企业文化与战略间关系

企业文化与战略间关系（共8篇）

企业文化与战略间关系 篇1

一、企业文化是一个企业所有员工的文化征

企业文化是如何形成的?通常来说,企业文化的形成是由企业的最高领导者决定的,他决定的基础是在管理过程中,企业家通过自己的价值观影响以及决定了企业员工的价值观、管理风格、行为规范以及文化的价值取向,而且这种影响是有阶段性发展规律的.在企业的初创时期,企业家精神在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位,具有强势的引导以及决定性作用.但随着企业规模的不断扩大,企业各种高级人才的陆续引进也必然带来了对以企业家精神为主的“原味”企业文化的冲击与挑战.企业家精神的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱,或者说企业家的个人精神受到来自团队其它人员的影响,它不再是一言堂,而是一种集体行为.这正如我们不能因为一个企业家本人是一个勤奋向上的人,所以我们就可以得出他所在企业的文化特征就肯定是勤奋向上的文化一样,如果这个推理是可以成立的话,那么企业文化人就不需要建设了,因为企业家的个人文化特征就可以是企业的文化特征,那么这种企业文化还需要建设吗?

企业文化变革的过程首先是针对所有员工的文化审计,它通过寻找在员工行为过程中的企业基本假设,重新确定企业的文化根基,所以它不仅仅是针对企业家个人的文化特征,是面对全体员工的一种集体行为.一个企业的基业长青,不能仅仅单靠企业家个人的能量,他只是起到领导者应为的主导作用,并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化,成为指导企业运行的基本原则.但企业家的文化能否上升到一个企业的文化层面,这取决于他个人的价值观是否得到企业绝大部分员工的认同,并最终落实到企业员工的行为当中,只有这样我们才能够说企业家的文化就等同于这家企业的文化了,但最多也只能是近似而不是全部,因为一个人的价值观等同于另一个人的价值观是不现实的,更加不要说是等同于整个企业员工的价值观,唯一可以作到的就是企业家的价值观被企业大部分员工所认同并上升到企业的行为准则.二、企业家决定了企业文化的主要特征

企业文化建设是一项长期工作,它是随着企业的发展而缓慢形成的,它凝聚了企业领导者的文化以及组织的文化,它优于领导者的文化,同时形成了集体式的统一价值观,所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上,得以创新;企业文化具有沉淀作用,领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分.企业家是企业文化的主要缔造者,其个人的价值观决定了企业文化的成型与培育.因此,我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起的作用,也要看到其价值观是必须在实践中得到员工接受认可并能够指导企业取得成功.三、企业家与企业文化的辩证论

企业家精神是不是企业文化,或者说企业文化是不是老板文化,这是一个很有争议性的话题.但有一点是无庸置疑的,就是所有的企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化,而所有的企业文化也必然凝聚了企业家精神的精髓,这是辩证的,而且是企业文化一定要解决的问题.企业文化与企业家精神就如同在“以及面”

以及面

将水倒进面里进行掺以及的时候,面以及水就以及在一起了,面里有水,水里有面,分不清那是水那是面.企业家精神与企业文化就象水以及面之间的关系一样,企业文化里有企业家精神,企业家精神又打印上了企业文化的印迹,他们两者之间是你中有我,我中有你.不同味道的水可以以及出不同味道的面出来,不同的企业家精神就会有不同的企业文化.但不同味道的水以及出来的面人们只会说这个是什么味道的面,肯定不会说什么味道的水,因为人们关注的是面而不是水

企业家精神也很重要,不同的企业家精神塑造出来的企业文化是不同的,在某段时期内企业 家精神基本决定了企业文化的个性.但随着企业规模的扩张,企业领导层肯定会加入许多新的领导团队,此时企业家精神就会受团队其它成员影响,而淡化了在企业文化中的作用.但无论什么时候,企业家精神还是企业文化的核心要素,只不过是影响的程度以及深度不同而已.但对于企业哲学,它是企业对内外部矛盾的基本理解以及解决思维,它并不是停留在企业家单一层次中,而是企业生存以及发展的核心要素,所以可能会出现企业家精神决定企业文化,但却无法决定企业哲学的局面.四、企业文化与企业家关系的四个阶段

