企业制度化管理更重要（推荐10篇）
开篇立论、概念先行。
一、《辞海》解释，管理是指通过计划、组织、领导及创新等手段，结合人、财、物、信息等资源，以期达到组织目标的过程。
二、经济学家熊彼特于1912年首次提出管理创新的概念，指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。因此，要说明管理创新与技术创新哪个更重要，标准有三：
1、作用面的大小
2、地位的重要程度
3、是否起到决定性作用。
首先，技术创新仅仅是一个“点”，而管理创新则是“面”的飞跃。管理创新，可为企业创造丰厚的有形、无形效益。刚才对方辩友无论怎样夸大技术创新的优势，也仅仅局限于产品、生产过程或服务方式上，而忽略了“管理”对于组织的发展还包括管理思想、方法、工具和模式的创新等等，它是企业乃至社会面对技术和市场等方方面面的变化所做出的改进和调整，是其它创新手段的灵魂。可见，管理创新的作用面远远大于技术创新。
其次，管理创新作为企业发展的重要因素，为技术创新创造条件，指明方向。一个企业由弱变强由强变弱，都反映出管理水平的高低，对企业而言，管理创新也是企业再造的不竭动力。所以，不论从大处着眼或是从小处入手，管理创新的地位都重于技术创新。
再次，当组织需要创新时，必须量体裁衣，切合实际。对企业而言，其思想理念、制度制定及管理方法的形成都各具特色、不可复制。而技术创新，在这个信息膨胀的时代，可轻易地通过交易、效仿来实现。通过以上三点分析可知，管理创新在一个组织的点、线、面的长足发展上都起到决定性作用。
子曰：“有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。”即使技术创新促使社会财富的增加，但要使这些财富创造更好的社会效益，需要的是管理创新;企业宏观竞争环境日趋复杂，不变革就死亡已成共识，企业要发展，需要的也是管理创新;一个企业的经营目标就是提高经济效益，降低交易成本，提升企业竞争力，而这需要的更是管理创新！
首先，用人一定要合乎人性，就是要以人为本。企业是由不同的人组成的，各人的性格与能力千差万别，而领导扮演的角色就犹如音乐会的指挥，需要把各种乐器所演奏的声音组合成谐音。
其次，用人一定要授权，授权的目的则是为了授责，让员工有责任感。作为领导，要让被授权人清晰地知道：要赢得别人的尊重，必须负起责任。
第三，用人一定要建立有效的激励机制，只有激励才能调动人的积极性和激发人的创造性。能否让员工在激励中与企业共同取得双赢，是衡量领导人才的重要标志。
世界上的扭亏高手Unisys掌门人温白克说：“一家企业要成功，关键是一定要用好你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。”这虽是企业用人的一种很普通的境界，但是很多领导者却做不出来，却一味要求被用的人要对企业忠诚。海尔集团董事长张瑞敏对他的同事有过一句劝告：“千万不要认为你比你的员工还聪明。”企业领导只有自己忠诚的用人，才会获得被用人的忠诚，这就是人才管理的哲学。用人不仅要用其才，还要用其心，只有人心所向的人尽其才，才能体现出领导力。
成功企业用人各有特色，但也有共同的特点。据观察，归纳起来有七个方面：用人之所长;任人不唯亲，用人不避亲;扬长避短，不求全责备;坚持用人不疑，疑人不用的原则;树立人能干啥就干啥的新观念;压担子，响鼓仍需重锤;为人才创造良好环境。
根据每个人的处境，对各种激励的追求可能性各有不同，以事业留人、感情留人、待遇留人相结合的方法。只要政策跟上了，何愁招不来“金凤凰”。
留住人才十大招：
一、要有爱惜人才的理念。
人才是企业的宝贵财富，各级管理者必须爱惜人才，绝不能嫉贤妒能。即使管理者自身是一个非凡的人才，如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干，孤家寡人是很难成就大业的。
二、要有求贤若渴的观念。
既有爱才之心，自有求才之渴。从群体看，人才难得。既是人才，必有出众之处，自然是不可多得。不多的人才又是淹没在广大的人群之中，这就需要管理者孜孜以求才能得到。
三、关键人才的培养和管理。
关键人才是我们的核心和代表，是我们的灵魂和骨干。公司不论大小，不管是何种所有制结构，都必须拥有这样一批核心员工。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争，核心人才的数量和质量，决定着公司的核心竞争力，决定着公司的
生存和发展。
四、要有宽容人才的肚量。
用才不容易，容才就更难。人才有所长，也必有所短，而且往往是优点越突出，其缺点也较突出。恃才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小节，异才者甚至还有怪脾癖习，人才与人才之间还常常有各种矛盾。
五、要有举荐人才
的美德。管理者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素，即使他本人顺从，没有表现出怀才不遇的情绪，但“事不平，有人鸣”。人们会自觉或不自觉地将人才与管理者作对比，降低管理者的威信。
六、建立人才培养的机制。
要拥有人才就要有培养人才的机制，海尔、联想、华为、蒙牛这些顶尖企业都是人才辈出。为什么是它们呢?是因为它们的制度吗?制度每个公司都有，为什么别的公司没有成功?是因为它们领导的杰出才能吗?一个领导者有很多工作，能用多少时间培养人才，又能培养出多少人才?其实，这些杰出的领导者无不是创造出一种极佳的企业环境，营造出一种良性的企业氛围，这种环境和氛围孕育出企业的人才。
七、要有识别人才的慧眼。
如果管理者不独具慧眼，人才虽然在眼前，也会错过。识才须看本质。要察言观行，尤其是现行，这是识别人才本质的根本方法。要善于识别不同类型的人才。人各有才，只不过是才能有大小之分、方向之别。
八、要有驾驭人才的能力。
管理者如果善于驾驭人才，领导效能就会事半功倍。管理者的才干不一定样样都强过别人，但他必须具备超群的用人才能。
九、要有保护人才的魄力。
护才之魄，既是管理者的“才才”，也是管理者的“才德”。管理者既要防止“棒杀”人才，又要防止“捧杀”人才。人无完人，即使人才，也会犯错误，在工作中也难免会有失误，特别是在开拓探索的过程之中。
十、人才即是人财。
每一个员工都是一座宝藏。只有管理者先意识到员工是宝藏，接下来才可能从开发的角度去对待员工。因为通常情况下，人们是不会开发垃圾堆的。用什么方法来开发“人”这座宝藏呢?可以通过制度去管人，也可以用权威去压人，但每个管理者更要思考的是如何让“人材”变成“人才”，“人才”变为“人财”。
找對合夥人
員工當你的經理人，難道不是合夥？他只是沒出資而已，但是，現金有形，精神上是無形的，看不見的，他們比出資股東更有威力。
對很多老闆來說，找到不能配合的合夥人是非常痛苦的，但是，很多老闆多沒有自問：「是自己難搞，還是對方？」不要每次都抱怨對方，並且把抱怨講給「不在場的第三者」聽，你都對，別人都不對？
本田汽車起步時，只是日本鄉下的一家資本額約兩千萬元新台幣的小工廠，老闆是本田宗一郎，他偶遇能言善道的藤澤，邀請他來幫他負責行銷與經營管理，而自己可以專心搞技術研發，這就是本田汽車的「雙頭馬車機制」。
要尊重別人的專業
他們兩位個性南轅北轍，一靜一動，一熱情一冷靜，一個浪漫一個務實，合夥時，最令人尊敬的是「信守承諾，尊重對方的負責領域，且完全信賴及支持，甚至容忍對方的過失」，這也是他們可以共事幾十年的關鍵原因。
最後，兩人還相約一起退休，把公司交棒給專業經理人，而且退休後就當真正的純股東，不再過問公司的任何經營，真的就是「放下」。
很多台商老闆為何放不下？關鍵在於，他永遠認為自己最行，別人都不行，所以才不想放。我經常會對一些老闆說：「假設自己已經死了，你在天上看著他們，用這種心境來放下，試試看。」
誰需要，誰就可多拿
合夥不是那麼難的，是你把金錢看得太重，把自我放得太高，而且太依賴呆板的制度，其實我看過許多合夥是靠默契在合作的，也相安無事幾十年。
例如，有兩位兄弟合夥，哥哥有一個兒子，弟弟有兩個兒子，要退休時，照制度來說，兄弟各人一半股權由自己兒子繼承，所以就會變成哥哥兒子占50%股權，弟弟的兩個兒子各占25%，這時候，哥哥建議「由三位孩子均分各33%股權」，弟弟堅持不可以，但哥哥就是要這樣分法。這種爭吵令在旁的我深受感動。
