产品业务流程图

产品业务流程图（精选10篇）

产品业务流程图 篇1

4.4 一般产品出口业务流程

一、业务目标

1.1经营目标 ① ② 扩大中国石化产品的国际市场占有率。

1.2提高整体经营效益。

1.3规范出口业务，规避经营风险。

1.4及时收汇，保证资金安全收回。财务目标

2.1确保核算真实、准确、完整。合规目标

3.1符合国家有关外贸、海关、外汇管理等法律、法规

和股份公司内部规章制度。

二、业务风险

1经营风险

1.1缺乏长期稳定出口策略和对国际市场的研究，不能

实现扩大国际市场的目标。

1.2出口渠道不统一，损害股份公司整体效益和优势。

①一般产品出口，是指中国石化除原油、汽油、柴油和煤油以外的产品，由国际事业公司代理分（子）公司出口（简称“代理出口”），或者国际事业公司与分（子）公司以买断结算的方式出口（简称“自营出口”）。本流程中的分（子）公司不包括国际事业公司。

② 一般产品出口业务的国内采购，国际事业公司不适用《1.4 一般物资采购供应业务流程》。2008年B 4.4－

11.3未经审核，变更合同示范文本中涉及权利、义务条

款导致的损失。

1.4出口产品质量、数量、包装及交货期等与合同约定

不符，导致索赔等纠纷。

1.5单据制作错误或未能及时交单，导致对方拒付货款。

1.6应收账款催收不及时，导致呆账、坏账。赊销失控

导致坏账或货款不能及时回笼。

2财务风险

2.1账务处理不正确或对账不及时，导致财务数据不真

实。

3合规风险

3.1违反国家有关外贸、海关、外汇管理等法律、法规

和股份公司内部规章制度，造成损失或受到处罚。

三、业务流程步骤及控制点 出口计划管理

1.1各分（子）公司计划等部门根据生产平衡、市场平

衡和需求等，做好市场预测，拟订年、季和主要产

品的月度出口建议计划，经部门负责人批准后报炼

油事业部、化工事业部等部门。

1.2炼油事业部、化工事业部等部门相关处室根据生产

平衡和市场平衡，提出本部门的年、季和主要产品的月度出口建议计划，报生产经营管理部。

国际事业公司相关部门根据市场需求和出口目

标要求，提出年、季和主要产品的月度出口需求计

划，经部门负责人批准后，报生产经营管理部。

1.3生产经营管理部组织各部门及专业公司，综合平衡，编制产品年、季和主要产品的月度出口计划，按规

定权限报批后下达。一般产品出口计划的调整，须

经生产经营管理部批准。

1.4国际事业公司根据生产经营管理部下达的年、季和

主要产品的月度出口计划，与分（子）公司对接。

分（子）公司须按计划组织落实货源。国际事业公

司须按计划完成销售。

1.5生产经营管理部负责监督检查并考核出口计划的执

行情况。

2合同签订

2.1一般产品出口由国际事业公司统一对外报价和谈

判。国际事业公司与分（子）公司签订出口产品购

销合同或出口代理协议，与客户签订出口销售合同。

合同签订人按规定权限签署合同。

对于代理出口业务，出口产品的质量、规格、价格、数量、支付方式、交货期等主要条款，由分（子）

公司确认。

3出口产品交付和出运

3.1各分（子）公司按照出口产品购销合同或出口代理

协议，在约定的时间内组织好合格出口产品，并运

抵指定地点。

3.2国际事业公司出口部门组织对出口产品检验，安排

租船订舱，并按照规定办理与出口有关的手续。

4出口收汇

4.1在采用信用证或托收结算方式的情况下，国际事业

公司按照信用证或出口销售合同的相关规定制作收

汇单据，财务部门及时将单据送达银行办理议付或

托收手续。

在采用汇付结算方式的情况下，国际事业公司出口

部门按出口销售合同相关规定制作相应的出口收汇

单据，并将全套单据通过安全途径及时送达客户。

4.2单据提交后，对于超过期限仍未收回的货款，如属

国际事业公司自营出口业务，由国际事业公司负责

催收，并承担相应责任；如属国际事业公司代理出

口业务，由国际事业公司催收，并按照双方签订的代理协议分担责任。

5核销退税

5.1对于国际事业公司自营出口业务，分（子）公司在交付货物后，于1个月内将增值税发票送达国际事

业公司。国际事业公司负责办理出口货物的外汇核

销手续和退税手续。

对于代理出口业务，国际事业公司财务部门须在报

关后2个月内办理完《代理出口证明》，并将相关

退税资料提交给分（子）公司，分（子）公司办理

出口的免（抵、退）税手续。

6货款结算及账务处理

6.1对于自营出口业务，国际事业公司与分（子）公司的货款结算按照协议，通过中国石化财务有限责任

公司内部转账结算。

对于代理出口业务，国际事业公司财务部门在收到

外汇款项后，按照双方的协议约定向分（子）公司

支付货款。

6.2国际事业公司与分（子）公司财务人员对相关原始

凭据审核后，按照股份公司内部会计制度进行账务

处理，会计凭证须由不相容岗位人员稽核。

6.3国际事业公司与分（子）公司财务部门至少每月核

对账务，发现差异，双方应查明原因，及时处理，做好对账记录。

7售后服务与客户管理

7.1对客户提出的投诉和索赔，由国际事业公司会同分

（子）公司及时处理，采取相应的措施，并按出口

购销合同或出口代理协议落实责任。

各分（子）公司负责出口产品售后技术服务，解决

出口产品质量问题，承担相应责任。

7.2国际事业公司对客户进行信用评价，建立客户管理

体系。

四、相关制度目录（制度后标号为《内控手册配套规章

制度汇编》目录索引号）

1关于印发《中国石油化工股份有限公司应收款项管

理实施细则》的通知（石化股份财 [2007] 506号）

----1.6.4

2关于印发《中国石油化工股份有限公司内部会计制

度（2006）》的通知（石化股份财 [2006] 508号）

----1.6.11 3关于中国石油化工集团公司外贸体制改革的通知

（中国石化外[2004]559号）----1.9.4

4《关于加强石化出口工作的通知》(中国石化物[2006]