企业文化在其形成与发展过程中与企业家联系非常密切,同时企业家在企业文化中的地

企业文化与战略间关系 篇2

平煤股份运销公司本着“以人为本、诚信创新”的经营理念, 坚持以市场为导向, 以效益为中心, 对内客户至上, 诚实守信, 积极开拓市场, 实施大客户营销战略, 推进精细化管理、阳光化操作、专业化整合, 创新营销刮泥, 发展战略联盟, 构建了大营销、大联盟、大物流、大效益的新型营销格局。

一、企业文化对战略的作用

首先, 企业文化影响企业战略制定的依据。企业对外部环境和内部条件的分析是其制定战略的依据。企业文化对企业内部条件中的人员素质和管理素质有着十分重要的影响。

其次, 企业的使命和价值观引导企业战略的制定。企业使命和价值观是构成企业文化的重要因素。企业战略的制定必然会受到使命的影响。企业使命定义了企业在社会经济领域中经营活动的范围和层次, 表述了企业在社会经济活动中的身份与角色。企业文化的核心企业价值观引导企业将自身战略的制定建立在顺应市场和企业自身发展要求的价值理念基础之上。

再次, 企业文化是企业战略实施的助推器。企业战略制定所涉及的层面多为企业的高层管理者和战略研究人员, 而企业战略的实施则依靠于各个层次的组织机构及工作人员的协同配合和积极工作。因此, 企业文化对战略实施的影响涉及的层面更广。由于企业文化在战略制定的过程中就发挥了引导的作用, 使得企业战略在实施阶段更容易被员工所接受。然而, 企业文化对战略实施的影响更为重要的表现为推动企业战略的实施。一方面, 企业文化本身所具有的统一性和权威性使得各个层面的员工在实施战略时更具有集体意识。另一方面, 企业文化所具有的激励功能使得员工拥有更高的工作热情, 这必然会推动企业战略的有效实施。

最后, 企业文化是企业战略控制的调节器。企业文化对战略控制的调节, 对战略活动结果与目标之间偏差的纠正运用的是非制度、非技术、非经济的方式, 是从企业的精神出发, 充分发掘员工的自我控制和自我调节, 运用人性化的方式进行调节。从这一角度来说企业文化是企业战略控制的调节器。

二、战略对企业文化的作用

企业文化作为企业的灵魂, 引导企业战略的制定, 推动企业战略的实施, 调节企业战略的控制。反之, 企业战略管理同样会对企业文化产生重要的影响, 具体表现在以下三个方面:

第一, 企业战略的理性制定体现企业文化的人性因素。作为企业精神支柱的企业文化用其特有的人性因素指引企业战略的制定, 企业战略的理性制定又充分体现了企业文化的人性因素。随着具有信息化、网络化、知识化和全球化特征的新经济时代的到来, 企业所追求的目标也由获取最大经济效益转为追求可持续发展。企业对可持续发展目标的追求要求其在战略制定上不仅要体现经济效益还要体现社会效益, 不仅要体现企业存在的经济价值还要体现企业存在的社会价值。而这些正是企业战略的理性制定对企业文化人性因素的最充分的体现。

第二, 企业战略的实施促进企业文化的发展。企业的外部经济环境、市场环境以及社会环境总是在不断发生变化, 这就要求企业战略在实施过程中要不断随环境进行调整, 进而适应新的经济环境, 满足新的市场要求, 符合新的社会标准。企业在不断变化的环境中实施战略的同时必然会促进企业文化的发展。然而一般情况下, 在内外部环境不发生重大变化的情况下, 作为企业文化核心的企业价值观会保持相对的稳定, 因此不要轻易对核心价值观进行修补。除此之外, 企业文化的其他方面会随着企业战略在实施中不断的调整、完善而得到相应的丰富和发展。所谓丰富和发展就是要取其精华, 弃其糟粕。保留有利于战略有效实施的成分, 抛弃不适应战略实施的成分, 增加适应新环境的成分。

