥用权力、乱作为的对抗执行的典型案例;与此相对的是行政不作为,如山西黑砖窑案、胶济铁路撞车案等,都是因为有关部门事发前期不重视不作为造成的严重后果。从经济角度来看,主要体现在“无利不作为,有利乱作为”的执政思维方面,出现了公权部门化、部门权力利益化、部门利益合法化的不正常现象,并且大有形成怪圈之势。职能交叉的部门之间,“有利可图”时相互争夺、争抢执行,而“无利可图”时就推诿扯皮、推卸责任。除此之外,还体现在政策制定者与执行者的利益有差别,执行主体要维护或谋取本部门或本辖区的利益,对政策目标的认定产生歧义,并按照自己的理解行事。从政府工作人员的素质角度来看,一些基层政府体现出明显的双重“治理脱节”,即干部素质与群众的需求和愿望脱节;治理手段与现代化进程、时代的发展脱节。信息来自中国月期刊网（http://）详情请登录网站进行查询

通过对影响我国行政执行力提高因素的梳理和对行政执行力中存在问题的概括总结,笔者现对我国政府行政执行力建设现状作如下分析:

（一）权益的博弈。强势利益集团向社会渗透的能力很大程度上也影响社会公正,它们甚至能够在某种程度上‘俘获’政府而获得具有明显利益倾向性的政策。所以钱和权的纠葛、博弈成为了行政运行的症结。另外,利益集团与个别政府官员的暗箱“合流”或“勾结”,给政府决策造成严重后果,造成了社会成员之间严重的不公平竞争,对党的执政能力提出了严峻挑战。

（二）权法的混乱。依法治国是社会主义民主政治的基本要求,要坚持科学立法、民主立法,完善中国特色社会主义法律体系,推进依法行政。我国古代历代王朝都是权大于法,并且这种思想成为了一种文化成了人们对待权力的思维定势。随着政治、经济的发展变化,这种思想得到消减,但行政本位和地方本位的意识还残留在许多党政干部的脑海中,以至于蔓延成为特权思想、以权盖法思想,无视党纪国法的存在最终导致了权力运作混乱而且失去透明,行政执行唯权而不唯法,法律、法规形同虚设,党政干部行为肆意妄为,造成行政与司法混乱,权责不明,行政效率降低。

（三）关系的错位。我党自成立以来都是把坚持立党为公、执政为民,始终保持同人民群众的血肉联系放在首位。但在我们党员干部队伍中,在政府工作人员尤其是领导层中,官僚思想、本位主义依然残留,依然存在着较为严重的封建政权思想。一些干部缺乏宗旨意识、服务意识、民本意识、公仆意识,作风飘浮管理松弛、工作不扎实,置百姓的冷暖于不顾,有的甚至对群众呼声和疾苦置若罔闻,对关系群众生命安全这样的重大问题麻木不仁。这种将群众与干部关系颠倒、错位的现象,必然对我国行政执行力的提高产生严重的负面影响。

二、加强和完善行政执行力建设的对策思考

通过对我国行政执行力建设的现状分析,从影响行政执行的主客观因素出发,信息来自中国月期刊网（http://）详情请登录网站进行查询

按照经济、文化和政治的格局,沿着党的十七大以及三中全会关于行政体制改革思路,探讨如何提高行政执行力,并尝试如何将党的科学发展观、民本政府的建设融入到行政执行建设中。