還有一例，大股東在分配紅利時，知道某位占股很小的小股東「身陷財務危機」，他就把自己的紅利全數轉給那位小股東，理由是「這一年你比我更辛苦，你該得的，而且你需要這些錢」。
一位学者讲述发生在酒店里的事，很值得品味。
在某酒店，一位员工接到台湾客人打来的电话，说他一包从祖籍带回台湾的泥土在离店时遗落在房间了，期盼务必找到。这位员工很有责任心，翻遍了酒店所有垃圾袋，终于找到这包泥土。这位员工因此得到了领导的奖励。在另一酒店，一位老太太离店后反映，将一缕头发忘在客房枕头下了，说这是她逝去丈夫的头发，永远不能丢。酒店员工为此也是大翻垃圾箱，终于找到这缕头发,员工因此受到了领导的表扬。
员工如此尽责，其敬业精神无疑可嘉。然而，当这位学者将这两件事讲给某著名酒店经理听时，经理笑着说：“在我们酒店不可能发生这种事情。我们有规定，客人退房后，不论客人遗落下什么东西，哪怕是一张用过的字条，都要妥善保管。所以顾客遗落在我们酒店的东西是不需要花工夫去寻找的，员工们也不会因此而得到奖励”。
几件事情对比之下很给人以启发——我们很多看似值得肯定和褒奖的做法，其实只是没有形成制度和习惯，没有将其变成常态，如果成为制度、习惯和常态，不仅可以减少工作中许多麻烦，提高工作效率，而且也不必为此进行所谓的奖励。古语“曲突徙薪”就蕴含着这个道理，如果那位房主听人劝告，尊重客观规律，把厨房防火变成一项制度，那么，就不可能造成失火，也就不会花钱办酒席犒劳前来救火的四邻。
用制度进行管理，推动工作开展，是可靠而有效的形式。笔者认识的一位领导说他从不表扬无缘无故加班加点的机关干部。为什么呢？他认为，每个人每天的规定工作量从理论上讲都是在单位时间内可以完成的，如果完不成，只能说明你工作能力差或不努力。如果这些同志不提高工作能力，上班时又不努力，之后加班加点还得到表扬，那恰恰是对能力强、作风好、按时按质完成任务的同志的不公。这种靠制度管理无疑是对的，但也有的同志认识不到这一点，把本该用制度规范的事没有及时规范，于是一些同志做了该做的事，领导还大加表扬，比如我们常听到连队干部表扬某同志早起打扫营院，某同志放假期间主动值班。其实，这些事情都是可以用制度规范成为大家自觉行为的。有制度规范，这些事情不仅都能做得好，而且能经常、持久。当然，这不是说那些主动做好事的同志不值得表扬，但从领导方法来讲，应当增强制度管理意识。
工作制度是把人们可以做和应该做到的事情规范起来，使之成为人们必须遵循的准则。尽管人们的敬业精神十分重要，但如果没有制度约束和规范，是不全面的，不稳定的，也是不能持久的；在遇到问题需要解决时，离开了制度也是不深入、不彻底的。邓小平同志曾就领导制度问题深刻指出，制度建设更带有根本性、全局性、稳定性和长远性。制度是决定因素。这就告诉我们，许多方面的工作，都应当注重用制度推动，按制度来要求。当前加强和改进各级领导干部的思想作风，同样是加强制度建设要比一般的号召和要求更有效。
国家主席胡锦涛在美国白宫南草坪欢迎仪式上的致辞
总统先生，奥巴马夫人，女士们，先生们，朋友们：
很高兴应奥巴马总统邀请，在一元复始的时节来到华盛顿，对美国进行国事访问。此时此刻，我谨代表13亿中国人民，向美国人民致以诚挚的问候和良好的祝愿！
我这次访问美国，是为增进互信、加强友谊、深化合作、推动21世纪积极合作全面的中美关系继续向前发展而来。
中美建交32年来，两国关系已经成长为具有战略意义和全球影响的双边关系。奥巴马总统就职以来，在双方共同努力下，两国各领域合作成果丰硕，中美关系得到新的发展，为两国人民带来了实实在在的利益，为世界和平与发展作出了重要贡献。
在21世纪第二个十年开始之际，中美两国人民都期待中美关系发展得更好，各国人民都期待世界发展得更好。面对新形势新挑战，中美两国拥有广泛的共同利益，肩负着重要的共同责任。我们应该登高望远、求同存异，共同推动中美关系长期健康稳定发展。我希望通过这次访问，推进积极合作全面的中美关系，开启两国伙伴合作新篇章。
——中美伙伴合作应该基于相互尊重。我们生活在一个越来越丰富多彩的世界之中。中美两国要尊重彼此对发展道路的选择，尊重对方核心利益，通过沟通加深了解，通过对话增进互信，通过交流扩大共识。
——中美伙伴合作应该基于互利共赢。中国的前途命运日益紧密地同世界的前途命运联系在一起，中美交往更加紧密，交流互鉴应该成为我们的共同选择，合作共赢应该成为我们的相处之道。
——中美伙伴合作应该基于共迎挑战。中美两国应该就国际事务加强沟通和协调，合作应对各种全球性挑战，为世界和平与发展作出更大贡献。
——中美伙伴合作应该基于人民广泛参与。中美两国人民相互怀有深厚的友好感情，曾经在决定人类前途命运的重大历史关头并肩战斗。两国人民应该扩大交往、加强友谊，为中美关系发展提供不竭动力。
女士们、先生们！
当今世界正处在大发展大变革大调整时期，求和平、谋发展、促合作已经成为不可阻挡的时代潮流。让我们抓住机遇、携手前行，共同加强中美伙伴合作，同世界各国一道推动建设持久和平、共同繁荣的和谐世界。
《劳动合同法》的出台改变了企业长期以来习以为常的宽松的劳动用工管理环境，给企业现有的人力资源管理模式带来很大的冲击，使企业不得不思考如何改变现有的人力资源管理模式。《劳动合同法》时代的到来，预示着企业在劳动用工管理方面必须改消极、被动的管理为积极、主动的管理。如何架构其积极、主动的管理模式，规章制度是关键。因此，在《劳动合同法》时代，规章制度的重要性无论怎样被强调也不过分。具体而言，企业规章制度的重要性主要体现在以下几个方面：
（一）完善的规章制度，可以帮助企业实现劳动用工的规范化管理
1、正面引导与教育作用
规章制度作为企业内部规范员工行为的一种准则，具有为员工在生产过程中指引方向的作用。规章制度公布后，员工就清楚地知道自己享有哪些权利，怎样获得这些权利，应该履行哪些义务，如何履行义务。比如规章制度中规定上下班时间，员工就知道了什么时候是工作时间，什么时候是休息时间，就可以指引员工按时上下班，以防止因迟到或早退而违反劳动纪律。再如，规章制度中规定工作中的行为规范，可以引导、教育员工约束自己的行为，防止出现不良行为。由此可见，优秀的规章制度通过合理的权利义务及责任的设置，可以使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励其工作积极性。
2、反面警戒与威慑作用
反面的警戒和威慑作用主要体现在以下几个方面：首先，通过对员工违反规章制度的后果做出规定来威慑员工，使员工能够事先估计到在劳动生产过程中如果作为以及作为的后果，自觉抑制不法行为的发生。其次，通过对违反规章制度的行为予以惩处，让违反规章制度的员工从中受到教育的同时也使其他员工看到违反规章制度的后果，达到警戒和威慑全体员工的效果。
3、防患未然与预防争议发生的作用
企业生产劳动的过程，也是劳资双方履行义务、享受权利的过程。劳资双方权利义务的实现需要多种措施来保证，劳动合同、集体合同和国家法规政策是其中的重要保证之一，而企业规章制度也是重要的保证之一。规章制度不仅可以明确劳资双方的权利和义务，而且还可以更为具体的明确劳资双方实现权利和义务的措施、途径和方法等。因此，当劳资双方的权利和义务以及权利和义务实现的措施、途径和方法通过规章制度加以明确、具体后，就可以大幅度防止纠纷的发生，从而可以维护企业正常的生产和工作秩序。比如，休息休假属于劳动合同的必备条款，但是劳动合同中可能仅仅涉及假期的种类，至于各类假期的请假条件、请假手续、假期期间的待遇等等一般不会在劳动合同中进行详细约定，这就需要企业在规章制度中对休假进行详细规定，否则，会引起很多纠纷。
4、事后支持与提供处理劳动争议证据的作用
由于劳动关系具有对抗性的一面，因此，企业在劳动生产过程中，劳资矛盾是无法避免的，人力资源管理者所能做到的也只是尽量缓和劳资矛盾，无法消除、杜绝劳资矛盾。当劳资矛盾爆发无法通过协调解决时，诉诸法律就是唯一的选择。劳动争议仲裁机构和法院审理劳动争议案件时，需要依据国家法规政策、劳动合同、集体合同。由于规章制度也涉及到劳资双方的权利和义务，裁判机关也会依据企业的规章制度来裁判案件。特别是在国家法规、劳动合同和集体合同对纠纷的有关事项规定不明确、不具体时，规章制度就显得尤为重要。2001年最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第19条规定，“用人单位根据《劳动法》