第三, 企业战略的变革推动企业文化的创新。企业战略管理与企业文化的冲突推动企业文化的创新。企业文化具有的刚性使其对环境变化以及战略变革的反应相对较慢。这样短时间内会出现企业文化与变革后的战略之间存在一定的矛盾和冲突。然而, 事物总是在矛盾中得以发展的, 矛盾的出现伴随着解决方法的出现。矛盾双方中与未来发展不相适应的一方进行创新是解决矛盾的有效方法。实践证明, 变革后的战略是适应时代发展潮流的, 那么企业必然会抛弃羁绊企业发展的旧企业文化, 塑造适应企业未来发展的新企业文化, 以此来解决企业战略与企业文化之间的矛盾, 并最终实现企业文化在企业变革推动下的创新。

三、平煤股份运销公司发展战略对企业文化整合建设的迫切需要

新的发展时期, 对运销公司提出了新的发展要求。面对机遇和挑战, 运销分公司应充挖掘自身的文化内涵, 构建优良企业文化, 不断提高企业的管理水平和员工的素质, 为实现总公司的战略目标贡献自己的力量。

(一) 企业文化整合形成公司战略实现的软实力

战略的实现, 仅仅依靠科学的规划, 细致的实施, 严格的考核是不够的。战略的实现有赖于企业软实力的建设。在企业层面上, 软实力是指企业以直接诉诸心灵的方式, 对外占领利益相关方的心灵, 对内依靠运用员工心智能量以达到企业目标的能力。通过对市场的把握、对传统思维的超越, 组织创新资源, 根据客户的需求, 因地制宜地推出新产品、新生产模式、新服务方式的能力, 是企业软实力的集中表现。在企业内部, 企业文化、管理制度、组织模式、领导能力和创新能力是其软实力资源。运销公司的企业文化整合建设必将提升企业的软实力, 在内外两个方面影响公司战略目标的实现。

(二) 企业文化整合提升实现战略的关键绩效

关于企业文化与经营业绩相互联系有三种理论:强力型理论、策略合理性理论、灵活适应性理论。它们都为解释企业经营业绩的差异问题提供了重要线索。各种理论解释的侧重点不同, 强力型企业文化的公司, 全体员工具有一致的价值观, 习惯于协调一致, 通力合作按某一经营方向努力;策略合理型企业文化的公司, 其价值观念中合理的标准是符合公司所在行业的特点;灵活适应性企业文化的公司, 其价值观念的对象是变化迅速的市场环境, 因而倡导改革的企业文化。

运销公司需要在内外环境分析的基础上, 选择培育与其相适应的企业文化类型。这样的企业文化, 价值体系, 能够激励管理人员, 让他们积极地从事哪些使企业与不断变化的市场竞争环境相适应所需要的工作, 这一文化体系就成为现今世界中产生优异企业经营业绩的关键因素。

(三) 企业文化整合创造战略实现所必要的高效团队

企业文化与战略间关系 篇3

【关键词】战略联盟；信任；学习导向；联盟管理实践

一、引言

战略联盟是有两个及两个以上的，在研发、制造和市场推广方面拥有共同战略目标的企业，为了增加自身竞争优势而建立的一种紧密的，长期的且相互受益的战略合作关系。经过几十年的迅速发展，战略联盟已成为企业维持和获取长久竞争优势的重要手段。然而，合作风险的多样性和联盟管理实践的复杂性，也使得联盟实践的失败率高达50%以上。其中，诸多失败的原因从根源上都产生于联盟合作企业间的信任危机。因此，企业间的信任是关乎战略联盟能否成功发展与存续的重要因素之一。从大量实证经验的结果来看，企业间信任关系对战略联盟的影响也是非常复杂、不具有连贯性的。因此，本文将试析，信任关系在战略联盟内部的影响规律，以期为未来战略联盟发展提出有益的建议。

