促销薪酬及管理制度（推荐10篇）
1、促销员的薪酬构成促销员薪酬由以下几部分构成：基本工资+销售提成+超额奖励+其他奖励和福利基本工资，是给予促销员的基本生活保障,已含餐补、住房补助及通讯补贴等；销售提成，指按销售额的一定比例给予促销员的提成；超额提成，指在公司下达销售任务量的情况下，促销员实际销售额超过公司规定的基本任务量，则超过部分按一定比例给予的提成奖励；其他奖励和福利是指根据公司奖励规定发给的额外奖金或公司安排的其他福利，管理制度《促销薪酬及管理制度》。
2、促销员试用期薪酬管理制度促销员须参加入职培训(培训期一般为7天，按20元/天给予培训补贴，根据实际需要安排培训日程)，完成基本培训科目后，进入试用期；试用期工资800元/月，特殊促销员的试用期工资需进行申请报总经理审批后确定。试用期间主要参加场外促销或进入指定卖场实习为主；试用期统一为一个月，一个月后根据表现，考核评定其是否合格，并按其表现评定促销员等级，按相应的等级提供基本工资。试用期不合格的，给予辞退。
关键词：人力资源,国有煤炭企业,薪酬管理
煤炭企业在经历了几年的低位运行后, 靠着国家宏观经济的调控和企业自身结构的调整, 最近几年来取得了较快的发展, 职工收入也比以往有了大幅度的增长。目前, 多数煤炭企业将员工的薪酬分为固定和浮动两部分, 其中固定薪酬包括岗位工资、技能工资、津贴, 岗位工资是岗位差别和岗位工作年限的体现, 技能工资是累计工作年限和贡献的体现, 津贴是工作环境好坏、工龄长短等因素的综合反映。浮动薪酬包括奖金和加班补贴等。虽然最近几年煤炭企业职工的工资有了大幅度的增加, 但现实中, 不少职工存在对薪酬的不满。
一、煤炭企业薪酬管理误区
一是平均主义倾向依然存在, 绩效、职位割裂开, 或没有建立科学的联系, 相同级别的员工大都是基本相同的工资, 这不但没有起到激励作用, 反而使员工滋生了不满与惰性。二是工资和岗位的晋升完全和时间挂钩, 在一些国有煤炭企业, 普遍做法是按工龄长短划分等级结构工资、简单岗位技能工资, 按资排辈等。三是感情因素起作用, 有的员工和领导有着老乡、亲属等关系, 或者是和领导关系密切, 这些人工种很好、工作量也不大, 但收入相当高, 工资晋升也较快。四是近因效应起作用, 只以员工近期的表现和业绩来决定员工的工资, 而不是根据员工长期一贯的表现及今后的成长趋势。
二、煤炭企业实施有效薪酬管理的对策
1. 树立以人为本的薪酬管理理念
建立以人为本的薪酬制度, 员工的需求是有差异的, 不同的员工, 或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群, 奖金的作用十分重要;对于收入水平较高的人群, 特别是对知识分子和管理干部, 则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要;对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工, 搞好劳动保护, 改善劳动条件, 增加岗位津贴等可能就更为有效。
2. 建立科学的薪酬管理体系
解决煤炭企业薪酬体系的问题要抓住三个重点:薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。对此, 一是建立科学的职位体系, 并按价值创造理论进行公平、公正的职位评估, 一般采用“要素计点法”。通过评价, 给出了职位的价值“分数”, 以职位的价值创造作为进入职级与薪级的主要依据;二是改变现有的薪资结构, 采用“职级-薪级”的矩阵式薪资体系;根据责任与贡献的层级, 确定不同的固定/浮动比例;在薪酬体系中, 给出员工晋升的双通道。三是建立科学、合理、高效的绩效管理体系, 并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中, 整体与部门指标, 可采用平衡记分卡的办法确定。如高管层实施年薪制, 年度考核;其他管理人员实施季度考核;研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩;生产工人采用计件奖励的办法。
3. 科学运用薪酬激励艺术
薪酬总额相同, 支付方式不同, 会取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激励效果, 又有利于员工队伍稳定, 就要在薪酬制度上增加激励功能, 同时在实际操作中学会使用一些技巧。一是设计适合员工需要的福利项目, 福利项目设计得好, 不仅能给员工带来方便, 解除后顾之忧, 增加对企业的忠诚, 同时提高了企业的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧, 对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性, 频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励, 增加不定期的奖励。四是重视对团队的奖励。五是实施科学的绩效管理, 科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环, 用一流的人才成就一流的事业, 这样企业和员工都会有一个加速度的发展。
4. 设计动态薪酬, 创新薪酬管理战略
动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化, 其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨, 决定薪酬的调整时机和方法。首先, 企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况, 以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略, 增强薪酬的动态适应性;其次, 员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现, 而不是在薪酬等级晋升中体现。
三、结论
为顺应发展趋势, 煤炭企业经营者应根据企业自身的战略和文化, 系统地考虑薪酬的内外竞争性、公平性、员工的主导需求、企业的支付能力等诸多问题, 关注某些因素变动可能对薪酬体系有影响, 分析激励作用和激励过程, 才能设计出一套适合自己的薪酬体系。
参考文献
[1]王凌云 张 龙:论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].人力资源开发与管理, 2005, (3)
[2]方振邦 陈建辉:不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发, 2004.1:56～59
[3]姚先国 方阳春:企业薪酬体系的效果研究综述[J].浙江大学学报, 2005, 2:74～81