第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。” 由此可见，《劳动合同法》对于劳动报酬、工作时间、劳动保护等直接关系到劳动者权益的内容作出了强制性规定。同时，又把制定规章制度，并以此对员工进行实际管理的权利留给了企业。比如《劳动合同法》第39条明确规定，劳动者严重违反用人单位的规章制度，用人单位可以随时解除劳动合同。什么是严重违反用人单位的规章制度，需要企业事先作出规定，即首先用人单位必须要有明确的、合法的规章
制度存在，其次用人单位的规章制中必须对何为严重违反规章制度的行为作出明确的界定。绝大多数企业在面临劳动争议纠纷中解除劳动关系这一难题时，都输在了“规章制度”上。规范的企业则正是在制定规章制度的时候就充分考虑所有的情形，将可能成为争议焦点的内容加以细化，并用书面的形式固定下来，一旦发生争议，这样的规章制度便能维护企业的合法权益。可以说，规章制度的重要性贯穿于企业管理和纠纷解决的全过程。
案例一：某公司以连续旷工12天为由，单方解除了张某的劳动合同关系，并及时办理了退工等相应手续。办理退工手续后，张某向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，要求支付经济补偿金。庭审中，双方各执一词：张某拿出了自己手写的请假条以及部门经理的批准证明，用以证明这期间属于请事假而非旷工；而用人单位则出具了经过张某曾经签收的《员工手册》。该《员工手册》明确规定了各级员工的请假审批程序：“员工一次性请假1天以内的，由部门主管审批；一次性请假3天以内的，由部门经理审批；一次性请假5天以内的，由部门部总审批；一次性请假7天以内的，由公司分管领导审批；一次性请假8天以上的，由总经理批准；否则，视为旷工”。同时，单位还规定了“连续旷工10天以上属于严重违反规章制度，可以解除劳动合同关系”。劳动争议仲裁委员会认为：单位的规章制度经过员工签收，是合法有效的；而张某提供的请假条并没有按照单位《员工手册》规定的程序办理，手续不合法，应视为旷工。根据法律的规定，单位在有合法证据证明员工严重违反用人单位的规章制度的情况下是可以单方解除劳动合同关系的。劳动争议仲裁委员会据此支持了单位的主张。
案例二：谢某是一家大型中外合资企业一位流水线上的员工，因对年终奖数额问题和单位领导发生争议。由于一时情绪难以控制，该员工将流水线上的关键生产设备拆下并藏匿起来，致整条生产线停工一天，单位无法按时交货，不得不承担延迟交货的违约金10万元。企业当即决定解除与该名员工的劳动合同关系，员工不服，提起了劳动争议仲裁申请，要求恢复劳动关系。仲裁过程中，单位提供了经员工签字认可的《员工手册》，该《员工手册》中的奖惩制度里面明确规定了“破坏生产设备”属于违纪行为，而且也同时明确规定了关于“严重”违反规章制度的标准，即对公司造成直接经济损失达到3万元及以上者为“严重”。最后，劳动争议仲裁委员会驳回了谢某的请求。
专家点评：上述两个案例最终都是以企业胜诉告终。企业胜诉的原因在于这两个企业的规章制度比较科学和完善。案例一中企业对员工请假审批手续事先作出了详细的规定，员工张某请假12天没有按照规定的请假手续办理请假事宜，最后被认定为旷工，且该企业的规章制度也明确了连续旷工10天即属于严重违反企业规章制度的行为。案例二中，企业对于违纪行为的“严重”标准作出了界定，谢某破坏生产设备给企业造成的损失超过了企业预先规定的“严重”标准，属于严重违纪的行为。由此可见，企业规章制度不仅仅在管理过程中扮演着极其重要的角色，同时也是企业在劳动争议中制胜的关键所在。规范的规章制度可以使企业在劳动争议处理中把握主动权，降低败诉的风险。
（二）不完善的规章制度，成为劳动争议的诱因，甚至成为企业在劳动争议案件中败诉的关键
完善的规章制度可以帮助企业实现规范化管理。不完善的规章制度可能是企业适得其反，不但达不到帮助企业规范管理的目的，反而可能会给企业带来麻烦。
案例：小刘2005年7月进入某高科技公司工作，公司发放的《员工手册》规定：员工实行每周六天工作制，工作时间为上午8：30—12：00，下午13：00—17：30。2007年5月合同到期后，小刘离开公司，同时要求公司支付工作两年期间的周六加班工资近6万元，公司认为自己仅仅在《员工手册》上规定了周六工作，事实上公司并非每周六都安排员工工作，且即使安排周六加班，加班工资都已在平时的工资中支付，不同意支付。协商不成，小刘提起劳动仲裁。案件经仲裁、一审，庭审中，小刘提供了公司的《员工手册》作为公司安排自己每周六加班的证据，在公司没有提供有力证据支持自己主张的情况下，法院最终判决支持了小刘加班工资的诉讼请求。
专家点评：该案企业败诉的教训无疑是深刻的。现实中，很多企业的规章制度有类似的情况。如有的企业在规章制度中规定，员工每天的工作时间是10小时，但其实每天工作没有那么久。如果有这样的规定，将来员工拿企业的规章制度去打官司的，公司提不出相反的证据的情况下，败诉肯定是企业的。所以，企业在制定规章制度时，切记要符合规范和完善。
（三）在中长期劳动合同以及无固定期限劳动合同的背景下，规章制度将成为解除劳动合同的主要依据
在《劳动法》之下，企业在终结劳动关系方面用得最多的是劳动合同终止制度，因为企业可以选择短期劳动合同，即一年一签劳动合同，甚至是一年签订几次劳动合同。因此，当企业不想在继续使用劳动者时，只需等到劳动合同到期终止即可，不仅十分简便，而且也没有任何风险。但是，《劳动合同法》为解决劳动合同短期化问题，大大放宽了无固定期限合同成立条件。如劳动者在该单位连续工作满十年，用人单位连续与劳动者签订两次固定期限劳动合同，用人单位自用工之日起超过一年不与劳动者签订书面劳动合同的，都将可能导致无固定期限劳动合同成立。这就意味着，我们国家的劳动合同将走向中长期甚至是无固定期限劳动合同为主，短期合同只是补充。企业一旦与劳动者签订中长期劳动合同或者无固定期限劳动合同，那么终止制度将不再好使。如果是中长期合同，企业需要经历漫长的等待才能终止；如果是无固定期限合同就没有到期的概念。企业要想终结劳动关系，只要提前与劳动者解除劳动合同，而要提前解除劳动合同将受到诸多限制。企业要想在受到诸多限制的情况下行使提前解除权，必须事先完善自身的制度，将法律赋予用人单位事先明确的“严重违纪”、“重大损害”、“不能胜任工作”等界定清楚，一旦劳动者达到企业规章制度事先规定的情形，用人单位便可以依据规章制度来提前解除劳动合同。
综上，制定一套比较完善规章制度，对于企业而言，具有重要意义，不仅可以建立健康而良好管理秩序，同时也因其中所包含员工的行为规范及员工的责权利，对规范企业的管理起着至关重要的作用。此外，规章制度对于企业文化建设的重要性也是不言而喻的。规章制度是企业文化的载体，企业文化的内容要通过规章制度来体现，而且也是对企业文化的一种传播和企业形象的一种宣传。
《劳动合同法下的企业规章制度制定与风险防范》简介
《劳动合同法》所秉承的向弱者倾斜的立法精神使企业劳动用工受到诸多严格规制。未来企业劳动用工的模式必须从目前的消极、被动的管理转变到积极、主动的管理。积极、主动的管理的关键一环就是要建立一套适合企业自身需要的规章制度。企业劳动用工管理的重心应放在自身规章制度的制定和完善上。企业规章制度与劳动合同、集体合同、法规政策共同构成了劳动用工管理的主要依据，所不同的是，企业
规章制度可以在更大范围、更深层次上体现企业的意志，使企业在劳动用工管理中占据主动地位。如果企业没有规章制度或者规章制度不完善，必定会在劳动用工管理中四处碰壁，也必定会劳动争议仲裁、诉讼中“栽跟头”。为帮助企业建立和完善劳动人事规章制度，作者将平时讲课的内容进行整理，并吸收了在讲课过程中企业普遍关心和困惑的问题，结合自己为知名企业起草、审核、修订规章制度之经验，倾心推出了这本《企业规章制度制定技巧与风险防范》。本书的内容有六部分构成：