606号)----1.9.7

5关于印发《中国石油化工股份有限公司合同管理实

施细则》的通知（石化股份法 [2003] 419号）

产品业务流程图 篇2

一、钢铁企业传统会计业务流程分析

(一) 钢铁企业会计业务流程现状

目前, 我国大多数钢铁企业的会计业务流程是建立在劳动分工理论下的一种顺序化业务流程, 采用手工会计核算或电算化核算方式。在手工会计核算方式下, 会计业务流程的顺序为:企业各部门提交原始凭证→财务部门审核原始凭证、填制记账凭证→登记账簿→编制会计报表, 会计信息收集、处理、存储和传输的主要技术特征表现为信息的“只读性”和顺序化, 信息的“只读性”意味着已经使用过的会计凭证不能再使用, 已经登记过的会计事项不能再调整。在会计电算化方式下, 虽然计算机的运用在一定程度上缓解了会计人员的工作压力, 但实际上并未突破手工会计核算方式的框架, 仅仅是手工会计业务流程的高度仿真。先由会计人员手工收集数据, 然后进行分类和编制记账凭证, 再将记账凭证输入计算机, 而后由计算机自动登记账簿, 生成会计报表。这种业务流程除具有手工会计业务流程的特点外, 只是将会计业务流程的一些不必要 (如编制试算平衡表) 和无效的中间工作 (如期末账项调整) 交由计算机程序完成。

(二) 钢铁企业传统会计业务流程的缺陷

面对经济全球化和网络技术的发展, 手工会计和传统会计电算化所遵循的传统会计业务流程已难以满足钢铁企业管理和决策的需要, 其缺陷主要表现在以下几个方面:首先, 传统会计业务流程着眼点于会计核算, 无法与企业其他业务流程如采购、库存、销售、生产及人事等相互集成并实现共享资源, 而且会计信息主要限于财务部门使用, 其他职能部门包括公司领导与其他管理部门人员需要的会计信息只能靠财务部门提供书面报告或到财务部门查询, 造成许多不必要的人力、时间浪费。其次, 传统会计业务流程是建立在劳动分工论基础上的, 是与工业经济时代的大规模生产这一社会经济环境相适应的, 与网络时代对会计核算、管理和决策的要求相距甚远, 而且其所涉及的范围局限于企业内部, 无法适应经济全球化的发展要求。再次, 传统会计业务流程将企业持续经营活动划分为序时的会计期间, 虽然在内部牵制方面发挥出一定的作用, 但延长了等候时间, 再加上顺序化的会计处理方式存在重复录入数据的情况, 一些原始数据在业务部门录入后, 财务部门还要重复录入一次, 不仅增加了会计人员的劳动强度, 而且降低了会计信息的及时性无法满足决策者对实时会计信息的需求。最后, 传统会计业务流程仅仅限于采集、处理和存储各种货币信息, 对企业中诸如生产力、执行情况、可靠性、技术创新、关联方及其交易等非货币信息却不予采集, 从而不利于对企业的决策支持。

二、钢铁企业会计业务流程重组原则

管理要求的提高和信息技术发展赋予的新特性, 以及传统会计业务流程所暴露出的缺陷, 促使会计管理流程必须与其他业务流程进行整合, 基于业务活动的“业务过程”来构建一个新的会计业务流程。而新兴管理科学理论, 如业务流程重组、价值链管理、供应链管理等理论, 为会计业务流程重组提供了借鉴和启示。

(一) 面向企业的业务流程, 核算作业, 优化价值链

作业是构成业务流程的基本单元, 是消耗资源、形成价值的根本所在。会计业务流程重组的主要内容就在于收集作业数据, 运用作业成本法核算产品获利率、顾客获利率, 评价供应商绩效、流程绩效, 同时通过资源动因、作业动因的分析, 加强对流程的管理, 最终实现对价值链的优化, 增强企业的竞争优势。

(二) 结合企业的经济业务流程重组

经济业务是会计信息系统的信息源, 对经济业务流程重组必然会改变原有的业务数据传递路径, 从而要求进行会计业务流程重组与之相配合来实现会计与业务的一体化;另一方面, 会计业务流程重组目的之一就是不断地改进经济业务流程, 优化流程结构, 提高工作效率, 而只有依靠会计人员与业务人员的合作与努力, 才能围绕经济业务流程进行过程控制。

(三) 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

在许多企业, 会计被视为一项专业性、保密性很强的工作, 业务部门必须将业务数据集中于会计部门处理。随着计算机技术的运用和员工素质的提高, 一部分常规性的信息处理工作可交由作业层的员工来完成。

(四) 整体最优原则

会计业务流程重组不是对原有流程的修补, 不是追求单个环节或作业的优化, 而是强调会计整体的最优, 它要求从全局出发, 甄别会计本身流程的增值与非增值作业, 消除本位主义, 理顺整个流程。

(五) 成本效益原则

成本效益的权衡是流程重组所要考虑的经济因素。如作业划分不是越细越好, 一项作业也并非只包含一项任务, 从资源→作业→产品或服务的分配不是越精确越好, 而要考虑到管理的实际需要和所带来的收益能否大于实施成本。

三、钢铁企业会计业务流程重组思路

ERP等信息技术的应用为会计业务流程改造提供了有力的保障, 使得财务与业务的协同成为可能, 由此产生了企业改造现有会计流程的有效手段——财务业务一体化模式。所谓财务业务一体化模式, 是指在IT环境下将财务会计流程与经济业务流程有机融合, 当一项经济业务发生时, 由相关部门的一名员工负责录入业务信息, 当信息进入系统后, 立即存储在指定的数据库中;同时该业务事件通过动态会计平台生成实时凭证, 自动或经会计人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上, 不再需要第二个部门或任何其他人员再次录入。