摘 要 当今世界企业之间的竞争归根结底还是人才的竞争。如何吸引、留住核心人才是企业的当务之急。而能否吸引与留住人才又取决于企业建立一种什么样的薪酬体系，因此薪酬管理是企业管理难点之一。本文主要探讨企业薪酬管理存在的主要问题以及如何更好的发挥薪酬的激励作用，提高员工提高绩效，留住核心员工。
关键词 薪酬管理 激励 问题 对策
一、当前我国企业薪酬管理存在的主要问题
（一）薪酬管理缺乏长期的战略眼光
现在许多企业的薪酬管理缺少全面的规划，缺乏战略的眼光，没有从企业的愿景的高度出发来设计薪酬体系，只是为了设计薪酬而设计薪酬，薪酬设计与企业的战略缺乏内在的联系，没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统。
（二）薪酬结构不合理，平均主义思想严重
由于受计划经济体制和平均主义的影响，许多企业特别是国有企业的薪酬结构上存在较严重的问题。表现在：企业不论盈利还是亏损，工资照发，企业工资总额与企业的经营效益严重脱节；在薪酬决定的因素中，代表员工身份的工龄和资历占重要地位，而与关键岗位和教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，职工无论多干少干，干好干怀，都不会影响其个人工资的发放，这种分配上的平均主义，造成了“大锅饭”“搭便车”的现象，严重地影响人们的工作的积极性，主动性和创造性。使本来生机盎然的企业失去了活力。
（三）薪酬设计不合理
薪酬设计不合理是目前大多数企业的通病，在现在企业薪酬设计中，奖惩不明，直接影响员工产生不公平感，甚至可能使员工缺乏对公司的信任，从而造成人才的流失。其次是薪酬设计缺乏弹性，不能因时、因地、因人、灵活地调整薪酬体系。再次缺乏整体性原则。目前，在我国的大多数企业中，薪酬体系的考核大多考虑企业当期的各项财务指标，而对企业长期发展的经济行为的考核很少，有的企业根本就没有涉及到，导致了被考核部门和员工的短期行为，造成企业内部之间的矛盾与利益冲突，最终影响企业价值的创造。
（四）只注重金钱而忽视员工的精神激励
广义上的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。国内很多企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。在我国的有些企业的薪酬待遇虽然不是很低，时间长了员工普遍都没有精力、缺乏激情这就是企业没有重视非经济性报酬的运用。因而在企业中优秀的人才得不到重视和发展。
二、完善企业薪酬管理的对策
（一）从战略的高度对薪酬加以管理
薪酬管理的目的是企業实现战略目标。因此，在进行薪酬系统设计之前，企业要根据自身实际，结合薪酬政策，运用薪酬引导员工的行为与企业的目标和战略相一致。从战略的高度进行分析和思考，以使薪酬系统更好的适合企业发展。一个良好的薪酬制度应与企业发展战略相适应，，并且能更好的激励员工、发挥员工的积极性，促进企业战略的实施。
（二）加强企业文化在薪酬管理中的作用
企业文化是企业的一种无形资产，作为组织成员共同的值观体系，它能够调动企业员工的积极性和创造性。薪酬体系体现着企业管理理念、经营理念和文化倾向。不同的企业文化下表现出不同的的薪酬构成、薪酬模式。我国企业尤其是国有企业受计划经济、传统文化和大锅饭年代的影响，大多实行平均工资，对浮动工资不够重视。企业要加强文化建设，在注重员工工作生活质量的同时，企业应加强软、硬件设施的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能够尽量施展才华的舞台，使员工在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和责任感。
（三）树立以人为本的薪酬管理理念
企业要建立科学的薪酬管理制度，要以普通员工为主体，实现普通员工的根本利益。在建立薪酬制度过程中应坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，不断使员工得到更多的实惠。企业对于员工不仅提供具有市场竞争力的工资，优厚的福利，更要建立充满人文关怀的福利计划。以增强员工对组织的归属感和认同感，从而吸引和保留高素质的员工，为组织创造更大的收益。
（四）建立科学的薪酬考核体系，充分发挥薪酬的激励作用
激励是管理的核心，而薪酬激励又是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，企业只有真正的发挥好薪酬对员工的激励作用，才可以达到企业与员工双赢的目的。企业在确定工资总额和工资增长率时，要有规范性和科学性。首先要进行薪酬调查，取得相关行业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析。其次对薪酬进行全面的考核，以正确区分劳动差别。在进行决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。因为在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度代表者企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。因此，客观的科学的薪酬不仅补偿了员工对企业的贡献，又能从多角度激发员工的工作欲望，使员工积极表现、努力工作。
三、总结
薪酬管理是企业人力资源战略的重要，它不仅关系到企业的人才问题，更直接影响到企业的生存和发展，因此，企业要做好薪酬管理，走出薪酬管理和激励的误区，充分发挥薪酬在人才中的激励作用，使企业健康持续地发展。
参考文献：
[1]潘朝阳.我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析.经营管理者.2010(07).
１．选择合适的促销方式
针对超市具有目标顾客集中、人群流动频繁和宣传效果好的特点，超市促销的目的主要有：
（１）鼓励顾客大量购买，迅速提升销售量；
（２）吸引竞争对手的顾客改变购买习惯，打击竞争对手；
（３）争取潜在顾客尝试购买或使用；
（４）使顾客尽快熟悉新产品，促进新产品的销售；
（５）给顾客带来新鲜感，加深品牌影响；
（６）可以和顾客进行面对面沟通，增进顾客对产品的熟悉感，建立顾客对产品的忠诚度和美誉度；（７）促进超市产品的销售，给超市带来更旺的人气，有助于和超市建立良好的客情关系。
首先企业根据自身的销售环境，明确促销的主要目的，促销目的明确以后，可以针对不同的目的和消费群体选择合适的促销方式。比如产品赠送、价格折让等可以让顾客瞬间产生购买欲望，从而发生购买；积分促销可以使顾客不断增加购买次数；免费使用让顾客初次尝试；刮刮卡等增加顾客的游戏乐趣，促进销售。
２．确定促销主题
超市促销要确定一个有购买诱因的促销主题。任何一次促销活动都必须有一个正当的理由，让顾客如利用节假日、纪念日和新品上市作为活动的理由，不然会给顾客留下低价甩卖、产品销售不畅等错觉。超市促销不能一成不变，要根据时尚、节日等各种契机找出新的恰当的促销主题。
３．选择合适的超市
选择好适合作促销的超市，对于促销成功也非常重要，选择作促销的超市最好具备如下条件：