我国近些年来，毒品犯罪行为仍呈上升趋势，尽管与此同时并未减小对毒品犯罪行为的打击力度。我国的禁毒工作仿佛进入了一个怪圈，那就是不管如何加大打击力度，毒品犯罪行为依旧屡禁不止。这让人不禁想问一句“为什么”？其实理由很简单，因为毒品犯罪行为的发生与法律惩治力度没有任何直接关系，毒品犯罪屡禁不止的根源在于我们民众对毒品的危害以及禁毒工作的重要性缺乏足够认识，而这也正是我们所说的预防管理不到位所致。因此，在我国自08年6月1日起始行的新《禁毒法》中规定：“预防为主，综合治理，禁种、禁制、禁吸并举”的禁毒工作方针。这一方针强调把预防教育作为禁毒工作的治本之策。下面，我将从以下三方面论述我方观点。
一、预防管理为惩治打击提供战略上的方向指引。
我们禁毒工作的目的是什么？难道只是我们表面多看到的惩治毒品犯罪者么？显然不是，预防管理的目的在于让普通民众远离毒品。惩治打击只是其中以特殊战术手段。诚然，我们并不否认惩治打击在某种特定情况下的阶段性作用。然而，惩治打击的再好，只不过是为预防管理所用。离开了预防管理，惩治打击犹如无头苍蝇，失去了方向。
二、预防管理比惩治打击更具广泛性和长期性。
广泛性表现在参与人群、针对人群以及实施手段的广泛性。动员国家机关、社会团体、企事业单位以及父母监护人等广大人民群众针对不同对象开展宣传教育、只是伏击，借助人民群众这一坚实后盾通过群防、群治等手段努力形成“全民抵制毒品、参与毒品斗争”的社会氛围。长期性表现在预防管理贯穿禁毒工作始末，无时不有，无处不在。事先预防、事中教育、与事后管理三位一体，从而实现禁毒工作的全面有效开展。
三、预防管理比惩治打击更能从根源上主动解决问题并影响深远。
有句话说得好：思想是行为的指挥部，有什么样的思想就有什么样的行为。预防管理通过事先预防、发现问题，及时纠正，制定措施，将毒品犯罪扼杀在思想萌芽状态。预防管理是一切禁毒工作的基础，预防工作做好了，将会给禁毒工作带来极大主动性。我们坚信，唯有如此，我们才能在这场没有硝烟的禁毒大战中取得最终的胜利！
一、我国企业内部控制存在的问题
1．内部控制环境不理想
企业管理当局在建立一个有利的控制环境中起着关键性的作用，其经营管理的观念和方式，如对待风险的态度和控制风险的方法、对管理的重视程度，会对控制环境有极大的影响。目前，我国不少企业领导者内部控制意识淡薄，只注重上规模、上项目，缺乏花大力气加强内控、练好“内功”的长远眼光;或者虽有内部控制意识，但不知该如何去建设好本单位的内控体系，建立的内部控制制度不科学、不合理，起不到应有的效果。部分上市企业中内部人控制现象严重, 对能够控制企业的大股东或内部人缺乏相应的约束, 风险意识又比较淡泊, 因此常会采取不考虑企业风险和长远发展而利于自身利益的短期行为, 并常常导致严重后果, 最终给企业带来巨大损失。最典型的例子是2004年底发生的“中航油事件”, 曾被视为内部控制相当完善、风险管理水平很高的明星企业中航油新加坡公司由于其总裁陈久霖只看到石油期权交易的高额收益, 忽视可能隐藏的巨大风险, 擅自扩大业务范围, 从事投机性石油衍生品期权交易, 最终因巨亏5亿多美元而不得不向新加坡证券交易所申请停牌, 并向当地法院申请破产。
2.风险管理机制不完备
我国很多企业没有一个健全有效的风险预警系统, 管理层的风险意识不足, 没有建立完善顺畅的风险处理机制, 遭遇风险时或惊慌失措或束手无策或消极等待的现象确是广泛存在的, 应对突发事件的能力亟待加强。比如当时的中航油集团高层面对危机反应迟缓, 使得几次可以降低风险、减少损失的良机都被错过。
3.组织内部信息沟通不畅
要有效实施内部控制, 畅通的信息沟通渠道不可缺少。一个良好的信息系统能确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的特定职务。每位员工都必须了解内部控制制度的有关方面, 这些方面如何生效、在控制制度中所扮演的角色、所担负的责任以及所负责的活动、怎样与他人的工作发生关联等。“中航油”事件也正是一个反面的例子, 整个中航油集团内部的信息披露和信息传递很不透明, 对风险处理的信息反应也不够迅速。如果其母企业高层能对新加坡企业传来的相关信息迅速反应, 并拿出相应对策及时反馈到新加坡企业, 中航油新加坡企业的亏损额就不会如此之大, 国有资产的巨额损失可以大大减少。
4．内部审计监督机构不健全
实践中，许多企业的内部审计部门形同虚设，不具有进行监控所必需的权力，内部审计人员的素质参差不齐，有些企业的内部审计监督人员不具备专业知识，行使监控职能当然也就无从谈起。不少企业的内部审计流于形式，大多数时候只是走走过场，未能发挥其应有的作用。即使有的企业内部审计部门人员素质较高，也有一定的职权，但由于大部分内审部门都是在总经理或分管财务的副总经理等的领导之下，独立性不强，其监督力度也大大受到限制，尤其对高级管理人员的舞弊行为常常是无能为力。从“中航油”事件可以看出，内部审计监督的职责缺位，未能有效防止违规和错弊的发生。
二、企业内部控制制度的完善措施
COS0报告将内部控制的目标定位于财务报告的可靠性、经营的效率效果，以及法律法规的遵循性。在现代企业制度下，我们认为，以保护资产和查弊纠错为主要内容的内部控制已不能满足需要，以整体运营控制为主体的内部控制机制应运而生，这种内部控制制度，其职责不仅仅是保证资产的安全完整，检查会计资料的准确、可靠，还应将促进企业贯彻经营方针以及提高经营效率纳入其中。
1．实现不相容职务分离
我国很多企业由于人员少，彼此日常工作接触也不多，所以很难通过增设岗位等办法实现职务分离，杜绝个人在某个领域拥有过大权力，进而出现舞弊可能的现象。鉴于这样的实际情况，可以依靠现有人员之间的亲疏关系对一些业务流程进行调整，达成互相牵制、互相制约的目的。
2．力求各业务环节的无缝衔接
企业内部自行其事现象的存在原因是多方面的，解决的办法也是需要多种途径，并且需要一定的时间。但通过对控制制度的设计，我们应该设计一些环节使得每一项业务都需要经过经理批准才能进行，否则即使自行其事也无法完成。比如，某企业的郑先生在资金使用上的随意性，很大程度上在于他拥有一张存有100万的银行卡，因此要通过一定的办法将这笔资金从他手中转移开或者是大部分转移，那么他以后再需要资金时就必须向业务经理请示，否则将无钱可用或者手中的钱不够用。通过类似这样的设计，使得企业人员必须按照规矩办事，为下一步的规范管理奠定一定的基础。
3．确立部门经理的决策权和权威性
我们知道，制度设计成熟进入执行阶段后，要留有一个较长的适应期，不能强求企业人员完全按照制度执行。这主要是考虑到以前行为的习惯性，无法一下纠正过来，如果强求，反而会使企业上下关系更加紧张，造成一些不好的后果。在此期间经理应该主动多找现关人员交流，对他们提出的一些“下不为例”的要求根据实际情况进行例外处理。旨在通过这种方式使得企业实现由“约定俗成”向“按章办事”的平稳过渡，并且通过例外管理提高经理的权威性和加强决策权。
4．强调内部控制中重点环节的管理
2009年03月31日凌晨1点45分，酝酿10年的创业板，首次有了明确的时间表。
中国证监会于上述时间在其官方网站发布《首次公开发行股票并在创业板上市管理暂行办法》(下称《办法》)，《办法》将于5月1日起正式实施。这标志着经过十年筹备的创业板终于启航了。
《办法》共六章58条，与之前发布的征求意见稿相比增加了2条，修改了5条。其中尤为引人注目的是，增加“创业板市场应当建立与投资者风险承受能力相适应的投资者准入制度，向投资者充分提示投资风险”。此外为强化市场的优胜劣汰机制，增加对创业板公司退市约束的原则性规定，在“信息披露”与“监督管理和法律责任”等章节中，规定了有关退市风险提示和交易所制定相关退市规则的要求。
同时，《暂行办法》明确了创业板的股票发行审核及监管体制，规定证监会“依法核准发行人的首次公开发行股票申请，对发行人股票发行进行监督管理。”本着从严要求创业板发行人公司治理的原则，《暂行办法》分别在第二十六条、第四十一条增加对发行人控股股东、实际控制人的监管要求。
创业板的推出无疑活跃并完善了市场，为中小企业的融资提供了新的渠道。但上海市中小企业理财促进中心总干事李坚平认为，对于新生的创业板需要更冷静、更辩证地看待；对于中小企业而言完善自身，把管理功课做好，比匆忙上市更重要，上市之后也更能保住成果。