（一）理清利益分配关系,完善经济引导。在马兹曼尼安和萨巴蒂尔总结的影响政策有效执行的法令控制力因素中,非常重要的一点就是财政资源的最初分配状况。因为财政资源的最初分配是利用物质利益的分配去引导人们的行为和思想,最终形成特定的利益分配规则和利益分配份额,并形成特定的利益格局。首先,提高对社会公平问题的重视。加强社会民生建设关注社会公平问题，是党中央从贯彻落实科学发展观和构建社会主义和谐社会的战略高度提出的重大方针，也是国家政策、政府行政得以顺利实施的有力保障。其次,推进新形势下的政“企”分开，笔者认为,新形势下的政“企”分开是指杜绝权贵经济和垄断经济,限制政绩工程和形象工程。要推进新形势下的政“企”分开,必须深化垄断行业改革,引入竞争机制,加强政府监管和社会监督;加快建设国有资本经营预算制度,完善各类国有资产管理体制和制度;深化集体企业改革,发展多种形式的集体经济、合作经济;推进公平准入,改善融资条件,破除体制障碍,促进个体、私营经济和中小企业发展;以现代产权制度为基础,发展混合所有制经济。这样才能破除新形势下国家权力部门化,部门权力个人化,个人权力商品化的格局,推进新形势下的政“企”分开,确保公平。

（二）加强社会控制力,提高对社会文化、政治文化的重视。一项决策如果与一般的社会价值标准相吻合,如果从社会角度来看其后果是可取的,就是正确的;一项决策如果与组织给决策者指定的参考框架保持一致,就是正确的。党的十七大报告指出,要建设社会主义核心价值体系,这样可以增强社会主义意识形态的吸引力和凝聚力,有效推进政府决策的实施。首先,要增强大局意识和责任意识,合理控制社会舆论导向。其次,要加强行政文化建设,塑造良好政府形象。再次,信息来自中国月期刊网（http://）详情请登录网站进行查询

要加强政治文化建设,推进社会民主化进程。

（三）调整权力格局,加强行政监督、提高管理效率。行政执行力建设的归宿是管理的有效实施,而管理的起点是客体的需求,关键点是客体的认同感,手段是对客体的控制,并且认同感和控制程度是此消彼长的矛盾关系。权力的分配和运用最终要形成特定的力量格局、利益格局和思想格局,这三个格局所体现的权力和利益分配关系,最终决定了被管理者的认同感。首先,完善制约和监督机制,保证人民赋予的权力始终用来为人民谋利益。其次,以权力监督、制约权力,促进权力有效运行。权力具有自我膨胀的天性,如果不对权力加以分割,这种政治制度就必然成为一种独断专行的制度。分割权力作为制约和监督权力的前提,并不能保证权力受到有效的监督制约,必须建立制衡权力的制度保障和运行体制。所以,必须将对权力的分化、制衡确立成一种制度,并针对这种制度做出有效的运行机制加以保障"推行政府绩效管理和行政问责制度,健全以行政首长为重点的行政问责制度,明确问责范围,规范问责程序,加大责任追究力度,提高政府执行力和公信力。

三、总结

党的十七届三中全会确立了深化行政管理体制改革的总体目标:到2020年建立起比较完善的中国特色社会主义行政管理体制。行政执行力建设作为行政管理体制改革的重要内容,必须按照十七届三中全会关于行政管理体制改革的精神,坚持以人为本、执政为民,把维护人民群众的根本利益作为改革的出发点和落脚点,要积极借鉴国外行政执行力建设的有益经验

论管理者的执行力 篇5

引言

作为一种新的管理理念，全面预算管理在我国起步较晚，对全面预算管理的探索与实践始于上个世纪八九十年代。因此无论是理论界或是实务界，对于全面预算管理依然存在一些认识上的偏差，这大大限制了预算管理在企业管理领域作用的发挥。虽然不少企业通过实施全面预算管理取得了非常显著的效益，但是，要将这种先进的管理机制在企业中全面普及和实施仍需要企业对全面预算管理有更多的深刻了解。

一、执行力与企业预算

预算执行力是企业的各个部门、各个成员执行预算、实现预算目标的能力。预算执行力是连接企业预算与预算目标实现之间的桥梁，它应该由三个方面组成:有利于执行的预算机制、合格的预算执行者以及影响执行者行为和心理的执行文化。有利于执行的预算机制是执行预算的必要保障条件，合格的预算执行者是执行预算的关键，而企业的执行文化对预算机制的形成和执行者素质的提高起着催化剂的作用。反过来，有利于执行的预算机制的建立和执行者素质的提高又有利于企业执行文化的形成。