（１）销售量大；
（２）地理位置好，有合适的促销场地；
（３）人流量大、形象好、影响力大；
（４）超市定位及其商圈的顾客群，与促销产品的定位、目标消费群相一致；
（５）超市最好有较强烈的合作意愿，愿意配合厂方促销、备货、陈列、让利、宣传和定价等。每个区域市场都有几个大卖场，在区域市场有很大的影响力，超市促销首先要争取在起“龙头”作用的大卖场开展。
４．取得超市的支持
企业可事先和超市洽谈，就促销场地、后勤支持、活动保安措施、促销场地费用和广告宣传等事项与超市达成共识。如果能得到超市更大支持，企业的超市促销活动往往更能顺利开展。
５．规范制度，明确职责
企业要制定促销表格和促销制度，各岗位、各工作环节之间建立规范的管理和流程设计，并明确各种人员的职责，做到各司其职，保证促销活动的正常运转。
（１）促销管理表格
①促销员工作日报表。内容有：各人当日赠品领用、消耗、退回情况，当天促销业绩，竞品流量反馈，其它异常信息。此表由现场促销人员填写。
②促销日报表。内容有：当日整体促销业绩，促销人员考勤评分，赠品领用、消耗、退回数量，竞品信息反馈，其它异常信息。此表由现场促销负责人填写。
③促销效果检核表。内容有：促销现场布置，促销人员工作态度、技能，与超市合作状况等方面检核记录。此表由指定促销检核人员（如项目经理、销售经理）填写；
④促销费用支出单。包括促销品费用、促销员工资单等。
（２）促销管理制度
促销活动时间越长，越容易在促销过程中出现某一环节的失控，比如活动期间断货、断礼品，广告宣传品或礼品丢失或准备不足，促销员迟到、串岗，新补充的促销员对促销活动不清楚，广告宣传品布置混乱，理货无人具体负责，出现意外事件不知如何处理等，基于这种情况，要规范促销活动的制度，明确每一执行人的岗位职责，并有专门人员督导促销。
①明确每一执行人的岗位职责。每一个执行人都有明确的岗位职责，有专项检查办法和奖罚规定。②规范促销员的薪资体系和考核体系。建立一套固定工资与浮动工资、基本福 利待遇相结合的薪资体系。
③制定并推行促销的日常管理制度。如考勤制度、日常报表制度、现场管理制度、赠品管理制度、例会培训制度，以及离职制度等等。
６．准备工作的注意事项
①实质性的准备工作，为避免某项工作出现疏漏而影响整体进程，需将准备工作细分责任，落实到人，规定完成时间，规定检查人，促销前确认各项工作到位。
②如果活动的策划和执行不是同一个团队进行，活动前策划人员要对执行人员以口头、书面、图示和现场演示等方式充分说明方案内容，同时策划方应派人全程跟进执行予以辅导。
③活动前应制作相关人员通信录，保证联系方便，同时了解促销过程中超市的联系人（如柜组长）以及出现严重问题要找的超市负责人的联系方法。
④充足的货源是销售得以保证的基础。如果促销开展后出现缺货现象，往往直接影响促销效果。企业根据活动规模确定促销产品的储备数量，活动前销售人员要落实相关订单，确保活动期间超市有充足库存。⑤必须在促销活动前一天做好产品上架、理货工作，贴好价格标签，布置好宣传品等工作，避免活动当天才去做，以免引起现场混乱，给超市造成不便。
⑥办好相关手续或协调好相关部门，如场外促销需要到城管大队办理好手续。
促销活动现场
执行要点
１．抢占最好的促销位置
大型促销活动要提前和超市确定合适的促销位置，也可以多设促销点和宣传点，吸引更多的顾客注意。
如果是一般的常规促销，促销人员在促销当天要提前到达超市，抢占最佳的促销位置和较大的促销场地，最好是顾客必经之处，如超市的出入口、通道等人流集中处。
２．提前布置好促销现场
企业要提前制作和准备好促销物品，如制作好宣传单张、促销海报，落实促销台和备足产品，搭建舞台等，并在超市开始正式营业前就做好现场的宣传布置，以免影响超市的正常营业。布置的时候一定要合理运用各种物料进行现场布置，并保证一定的牢固性，以免被风吹倒。
３．抓住黄金时段，制造现场气氛
对于超市来说，节假日全天、平常的中午下班时间、下午下班后一直到晚上８时左右都是黄金时段，均应全力抓住这些黄金时段进行促销宣传；而其他时段，若超市的人流较少，则可以安排促销员轮流休息一会。
４．促销信息传达到尽可能多的顾客
促销信息要能传达到尽可能多的目标顾客，可以采取如下措施：
①促销信息内容要清楚明了，要有醒目的标题。
②宣传物品要配套齐全，要多点摆放，醒目突出，用来展示形象，烘托气氛。如顾客路过店门外就可以看到醒目的促销信息（如立牌广告或大幅手绘ＰＯＰ）；店内购物在货架上有促销信息告知（货架吊挂告知牌）；堆头促销点上有明晰简洁准确的告知信息（Ｔ形架、屏风、ＰＯＰ和奖品陈列）。
③拦截顾客。在促销展台外安排若干促销人员，在超市范围内派发宣传单、流动宣讲，以吸引顾客到促销台前详细了解活动内容，做到场内场外结合，从而进行多重拦截。
５．做好日常性的检查、监督
促销主管对促销活动的日常工作要经常进行检查、监督，有效监督是使促销活动健康有序地进行的必要条件。如果对促销活动监督不力，往往会发生促销活动走样或促销人员松散的现象。
６．建立顾客的资料档案
目标顾客购买了产品后，促销员应尽可能地让顾客留下其详细的个人资料，以便以后保持与顾客的一对一深度沟通，在要求顾客留下个人资料时要注意打消顾客的顾虑（害怕被骚扰，有防范心理）。对于确实不愿留下资料的顾客，不可强求，但要把宣传资料留给顾客。
７．超市促销活动的其他执行要点
①促销第一天，销售人员、促销人员要提早到场，再次确认准备工作是否到位。当天销售经理要全程跟进，了解是否有准备不足和方案欠妥之处，并根据情况调整促销方案，并对促销人员进行现场辅导。②销售人员需周期性拜访，确保活动期间的陈列效果。促销期越长，越容易出现断货现象，销售人员必须高频回访，检查库存，确保库存安全。
③促销人员应积极主动地介绍产品和活动信息，加强理货，及时反馈活动效果和和相关数据。④促销干扰的防范与及时排除。
促销活动总结要点
促销活动结束后，对促销活动进行科学的效果评估和深入的总结是促销活动重要的一环。１．反馈终端信息
促销员应该通过工作日记、促销日报表的形式将相关市场信息如实反馈给公司，因为促销员面对面与顾客接触，离顾客最近，得到的终端信息最准确、最直接。
２．做好促销总结
负责促销的相关人员要对促销活动分阶段进行总结，一般每周要开总结会议，探讨促销的效果，总结经验教训，分析出现的问题和不足，并寻求改进措施，提出解决问题的合理化建议，通过报表的形式呈交直接上司。
报告还要包括促销前销量与促销期销量的对比；促销现场的照片；活动总费用汇报、活动总销量汇报、费用占比以及投入产出比分析；竞品信息、顾客直接／间接参与人数、超市合作意愿以及意见、建议汇报等内容。
促销主管对促销方案中岗位职责、培训资料、准备工作排期表、促销话术等要作进一步修改和完善，为下次活动做好经验积累。
促销主管和销售人员再次拜访超市负责人，通过现场照片、前后销量对比和利润对比等工具和数据与超市进行沟通，突出促销活动对超市带来更多的销量、利润以及店头形象改善等利益，并听取超市的意见和建议，增进双方的合作关系。
超市不允许促销的解决办法
有些超市对卖场管理比较严，不准在超市做促销活动。如果企业想在超市做促销活动，但超市又不允许做，企业应该怎么办呢？