门槛还是高
《办法》中并没有就中小企业登陆创业板的门槛进行修改。根据规定，到创业板上市的企业应当是依法设立且持续经营三年以上的股份有限公司，最近两年连续盈利，净利润累计不少于1000万元，且持续增长；或者最近一年盈利，且净利润不少于500万元，最近一年营业收入不少于5000万元，最近两年营业收入增长率均不低于30％。企业发行后的股本总额不少于3000万元。
李坚平说：“相比之前，创业板的推出为中小企业广泛而普遍的融资困难开了一个新的渠道。但是这个门槛对于数量庞大的中小企业而言，现阶段可以惠及的面还比较窄。”有数据显示，目前中国中小企业超过430万家，能够达到上市标准的企业为数不到1万家，而在这1万家中，现在已经基本符合上市条件的企业可能只有几百家。
同质化担忧
与此同时，李坚平表达了对创业板与主板和中小企业板之间的同质化担忧。
“在主板与中小企业板与创业板之间，尤其是中小企业板和创业板之间，对它们是如何进行界定的，比如产业划分这些问题，我们现在都几乎感觉不到。”李坚平说道。
很多人都注意到这样一个事实，今天已经建立起来并且颇有规模的中小企业板，当年其实就是作为创业板而推出的，今天有关部门为创业板所做的一系列准备工作，几乎就是当年为中小企业板所做准备工作的“克隆”。但是，今天的中小企业板与主板市场在很多方面实际上已经没有什么严格的区别了。
在对创业板的制度设计中，应该说有关部门已经注意到了这个问题，对企业发行上市标准虽然有所降低，但在募集资金使用、保荐人要求等方面都严于主板市场，并且为此建立了与主板市场分设的独立发审委，对人市投资者也将设立较高的门槛。这些有创新的制度建设，已经勾勒出创业板的雏形，但如果穷根究底，就可发现它们同中小企业板的制度设计一样，都是形式上的规制。创业板市场一旦开出，市场所产生的变化完全有可能超出有关部门的预期，从而导致其走上与中小板市场同质化的老路。
创业板本身成功不多
在李坚平看来，创业板本身也并不成熟。“现在在世界范围内，虽然已经有很多国家设立创业板，但成功的并不多，放眼欧洲、亚洲、美洲等，数得上的还是美国的纳斯达克和英国的AIM。如果连这么多国家的创业板都不成功，对于我们这样一个后来者说，更是一个难题。”十年来，创业板一直是证监会竭力研究的问题。榜样的力量是无穷的，证监会在研究创业板推出的时候，它自然也希望能够找到一个合适的模板。然而，似乎连成功都很难。
李坚平以香港举例说道：“香港的市场环境应该说与我们是最为接近的，但经历过最初的一阵繁荣之后就一直在走下坡路，中途甚至一度传出过关停的打算，现在转为调整，但无论香港市场是牛是熊，创业板市场都难改冷清。”
有东方之珠美誉的香港，是世界著名的贸易转口城市，从某种意义上说，香港是当代中国学习西方的一扇窗口。对于中国资本市场更是如此。但是近年来，香港市场无论是上市企业数量，还是融资规模，香港创业板都远远无法和主板相提并论。更可悲的是，香港创业板是否具有为企业融资功能，都遭到了质疑，在2001年的时候，香港各大媒体均在讨论“创业板究竟有价值吗”。而之后，连这种讨论都成为了多余，大家都绝口不谈创业板。在企业家的眼中，香港创业板也沦为了鸡肋。
诚然，创业板之难，在全球都是普遍现象。欧美的创业板市场，至今仍留有浓厚的私募色彩。在这个风险重重的市场上，无论是监管者，还是投资者，都只能摸着石头过河。
监管之紧与创新之放
中小企业不可避免地有一些与其自身性质相关的灰色地带，例如财务的不透明，报表的真真假假，这些几乎都成为了公开的秘密。“这就需要监管方面做更多的工作，投入更大的力度。”李坚平说道：“中国的中小企业之中，原创型企业较少，加工型企业占多。在创业板上市的大多数为科研企业，而这其中的很大一部分还是照搬海外技术。这些企业从骨子里还是很脆弱的，这对监管方提出了更大的挑战。”
在提出加强监管的同时，李坚平也提出了放开创新的建议：“既然创业板是一个针对中小企业的市场，那么主板一下子办不到的灵活手段是否能够在创业板放得更开一些。例如，发债等问题上能不能松一点，更创新一些。”
“让我十分担忧的一点是，现在创业板的推出，是融资企业所期盼的，但是有多少投资者期盼呢?到目前为止基本上没有听到这样的声音。如果最后只有炒家在进入，那么只能增加市场的不稳定性。因此只有监管和开放并举，才能让创业板不沦为资源抢夺之地。”李坚平说道。
完善自身更重要
在创业板启航之前，中国的企业很多寻求在海外的创业板上市。然而在李坚平接触的中小企业中，有很多虽然成功上市，但最后却不得不面临不仅没有融到资，最后还被迫退市的尴尬。在谈到国内一些民营企业在走出去过程中失败的原因时，李坚平感慨颇多。“很多中小企业主对海外市场的认识不够，对规则了解不深，上市之后企业管理与发展也没有跟上，跌倒、失败的非常多。我敢说，这种情况虽然不是普遍的，但绝对不在少数。这给企业的教训是非常惨痛的，虽然不至于拖垮企业，但至少大大阻碍了企业发展的速度。”
“因此，在我看来中小企业首要的功课便是把管理工作做好。中国现在虽然金融机构不少，但是影响到企业核心的并不多。无论是准备上市还是上市以后的企业，都要在更长远的角度为企业的财务管理、市场营销以及产品选择上考虑企业的可持续发展、考虑企业如何进一步为市场所承认。”
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全球创业板市场发展状况
创业板是20世纪70年代以来世界各国致力于扶持创业企业和支持创新的产物。经过30多年的探索与实践，目前在全球范围内，创业板市场在推动产业升级、促进科技创新方面正发挥越来越重要的作用。
截至2007年底，全球有超过40家创业板市场在运作，覆盖了全球主要经济实体和产业集中地区。经过了2000年网络股泡沫破裂的洗礼后，目前创业板市场又重新得到了广泛认同，进人新的发展时期。
近年来，以美国纳斯达克、英国AIM、日本佳斯达克、韩国科斯达克、加拿大TSX-V市场等为代表的老牌创业板市场发展势头良好。在2002年至2007年的五年问，这五家创业板市场市值增长了105％，成交量增长了117％，上市公司总数在大量网络公司退市的情况下，依然增长了4％。创业板市场的流动性和融资能力也得到大幅提升，有的甚至超过了相应的主板市场。
数据显示，2007年英国AIM市场融资额达290亿美元，不仅帮助伦敦交易所夺得全球融资额冠军，也使伦敦成为世界上最有活力、最受中小企业欢迎的全球金融中心。纳斯达克近年来的IPO数量一直占美国市场总数的50％以上。到2007年底，韩国科斯达克已有1015家上市公司，总市值占国内生产总值的10％以上，交易额超过了主板市场。市场规模的稳步扩大，表明创业板市场已经走出网络股泡沫破裂的阴影，重新焕发了生机。
不断接到北方各地客户的咨询电话，在其中不乏有公司邀请我们参加营销策划业务的招标活动，按照公司规定，凡是竞标业务一律不予参加，但受几家公司邀请，也旁听了几次竞标会，经历过几件事后总感觉时下很多中小型企业的经营思路存在误区，在此写出来一并探讨。
第一件事是接触了省内某著名品牌保暖内衣企业N企业，成立几年历史了，主做部份区域市场，专卖店为主，KA专柜为辅;随着近两年各款保暖内衣品牌的崛起与挤压，N企业的市场销量每况愈下，市场销售异常惨淡，为了让销量重新振作，N企业决定通过外脑帮助提升市场，受N企业邀请，我荣幸的以点评方身份参加了终标旁听会;
受邀参加竞标的均是著名广告策划公司，其中不乏业内著名的4A公司，整个提案会非常精彩，各提案公司的策划方案也让双剑感到收益匪浅;各公司纷纷指出N企业属于区域品牌，近几年品牌、终端形象老化，在消费者心中形象影响力弱化;整改思路是重新设计终端形象，并加大宣传力度，提炼产品新卖点来细分市场，结合影响力的营销活动，塑造N企业强势品牌，目标是走进全国市场，并结合PPT演示，配以设计的崭新的终端形象，加上营销活动的进展线路图也非常合理，算是各有千秋，一时间让人难分伯仲;
定标时间，受邀参加了小房间点评分析会，点评进程中，与会的N企业负责人热血沸腾，认为这次整改后N品牌必会再拓强力市场;针对此番言论，做为点评方我向企业做了以下点评：
一、针对目前的保暖内衣市场，凭N企业的财力与能力，做全国性品牌为时过早，如果真是要做大品牌的话，现有的资金是否充足?如果宣传做完了销量不见涨又怎么办?