二、我国企业预算执行力现状和问题分析

2.1预算誉理机刹层面

(1)缺乏健全的预算组织体系

在我国，尚有相当部分企业未设臵专门的全面预算管理组织机构，从总体上看，专门的预算机构做出预算决策的企业很少。有些企业虽然成立了预算管理组织机构，但组织结构松散，职责不明，一旦在执行过程中出现问题，根本没有人负责，互相扯皮，推三阻四。

(2)预算目标的设定、编制和调整不科学

从目前实施预算管理的企业来看，许多企业都没有进行认真的外部环境预测与分析，对自己的战略远景定位并不清晰，在财务预算管理中，过于重视短期预算，忽视长期目标，预算的各个间断衔接性差，预算指标不适合企业的发展要求。企业盲目地发展企业规模，但忽视盈利，发展中很少考虑可持续发展的要求。这种行为会损害企业的科学发展模式，如果这些政策的执行力度越好，企业受到的损失必然也越大。

(3)预算的监督和跟踪分析不到位

我国企业设臵的专门预算组织机构仅把着眼点放在预算编制上，对预算实施过程中的监督检查做得不够，导致许多问题在执行过程中没有被发现及纠正。有些问题即使在执行过程被发现，但如果缺少进一步的积极改善，那么最终的结果仍然是预算浮于形式。

(4)预算考评、激励的客观性与公正性不强

我国有些企业根本就没有对预算的执行结果进行考评，进行考评的企业.也只重视财务业绩指标的考核而忽视了可以体现企业战略目标的非财务业绩指标的考核，或者在考核中将过时推于客观原因。原本应该是用成绩来说话的考核变成了找原因、推过失的应付了，变成客观原因可以抵制预算的约束力的扭曲形式。很显然，这不利于企业经营活动的公平开展和企业价值的增加。

2.2员工执行预算的能才层面

由于预算管理是一项难度较大的工作，它对执行者的能力要求较高，而在我国企业实践中，员工的技能和思想认识水平还有待于进一步提高。主要问题表现在对预算管理缺乏科学系统的认识和不具备执行预算所要求的技能等方面上。

2.3管理者的执行层面

预算管理在企业中的执行关系到每个层面，要求每个层面都按照相关制度要求行使权力，但在实际操作中，很多企业中的管理层认为预算只是财务部门的任务，认为自己可以不受制度的约束，甚至会出现越权行事的情况。管理者的这些意识导致了预算制度在一定程度上被架空。

2.4企业执行文化层面

预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果。因此员工的预算执行力是由企业的执行文化驱动的，“重在执行”的企业文化会让员工完善自己的执行行为，提高自己的执行效率。国内企业在企业文化方面尚缺乏有

效的规划和引导，没有培育以人为本的预算执行文化，因此在新的预算管理思想推出时往往遇到阻力。

三、对策

在企业内部构建有利于执行的预算管理机制，必将会大大提高预算执行的可行性，让执行预算变得有章可寻。

3.1预算管理机制。化的预算管理机制的构建应该着重从预算管理机制的五个环节进行:预算组织体系的构建、预算指标的确定、预算执行过程的监控与分析、预算结果的考评和预算管理的信息化建设。

(1)健全预算组织体系

设立预算组织体系是实施全面预算管理的首要问题，预算组织体系是预算机制运行的基础环境，应该由预算决策机构，预算组织机构和预算执行机构三个部分组成。预算决策机构是公司最高预算决策单位，负责制定符合企业战略规划的预算目标，主要是指预算管理委员会。预算组织机构是负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员，主要是指负责预算管理日常工作的预算管理办公室。

(2)采取适合自身特点的编制方法确定合理的预算指标企业应在认真进行市场调研的基础上，结合自身的实际情况和战略目标，充分认识企业的短期利益和长期利益，根据不同的业务性质采取不同的预算编制方法。企业在实践中还应不断地探索更科学、有效的预算编制方法，以提高所编制预算的准确性和