１．不允许在超市内设置促销人员
由于要求在超市做促销的企业众多，随着促销人员的日益增加，相互之间诋毁对方产品的现象越来越多，容易造成超市内混乱的局面，给超市管理增加了难度。因此，有些超市要求减少甚至不允许企业安排促销活动和促销人员。
解决办法：
赠品和产品捆绑式销售，扩大产品排面；
生产促销装产品；
在超市外设台促销；
与相关超市主管充分沟通，解决人员促销问题；
选择交际能力强的促销人员对超市主管进行“攻心战”。
２．不允许在超市内发放赠品和做促销宣传
目前有些大型连锁超市管理甚严，不允许在超市内发放赠品，或者促销宣传受到限制，顾客在购买产品时可能不知道企业在开展促销活动，或者是促销人员在促销时无法对顾客做赠品展示，因而失去了众多的顾客，不能有效地提升销量。
解决办法：
在超市门口设赠品发放处，顾客凭购物小票领取赠品；
在超市内设大型堆码、端头，分品种、规格轮流做特价销售；
通过超市广播，大屏幕显示器等超市自身宣传工具播放公司的促销活动；
节假日或周六、周日尽量在超市外多做大型促销活动。
３．不允许在超市内做任何形式的促销活动
有些超市由于内部管理严格，超市内寸土寸金，无促销位置，而超市外由于市容管理，更没有做促销的场地，因而任何形式的促销都无法开展。
解决办法：
积极参与超市组织的与顾客沟通的各种活动，可以考虑作为协办单位或向组织提供赠品、奖品；采取悬吊式或放置在堆码上方的电视机循环播放ＶＣＤ广告带，以此来吸引顾客；
尽量做特价堆码销售；
增加导购员的数量，导购员轮班实现全天导购，并注重提高导购员的业务素质和培养敬业精神，充分发挥导购人员的专业水平，提高销售量；
------以安利公司薪酬管理为例
行政管理（2）班 陶梦迪 090150802 薪酬的本质是公平的买卖和交换关系，薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入以及各种具体的服务和福利之和。直销业的薪酬主要属于计件薪酬中的累进计件工资制，即每一个从事直销业的直销员每个月的薪酬直接跟该月其销售出去的产品份额有关，直销员从其销售出去的产品中按一定的比例提成，销售额越高，提成比例越高；销售额越高，该销售员的薪酬越多。但是不同的直销公司在薪酬激励方面也有些小的不同，本文以安利公司为例，探讨安利公司薪酬管理的现状并对其进行分析。
安利，是美国最大的著名直销企业。主要经营日用消费品，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，安利同时兼任生产及销售商。同时，在我国直销产业中做的最好的也属安利公司了。
根据不同的标准，薪酬可以分为不同的成分。根据员工得到的是否是直接的货币，薪酬分为货币性薪酬和非货币性薪酬。货币性薪酬主要是日常的工资、津贴和补贴分红。非货币性薪酬主要是指组织为员工所提供的各种保险福利、定期或不定期的实物发放，还有组织为员工们举行的文娱活动等。不论是安利公司的直销人员还是普通的安利客户，只要购买安利产品到达一定的额度，都会有佣金返还，消费额越大，佣金的返还比例越大，消费额是有上限和下限的，今年安利公司新的佣金返还档次总共有7个档次，从税前2100的9%到105000的27%，安利直销人员和普通的安利客户还有一点不同，安利直销人员的销售佣金一个差价，比如说，一个安利直销人员在本月总共销售出去105000的销售额，是销售给5个客户，这5个客户没人都是购买了2100的货，那么，这位安利直销人员本月的收入是105000*27%-5*2100*9%=27405元，这只是安利直销人员的一种最平常的货币性薪酬，称之为个人销售佣金；第二种货币性薪酬是市场开拓经费，就是如果你能够找到几个合作伙伴，和你一样经营这份事业，那么，你的伙伴每个月的销售额也会自动地加到你的名义下，就是俗称的上线和下线，这个时候，你每月的个人销售佣金就会大大的增加，然后你的伙伴再复制你的做法，这样越做越大，你每月的销售佣金也会越来越多，这部分是你的市场开拓经费；当你的伙伴做到10.5万时，他形式上便脱离了你，直接与安利公司合作，这时，安利公司会给你一笔4%的领到奖金。脱离一个，就会有一个10.5万的4%。此外，安利直销人员还有一系列几分奖励。在非货币薪酬方面，安利直销团队也许在社会上是不被人尊重认可的，但是安利组织都会在内部举办很多大型的活动来增进人与人之间的关心和交流，以及给每一个人精神上的鼓励与尊重；此外，安利直销人员不同级别有不同的额外奖励。按照安利直销人员的销售额，安利直销人员可以分为不同的等级，有主任、高级主任、经理、高级经理、总监、高级总监、资深总监这几个头衔，每一个头衔每年有不同的奖励。比如说高级主任每年一次的5万元标准的海外旅游，高级经理每年可以免费进修北大MBA学位外加两次海外旅游等等，总之，在非货币薪酬方面，安利公司主要是以旅游、学习的机会和尊重作为激励性薪酬的。
从上述薪酬管理体系上可以看出，安利是一种“助人利己”的行为，但追其根源，还是安利这种奖金制度控制了每一个安利直销人员的行为，他们若想取得更大的成功，就必须帮助更多的人（即他的下线）取得更大的成功。每个人都认识，却都以同一种方式、同一种思想去工作、努力，当然，这与安利团队的层层洗脑是分不开的。最重要的还是安利公司的这一套薪酬制度，牢牢地控制了很多人的行为。这套制度对于其他直销公司有很大的竞争力。
安利的薪酬体系很好地把握住了直销人员的内心深处的需求。主要表现为：一是满足物质财富的需求。安利的“直销”方式，不用投资太多的金钱，通过自己的努力就可以快速致富，再加上一些成功案例的夸大，吸引了很多怀有梦想的但没有太多资金的年轻人。二是满足自尊及人际关系需求。虽然直销人员在社会上还不是被人们普遍尊重，但是安利通过员工团队建设，将人们凝聚起来，激励他们突破自身的种种障碍，在那里他们有更多平等话语权，满足了他们对自尊及人际关系的需求。三是自我实现需求。许多安利员工在从事安利直销之前，属于无业游民或不得志，他们的自我实现需求根本就无法得到满足。然而安利的直销，使他们成为了团队的一员、团队的教导者、甚至是团队的组织者，乃至成为团队的明星，他们可以在团队中获得许多荣誉和理解，这些都让他们在团队中找到自我实现需求的满足。但是，这套薪酬体系会促使一些想要快速致富的人向其亲朋好友推销一些产品，有时候会破坏人与人之间的和谐，尤其是亲朋好友之间的，使原来的情感关系变成利益关系。其次，这套薪酬体系会使误导一些直销员囤积货物，如果他能够销售出去，这有利于他的成功，一旦他囤积的货物不能完全销售出去，那么这些资金回收不会来时，会是一笔不小的负担。大多数购买安利产品的人不完全是为了消费需要，而更多是为了组建营销梯队，赚取多层次佣金，使得消费本身变成了一种负担。最后，其实最大的赢家是安利公司本身，毕竟做成功的是少数，一些直销人员在为安利服务了一些时间后，如果没有取得大的成功，将不会得到任何补偿和回报。而他么却浪费了大量的时间和精力。
最近几年，随着供电企业发展进程的不断加快，在人力资源管理的过程中，也暴露了存在的一系列问题，影响供电企业的顺利运行。因此，现阶段，供电企业面临的主要任务是如何做好薪酬绩效管理，以使供电企业稳固的向前发展。