二、N企业现在面临的主要问题在于如何提升专卖店销量，如何能在销售季节产生最多的销售额，说到低就是单店赢利提升的问题，做为区域性品牌，抓紧销售赚取利润才是当前最重要的工作?分析一下N企业当下的目的，是为了做大知名度还是赚取利润?
三、N企业寻找外脑的主要目的是在于如何提升销量，但是参标的公司最终目的体现在以钞票支撑的形象设计与营销活动上，基本全是面上的工作，此思路是否与N企业初始目的一致?
提完以上问题后，N企业的参会者全部冷静下来，开始讨论竞标方案的利弊之处，双剑给N企业建议，可以从竞标的公司中选出一家平面设计合作单位，进行广告创意方向的合作，至于营销合作，基本可以全部OUT掉了，因为营销工作与广告策划可是不同的两门功课!
现在N企业主要工作在于如何进行提升店铺赢利能力，如何加大日资金回流，产品卖好了品牌自然也就出来了，无非就是影响力大小的问题，单店赢利提升是一种非常系统的工作，形象只是其中的一个小项，店铺经营产生阻碍，不一定是在哪个点上出现了问题，有可能是店铺氛围、品项、人员管理出现问题，这种情况要将店铺的整个系统全部进行调查诊断，找出问题点所在后进行整改，再结合形象或部分营销活动，才能真正的提升赢利能力;如果仅仅从形象入手，不做正确的问题诊断，很可能是只赚哟喝不赚钱!
其实在这个事情中，企业与广告策划公司都没有错，不能怪N企业思维形式不对，只是企业经营者们往往会陷入一种“当局者谜”的误区，听了一阵煸情的演示后往往会跟着对方的思路前行，而偏移了自身的核心问题;广告策划公司多是基于创意、品牌建设、营销活动设计的思路来考虑，因为欠缺系统的营销知识与经验，往往偏重于自身擅长的创意方向，也忽略了(或者未曾发现)阻碍企业营销的根本问题，没有正确理解企业最根本的需求，没有遵循以帮客户赚钱为目的的逻辑线来整体考虑营销方案;当然，大部分广告策划公司的创意与活动思路还是非常不错，但是要记住，一切要以让企业迅速赢利为出发点.
第二件事还是保暖内衣行业的事，近年美腿内衣在市场得到青睐，青岛M保暖内衣厂家瞅准这个机会，今年也推出了一款保暖美腿裤，上市之前寻找了北京一家咨询公司进行了前期的方案设计，但上市事市场反响非常平淡，完全出乎了M企业的预料，查看北京公司为其做的营销思路我们看出问题所在，仅从设计上来讲，M企业的广告形象非常唯美，创作公司以香奈儿、轩尼诗等顶级奢侈物品与本产品进行关联，突出了高档的产品形象，广告语也是单品名加口号：“***，秀美腿”;乍一看，M品牌绝对是高档内衣品牌，但是为什么销售情况反而不佳呢?
其实问题就在于市场出发点，M产品厂家也属于区域性品牌，虽然做的较早也是全国市场，但品牌影响力远远不如猫人、北极人、魔咔等后续品牌，M厂家推出美腿产品的初衷应该也是趁着市场流行的美体内衣潮流赚一把钞票;但是经营者与合作的咨询公司恰恰也进入了一个唯美的误区，认为只要宣传广告高档完美了，产品势能拉上去了，自然就能带动销售，但却忽略了一个中小企业品牌推出的追随战略产品的目的!
既使产品确实采取了高超的科技或与众不同的技术，保证能明显区别于竞争对手，能将现有的美腿类内衣产品进行颠覆，前期也不能采取如些唯美的画面来宣传，消费者看了后只会知道有一款产品，却感觉不到这款产品能带来的实质意义!而令人摸不着头脑的是，在广告中的文字解释中，除了配合画面的一段抒情的文字外，M厂家全是在进行专业术语的叙述，什么竹碳材的讲解等等，非但让人没有看的欲望，就算看完了也感觉不到有什么好处，这样低级的方式，销售状况可想而知!
经营者与策划公司认为通过广告拉高新产品势能，塑造高端品牌定位，才能细分市场，带动销售;可是，连最起码的销量支持都没有的产品还能叫品牌吗?M企业应该做的是如何强烈刺激市场，让消费者对产品产生兴趣，即而才能发生消费，如果真的没有好的创意，叫卖式的广告总会吧?