二、战略联盟内信任的含义

目前，学术界还没有给出对企业间信任的统一界定。本文认为，信任是合作双方心理上的认可，是指合作双方在面对不确定性的未来时，能够信赖对方不会攻击和利用自己的脆弱性，并同时做出让对方信赖的行为，即也不会攻击、利用对方的脆弱性。具体可以从以下几个方面来理解信任：第一，信任是合作各方在面对可能出现的种种不确定性时所表现出的相互的期待与依赖；第二，建立在信任基础上的战略联盟实际上也意味着联盟的存在有着确定的脆弱性，联盟成中各员企业均以有限理性代替完全的理性，都自信对方不会利用自己的脆弱性。一旦合作成员里有背弃信任者的出现，其带给联盟的损失将远大于良好信任关系带给联盟的整体收益；第三，信任是一方主动给予另一方的，而另一方的行为并不是完全由己方来控制，每个合作企业对整个联盟的影响都是部分的，这就涉及到联盟中的控制机制问题。

三、信任在战略联盟内部的作用

从企业经验来看，联盟成员间的信任关系给战略联盟带来的主要影响体现在以下5个方面：

1.企业间信任有利于战略联盟成员内部学习导向的建立和完善。学习导向，即为能够积极有效的、主动获取并运用外部知识，企业必须拥有特定的战略学习意图，以开拓姿态和进取精神努力识别外部学习机会，提高知识转移效率。学习导向包含三个维度：学习承诺、开放心智和共同愿景。学习承诺是企业对外部学习所持有的价值观，直接影响组织内部学习文化的改善程度。开放心智能够以开放的心态审视企业内、外部环境，反映企业对既定的、不能再反映市场的心智模型的质疑与否定。而共同愿景是企业员工所有的共同目标能够有效促进企业开展主动学习。因此，战略联盟内各成员信任关系的建立与维系，将有助于战略成员互助有无，对外部信息持有共同的价值观，以更加全面，客观的眼光审视企业内、外部，联盟内、外部的机遇与挑战，加深成员对学习承诺、开放心智的理解与实践，实现知识共享和相互学习，并且有益于联盟内部共同愿景的形成与实现。

2.信任有利于战略联盟管理实践在联盟成员之间的转移。管理实践是指组织在长期的管理活动中产生的一整套独特的管理方法、流程和技能。当联盟内部各企业间通过联盟学习过程来获取并积累联盟管理技能，并且发展出自身具有特色的联盟管理知识时，联盟整体的管理实践将不断优化与完善，联盟也将在激烈的竞争中保持竞争优势从中获胜，使各企业收益。

3.信任有利于联盟冲突管理。冲突是人类组织的固有属性，冲突管理也是关乎联盟成败的重要因素。顺畅、高效的双向交流是顺利解决双方冲突的关键，基于信任关系企业各方共同形成的开放、顺畅的交流氛围能加强联盟间关系纽带，有助于问题的解决，加强合作，进一步消除联盟成员内部的潜在冲突。

4.信任有利于改善和增强联盟风险管理系统。成员之间的信任关系将有效增加联盟之间的有效沟通与合作，从而益于联盟的风险识别与控制，完善风险控制方法与措施。企业间的信任也能够降低内部成员合作的不确定性，共同抵御外部不确定性，最大程度地减少联盟风险带来的负面影响。