二、供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题
1.薪酬激励机制缺失
现阶段，在供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要实行技能岗位工资制，工资结构主要由以下几个方面构成，即技能工资、岗位工资、工龄工资、津贴、补贴以及奖金等等。在技能工资管理的过程中，主要依据员工的学历，通常情况下，人力资源管理部门不会做出任何的调整。在员工工龄工资管理的过程中，津贴、补贴都是固定不变的，在员工岗位工资管理的过程中，主要取决于员工所处岗位的级别，如果已经明确员工的具体岗位，不需要做出任何调整，同一岗位员工的薪酬是一样的。因此，从供电企业薪酬管理制度中，我们可以看出，都是按照固定的管理模式，缺少激励机制，这不利于激发员工工作的热情，使员工不能够更好的投入到工作中。
2.缺少公平性
目前，在大部分供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要依据员工岗位价值，确定员工岗位级别的高低，在发放工资、奖金过程中，也是依据岗位级别的大小进行发放，从理论方面分析，虽然这种发放方式不存在任何问题。但是，现阶段，大部分岗位级别的大小已经不能够真实、客观的反映岗位的实际价值，导致员工存在抱怨心理。因此，我们可以看出，在薪酬管理过程中，缺少公平性，这不利于加快供电企业的发展进程。
3.绩效管理制度不健全
现阶段，在供电企业绩效管理过程中，相关管理人员不能够认识到绩效管理的重要性，造成绩效管理只是形式上的存在，并不能够发挥自身的作用。主要是因为管理人员的管理水平较低，管理理念落后，进而不能够制定合理的考核规划，使绩效考核职能无法充分发挥出来。
三、完善供电企业薪酬绩效管理的对策
1.科学、合理的评估岗位价值
现阶段，要想不断强化供电企业薪酬绩效管理，要求管理人员应合理的评估员工岗位价值，并且依据最终的评估结果，确定各个岗位价值系数。为强化岗位结果的精准性，实现评价结果的真实性、可靠性、客观性，要求管理人员应做到以下几个方面：
选择最佳的评价要素，明确要素的具体分值，选择合适的评估人员，深入细致的做好评分统计环节，合理的排序岗位之间的实际价值，进而为日后的薪酬改革奠定良好的基础。
2.建立健全薪酬管理制度
目前，基于供电企业薪酬管理存在的主要问题，建立健全薪酬管理制度具有很重要的现实意义。现阶段，由于岗位工资制度激励机制缺失，这就要求管理人员应将薪酬与绩效管理有机的结合在一起，主要做到以下两个方面：
首先，改进和完善绩效工资发放制度，严格依据绩效完成的实际状况，以及员工对企业贡献力量的多少，发放绩效工资，以“多劳多得、少劳少得”为基本原则。通过此种方式，逐渐转变员工的工作态度，激发员工工作的积极性。其次，完善基础工资晋升机制，现阶段，在供电企业发展的过程中，大部分企业不能够自主调整岗位级别，因此，企业应完善基础工资晋升机制，对于在日常工作过程中，表现良好的员工，不仅应当为其发放绩效工资，还应逐渐增加基础工资，充分发挥薪酬的激励功能。
3.改进和完善绩效管理体制
首先，通过建立公平、公正的绩效评估系统，真实、客观的反映员工的绩效水平，并且将员工绩效评估的最终结果与薪酬有机的结合在一起，充分发挥绩效工资的激励机制。其次，建立健全绩效经理人管理制度，制定合理的绩效管理规划，吸取员工的反馈意见，绩效经理人应经常与员工进行交流与沟通，熟悉和了解员工的真实想法，及时发现存在的问题，并且采取有效的解决对策，以不断提高绩效管理效率，加快供电企业的发展进程。
4.强化薪酬管理人员的专业水平
伴随信息化时代的到来，以往的薪酬绩效管理模式已经不能适应现代管理的需要，因此，供电企业应定期组织员工参加培训，培训方式可以由单一化转变为多样化，如通过专家讲座、座谈会议、交流会议等，加强管理人员之间的交流，共同学习，互相进步。
四、结论
综上所述，通过分析供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题，以及完善的对策，我们能够看出，在供电企业发展的过程中，薪酬绩效管理的重要作用，但是，由于受到多方面因素影响，导致一系列问题的出现。这就要求供电企业人力资源部门应建立健全薪酬管理机制，完善绩效管理方法，合理的评估员工的岗位价值。此外，企业应强化薪酬管理人员的专业技能，定期组织参加培训，转变管理人员的知识结构，使其更好的服务于薪酬绩效管理。
无论是国内外企业, 还是劳动者来说, 薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。由于经济发展道路和企业制度的差异, 发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中一个不可分割的部分, 而我国企业长期以来一直将薪酬管理或者企业内部收入分配问题当成是一个独立的系统对待。这种根本的差异, 再加上我国市场化程度不够, 以及企业人力资源系统发育的不成熟, 造成我国企业在薪酬管理方面总是处于危急的状态。我国企业薪酬管理问题比较突出, 甚至成为企业发展的桎梏, 较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力, 无法争取和留住优秀人才, 并导致人力资源重置成本的增加。人才的竞争是一个企业核心竞争力的体现, 它的核心在于人事制度的竞争, 并不局限于人与人之间的竞争。如何找到适应市场需要与现代企业制度相配套的适合企业自身发展的薪酬体系已成为企业紧迫的要求和面临的新挑战。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
(一) 政府对企业的薪酬管理干预过多
国有企业虽然已经拥有较大的内部分配自主权, 但是仍有大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握;非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府, 不仅控制企业的工资总额, 而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实, 严重影响了内部分配制度改革的质量。
(二) 薪酬结构混乱, 福利设计缺乏弹性
我国的企业薪酬管理体系, 即人们所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。无论是在国内还是国外的许多企业中, 传统的薪酬等级设计都是建立在官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与行政管理体系一脉相承, 是与人在组织中的行政职位等级相匹配的, 即职位越高则所获得的工资、福利以及奖金就越多。如果一个人不幸一直处于一个级别不高的岗位上, 那么他一生也不可能得到太高的工资收入, 无论他干得多么的出色。在我国一些企业中推崇所谓“一岗一薪”制, 其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇, 而不考虑不同的员工在同样的岗位上存在的实际绩效差异。