企业制度的作用：
企业制度是维系企业作为独立组织存在的 各种社会关系的总和。企业制度的只要作用有：
1、企业制度是企业赖以生存的体制基础。
2、企业制度是企业及其构成机构的行为准则。
3、企业制度是企业员工的行为准则。
4、企业制度是对企业功能的规定、是企业的活力之源。
5、企业制度是企业有序化运行的体制框架。
6、企业制度是企业经营活动的体制保证。
企业构成和运行规范：
1、企业的契约制度。是当事者之间的共同意愿，如公司章程等。
2、企业产权制度。规定产权所有者对企业的约束力以及产权的权责利，以规定企业的产权结构和产权变动，它构筑成企业运行的基础平台。
3、企业的智力结构。主要界定出资人与经营者的关系，也是界定货币资本和人力资本之间的关系，其核心是确定对人力资本的激励和约束方式，保证企业的稳定运行。
4、企业组织机构。也就是确定企业制度的实体形式。
5、企业的管理制度。是企业运行机制的重要组成部分，这些制度往往非常具体，是企业日常经营的重要保障。
6、企业的人格化制度。企业的运行和执行主体都是人。人格化制度是指人在企业中地位、相互关系的界定，包括企业家、管理者与企业的关系，人际关系制度化、人际关系目标化、人际关系契约化、人际关系人性化等等。
企业制度要解决的问题：
企业管理制度主要应解决管理模式选择、管理轴心选择、管理目标选择、管理体制选择、管理手段选择等问题。
一、企业管理模式的选择：
企业管理模式主要有：亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式
1、亲情化管理模式：一般是家族企业所采用的，在我国法律体制和信用体制还不完善的情况下，亲情化管理模式以其很强的内聚力起到较好的管理作用，特别是创业初期，亲情化管理模式是其他管理模式无法替代的。但企业发展到一定规模后，亲情化模式就应转轨，否则家族内部由于亲情关系会产生很大的内耗，而降低管理效率，甚至解体。
2、友情化管理模式：与亲情化管理模式类似，但友情化管理模式没有家族的血缘纽带，显得更为松散，更易产生内耗。
3、温情化管理模式：温情化管理模式强调管理中的人情化，但人情味过于浓厚导致企业失控。企业在采取温情化管理模式时应完善相应制度，以防止温情泛滥导致企业失控。
4、随机化管理模式：随机化管理模式是指随意性的管理模式，一般有两种，一种是民营企业的独裁式管理；一种是受行政干预的国有企业管理模式。独裁式管理由于管理者“拍脑袋决策”产生随意性，而政府干预的国有企业由于政府干预而产生随机性。随机性管理模式是企业管理应该避免的，在企业管理中应用制度来避免随机性，以避免因一时的决策错误而产生无法挽回的后果。
5、制度化管理模式：制度化管理模式按照确定的规则来管理企业，这些规则是当事者都认可的，强调责权利的对称。制度化管理模式是成熟企业应采取的管理模式，但在制度中不妨体现一点亲情、友情和温情，以促进企业文化的提升和良好企业氛围的形成。
二、企业管理轴心的选择：
企业管理的五种基本模式目标管理、过程管理、要素管理、知识管理和文化管理中，必须以某个管理方式为目标作为管理工作的轴心，企业管理的轴心有以下几种类型：
1、以生产要素管理为管理轴心。这种管理方式强调对生产要素的管理，这些生产要素包括人、财、物等，设立有人力资源管理、财务管理、设备及材料管理、技术管理等部门。
2、以经营流程管理为管理轴心。这种方式将整个经营过程划分为不同的环节，重视环节的管理和衔接。一般在经营中以生产线的设置为基础的企业，往往都把流程作为自己的管理轴心，设立材料采供部、生产车间管理部、在库管理部等部门。
3、以质量管理为管理轴心。将跟踪控制产品的质量作为管理的轴心，从原材料进入车间就开始跟踪产品的效用及质量，通过质量控制来实施对企业的管理。这种管理方式在新产品开发量占较大比重的企业，以及产品质量直接涉及到人的生命安全的企业实行得比较多，例如医药产品生产企业，工艺艺术品生产企业等。
4、以岗位管理为管理轴心。以岗位管理为轴心是将企业的管理内容及管理对象主要体现在对岗位的设计上，对岗位的数量、职责、权力、利益、要求进行确定，然后按岗位择人。人员就岗后必须适应岗位得要求，服从岗位的管理，按岗位的职权利来办理，通过岗位设计将企业的工作设计、薪酬体系、绩效考核组织成科学的管理体系，以达到良好的管理效果。
5、以资源管理为管理轴心。企业资源是指企业创造利益的最主要要素，例如服务性企业的最主要资源就是客户资源，其管理轴心就是客户关系管理。以资源管理为管理轴心控制带来企业利益的关键要素，能有效防止管理失控。具体的管理方式有：资源全控方式，将核心资源全部掌握在最高管理者手中；资源分解方式，将资源分解，使得各个分解部分只有合起来才能有效运作；资源高度集中方式，往往体现在财务管理上，通过财权的集中和监控掌握企业的管理核心；资源监控方式，对资源进行全方位的监控，使资源总是由企业控制；资源垄断方式，往往体现在对核心技术的垄断上。
三、企业管理体制的选择
企业管理体制的选择是企业管理的最基本框架，包括有母公司与子公司型体制、事业部型体制、分公司体制、矩阵式体制等。其中母公司与子公司型体制中母公司是通过产权控制子公司，而分公司型体制中则是母公司直接参与公司管理。
四、企业管理目标的选择
企业的管理制度往往是围绕着企业的目标而制定的，管理制度应能体现企业的管理目标，对管理目标的选择应处理好以下关系：
1、利润最大化目标和理性化目标的关系。利润最大化是企业的基本目标，但必须与理性目标协调。理性目标包括生存目标、共赢目标、可持续发展目标等。
2、企业的设计目标与市场认可目标的关系。企业的设计目标必须与市场认可目标协调。例如企业可以根据市场价格来进行成本控制和利润控制，并在管理制度中将这种方法制度化。
3、企业目标与非企业目标的关系。企业目标应依据出资人的意愿确定。非企业目标是指企业追求政绩或虚荣目标。
4、企业的规模目标与流动性目标的关系。企业规模目标常常是指固定资产的规模，或企业占有的市场份额。企业的流动性目标是指企业资产的流动性，企业资产的流动性越大则企业越充满活力，其支付、偿还能力也越强。
5、企业的速度目标与稳定目标的关系。跳跃式发展、快速发展越来越成为现代化企业的主要发展战略，但因摊子铺得太大太快也容易导致管理失控，这是必须处理好速度目标和稳定目标的关系，可以用制度规定企业扩张时应具备的条件，防止管理失控。例如资金条件、后备管理人员条件、员工组织培训条件等等。
五、企业管理的手段
1、技术性手段。
2、利益性手段。
3、契约性手段。
4、社会科学性手段。
六、企业管理组合的选择，要注意六个方面。
1、正常管理与危机管理的有效组合。
2、工作性管理与非工作性管理的有效组合。
3、调动积极性与有效控制的有效组合。
4、有形资产管理与无形资产管理的有限组合。
5、管理者与被管理者的有效组合。
6、管理模式的组合。
企业制度：民营企业管理制度的重要性
全世界中小企业竞争中，只有少数私营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节。全世界每天都有成千上万的私营企业在生生灭灭，只有少数私营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节。
一、企业管理制度---我国私营企业治理模式的现实分析
企业管理制度对于我国大多数私营企业而言，其治理采用的是一种典型的家族治理模式。在这种治理模式下，企业的所有权主要掌握在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持，企业决策程序按家族程序进行。家族治理模式的特点在于企业所有权和经营管理权主要由家族成员控制；企业决策家长化；经营者激励约束双重化；来自银行等金融机构的监督较弱等。
私营企业采用家族治理模式，在企业发展的初期，有利于增强企业的凝聚力，提高企业的稳定性，加快企业的决策速度，因而是有效率的，对企业的成长具有一定的作用。但是一旦企业规模扩大，产业资本日益社会化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露无遗，而且这些缺陷逐渐成为阻碍私营企业可持续发展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表现为以下几个方面：
第一，企业管理制度---家族股东“一股独大”，损害了广大小股东的利益。
在私营企业中，企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”，控制着企业的所有权和主要经营管理权，并主导企业的经营管理活动；家族外的小股东由于人数众多，人员分散，所持股份少，一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下，企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动，就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开，而很少围绕包括小股东在内的所有股东的利益展开。另外，在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下，家族控股大股东或其经营者的道德风险，严重地损害了广大小股东的利益，小股东的利益无法得到保护。
第二，企业管理制度---个人财产所有权与企业法人所有权不分。
在我国私营企业中，企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言，企业组织只是一种形式，私营企业并没有按规范的法人企业来运作，没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。私营企业个人财产所有权，在企业的经营和继承问题上，对企业法人所有权进行大量的干预和控制。