论执行力 篇6

四指资本、技术、品牌、市场、一指管理

执行力的三大要素：纪律、速度、细节

2、提高个人的执行力

首先，职场就好比是一个运动场，敢打敢拼才会赢。在职场上也同样需要有激情，不然的话你就会觉得工作起来没有动力；其次，渴望成功的激情是提高个人执行力的源头，而良好的计划能力则是提高个人执行力的有效保障。中国有句古话叫做“凡事预则立，不预则废”，如果事先有好的计划，当遇到某些突发事件时，只要将手头上的工作调整一下就可以了，如果没有计划则会手忙脚乱；第三，好的辅助工具也是提高执行力的好帮手，例如你可以借助一些软件来对手头上的工作进行合理的计划和提醒，这样就不会耽误重要的事情。由此看来，只要在“源头（激情、能动性）→计划→执行”这三个环节上下一番功夫，执行力便可得到大大的提高。

3、执行力强的人的九大特征

（1）、自动自发；

（2）、注重细节；

（3）、为人诚信，敢于负责；

（4）、善于分析判断，应变力强；

（5）、乐于学习，追求新知，具有创意；

（6）、对工作投入；

（7）、有韧性；

（8）、有团队精神，人际关系良好；

（9）、求胜的欲望强烈。其中前两点最为重要。

所谓的自动自发不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。老板不在身边却更加卖力工作的人，将会获得更多奖赏。如果只有在别人注意时才有好的表现，那么你永远无法达到成功的顶峰。另外，要认真对待、注重细节，来不得半点马虎和虚假。

4、执行力的执行真经

方法和态度第一，聪明和才智第二。

锁定目标，专注重复。

决心第一，成败第二。

速度第一，完美第二。

论管理者的执行力 篇7

1. 高校管理决策力存在的问题

在管理工作中, 担任决策的主体一般是领导干部, 在领导干部做决策的时候, 有时存在急于求成、急功近利的现象, 不能尊重事物发展的客观规律, 不切合实际, 不按规定程序办事, 工作方法不科学, 从而导致出现决策失败的现象。

(1) 方法随意化

许多领导干部在做决策时, 往往缺乏对问题事物的全面认识, 不能高屋建瓴、统揽全局做决策, 方法简单, 随意性强。有时拒绝吸收学习先进的决策理念和方法, 一味凭经验、凭感觉、凭主观臆断做决策, 不做调查研究, 不顾客观实际, 决策视角狭小, 缺乏宏观系统的决策思维意识, 严重影响了决策的科学性。

(2) 手段传统化

面对全面信息化的时代, 许多领导干部的决策手段往往过于传统落后, 跟不上时代发展的步伐。在决策时依然靠经验, 不能运用现代化的手段和新兴决策理论, 在计算机、互联网、各类统计、分析、决策方法和电脑软件的新兴决策手段日益完善的时代, 传统的决策手段必然影响了决策效率。

(3) 过程简单化

科学的决策过程离不开确定问题目标、设计解决方案、预测执行结果、确定决策方案、跟踪评价反馈等流程。而在实际工作中, 领导干部决策往往忽视一些决策流程, 因此, 决策的科学性从根本上没有确立。不经过严格的专家论证、调查研究、数据分析, 而是“想当然”地做决策, 忽略决策程序, 经常导致错误决策的发生。

2. 提升高校管理决策力的途径

(1) 决策主体是决定决策力的基础

决策的主体一般是领导。领导的决策力体现在思维力、行动力和反馈力上。思维力要求领导高屋建瓴地分析问题、制定方案, 它是体现决策主体的识别问题的能力、判断方案是否可行的能力和全局的掌控能力。行之有效的思维力是以集体的智慧以及对目标问题的充分论证为前提的。行动力是领导给下属指明工作的行动方向, 其中包括得到下属的广泛参与和认同、行动的胆魄和雷厉风行的领导风格等。反馈力是在行动方案实施过程中出现受阻、受挫时做出的反应调节能力, 它包含对决策方案的进度跟进、对出现的问题的补救措施等。