5.信任有利于战略联盟整体最高目标的实现。企业结成战略联盟主要目的是为了实现资源共享、信息共享、集成各企业在研发、制造、生产等方面的核心竞争力，提升企业综合竞争优势。如果联盟内部成员之间存在欺骗、欺瞒等现象，资源与信息互通无从实现，共享经济无法提升，也就更不用提联盟“共赢”目标的实现。因此，相互信任是确保战略联盟合作关系顺利发展，实现“共赢”目的的重要基石。

四、战略联盟成员间信任关系建立和培育的建议

要挑选合适的联盟伙伴，企业要先明确自身发展目标和自己的独特竞争优势，并且明确联盟建立的目标和所期待的合作伙伴具有哪些自身不具有的优势。并且要对候选企业进行综合考察与评估，进而从中选出最值得信赖的、能够提升双方各自竞争力的企业作为合作伙伴，为今后联盟信任机制的建立打下基础。同时，注重建立完善的约束机制和互惠互利的激励机制，并且保证战略联内部利益分配的公平性。在联盟内部成员间建立多样化的沟通渠道，努力减少文化差异，形成统一联盟文化。

参考文献 ：

[1]陈一君. 基于战略联盟的相互信任问题探讨[J].科研管理， 2004，（9）.

[2]梁静.浅析战略联盟中信任的建立和培育 企业家天地，2007，（ 9）.

[3]周杰.战略联盟中的信任问题研究综述[J].科技管理研究，2009，（9）.

[4]权英.企业战略联盟中信任培育研究[J].经济研究导刊，2009，（ 26）.

组织文化和企业战略的关系 篇4

1、企业战略是企业文化关键决定因素

企业文化的形成原因有几个决定因素：企业创始者和权威领导者的价值导向，企业存在的主要目的和价值，企业的主要战略。

企业文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业文化中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据，制度建设要服务于发展战略的实施。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识，2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外公开宣布，正式更换包装，启用新标识，而联通公司也于2006年3月28日更换了标识。

2、企业文化对企业战略产生导向性影响

首先企业使命为企业战略的选择提供基础性依据，引导企业战略的实施的决策。企业使命能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略

任务落实到每一位员工身上。

其次企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。由于每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严谨；而新兴产业如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。

再者企业文化是企业战略实施的重要手段。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段，有利于全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化为战略实施提供行为导向，此导向就是它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用，体现为企业文化能显示企业发展方向，企业文化能诱导企业行为方向因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

另一方面，企业文化具有独特的激励功能。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

最后企业文化具有良好的约束功能。企业员工需要约束，用制度约束是基本手段，但存在不足。要弥补制度约束的不足，这就需要一种软的约束，文化管理就能起到软约束的作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。企业文化构成企业的主要非正式约束，其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。按照大量企业的观察结果，优秀的企业精神文化可以降低企业运行费用，达到最佳的约束功能。

3、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。因此企业文化必须与企业战略相互适应和协调，在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证，尤其要特别留意和落实以下两项：一是注重行业文化的培育，二是企业并购要注重文化融合。

纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多：美国默瑟管理咨询公司的调查结论是约2/3的公司并购以失败而告终，麦肯锡咨询公司则得出并购10年后只有近1/4的公司获得成功的令人深省的结论。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。现在的广东联通是新兴与

企业战略与财务管理的关系 篇5

随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。

一、财务功能在战略决策中的体现

战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征：

① 战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法；

② 战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致；

③ 战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系；

④ 战略决策涉及企业经营方式上的重大变化；

⑤ 战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测；

⑥ 战略决策要求采取一体化的方法管理企业；

⑦ 战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响年远；

⑧ 战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望；

⑨ 战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。

这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：

① 时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。

② 强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目

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标的实施。

③ 财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。

④ 环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。

实践证明。财务功能在企业战略管理中体现为：

① 财务功能为战略计划提供先期背景信息；

② 协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性；

③ 提供与执行各种计划有关的成本。利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础；

④ 以财务数据表达本来行动方案的结果；

⑤ 帮助企业主管人员检查。评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性；

⑥ 建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。

二、企业战略对于财务管理的影响

企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。

1.推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。

2.发展阶段。新产品得到了市场的认可，销售量会大幅度上升，利润会快速增长，产品价格也会有所下跌。在这一阶段，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的规划进行比较。企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品地位。