在会计业务流程重组原则指导下的钢铁企业会计业务流程设计方案就是遵循以上重组思路, 并运用上述会计数据系统收集方式对原有的顺序化会计业务流程进行重组, 具体流程表述如下:第一步, 业务事件发生, 各管理信息子系统录入业务事件数据, 并将其存储到全局数据库 (即数据仓库) 中。第二步, 系统考察联盟企业与整体价值链管理有关的所有业务过程, 识别业务事件 (包括一般业务事件、会计事件和信息事件) , 为落实经营管理责任, 对数据库中会计事件货币计量的信息进行审核, 并编制记账凭证, 将其存入到数据库中。第三步, 根据规则对业务事件数据进行编码并存储到数据库中。第四步, 当信息使用者需要某项信息时, 可以随时由信息使用者通过浏览器向会计信息系统输入信息处理代码。第五步, 系统从数据库中提取需要的业务事件数据, 并根据加工模型库中的会计模型对数据进行处理。第六步, 自动生成各种账簿供财产清查所用, 并自动产生各种通用的常规报表和企业内部管理报表, 提供给相关会计信息使用者。

四、钢铁企业销售环节会计业务流程设计

钢铁企业业务流程主要由基本流程即采购、生产、销售和辅助流程即研发、物流、人力资源等组成。通过业务流程 (包括会计业务流程) 重组, 借助信息系统和电子商务, 可以实现价值链上钢铁企业内部各部门与外部业务伙伴的业务流程的相互集成与协调, 从而有效管理“销-产-供”全过程, 真正实现财务与业务的协同。笔者从价值管理的角度出发, 依据钢铁企业会计业务流程重组思路, 以集成化的信息系统为技术支撑, 以钢铁企业内部价值链基本流程中的销售环节为例, 对其销售业务流程和相应的会计业务流程进行重构。在业务流程设计中, 以客户订单为起点, 以销售结算 (即收款) 为终点, 通过对各项作业核算, 完整地反映整个流程成本形成的过程。其重构后的销售业务流程为:订货→划价→排产→生产→入库→监控→发货→结算。

(一) 订货与划价

各销售点的销售预测或销售订单输入系统后, 销售人员根据信息系统的成本信息反馈进行价格和成本分析, 依据系统自动算出的价格交由集团价格管理部门进行价格审核后向客户公布 (即划价) 。在此过程中, 系统需记录销售人员、集团价格管理人员的作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块, 然后转入排产和生产流程。

(二) 监控

信用审核人员从系统终端看到客户订单后, 查阅客户的往来账和信用记录, 确定是否发货和发货情况下的收款方式 (即采取现销还是赊销方式收账) 。若采取赊销方式则需制定相应的信用政策, 即信用标准 (以预期的坏账损失率表示) 、信用条件 (包括信用期限、折扣期限及现金折扣率) 、收账政策 (针对客户违反信用条件所采取的收账策略与措施) , 将制定的信用政策在客户订单上做出相应的标识, 系统最终生成有效的发货通知单并标识发货单号。在此过程中, 系统保存客户订单, 收集信用审核人员作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块。

(三) 发货

运输管理人员从系统终端看到发货通知单后, 根据可发货资源情况、合同情况, 结合车辆的预计到位情况, 合理编制运输计划, 安排运输车辆、路线、运输时间, 确定采用何种形式装运。仓库保管员根据发货通知单的要求开具产品出库单, 在特定时间内交由搬运人员移送产品到运输部门。装运人员验收产品后进行装运, 同时填制装运单与作业单。钢铁企业的装运一般有三种形式:一是企业自己配有运输部门, 全权负责运输事务;二是外包给第三方物流公司负责;三是短途自己承担, 长途外包。不论采用何种形式, 所发生的运费实际上是向客户提供的服务成本中的一部分, 也应当记入作业成本, 以正确反映顾客获利率。系统维护产品的出/入库单、发货通知单号, 标记已出库的发货单, 记录相关作业人员所耗的作业时间、作业对象等信息, 驱动成本管理模块并通知会计系统开票。

(四) 账务处理与款项结算

会计人员在系统终端调出发货通知单、产品出库单和装运单进行核对, 开具增值税专用发票, 并驱动账务处理子系统, 自动编制相关会计凭证, 更新存货——产成品明细账、应收账款明细账、主营业务收入明细账、主营业务成本明细账、应交税费明细账。出纳根据收到的现金或银行进账单在系统中录入相关信息, 由系统自动登记库存现金日记账和银行存款日记账。系统随时进行客户账龄分析, 根据谨慎性原则对应收款项计提坏账准备。会计人员在了解客户还款的实际情况后, 根据重要性原则判断是否进入“催款程序”, 并及时将企业无法收回或收回可能性极小的应收账款确认为坏账。同时根据应收款回笼情况, 标记该客户的信用等级, 及时完善顾客信息库。定期与下游客户核对应收款余额, 及时发现差异, 了解原因并采取措施。

基于财务业务一体化的钢铁企业销售流程设计将销售环节中的销售费用纳入成本管理中, 完整地反映产品的总成本。钢铁企业为顾客创造的价值不仅仅限于产品价值, 还包括销售流程中的服务价值 (如装运服务) 。流程化的成本管理使得顾客获利率分析更加准确, 从而帮助企业加强对顾客尤其是战略伙伴关系的管理。在集成信息库的支持下, 企业更积极地加强与顾客的沟通, 为顾客提供更好的服务。尤其在战略合作伙伴之间, 因双方的关系建立在互相信任的基础上, 相关人员的工作得以大大简化。

参考文献

[1]吴旺盛:《论网络时代会计目标下的会计业务流程重组》, 《会计研究》2000年第6期。

[2]杨周南:《价值链会计管理信息化的变革》, 《会计研究》2005年第11期。

[3]王志定:《基于价值链管理的会计流程重构》, 《价值工程》2006年第6期。

[4]张瑞君:《网络环境下的会计实时控制》, 中国人民大学出版社2004年版。

流程的业务原则 篇3

我说：把运作流程的历史宝贵经验沉淀下来并用于指导实践，避免成为瞬间事件的奴隶。

在完成对流程绩效指标的设定，即确定了“什么是一个好流程”之后，就应该直接进入流程细节，制定流程规范，百分百地去执行，为什么还要确立流程的业务原则（business principles）呢？