第三，企业管理制度---企业主“家长制”作风严重，高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策。
在我国私营企业中，这种“家长制”决策机制固化了私营企业主的“心智模式”，使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来，企业的成长更多地依赖于知识和人力资本，依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约，而排斥人力资本民主参与决策的私营企业主的“家长制”作风，必将越来越阻碍私营企业的发展。
第四，企业管理制度---注重从“内部”选拔经营管理人员，排斥“外部”人才。
在我国家族式经营色彩浓厚的私营企业中，员工往往被分为“自己人”和“外人”两个部分。企业主在比较重要的位置上安排的都是“自己人”，除极少数情况外，“外人”是很难得到这些位置的。这主要源于企业主个人及其家族对“外人”缺乏信任感，认为自己人忠诚可靠。这种“任人唯亲”的用人模式，容易引发私营企业对人才持续性增加的需求与家族式单一稳定的供给之间的矛盾，其突出表现为：人力资本输出渠道狭窄，使得私营企业仅靠原来的家族成员已难以保证企业的可持续发展；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；加上家族成员掌控企业较多的资源，无意间也容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。
第五，企业管理制度---对外融资难度增加。
银行在贷款条件上，对私营企业往往设置较高的“门槛”，企业很难从它们那里获得源源不断的贷款。因为，当获得一些外部资金如银行贷款时，私营企业的经营行为、经营策略就有可能改变。贷款投资于风险大、收益高的项目，如果赢利了，可以归还银行本息，自己也有较大的利润；如果亏损了，那么大部分风险将由银行承担。由于我国的法律执行效率很低，银行胜诉，而法院难以执行。在这种情况下，银行等金融机构是很难有勇气和魄力向私营企业发放贷款的。于是就会出现好企业家和好项目却无法从银行获得贷款的现象。
二、我国私营企业管理制度创新的目标和思路
家族治理模式所具有的缺陷日益成为阻碍私营企业发展的因素。为解决上述问题，需要对私营企业进行治理制度创新。有人认为，私营企业管理制度创新就是私营企业的股份化，就是私营企业上市，实际上这是对私营企业管理制度thldl.org.cn创新问题的一种误解，只追求形式上的股份化并不能解决家族控股大股东或其经营者侵犯小股东利益的道德风险问题，不能解决企业主的“家长制”作风问题，也不能有效解决私营企业排斥“外部”人才等问题。所以，对私营企业应该进行真正意义上的企业管理制度创新。以企业独立人格理论为基础的私营企业管理制度本质上是一种契约制度，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，目的是协调主要利益相关者之间的利益和权利关系，促使他们长期合作，以保证企业的决策效率。私营企业管理制度创新的目标是建立股东、债权人、经营者和员工等资本所有者共同治理的企业法人治理结构，其主要包括治理主体的创新与治理机制的创新两个方面。1.企业管理制度---治理主体的创新。
谁参与治理，是出资者还是利益相关者？这是私营企业治理主体的问题。传统意义上的企业治理理论认为，治理源于两权分离，这实际上就是对私营企业治理主体应按股东主权的逻辑认定，其表现为资本雇佣劳动条件下的单边治理结构。在这一结构中，私营企业的治理主体是雇主或股东。基于企业独立人格的治理理论，强调私营企业的法人性和建立规范的企业法人治理结构。因此，私营企业的治理主体就是主要利益相关者，即资本所有者，包括：股东、债权人、经营者和一般雇员。这是因为，一方面，企业生存和发展的前提是企业的法人财产，而不仅仅是股东投入的资产。企业法人财产包括实物资产、金融资产及无形资产。这些资产主要由股东的直接投资和债权人的债权形成。如果股东凭借其专用性资产获取剩余索取权和控制权，那么债权人也可以凭借其债权参与治理。同时，债权人的债权若无抵押，一旦企业亏损或破产，其损失也不可低估。故债权人应当成为私营企业的治理主体。另一方面，经营者和一般员工等人力资本所有者在企业中倾注了大量的心血，一旦企业面临亏损或倒闭，不仅面临青春年华与自信心等的投资损失，甚至会危及自己及其家人的生存。同时，当代私营企业的发展越来越依赖于经营者和员工的人力资本。随着竞争日趋激烈，企业要巩固自己的竞争优势，必须有充足的创新能力，而创新能力只能来自于这些人力资本所有者——企业经营者和员工。
由此可见，私营企业治理权应归股东、债权人、经营者和员工共同拥有，他们通过企业所有权的分配来相互制衡，通过治理权的分享来引进资金和留住人才，以建立股东、债权人、经营者和员工等资本所有者共同治理的企业法人治理结构。
2.企业管理制度---治理机制的创新。
如何合理分配企业所有权或治理权，企业所有权或治理权如何行使？这是私营企业治理机制的问题。为建立高效能的治理机制，私营企业要注意和做好以下几个方面的工作：
(1)企业管理制度---在保证股东利益的基础上，坚持资本所有者利益最大化将是私营企业治理的根本宗旨。
如上所述，传统意义上的治理理论强调股东利益最大化是企业生产经营的目标，而企业独立人格的治理理论，坚持在保证股东利益基础上实现资本所有者利益最大化的治理原则。它坚持利益相关者理论，强调资本所有者是主要利益相关者，只有资本所有者才能够拥有企业所有权，才能成为治理主体，才能拥有治理权。无论作为物质资本所有者的股东和债权人，还是作为人力资本所有者的经营者和员工，他们都对私营企业做了专用性投资，因而都应该拥有企业的所有权，成为治理的主体。他们与私营企业的生存和发展高度相关，他们的利益最大化理所当然地成为企业生产经营所追求的目标。不过，坚持资本所有者利益最大化，首先还是要保证股东的利益，股东利益最大化是实现资本所有者利益最大化的有效前提。在资本所有者中间，有两类主体属于弱势群体，尤其需要关注和保护，这就是广大小股东和一般员工。由于大多数私营企业所有权和经营权的合一，再加上家族控股的“一股独大”，小股东权益受到损害是可想而知的，广大小股东的利益无法得到有效保护。另外，普通员工的合法权益在私营企业中受到侵害的事情也很多。这方面的文章不少，笔者在此不做过多论述。
(2)企业管理制度---治理形式多样化。
现在论述私营企业或私营企业制度创新的文章很多，但是它们大都把完全的社会化，看作成实现私营企业可持续发展的唯一必然趋势。完全社会化，实际上就是放弃家族所有或控股，把私营企业变为完整的社会化企业，在此意义上构建现代化的企业治理结构，这种治理结构可能是私营的，也可能是公有的，那要看控股主体是谁，谁是第一大股东。我们认为，完全社会化在理论上成立，在实践上也不乏其例，不过它并不是私营企业发展的惟一趋势。因为完全社会化是在私营企业遇到资金“瓶颈”和融资渠道不畅等问题下的无奈选择，因为市场上的“经济人”是不会随便把视作为自己或其家族的财产社会化的，只要解决了私营企业的资金来源问题，非社会化将是私营企业治理形式的首要选择。也就是说，除了完全社会化，两权合一和在保持家族控股条件下的两权分离，也是私营企业的二种治理形式。现代企业理论强调两权分离，主要是基于所有者不具备现代经营管理知识和经验，不能科学地进行劳动分工并借助于成熟的职业经理人市场。事实上，从剩余索取权和剩余控制权的对应角度而言，两权合一可能是更好的一种治理形式，关键是要建立科学规范的现代企业法人治理结构。只要出资者有能力管好企业，经营权保留在股东手里完全是可行的，至少经营者的道德风险问题会被遏制。对于私营企业的上述三种治理形式，如果需要排序的话，我们认为，在条件允许的情况下，两权合一应是首选，其次是在保证企业主或其家族控股条件下的两权分离，最后才是完全社会化。这可能也是最符合大多数私营企业主利益的。不过，一般意义上讲，完全社会化和在保持家族控股的条件下实施两权分离，是私营企业治理发展进程中的两种趋势。
(3)企业管理制度---科学划分三会权责，实施民主化的管理方式。
私营企业的家族治理模式表现出的“家长制”作风，已经使得企业内部的董事会、监事会形同虚设，企业事务无论大小，皆以企业主“家长”为准，这与现代企业法人治理结构的要求是不相符的。为此，私营企业要科学地划分董事会、经理班子、监事会的权责：董事会负责决定企业发展战略、方针、长期经营计划及人事安排等重大事项；企业经营班子负责经营管理工作；企业监事会要通过有关制度建设等措施，对企业董事会与经营者行为，企业财务与投资等有关决策行为进行监督。同时，私营企业在经营过程中，要实施民主化的管理方式，不断吸收人力资本的参与和决策。这要求企业主建立与员工的协商对话制度。
(4)企业管理制度---废除“任人唯亲”的用人模式，建立科学合理地人员安排机制。
随着私营企业的不断扩大和发展，企业主必须放弃“内外有别”的用人机制。在保证家族控制的前提下，要对家族内成员和非家族成员一视同仁，要根据员工的能力和才干科学合理的安排岗位。尤其在人才认知与人才结构上，要保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资本的整体效益最大化[6]。
(5)企业管理制度---统一信息披露制度。
统一的信息披露制度是提高企业透明度，实现公平目标的重要手段，也是投资者完整把握企业真实状况的前提条件。信息披露包括内部信息披露和外部信息披露，两者披露的程度有所不同。企业信息应当向董事会充分披露，但不是所有的信息都可以向外部披露，对社会披露的信息要有统一的标准。
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