(三) 企业经营管理者激励与约束机制不健全
我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视, 导致一些企业经营管理者报酬收入水平偏低。尽管对国有企业经营者的薪酬结构也进行了一些改革, 改善和提高经营者的政治经济地位, 调动经营者的积极性。但这些改革局限于基本工资加奖金和短期激励, 难以通过现有经营者薪酬制度来促使企业经营者在追求近期目标的同时, 立足于企业的长期发展。
三、加强薪酬管理的措施
(一) 增加政策供给, 为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的, 首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持, 摒除附着在国有企业上的政治、社会功能, 使其真正成为自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给于企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权, 这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
(二) 对企业经营管理者给与适当的薪酬激励
国有企业在内部要建立一套完善的市场选拔与聘用经营者机制, 充分利用市场竞争选出高素质的经营者, 保证国有企业经营者的经营意识、薪酬理念与市场接轨。年薪制的目的是激励企业主要经营管理人员为实现企业经营目标而努力工作, 解决工作付出与收入的不匹配问题。作为一种行之有效的激励手段, 我国企业应大力推行年薪制, 充分调动企业经营者的积极性, 实现企业与经营者的双赢。
(三) 建立科学的考核体系, 完善健全的增资机制
企业在确定工资总额和工资增长率时, 要讲求操作的规范性和科学性。首先进行薪酬调查, 取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料, 以及社会发展的状况和劳动能力的分析;其次严格实行全面考核, 不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力, 以正确区分劳动差别;最后综合以上的情况, 对工资结构、工资标准、工资形式, 以及工资晋升条件等进行决策, 决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
(四) 不断推出多元化的符合中国特点的福利项目
企业要留住人才, 不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资, 优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合, 不断推出多元化的符合中国特点的福利项目。同时, 企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”, 由员工在企业规定的时间和金额范围内, 按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合, 满足员工对福利灵活机动的要求。
(五) 加强企业文化, 使薪酬管理获得强有力支撑
不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范, 凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性。中国企业要加强企业文化建设, 创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感来推动组织文化的发展。用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排。只有在这样良好的企业文化环境中, 才能培养员工的归属感和成就感, 企业才能留住人才, 薪酬管理才能更好的得以实施。
参考文献
[1]、齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报, 2004-1-12.
[2]、史永川.国企业薪酬管理存在的问题与对策.[J].市场论坛, 2006; (3) .
关键词：企业 薪酬 发展 人力 成就 重任
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）12（b）-0146-01
就目前我国企业薪酬管理的现状来讲，存在较为严重的分配不均衡的问题，各行业之间的薪酬差距非常大，这也在一定程度上造成了员工的幸福指数不高的结果。与此同时也造成了一些其他的问题，比较主要的问题是一些企业并不为员工缴纳社保，这就造成了员工以后的生活存在着一定的隐患。同时一线员工的工资较低，领导与员工薪酬差距较大，最高可以达到几百倍之多，这也是目前存在的主要原因之一。根据自身多年的工作经验对企业中的薪酬管理问题进行了简要分析，并为建立较为完善的企业薪酬制度提出了以下建议。
1 我国企业薪酬管理中存在的问题
1.1 企业的薪酬管理与企业的发展规划分离
在薪酬管理的过程中必须要加入企业经营方针以及人力资源管理中对薪酬管理的导向性建议，否则企业薪酬计划的实施一定会出现一定的偏差。对于企业来讲，不同的企业战略定位会直接影响到企业的薪酬定位，但是就我国目前的薪酬制度来讲，大多数的企业在薪酬管理方面都采用统一的标准，这在一定程度上出现了与企业发展战略相分离的情况。对于一个已经发展成熟的企业来讲，其经营的方针以及未来的战略规划都会与其成长期呈现出一定的不同，所以其薪酬制度也应该出现一定的变化，但是大多数的企业并没有因为发展阶段以及战略规划的变化而对薪酬制度进行调整。还有一些企业将股东们的长期利益作为其发展的战略规划，但是在实际的经营过程中却侧重于对企业短期业绩增长的奖励，这就造成了企业的战略发展与企业的薪酬制度出现了偏差的现象。
1.2 在企业内部存在着不公平的现象，在市场竞争中缺少竞争力
在我国改革开放以后，有很多的行业都开始实行了工作岗位聘用制、责任制、承包制等用人方式，其主要的改革目的就是想将企业的员工收入与企业的经营业绩联系在一起，但是却没有制定出公平合理且完善的考核评价体系，即使企业尽量的做到将员工的薪酬与企业的效益挂钩，但是即便是这样企业员工的工作效率也没有得到提升。这在极大程度上对业绩管理体系功能的发挥造成了一定的影响，同时也对企业自身的业绩造成了一定的影响。此外，企业的薪酬管理体系缺少业绩管理的支撑，在企业内部并不能做到对薪酬公平、公正的进行分配，至于对员工进行激励就更是不可能的。对于企业中的重要人才来讲，他们对企业的发展有着极为重要的作用，如果企业的薪酬体系不能表现出对这份人才的重视，那么在正常情况下来讲，这个企业所制定的薪酬管理体系就是不成功的，如果长时间的得不到改善就会对企业造成更大的损失。