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3.成熟阶段。这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价，以吸引对价格弹性敏感的顾客。在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有市场占有率。任何营销支出应以短期效益为重，大量的营销支出是不合适的。

企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施。而是要最大限度地增加企业的现金回报。

4.衰退阶段。产品的生产能力过剩，竞争越来越激烈。在产品的销售额下降、单位产品利润下降的情况下，企业要尽量减少对产品的投资，维修支出也应仔细从财务角度来考虑是否值得。由于公司不久将会作出停止生产这种产品的决定，因而，企业必须注重短期现金流量。当企业的现金流量净值出现逆差，且有趋势进一步恶化时，公司应作出该产品的停产决定。

企业文化与战略间关系 篇6

摘要：企业战略与组织结构之间关系，到底是企业战略决定组织结构，还是组织结构决定企业战略，亦或是两者相互影响，学者对此各持已见。本文作者倾向于第三种观点，且企业战略的变革与组织结构的创新，目的在于提高企业绩效。企业战略的变革受企业所处的环境影响，包括企业的外部环境（如企业竞争环境等）和企业自身环境（如企业发展阶段等）。企业组织结构创新又受许诸如组织学习能力等影响。

关键字：企业战略；组织结构

一、企业战略及企业环境

（一）企业战略的概念

学者对企业战略的研究由来已久，企业战略的内涵也随着时间推移不断发展。早期企业战略被认为是以计划为基点的理性化战略，随着企业所面临企业环境不断变化的冲击，企业战略的内涵扩大为包括计划性和非计划性的一系列（整套）的决策或行动方式。从对计划怀、全局性和长期性的强调转变为对应变性、竞争性和适应性的强调。

企业战略也划分成总体战略、业务单位战略、职能战略三个层次。对应于每个层次又有不同战略可供选择：如总体战略有发展战略、稳定战略、收缩战略；业务单位战略有成本领先战略、差异化战略、集中化战略；职能战略又有市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略等多个职能部门战略。

传统观点认为战略变革是一种不经常的，有时是一次性的、大规模的变革，但是约翰逊和施乐斯在1989年指出这种革命是渐进性的，可分为连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段。

（二）企业环境的概念

西方战略管理领域理论文献有一个基本假设：环境变化导致企业战略变革。这些环境变化可分为外部环境和内部环境。戴富特在1992年将企业为了适应环境和市场条件下生存而推行的战略变革划分为四类：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。

企业外部环境分析：宏观环境、产业环境、竞争环境、市场需求分析；企业内部环境分析：企业资源和能力分析、价值链分析、业务组合分析、SWOT分析；差距分析。

二、企业组织结构及组织创新

（一）企业组织结构

企业组织结构是指企业内部为达到企业目标而形成的对企业内部资源进行组织和协调的构架。企业组织结构涉及了企业治理结构、企业组织结构和企业业务流程三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其通畅性是企业结构关系合理性的综合体现。

（二）组织创新

关于组织创新的定义，不同学者有不同看法。傅家骥等学者认为，组织创新是指为取得

新目标的进一步共识，形成共同目的认同体和原组织认同体对其成员进行权、责、利的重构

[1]。一部分学者认为，组织创新是特指使技术创新得到额外利益的组织的变化，是指影响创

[2]新性技术成果运行的社会组织方式、技术组合形态和制度支撑体系的创新。另有学者认为,[3]组织创新指在现行生产体系中引入新的组织形式, 实现企业的新的组织。还有一部分学者