流程的业务原则，是比具体流程怎么流转更高层次的东西，是指导具体流程怎么流转的宝贵经验，是用来解决流程具体流转方案分歧的钥匙，是企业运作某个流程的历史宝贵经验的沉淀，是企业少数人知道但往往没有成文的东西。

例如，据《三联生活周刊》介绍，当年韩国汉城奥运会的开幕式、闭幕式就定了三大原则，分别是：

符合奥运会倡导的主题思想；

富有韩国特色；

具有新鲜感。

除此之外的原则性指南还包括：

不动员全国做陪衬；

杜绝洛杉矶奥运会的纯商业性行为；

不要把属于韩国自己的东西廉价出售；

杜绝日本气息；

避开扇子舞和舞龙等老一套的表演形式。

以上这些原则不是大而空洞的口号，是言之有物的、具有高含金量的信息，其作用如下：

这些原则为奥运会的具体操定了基调，给出了必须怎么做、不能怎么做的界限；

这些原则是为了“把本届奥运会办成功”这个奋斗目标服务的；

这些原则既借鉴了过往各届奥运会的经验教训又和本国的具体情况相结合。

如果没有这些原则，直接进入奥运会开闭幕式的细节策划，很多专业人才就会拿出各种方案进行争论，甚至一个方案启动很久又觉得不对，再推翻重来，耗费人力物力。

如果决策高层不事先公布这些原则，让具体执行人员去反复做错，或者决策高层直接去纠正具体执行人员的具体做法，就会让具体执行人员无所适从，对工作没有评判依据，一切只能以决策者的临时好恶马首是瞻。

我们来看一下某企业的新产品流程业务原则：

原则一，不把新产品当做当年销售的增长点

它的价值通常体现在上市12个月以后。

如果为了实现目标而急功近利，就会缩短上市准备时间，减少必要的工作流程，忽略产品的质量和完整性。

新产品上市是为下一年度市场增长做的准备工作。

原则二，建立一套以客户价值为导向的管理流程

在新产品上市流程中明确提出新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。

开发产品概念作为整个新产品开发的第一步，而产品研发及广告、渠道策划都以产品概念作为依据。

为了保证概念的质量，进一步建立了标准的7步概念开发法。

原则三，在开始市场营销前科学地预测销售额

在上市管理流程中，前后约有4次对产品上市后12个月内的销售量进行预测。

如果没有科学预测，就是陷入“盲目狂喜—现实觉醒—深度迷茫—严重悔恨—无奈惩办”的怪圈。

原则四，建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权

新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人员全职进行产品上市工作。

原则五，导入项目管理制

导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80~100项工作任务。

每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。

原则六，在全国推广前，进行小规模市场测试

通常选择一两个相对封闭的城市进行，测试期通常为3~6个月。

近30%的新产品，在测试市场中发现问题，从而避免了全国推出时的巨大宣传损失。

原则七，使用量化的分析支持工具（市场调查与模型）

对近20个关键决策点，大量应用科学的分析支持工具，例如：

概念→概念测试与COT；

广告→OAT（播放前测试）；

产品复合体→音测、包装测试、香味测试；

目标市场确定→需求研究；

测试市场评估→EBES早期品牌评估研究。

原则八，在上市准备期，发现不可克服的问题时应果断终止项目

新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的几率会发现一些不可克服的问题。

以正确方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止新产品上市的经理给予褒奖，以鼓励客观务实的态度。

上述这些原则体现在新产品上市流程的不同环节之中（见图1）。

从图1可以看出，以新产品上市的时间点为零点，向前12个月、向后3个月，一个历时15个月的端到端的流程的流转，其间涉及的各个部门就像训练有素的接力跑运动员一样，在哪个月介入哪件事情，都已经有了约定。这些约定，要体现刚才提到的8大原则，要重复使用以往上百次推新品的宝贵经验，而不是新人上手、一切从头来、朝着“新品上市成功率”这个奋斗目标蛮干，市场不会给企业这种重复犯错的机会。

我们还可以进一步观察会发现，其实这些流程图甚至都大同小异，但为什么有的公司的新产品上市成功率能高达85%呢？这是因为，同样是新产品上市流程，不同公司却执行着不同的业务原则，这时，业务原则就成了企业独特的竞争力所在。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

业务流程再造(流程管理) 篇4

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。

IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。

核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。

彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。

实施BPR的战略因素:

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

BPR与BPM的区别

业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。

BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。

产品业务流程图 篇5

1、参保人员携带相关材料复印件到村（社区），村（社区）经办人员检查相关材料，填写《注销登记表》。

2、村（社区）经办人员将材料复印件及注销登记表上报乡镇事务所，乡镇事务所初审材料，进行登记。

3、乡镇事务所将材料上报县级社保机构，县级社保机构审核材料，录入系统，注销保险关系，并结算个人账户余额，通知银行及时支付个人账户余额。

4、将材料归档备案。

产品业务流程图 篇6

一、实现会计业务目标的流程阻碍

按照信息论和系统论的观点, 会计是一个信息系统。信息系统必然具有信息传递终点, 或叫信息目标。既然是一个人造的信息系统, 就必然要有一个目标.以达到指引系统运行方向的作用。因此, 财务会计的目标可以说是财务会计系统运行所期望达到的目的或境界, 它的内容受到人们主观愿望的影响。会计业务流程重组是实现目标的手段和过程的再设计, 对此应先搞清楚会计业务的目标是什么。根据西方会计研究的观点, 结合我国实际情况, 所谓会计业务目标, 是指为了向会计信息使用者提供对他们决策有用的信息。

在会计实践中, 为了实现业务目标, 必须设计出相应的会计业务流程。同时, 会计目标又成为会计业务流程的设计导向, 会计业务流程的一切内容都必须围绕会计目标而协调地发挥作用, 即通过优化会计业务流程来实现会计目标。