(2) 科学的思维方式是正确决策的必然要求

领导决策的思维是正确的、全面的, 会为完成目标开启良好的开端。要建立符合科学发展观的要求、遵循事情的发展规律的全面思维方式, 则要求决策主体即领导具备高瞻远瞩、总揽全局的视野和抓住机遇、果断行动的魄力。作为科研管理者, 在工作中应以历史和现实相结合、效率与公平相结合、可能性与必然性相结合的思维方式, 既要解放思想, 又要实事求是, 既要发扬传统优势, 又要勇于创新突破, 全面分析问题, 制定目标, 合理规划和布局, 实现科研工作的稳步快速全面发展。

(3) 理智的决策流程是正确决策的命脉

在科研管理工作中, 要重视科研管理部门内部的决策规程的建设, 增强规程的透明度、公平性和规范性。遇到专业性较强的重大事项决策时, 要规范流程, 采取同行评估、专家论证、专家评估等形式, 把决策权交到不同决策主体的手中, 保证专家论证、评估在决策流程中发挥强大的作用, 确保决策的科学性、学术性。实行重大事项决策听证公示制度, 创造健康、合理、尊重他人权力的交流机制, 最大程度地满足科研主体的需求, 实现决策流程的政策性和公平性相吻合。

二、执行力在科研管理中的实现

1. 执行力存在的问题

(1) 消极执行

在执行过程中有的执行者推拖应付, 敷衍塞责, 态度积极, 行为消极, 不能积极主动迅速地执行任务。贻误时机, 对事态发展认识缓慢, 抓不住机遇, 理解政策缓慢, 不能接受新生事物。缺乏勇于挑战困难的信念, 面对艰巨任务存在畏难情绪, 畏首畏尾, 不能解决执行过程中的棘手问题。

(2) 形式执行

当工作任务下达后没有行动, 启动了没有结果, 布置了没有跟踪检查, 导使许多工作要求停留在布置任务阶段, 没有执行。在执行决策要求时, 装腔作势, 从中平衡, 蜻蜓点水, 逐层简化淡化, 致使任务执行完全走样, 背离初衷。

(3) 教条执行

执行者墨守成规, 机械执行, 工作缺乏针对性和创新, 不能很好地掌握新形势、新知识, 经常出现以“经验”解决问题, 方法过于简单, 缺乏对实际情况的分析, 照抄照搬上级命令, 有时对命令断章取义, 对上级命令、制度理解片面, 存在偏颇。

(4) 低效执行

任务下达时分工不清、责任不明, 导致执行任务时没有“总指挥”, 工作没有重心, 做事没有重点, 有的执行起来事必躬亲、面面俱到, 看似忙绿辛苦, 实则效率低下。

2. 提高高校执行力的途径

(1) 制度建设是执行力实施的根本保障

一方面要制定有利于提高管理效率和执行力的制度, 制定有效的激励政策、奖惩制度、考核评估体系等, 充分调动执行者的积极性以提高执行力。另一方面要构建科学有效的监督制度, 发挥决策主体的管理监督作用, 及时对执行过程中出现的问题加以解决、指导和调控。通过对执行过程的监督保证预期目标和计划保质保量的执行。决策者和执行者之间要有及时的信息互通, 执行者做好执行进度信息反馈, 决策者随时了解预期计划进度等相关情况。

(2) 校园执行力文化建设是提高执行力的重要因素

执行力是一个长期形成的过程, 受周围文化环境的影响和约束。提高高校执行力就要将执行力文化融入校园文化环境, 潜移默化地将执行力文化灌输到每个执行者的精神世界和内心深处。执行力文化其实是一种行为思维方式和价值准则, 是把学校的宏观建设战略目标和微观计划落实到每个执行者自己的实际工作中, 通过每位执行者的努力共同实现学校的战略目标和计划。良好的执行力文化是提高科研工作执行力的重要因素, 它直接影响执行者的工作行动, 因此要努力提高执行者的执行力文化修养, 热爱本职工作, 工作保质保量, 树立主人翁的责任意识, 自发地完成份内工作。