1.3 目前的薪酬管理不具备透明性
在绝大多数企业中为了保证领导层的收入，多采用秘密发红包的方式进行薪酬的支付，并且很多企业对这种薪酬体系非常满意，久而久之就形成了一种模糊的薪酬管理制度。这种薪酬管理体制有相当的弊端，会造成企业员工之间对于薪酬的互相猜疑，常常会感觉某某的工作还没有我干的好，为什么薪酬比我高，其实这个薪酬的高低别人并不知道，只不过是通过猜疑所得出的结论，这就造成不满情绪的非正常出现，对企业的人力资源管理造成巨大的压力。所以需要适当的增加企业薪酬管理的透明度，让企业员工参与到薪酬管理体系中去，尽量让员工为薪酬管理体系的制定提出方案，这样可以对企业的发展起到推动作用。
1.4 企业薪酬体系缺乏激励性
企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个人绩效挂钩，缺乏应有的激励。在传统的薪资制度中，定人定岗、定岗定薪己成为一个不成文的规定，要想突破以前的工资级别，只有提级，在一个固定的岗位上员工干得再好，也不能得到大幅度地加薪，唯一奖励只有以奖金形式发放，在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法，显然未尽合理。
2 薪酬管理存在问题的成因分析
2.1 传统体制的影响
在计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配中的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是由计划调配的，分配中实行平均主义、“大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革，但是这种体制的消极影响仍然根深蒂固，人们对于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪，这也是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。
2.2 人力资源系统不完善
企业没有完整的人力资源管理体系，在一些规模较小、管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响，不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科学、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少某些环节，就根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。
3 结语
在今天，薪酬激励已成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。
参考文献
[1]苏海南.建立现代企业薪酬制度若干问题[J].中国劳动，2011（6）：8-10.
一：凡公司促销的活动由销售总监向超市采购员申请，确定之前，应将促销商品的货号、价格、数量、时间与总经理沟通协商。协商一致后方可实行。确定之后，销售总监通知经理去落实确定好的商品促销活动。经理要在第一时间将活动详情写入办公室黑板并通知各分区域负责人。告知促销商品活动的时间，单品及促销价格。
二：各分区域负责人收到通知后要及时与各自负责的门店课长落实订单预估数量。并将落实好的预估商品数量，在二天内汇总好回传公司总部经理。经理将预估订单数量汇总表做好，并复制一份给财务经理。根据此预估表做好货源的准备。三：各区域负责人应及时在超市电脑系统后台进行跟踪订单，将各门店的实际下单数量与预估数量进行对比。误差较大的及没有下单的门店应及时与门店课长沟通处理。然后将各门店需实际发货的汇总表发给经理，经理告知文员李香云将全部门店的订单在超市电脑系统后台进行
打印，以及根据经理经理的汇总表打印送货单。将各超市订单及送货单打印好后交财务经理审核，审核后由财务经理交仓库主管江隆辉配货。
四：公司仓库主管江隆辉根据各门店的实际订单数在两天内配好发货，发货后江隆辉及时将各门店的快递或货运单号、相应的查货电话交文员，李将发货物流信息按各区域负责人分管的门店分类并整理，并发邮件各区域负责人。并将整理好的一份发货物流信息交经理负责跟踪。各区域负责人收到发货物流信息后，根据物流到达的时间及时通知门店促销及相关人员收货。
五：各区域负责人要根据商品促销活动前与各门店课长沟通做好变价处理。并落实测试是否作变价处理。如果因门店原因无法在促销前落实变价的，应及时告知销售总监邹明与采购沟通处理。
六：各区域负责人在促销商品活动前必须与各门店课长及促销员沟通好，要把促销商品的展示，推放及陈列的具体位置落实到位。
第一章 总则
第一条 目的
为更好地调动天虹商场股份有限公司（以下简称“公司”）高管人员的积极性和创造性，进一步完善激励和约束机制，促使高管人员在关注公司当期效益的同时，关注公司的长远发展，进而促进公司效益的更快增长，特制订本办法。
第二条 适用范围
本办法适用于公司总经理、副总经理级高管人员。
第二章 总经理年薪构成第三条 总经理年薪构成总经理年薪由基本年薪、住房补贴、绩效年薪、EVA年薪等构成。
在正常完成公司经营计划的情况下，总经理年薪四种构成之间的关系是：（基本年薪+住房补贴）：绩效年薪：EVA 年薪=4：3：3。
第四条 基本年薪
每年年初，由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据公司上总资产、营业收入及毛利三项财务指标，对公司进行评价，并结合企业类别、评价标准、总经理工作年限、市场同类企业高管薪酬水平等，提出总经理基本年薪水平意见，报公司董事会批准后执行。总经理基本年薪一般在每年 4月份调整。
第五条 住房补贴
总经理依法享受住房补贴，其金额为基本年薪的 13%。
第六条 绩效年薪
总经理的绩效年薪由其绩效考核结果确定。具体核算方法如下：
总经理绩效年薪=（基本年薪+住房补贴）×M1×绩效考核系数（M1 为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司经营计划情况下的年薪构成比例适时调整）。
绩效年薪的核定程序如下：
（一）每年年初，由公司董事会基于公司经营目标及 BSC，确定总经理的绩效目标；
（二）结束，由总经理对其绩效目标的完成情况进行总结和自评；
（三）由公司董事会对总经理的绩效考核结果进行审批，确定具体绩效年薪水平。
第七条EVA年薪
总经理 EVA年薪以公司经济增加值 EVA为核定指标，当 EVA≤0 时，无 EVA年薪；当EVA>0 时，EVA年薪=EVA×M2（M2为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司经营计划情况下的年薪构成比例、年初 EVA 预计值设定，适时调整）。
第八条 奖金池的设立及应用