二、财务业务一体化下会计业务流程重组的构建

为了在满足可靠性的基础上, 满足投资者的多元性信息需求, 提高会计信息的相关性和及时性, 迫切需要对目前的会计业务流程进行重组。

1、准确认定会计业务流程重组的内容、范围和重组目标

整个业务流程的重新组合, 需要先行制定计划, 明确重组的目标、任务和要求, 努力使改革方向明确、任务具体、目标和策略具有可行性。而且, 这个任务目标是基于原有基础上的改革, 流程重组更多的是属于服务理念的更新以及在此基础上对速度、效率和客户满意度的追求。因此, 它不是对传统流程的全盘否定。原始成本会计仍然是流程中的一个重要环节。会计业务流程重组是一个扬弃的过程, 是在传统基础上的创新。

2、整合过程, 拓宽服务范围, 提高服务效率

对会计业务操作过程重新组合, 当然对传统流程精华要继承, 对不适应要求的过程删除或简化。首要的是引入源数据信息模块。源数据是在原始数据的基础上, 经过类似于现有会计流程中的统一会计科目的标准编码等简单加工, 成为与财务报告项目相一致的综合性、通用性的主要信息。当然, 这种源数据的加工, 除模型设计、程序设计以外的其他工作, 可以由财务会计人员完成, 主要由计算机替代人工完成。经过标准编码的源数据信息, 可以满足企业内部和外部所有的客户使用, 使数据真正做到同出一源, 实现共享, 而且能在一定程度上减少由于信息不对称对客户造成的影响。还能够最大值地拓宽服务范围, 提高服务速度和效率。重组后的业务流程是:有关人员累积原始数据, 存贮在固定模块, 再经过财会人员加工, 特别是电脑自动存贮, 把原始数据输入源数据模块, 就可以提供给各类客户操作提取。这些客户, 既可以是本企业的决策人员、一般员工, 也可以是外部人员。他们通过模块程序操作、电脑自动加工, 使各类客户得到自己需要的信息, 满足他们的需求。

3、实施“事件驱动”, 满足客户需求

在“数据源模块”和“加工程序”之间, 有一个“事件驱动”。“事件驱动”作为计算机术语。是指当某一特定事件要求代码进入工作时程序指令开始执行, 平时可不对源数据信息进行顺序性加工处理, 只是在客户需要某项专用信息时, 可以自行驱动相关专用信息代码处理。在“事件驱动”的方式下, 可把客户所需要的信息按使用动机不同划分为若干种事件。

三、财务业务一体化下会计流程重组建设应注意的问题

为实现财务业务一体化, 需要进一步整合业务系统和财务系统, 定义好衔接点和流程标准以及相应的实现细节, 此外, 企业还可能存在多元化的业务系统, 可扩展性也是一体化时需要考虑的问题。因此我认为设计财务业务一体化系统必须从功能和技术两方面人手。

在功能方面, 需要根据财务核算和管理对业务元素进行分类;需要对现行会计科目进行分类定义, 并确定科目间相关和影响因素的关系, 编制影响因素和科目分类对照表。需要按照凭证的生成条件、方式和凭证要素编制凭证模板;需要建立动态维护机制以完善动态会计平台要素;随着业务发展, 应收应付管理开始变得复杂, 控制权限也延伸到财务部门以外, 此时, 要求维护核算项目, 编制实时凭证。

在技术方面, 需要提供详细、完整的资料, 以保证与第三方软件的集成;需要具备强大的引入、引出功能, 输出的数据信息应采用标准格式, 保证数据的准确;需要采用工作流设计, 针对企业的业务流程的变化, 提供流程设计、单据和报表设计平台;需要提供针对企业的组织结构、系统环境, 业务环境的动态配置工具, 可以快速配置出与企业发展相适应的业务流程和新的管理软件, 为了保证基础数据的集中统一, 应该建立相关基础编码字典的结构定义。

四、结语

企业财务业务一体化的实现使企业业务和财务如一道工艺流程有机连接起来, 各岗位在完成本职工作的同时, 也为后续岗位做好了准备。通过事务驱动, 将原来离散、脱节、静态、滞后的管理变为流畅、动态、面向过程的管理, 数据既不重复, 又保证了相互关联和整体再现, 解决了数出多门, 报表不一的长久困惑, 将大幅提高财务业务信息系统运行质量, 提升企业管理水平和工作效率。

参考文献

[1]吴旺盛.论网络时代会计目标下的会计业务流程重组[J].会计研究, 2007;6

[2]杨周南.价值链会计管理信息化的变革[J].会计研究2005;11

[3]王志定.基于价值链管理的会计流程重构[J].价值工程, 2006;6

[4]张瑞君.网络环境下的会计实时控制[M].北京:中国人民大学出版社, 2004;2

业务流程再造之我见 篇7

党的“十六大”提出：以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。这是党中央基于在本世纪增强我国综合国力，实现中华民族伟大复兴而做出的重大战略决策。面对这样的重大决策和美好愿景，作为工业化主体的企业，应如何实现以信息化带动工业化，以工业化促进信息化呢?换言之，一个企业应如何把信息化与企业的经营管理融合为一个整体，相互促进呢?问题的关键就在于业务流程再造。

一、业务流程再造是企业实施信息化的前提条件

不少企业认为：信息化就是计算机的应用，不外乎计算机辅助设计、无纸办公、局域网而已；信息化是技术部门的事，企业经营者只需要给予资金支持即可，这种认识是对企业信息化的曲解。从广义上来讲，企业信息化是指企业实现即时得到先进的管理、技术、思想、理论等方面的信息，并使之应用于企业、服务于企业，从而使企业的整体管理水平得到质的提升。或者说，企业信息化即网络技术与业务流程相融合，计算机网络仅仅是实现企业信息化的手段和工具，企业信息化系统客观、快捷、及时、准确地反映企业的各项即时指标，减少重复劳动，提高企业市场反应速度，提高工作效率，为经营者决策提供依据。

业务流程是保持一个企业正常运转的基本体系和框架，包括企业的产品研发、市场开发与销售、生产、质量、采购、成本、人力资源等各个环节。如果企业的业务流程是不科学的，不合理的，落后的，杂乱的，割裂的，那么，即使在信息化方面投入巨额资金，也不会有先进的管理系统，更无法从根本上解决管理问题，提升管理水平，取得管理效益。企业的信息化充其量只能是装璜门面，做个摆设而已。因此，在实施信息化工程之前，必须首先进行业务流程再造。