(3) 科研管理执行者内在素质是关键

学校的发展离不开强有力的人才队伍建设, 同样高校的科研管理工作的发展也离不开高素质的科研管理队伍和科研工作者队伍的建设。因此, 要深化人事制度改革, 竞争上岗, 选拔和任用有责任心、进取心、事业心、执行力强的人作为管理者。同时加强干部交流, 提高科研管理工作执行能力。注重锻炼年轻干部, 培养干部梯队, 满足科研工作的发展需要。加强对科研管理执行者的专业技能培训, 通过理论和实践训练, 不断提高管理队伍人员的综合素质和执行能力。

参考文献

[1]郝继明.从四川万源“政府秀”看领导干部决策能力建设[J].决策探索, 2005 (1) .

[2]申来津, 梅莉.领导决策能力的测评及提升途径[J].理论观察, 2006 (1) .

[3]石亚军.实现政府科学决策机制的根本转变[J].中国行政管理, 2006 (10) .

试论企业管理中战略执行的重要性 篇8

【关键词】企业战略；企业战略执行；企业管理；重要性

战略是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段。长期以来，关于战略的理解，不同时代、不同背景的学者们从不同的视角发表了各自的见解，仅学派就有10种之多，他们对战略本质问题的认识，也是众说纷纭，各有千秋。认识企业战略的本质，可以从历史的维度出发，通过对其内涵的分析来立体地把握。

1.从历史的坐标看战略

“战略”一词最早是作为一个军事术语出现的。我国古代军事家孙子在公元前4世纪就著有《孙子兵法》一书，系统地阐述了战争中战略的运用，是公认的最早的战略文献。距今约1700年前的两晋史学家、军事家司马彪曾专门著有《战略》一书。军事上对战略的定义，最具代表性的有四种：一是英国军事家利德尔？哈特的定义，他认为战略所研究的不只限于兵力的调动，战略是一种分配和运用军事手段以达到政治目的的艺术。二是毛泽东的定义：他认为战略问题是研究战争全局的规律性的东西。三是前苏联索科洛夫斯基元帅的定义：他认为战略是关于一定阶级的利益服务的战争即武装斗争规律的科学体系。四是美国军事辞典的定义：认为军事战略是运用一国武装力量，通过使用武力或以武力相威胁，达成国家政策的各项目标的艺术和科学。可见，“战略”在军事上的定义是旨在说明战略行为主体运用军事、政治、经济、心理在内的综合力量，来获取战争中的主动和优势，实现预期目的的活动。

20世纪60年代以来，随着经济、技术的迅速发展，企业在争夺市场份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。公司为寻求竞争优势地位，开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来，战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。将战略应用于实践而获得成功者，首推美国施乐伯公司董事长伍德。他说“：企业经营，在某种意义来说。就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性失误，也能获得成功。”可见，他们已将公司战略摆在非常重要的地位。关于企业战略的定义，不同的管理学家有不同的认识和理解。

现代战略管理的奠基人、战略管理之父安索夫1965年出版了《公司战略：成长与拓展的企业政策》一书。认为“企业战略是企业为了适应外部环境，对目前从事和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。”他认为企业战略制订的出发点是适应环境，战略的目标是为了提高市场占有率，战略制订的视角是主要为将来要从事的活动进行决策。战略实施要求组织结构与之相适应。他特别强调了“组织、战略、环境”三者的协同和相互适应，认为战略是“现有资源和计划资源的配置及外部环境相互作用的基本模式”，这一模式表明组织如何实现目标。可见，安索夫主要从企业如何扩大市场占有率问题和选择一个好的行业的角度来叙述拓展战略。安德鲁斯于1971年出版了《公司战略概念》一书，对战略概念提出独到的见解。他认为：战略是一种目的、目标或意图，以及达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务以及界定企业所属的或应该属于的经营模式。他认为企业在制定战略的过程中，要分析企业的优势和劣势，外界环境所带来的机会与威胁。管理者在制订战略的同时，还必须督导战略的实施。他还认为，战略构造模式应该是简单的而又非正式的，战略的关键在于其指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。可见，安德鲁斯在安索夫研究的基础上对战略有了更深的认识，他不仅考虑了战略要适应外部环境，而且还认为战略要综合进行自身分析，通过对内外部环境进行配置以后，再进行可行战略的合理选择。同时战略的选择并不等于终结，它还包括战略的实施和反馈。