考虑公司业绩波动及宏观经济形势等因素对总经理年薪的影响，当总经理的年薪总额超过最高年薪封顶额时，超额部分将转入由公司为其设立的奖金池；当总经理的年薪低于基准年薪总额时，则从其奖金池中提取留存的奖金，以基准年薪总额为上限补发年薪。奖金池内留存的奖金在总经理任期内滚存，任期届满后则清零重新执行。
最高年薪封顶额的确定方法：
总经理最高年薪封顶额根据总经理固定年薪（基本年薪与住房补贴之和）与浮动年薪的合理比例测算确定，计算公式如下：
EVA年薪/（基本年薪+住房补贴+绩效年薪+EVA年薪）≤M3，M3 为调节系数，由公司董事会适时调整。
第三章 副总经理级高管人员年薪构成第九条 副总经理级高管人员年薪构成
副总经理级高管人员年薪由基本年薪、住房补贴、绩效年薪和奖励年薪等构成。
在正常完成公司经营计划的情况下，副总经理级高管人员年薪四种构成之间的关系是：（基本年薪+住房补贴）：绩效年薪：奖励年薪=4：2：4。
第十条 基本年薪
副总经理级高管人员基本年薪原则上为总经理基本年薪的 60%-80%，一般在每年4月份调整，由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据副总经理级高管员上一薪酬情况、结合公司经营状况及员工上一整体常规调薪比例状况，提出各副总经理的年薪水平意见，报公司董事会批准后执行。从调整当月起，副总经理级高管人员的基本年薪按新标准执行。
第十一条 住房补贴
副总经理级高管人员依法享受住房补贴，其金额为基本年薪的 13%。
第十二条 绩效年薪
副总经理级高管人员绩效年薪以基本年薪和住房补贴为基础，根据月度绩效考核结果按月发放：
副总经理级高管人员绩效年薪=（基本年薪+住房补贴）×M1′（M1′为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司经营计划情况下的副总经理年薪构成比例适时调整）
副总经理级高管人员绩效月薪= 绩效年薪÷12×月度绩效考核等级
第十三条 奖励年薪
副总经理级高管人员奖励年薪包括 EVA 奖励年薪和 KPI 奖励年薪两部分，具体由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据总经理 EVA 年薪的一定比例（M2′）、结合副总经理考核结果确定，报公司董事会批准后执行。
副总经理级高管人员奖励年薪 = EVA奖励年薪+KPI奖励年薪，其中，EVA奖励年薪= 总经理 EVA年薪 × M2′× 考核系数（M2′为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司经营计划情况下的年薪构成比例、年初EVA预计值设定，适时调整）
KPI奖励年薪 =（基本年薪+住房补贴）× M1′/ 2 * 考核系数（M1′为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司经营计划情况下的副总经理年薪构成比例适时调整）
副总经理级高管人员奖励年薪的核定程序如下：
（一）每年年初，由公司战略管理部基于公司经营目标及 BSC，从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度中筛选 KPI 考核指标或行动方案作为各副总经理的考核目标，由总经理与各副总经理沟通确认并设置具体权重；
（二）若战略管理部根据各季度战略回顾会议对企业 BSC 进行调整，涉及各副总经理的考核指标值的修订，需由公司总经理重新确认和下达。
（三）次年年初，由各副总经理对其考核指标的完成情况进行总结和自评，再由战略管理部核定 KPI 指标与行动方案完成结果，由人力资源部提供360度考核分数结果；之后，由总经理审核确认各副总经理的考核总分数，原则上考核总分数排名居前 20%的副总经理对应考核系数为 1.1，其余为1.0。考核总分数计算方法如下： 考核总分数 = KPI指标/行动方案考核分数×80% + 360 度考核分数×20%
（四）由公司董事会对各副总经理的考核结果进行审批，确定具体奖励年薪水平。
第四章 年薪的支付和管理
第十四条 总经理年薪的支付
1、基本年薪和住房补贴：总经理的基本年薪和住房补贴按月发放，列入企业当期成本。
2、绩效年薪和 EVA年薪：会计结束后，由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据总经理绩效考核结果、公司 EVA 完成情况，提出总经理年薪兑现方案，报公司董事会批准执行，列入次年的经营成本，总经理绩效年薪和EVA 年薪总额的 80%由公司直接支付给总经理，并依法代扣代缴个人所得税；绩效年薪和 EVA 年薪总额的 20%（税前）作为风险金，由公司转入指定帐户统一管理。
第十五条 总经理风险金的管理
公司为总经理建立风险金管理帐户，并按当银行一年期定期存款利率计息。风险金的提取标准为总经理当绩效年薪和 EVA年薪总额的 20%（税前）。总经理任期内各年存入的风险金，原则上在第四年（含存入当年）返还第一年所提的风险金本息，其他风险金返还依此类推。
总经理正常离任，经审计在任职期间无重大经营责任的，存储的风险金本息一次性退还；如有重大经营责任，公司将视责任大小扣发其全部或部分存储的风险金。
第十六条 副总经理级高管人员年薪的支付
1、基本年薪和住房补贴：副总经理级高管人员基本年薪和住房补贴按月发放。
2、绩效年薪：副总经理级高管人员绩效年薪分 12个月根据绩效年薪、各月绩效考核结果发放。
3、奖励年薪：会计结束后，由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据总经理EVA年薪的一定比例（M2′）、考核结果确定，报公司董事会批准后执行。奖励年薪于次年初一次性发放，列入次年的经营成本，副总经理奖励年薪（税前）的80%由公司直接支付给副总经理，并依法代扣代缴个人所得税；
奖励年薪（税前）的 20%作为风险金，由公司转入指定帐户统一管理，并按当银行一年期定期存款利率计息。
第十七条 副总经理风险金管理账户
公司为副总经理级高管人员建立风险金管理账户，风险金的提取标准为副总经理级高管人员当奖励年薪总额的 20%（税前）。企业副总经理级高管人员任期内各年存入的风险金，原则上在第四年（含存入当年）返还第一年所提的风险金，其他风险金返还依此类推。
副总经理级高管人员正常离任，经审计在任职期间无重大经营责任的，存储的风险金本息一次性退还；如有重大经营责任，公司将视责任大小扣发其全部或部分存储的风险金。
第五章 附则
第十八条 高管人员依法享受各种基本社会保险，并按公司制度享受补充养老保险、补充医疗保险及劳动保护等福利。
第十九条 外派高管人员按月度基本工资与绩效月薪之和的 50%享受外派补贴。
第二十条 高管人员任职不满一年，按实际任职期限核发年薪。
第二十一条 高管人员年薪为税前收入，个人所得税由高管人员本人承担。
第二十二条 因公司业务发展需要，需设立特殊激励方式以吸引人才的，不在本办法管理范围之内，公司将制定相关管理办法。
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