认为，组织创新是指组织受到外在环境的冲击, 并配合内在环境的需求, 而调整内部的若干

[4]状况, 以维持本身的均衡从而达到组织生存与发展目的调整过程。

（三）组织创新的特点

傅家骥等学者认为, 组织是对资源的一种配置方式, 它包括对人力、物力与财力资源及其结构的稳定性安排。它与市场相对称。由此, 组织创新意味着资源组合方式的改变。它以组织权力为特征具有相对刚性的组织地位(这种相对刚性是指它在短期里具有很强的刚性,[1]只是在长期内表现出一定的变化）。

国内另有些学者认为, 组织创新不论是在内容上、过程上, 还是结构上, 都表现出一些重要的特点：

（1）组织创新表现为企业功能的完善, 即引入许多新的组织因素, 进行一些内部结构的调整, 以形成较为完整的企业功能。一般说来, 企业至少应具备以下三项社会功能, 即研究开发功能、生产功能和销售服务功能。

（2）组织创新是各种社会组织之间的横向联合。

（3）组织创新是企业内部结构的不断优化。

[4]（4）组织创新活动对企业目标和经济技术实力的依赖度很大。

三、企业战略与组织结构关系概述

对于企业战略与组织结构的关系争论，关键在于确认战略与结构中哪个起主导作用，因而形成了下面三种观点：

（一）战略决定结构, 结构跟随战略

美国管理学家钱德勒在其《战略与结构》一书中提出，企业所面临的环境决定企业战略，组织结构受企业战略变化驱使。企业战略变化导致组织结构变化的根本原因在于生产经营上

[5]的非效率结管理人员和企业组织带来了巨大压力。Nelson坚持认为, 组织变革只是技术革

新的结果而不是影响经济增长和企业成长的一个独立变量, 战略才是最具根本性的变量,[6]因此可将其看成是理解企业发展的逻辑起点。

[7][8] Rumelt关于美国大型工业企业的经验研究，Channon就英国企业所做的验证工作, Dyas

[9]和Thanheiser关于法国和德国企业的经验研究 , 以及Pavan对于意大利企业所做的类似经

[10]验研究 , 都得出了这样的结论: 战略决定结构, 结构跟随战略。

（二）结构决定战略, 战略跟随结构

在Prahalad 和Bettis看来, 结构与战略之间的关系应是企业家认知和管理技能的函数,[11] 企业组织结构的变化往往会引起企业家认知和管理技能的变化。在从集权的U 型结构向

分权的M 型结构转变的过程中, 企业家的认知和管理技能面临的约束趋向缓和, 企业战略

[ 12, 的制定和执行由此得到了保证。这一观点得到Child、Fredrickson的经验研究结果的支持

13]。他们进一步证实, 与集权的组织结构相比, 在分权的组织结构中, 高层管理者采取多元化战略的动机要强得多。

Teece, Rumeltetal的一项关于企业垂直一体化的经验研究也证实, 当产业环境发生变化时, 若企业的组织结构不能适时进行创新, 以适应新的环境, 企业的独特能力就会受到削弱,[ 14] 企业多元化战略带来的潜在增长机会就可能受到限制。在这个意义上, 企业组织结构的影响往往更具决定性。“结构决定战略, 战略跟随结构”的观点同样得到部分经验研究的支

持。

（三）战略与结构相互影响, 不分先后

在特定的产业环境下, 企业战略与组织结构之间的关系更接近于一种带有某种偶然性、[ 15-17] 不分先后, 相互影响的关系。Simon一再强调无论是理论研究还是经验研究, 将方法

[18]与目的人为的割裂开来都是不正确的, 因为任何因素之间均有相互依存的基础和价值。A

they, Susan和Scott Stern,他们始终不承认有关战略与结构之间因果关系变化方向的讨论

[ 19] 最终能够得到什么有价值的答案, 因为人们一开始提出的问题本身就是错误的。可能就

像Quinn所发现的那样, 在某一个时间组织变化促成了战略变化, 而在另外一个时候组织变

[19] 化则成了战略变化的结果。

根据Amburgey 和Pac in所提供的经验证据, 一方面企业的多元化战略增加了分权化组织结构出现的概率;另一方面新的组织结构的引进客观上又为多元化战略的实施创造了有利条