二、业务流程再造是企业提升管理水平之根本

为什么有的企业年年都是“管理年”，年年抓管理，年年制定强化管理计划，但几年过去了，企业管理如同熊瞎子掰苞米，老掉牙的问题依然存在，一切照旧呢？究其根本原因，是企业经营者对业务流程中深层次的矛盾缺乏认识；或者是虽然认识到了，但有畏难情绪，得过且过；或者是企业经营者擅长人治，喜好拍板；或者是生怕触动亲信嫡系的利益。所以才会头痛医头，脚痛医脚；才会无章可循，有章不循，请示、报告满天飞；才会隔靴挠痒；才会自己生病，让别人吃药；才会久病不成“医”；才会叶公好龙，沽名钓誉。解除上述病痛的灵方，便是业务流程再造。

三、业务流程再造的核心是科学管理

业务流程再造是一项必须做而且必须做好的工作。因为它关乎企业的生存，决定企业的命运，影响企业的生命力和竞争力，体现企业哲学和文化。企业管理水平的高低，不在于有多少管理人员，也不在于有多少种规章制度，而在于其管理是否科学有效。

1.管理扁平化原则

企业要最大限度地减少管理层次，去除多余的中间环节，采取快速通过“中场”，大脚开球、精确长传战术，直捣龙门。从而避免政令变形、信息滞后和沿程阻力损失。

2.增值最大化原则

企业管理的每个环节都要实现增值最大化，凡是没有增值功能，或者是增值低微的环节，一律予以拆除或合并。从而实现无效劳动、无谓消耗最小。

3.网络节点模式

企业要摈弃传统的条块分割管理模式，使所有的要素（岗位）成为管理网络上的节点。各个节点的作用随任务的不同而变化，可以快捷灵活地组成若干个子系统，同时完成若干项任务。

4.职责唯一性原则

企业应避免政出多门，部门职能含混、重叠。一项工作，谁都管，谁又都可以不管；谁都有责任，谁都可以不负责任。所以，在业务流程再造过程中，必须对这种状况做外科切除手术。

5.科学授权原则

企业所有岗位全部实行授权管理，彻底清除“官本位”。从最高管理者到普通员工，每个人都在各自的岗位上，正确行使权力，认真履行职责。把职务高低当作职责不同来对待，从管人转变为管事。任何人不得做超越自己职责的事，从根本上解决“以上替下”、“以下代上”、揣摩领导意图、扭曲人格、唯上是从问题，杜绝长官意志，随意拍板，家长作风。

四、业务流程再造能否成功的关键在于企业经营者自身境界

业务流程再造是一项复杂的系统工程。在这一过程中，必然要触及一些群体，或者是某些阶层的既得利益，甚至是约束了企业最高管理者的我行我素，破除了个人迷信和崇拜，削弱了个人“权威”。因此，企业经营者必然会遇到巨大的阻力，必然要承受巨大的压力，必须在得与失、情感与理智、“社稷”与个人荣耀之间做出痛苦的生死抉择。

1.自然无为

“天行有常，不为尧存，不为桀亡”。世上的一切事物都在按其自身的规律运行和发展，业务流程再造也不例外。应当说，业务流程有其本身固有的客观规律，所谓的“再造”就是保持“致虚守静”、“无为而治”的心态，清除以“自我”为中心的狂妄自大和人为的、浓厚的情感色彩，顺其自然，还其以本来面目，“返朴归真”。

2.“忘我”境界

一个企业经营者，如果所做的一切决策均以个人功利为前提：凡事先考虑对自己有无好处，对自己的地位会产生何种影响，亲朋好友的利益有无受到什么损害，领导对自己的做法会有怎样的评价，那么，他便很难有所作为。于是，没完没了地安排、安置，因人设岗；同一部门的亲信们闹矛盾，就把该部门一分为二或一分为三，“都弄个师长、旅长的干干”；欲撤换某个部门的领导，就把该部门撤销等等便不足为奇了。以此心态进行业务流程再造，结果可想而知。只有企业经营者能够“忘我”，至少能超越自我，业务流程再造才有可能获得成功。

3.从善如流

“墙上芦苇头重脚轻根底浅，山间竹笋嘴尖皮厚腹中空”，“海纳百川，有容乃大”。企业经营者应有大海一样的胸怀，善于听取他人的建议，善于借鉴他人的经验教训，善于学习他人的智慧，善于应用他人的成果。切莫做“井底之蛙”，“芦苇”，“竹笋”，不可夜郎自大，浅薄妄为，固步自封，无知自负。既无能力自主建立科学的业务流程，又要排斥他人的成功之作。“三人行，必有吾师”，孔子尚能如此，何况我辈乎？

4.敏行讷言

企业经营者应该是一位宣传鼓动家，但问题在于做什么样的宣传鼓动家。一个夸夸其谈，口若悬河，言而无信，朝令夕改，到处兜售连自己都不知其为何物的“理念”、“发展战略”的人，何以能“唤起民众”？何谈凝聚力和个人魅力？何谈指明航向？怎么可能成功实现业务流程再造呢？老子曰：“多言数穷，不如守中”、“治大国如烹小鲜”，“圣人处无为之事，行不言之教”。这就要求我们的企业经营者科学决策，扎实工作，持之以恒，敏行讷言。

五、业务流程再造后的运行保证是一个系统工程

业务流程是企业管理的基础的基础，一个好的流程体系建立起来了，并不就完事大吉，还需要运行过程的维护与提高，需要流程运行环境的保障。

1.经营班子的思想解放是再造后流程得以顺畅执行的根本保障

流程再造过程本身就是权力的再分配过程，通过权力的再分配实现管理过程的即时化、高效化、科学化。再造完成以后，各级经营管理人员兼具网络节点和运行质量检查双重职能，只有经营者队伍成员思想统一，对网络节点运行质量高度重视，做了实际的过细工作，流程再造才能真正发挥效力。