2.从企业战略的内涵来认识战略

通过以上对战略认识发展主要脉络的梳理，我们认识到，人们对战略的认识是不断深入、不断拓展和不断丰富的，但对于战略的全貌，似乎仍然难以清晰把握。如同明茨伯格在《战略历程》书中最后一章所说的：“知识的另一种模式则超越了文字本身，也许如同某种想象，处在人们思想深处。所以我们甚至不可能给您揭示这头大象，但也许我们能帮助你找到他。”总结各家之观点，战略主要有以下本质内涵：

2.1战略是研究全局的指导规律

这是毛泽东对战略的定义。所谓研究全局，是指在竞争中不仅要考虑企业自身内部，还要考虑企业所处的产业环境，并要着眼于一国政治、经济、文化、科技、社会等宏观因素，甚至要着眼于全球经济的发展变化。把企业的经营放在这三个框架中去统筹考虑。由于“懂得了全局的东西，就更会使用局部性的东西”，所以理解了市场的全局，就能把握企业的局部。把握了全局，就能使企业经营活动更具有独特性和有效性，战略决策更具有准确性，企业就能够在残酷竞争中赢得优势，取得经营绩效。

2.2战略是指导企业发展的艺术

说战略是一种艺术，是指企业战略的制定和实施具有特殊性和差异性，也就是说战略具有权变性的特点。表现为对不同规模类型的企业在不同的企业外部环境和内部环境条件下，员工士气高涨或低落的不同时期。企业在发展周期的不同阶段或不同的市场地位等条件下，具体应用的战略也应该不同。安德鲁斯和安索夫在对战略的理解上，都倾向战略与环境的相匹配；汤普森、明茨伯格的研究强调了战略的策略、计策、谋略性质，强调战略作为一种手段的灵活运用。波特更是认为，竞争战略探讨的其实是差异性问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。强调要创造差异，争取有利的竞争地位。所有这些，都体现了战略的艺术属性。

2.3战略是一个复杂的思维过程

战略是管理企业的一个过程。战略的好坏、成功与否反映了一个企业管理者的能力和水平。战略管理过程包括战略的环境分析、战略制定、战略选择、战略执行和控制、战略评估等基本的环节，每个环节相互贯通，缺一不可，并形成封闭的体系。这些环节的决策分析，需要战略制订者的复杂思维。战略是一个不断受到外界环境干扰和影响的过程。在内部受到公司自身优劣势和关键管理者个人价值观的影响，在外部受到外界环境中机会和威胁以及社会公众关注期望的影响。这些都决定了战略制定的复杂性和困难性，也决定了战略制定过程中思维的复杂性。

3.结论

关于战略的认识，就如明茨伯格在《战略管理》一书中所描述的盲人摸象故事那样：我们每个人都紧紧抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知。战略的理解仁者见仁、百家争鸣，但笔者认为：寻找企业在竞争中的优势，以取得企业的绩效，是战略的根本和实质之所在，用波特的话说就是“：为公司长期的发展建立进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手。”所以，战略永远为企业优势而存在，战略永远为获取优势而发展。 [科]

【参考文献】

[1]军事科学院战略研究部.战略学[M].军事科学出版社，2001.

[2]毛泽东选集[M].人民出版社，1991.

[3][苏]索科洛夫斯基.军事战略[M].战士出版社，1980.

[4][美]拉赛尔·F·韦格利.美国军事战略与政策史[M].北京：解放军出版社，1986.

[5]谭力文.管理学[M].武汉：武汉大学出版社，2000.