2.员工素质的提高是再造后流程高效执行的基础保证

工作流程各个节点是否产生共振效应，直接影响流程运行质量。从这一意义上讲，创建学习型组织，做好形势任务教育，明确任务，明确目标，有针对性地加强员工业务技能与职业精神的培训意义重大。

3.流程的运行过程就是企业制度法规的执行过程

没有好的业务流程，就不会产生优秀的企业；有了科学的流程，不一定就一定能够实现优质企业管理目标。抛开企业选项、定位是否准确，流程运行的本身是至关重要的。流程的运行是企业运营的刚性、强制过程，流程再造一经完成，在企业内部就具有法律效力，不但要有法可依，还必须执法必严、违法必究，杜绝人為因素的干扰。

4.企业文化为流程再造提供软环境

没有优质文化的企业，即使流程再科学、再完美，也很难打造“百年老店”。流程的刚性需要人文文化软环境的浸润，员工毕竟不是机器人，有个人意识，需要人文关怀，渴望得到尊重与理解，渴望实现自身价值。看似两回事的企业文化恰恰成为流程得到贯彻始终的保障。

5.流程的再再造是流程维护的重要内容

所谓的再再造，实质上体现的是流程进步。即使是经过了再造的流程，也会因为流程制定或再造过程中存在的客观、主观条件的局限性而存在缺陷，或者是因为流程在执行过程中主客观条件的变化，需要新的改进。

总之，对企业而言，业务流程如同一个人的血脉和经络,只有血脉和经络畅通了，先进的管理方式、管理理念、管理技术等有营养的成分才能被吸收，才能转化为能量。企业无论是什么样的体制或机制，无论计算机普及应用程度如何，若要提升管理水平，就必须扎扎实实地搞好业务流程再造，夯实基础管理工作；而要搞好业务流程再造，就必须首先提高经营者自身境界。只有这样，企业管理信息化才有可能成为现实，才有可能获得成功，才能实现“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，从而为增强我国的综合国力，为实现中华民族的伟大复兴做出应有贡献。

业务办理流程 篇8

登录深圳市人力资源和社会保障局网站进入“办事大厅”——“网上申办”——“深圳市人才引进（毕业生、调干、积分入户）测评与申报系统”选“个人用户登录”点击“注册”，填写申请人18位身份证号和社保电脑号等信息。要切记“用户名”和“密码”，用户名建议使用申请人的社保电脑号。4 注册成功后通过个人用户登录系统，选择申报类型。按页面要求如实填报个人信息，有配偶、子女的必须如实填报。测评积分分值达到100分及以上的，选择代理机构：深圳市人才交流服务中心华南城分部，保存并提交。带相关证件原件如身份证、户口本、学历证、结婚证、房产证、职业资格等级证等证件以及证明加分的材料到龙华景乐市场三楼深圳人才中心龙华驻点核对填报信息，信息无误后由代理机构在系统上提交。信息上报后签订代理协议并缴费。市人力资源和社会保障局对系统上报的积分信息进行公示，经公示通过的下达积分入指标。指标下达后打印表格，按要求签字盖章和备齐材料。在指标有效期内上交材料。经受理合格的材料由我方上报市局审批，审批通过后下《积分入户通知》（俗称调令）。调令下达后，领取《积分入户通知》、《深圳市入户指标卡》等资料。12 凭《积分入户通知》、《深圳市入户指标卡》到深圳市拟落户地公安分局领取《户籍准予迁入证明》。回户籍地公安部门办理《户口迁移证》。到深圳市拟入户地派出所办理落户手续。进度查询：录深圳市人力资源和社会保障局网站“办事大厅“人才引进业务进度查询”，输入姓名和身份证号码进行查询。

业务流程管理落地不太难 篇9

企业在信息化进程中，往往会遇到业务流程管理无法落实到IT系统的困扰。业务部门和IT部门相互推诿抱怨的现象时有发生，为什么业务部门提的管理需求在IT里很难实现？

“聪明的IT部门负责人能很好地处理这些问题，那就是要充分利用业务流程管理软件，将流程成功地无缝导入IT系统，实现从战略设计、实施、执行、调优等整个生命周期的管理。”Software AG中国区总裁薛志勇分析说。企业越来越有兴趣通过使用组合工具来获得更好的跨角色集成，以支持业务流程、面向对象的数据/数据库分析与设计，以及需求管理的建模。

6月10日， Software AG在中国区发起2011业务流程管理年会，汇集了近300位国内企业的信息化建设者及业务流程管理行业专家，共同探讨如何系统性地思考业务流程管理，从信息化投入中获取更大的商业价值。本次会议的主题“BPE”（Business Process Excellence，卓越业务流程管理），喻意使业务更具战略性，让企业的业务部门和IT部门紧密有序地为共同的、可实现的业务目标而努力。

Software AG日前推出的webMethods 8.2 和ARIS 7.2就是集成了webMethods（业务流程管理）和ARIS（业务流程分析）平台的重要产品，该产品能够使用户更好地根据业务目标涵盖更多BPM相关者、简化实施和升级，以及利用软件开发的最新先进技术来协调IT运营。

装备器材业务流程优化研究 篇10

目前, 我军的装备器材供应主要是以部门级别为中心进行设置、基于逐级供应的保障模式。这种逐级供应模式的优点在于责任清楚, 层级明确, 业务流程简单, 便于计划和控制, 在一定程度上履行了其自身的职能。但随着时代的发展, 装备器材供应业务流程过长, 组织结构过多等问题日渐明显, 导致业务流程反应速度下降、工作效率较低。与此同时, 在新技术条件下, 装备器材供应业务流程并没有进行相应的改变与调整, 致使各种新技术的使用也并没有为原有流程的各方面效率带来应有的提高。因此, 在部队后装合一和师改旅的背景下, 结合B P R理论与部队实际需求, 对现有装备器材供应业务流程进行相应的优化, 是解决目前装备器材供应环节中存在的问题, 改善装备保障效益的重要途径。

装备保障器材业务流程优化需求分析

目前, 装备器材业务流程主要存在以下几个方面的问题:首先, 上报信息不准确。装备机关在制定计划时, 要有一定的依据, 需要对使用分队和器材供应站上报的信息进行汇总、分析、处理, 之后再制定计划, 而装备器材信息的层层上报制度往往会导致信息上报不及时、信息时效性不强等问题, 有些单位为了达到装备完好率要求, 上报的信息有一定的主观性, 存在着信息上报不准确现象, 缺乏一定的监督机制。

其次, 信息传递环节较多。器材改革要求在装备器材保障中降低军师器材库存储备, 增加总部、军区和旅团级的器材库存储备, 增加器材的直供和器材保障频次。但是受制于编制体制和目前信息系统的限制, 虽然器材可以从军区直供到各级仓库, 但是器材的申请和分配的信息仍然采取“逐级传递”的方式, 致使信息传递环节较多, 不仅增加了信息处理量, 还延长了信息传递的时间。

第三, 供应审批环节繁琐。在器材供应阶段, 装备动用环节过多, 审批环节繁琐, 浪费了大量的时间, 各部门按职责划分各负其责, 使用单位和器材供应站各自对车辆动用前后进行检查, 工序繁杂、职能重复, 使用分队和器材供应站之间缺乏沟通, 容易存在信息传递速度慢等现象, 不利于装备技术状况的实时掌控。

第四, 器材申请与器材的实际需求不符。受工厂生产及供货周期的影响, 我军装备器材筹措计划的编制周期一般为1年, 即每年年底实施下一年的器材筹措。这种筹措方式需要根据训练及维修计划对部队下一年的器材消耗进行预测, 以预测值为依据编制器材筹措计划。由于器材的实际消耗往往要受到装备使用环境、人员操作水平、训练强度变化等诸多不确定因素的影响, 部队往往无法准确预测器材耗损情况, 特别是新型装备器材的耗损规律更加难以掌握。此外, 由于器材业务机关人员流动较快, 器材申请决策往往以工作经验为依据, 缺乏规范、有效的编制标准, 导致器材业务人员, 特别是缺乏工作经验的器材业务人员在编制器材申请计划时出现盲目决策的问题, 造成器材申请与部队需求的不一致。

借助业务流程优化的思想和方法, 对现有的装备器材保障流程进行改造, 虽然重点在于流程, 但往往伴随着组织结构的调整。装备器材保障组织机构优化的目的主要是实现组织机构的扁平化, 减少业务信息传递的层次, 增加信息交互的频率, 加快装备器材的周转速度, 提高部门内部的工作效率, 满足基层单位的器材需求。

组织机构的调整。在组织构成方面, 实施精益化战略, 精减供应环节, 简化业务关系, 使组织结构扁平化。

供应策略的调整。在装备器材供应流程和各组织环节之间的关系方面, 实施“敏捷化”战略。结合供应链管理思想, 改变现有的以年为周期的单周期供货策略, 提高军事装备保障的快速反应能力。

信息技术的使用。信息技术作为业务流程优化的使能器, 是部门间相互协调、资源共享、简化供应流程的基础。因此, 在装备器材保障业务流程中, 应当有效地利用各种信息技术, 打破各职能部门及各成员之间信息壁垒, 通过信息共享和信息公开, 使部队需求情况、库存状态、订货计划、运输安排、在途物资等主要信息从供应的始点到供应的终点, 实现各部门间信息的有效集成。完善管理信息系统, 对相关器材进行整体、快速、准确、高效的管理、指挥、调度, 从而提高装备器材保障的工作效率和反应能力。此外, 应完善各种自动识别技术, 例如RFID技术、条码技术、网络通信技术、计算机技术等, 同时, 还应对各种信息化装备进行完善。

整体最优的需求。装备器材保障业务流程的优化不仅仅是进行简化, 而应当是本着总体最优的原则, 以提高效率、减低成本为目的, 使其更加顺畅、合理。通过对装备器材保障流程中各个环节的分析, 结合部队供应工作的实际情况, 通过精减、合并甚至增加活动节点的办法对流程进行优化, 从而达到供应环节整体效益最大化的目的。

装备器材业务流程优化与实施

经过周密的理论分析, 结合大量实践经验, 充分运用业务流程优化相关理论, 确定优化后的装备器材业务流程图, 如图1所示。

在器材业务新流程设计完毕后, 还需要进行一段时间的试运行。目的是为了检验该流程优化是否真正有效地满足部队的需要, 从而可以根据新出现的情况和始料未及的问题对设计方案进行修订。

新流程正式运行, 意味着器材业务流程已经从设计阶段到了正式实施阶段。但是, 长久以来, 器材业务流程已经比较完善, 器材管理人员的工作习惯也在其长期的实践中逐步养成, 工作流程的突然转变会给各级部门及人员的工作带来暂时的不便, 这势必给新流程的推广和实施带来很大的阻力。针对这个问题, 本部分提出适合我军器材保障业务新流程实施的几点方法。

先试验、再推广。器材保障流程变革的实际操作过程中, 可以试验的方式是先在个别单位进行实施, 待其显示出应有的成效后, 再进行推广和应用, 则它的威胁就不是那么强烈, 在流程的运行和实施当中应当做到循序渐进, 逐步推广。

明确流程的相关绩效指标。器材保障业务流程的实施应尽量避免偏差、为了达到这一点, 首先要明确部队各级装备器材管理部门对器材保障流程运作效益的要求和标准。如果缺乏必要的标准和要求, 就无法有效的衡量流程实际运行情况。在对流程设置相关绩效指标时, 要注意绩效指标的合理性和科学性, 要能通过绩效指标反映出流程的真实运行情况。

定期反馈与监督。器材保障流程变革启动后, 部队相关业务部门应实时地对流程实施过程进行监督和控制, 通过数据 (报表) 收集与反馈、专题会议召开等手段来达到上述目的。根据流程实施部门执行流程的不同情况, 通过设置专门的表单, 定期收集相关绩效指标, 来反映各部门流程执行效果。如果认为有必要, 可以召开定期 (不定期) 专题会议进行研讨, 反映流程中存在的问题, 并对新流程进行及时的修订。