[20] 件。在更一般的意义上, 企业战略与组织结构之间因果关系的变化, 是内生于产业环境(技术、市场等)发生的变化的。“战略跟随结构”或“结构跟随战略”就如同人类在行走过程中, 某一个时间是左脚跟随右脚, 在另一个时间则变成了右脚跟随左脚。我们更倾向于认 为, 在战略与结构关系的问题上, 谁先谁后并不重要, 重要的是两者之间关系的变化最终都要反映到企业的绩效表现上来。

四、对我国企业战略与组织结构关系的思考

（一）对我国企业管理总体水平的思考

企业管理源自由于实践，企业战略、企业组织结构也是从企业管理实践中不断提炼、总结而来。我国进行改革开放和市场经济已有30多年，涌现出一批以海尔集团、华为科技为代表的国际化大公司。在这些大公司的成功离不开良好的企业管理和高素养的管理团队；这些公司形成了各具体特色的企业文化，如华为的“狼性”文化；这些公司中也涌现了代表性的管理人才，如海尔的张瑞敏。但是，我国企业管理的总体水平还是相对落后。

首先，企业家对于企业管理的关注水平较低。全社会对于管理的热情不高，或者说，现有社会背景下，企业家认为管理带来的价值增值，不如其进行其他活动带来的效益高（如销售活动）。以我舅家钢材销售企业为例，其涉及零售、批发两类销售业务，但是这两类区别较大的销售业务混合在一起，以偏批发的价格和理念进行统一销售，这对企业发展是不利的。且公司财务管理、货物管理等均不健全。我舅对于从事钢材的销售力度比较大，特别是批发（送往工地），因为该地区建筑业发达。但是其批发业务进行赊销，货款回转时间长，且经常性的拖欠。从管理的角度来看，这家公司迫切需要健全公司治理结构，然后对销售业务进行划分。对于批发业务应进行控制，扩大零售业务，以进行风险防范。

其次，人们对于管理的理解不深，或者说人们对于管理作用认识不足。本文所提及的管理战略、组织结构以及战略与组织结构的适配，对于不学习管理的人来说，是十分陌生的。对于学习管理的我来说，其意义、内涵也很难捉摸透。当然，这只是对于大多数企业管理者，对于中小型企业的企业家而言。目前，我国的管理咨询公司很多，对我国的企业提供了很多有价值的管理咨询建议。但是，对于那些管理方案，又有多少落到实处的呢，或者说，企业家和其管理层对于自已企业的管理战略、组织结构又有多少的认同与理解呢。还有企业管理在管理者眼中价值又是怎样，以罗建兵老师和方勤敏老师上课举的管理咨询案例为例，企业就企业管理方面进行咨询的目的，仅是作为组织改革中权力斗争的外力试探或者是借助于表达自已内心的观点。

再次，企业家管理意识不强。这与第一点有点重复，这里的意识主要是指企业管理者、企业工作人员对于改良企业管理的动机或者说积极性不高。日本株式会社型式的企业，其员

工积极为企业的发展出谋划策，从本身角度出发，提出提高本职工作的建议。当然，我国也有典型，如许振超和他的“振超效率”。虽然这只是装卸过程中的不断摸索出来的，标准化动作，是科学管理层次的，但这也是源于对效率的追求。

（二）对我国企业进行改革方法的思考

我国企业进行战略变革和组织结构创新大多是追随行业领导者的脚步，继然进行照搬照抄，并未结合企业自身的实际进行考量和优化改造。

首先，这与企业领导者的态度有关。我国经历了长时间的计划经济，企业长期采用政府管理的办法，这就导致了企业管理者的普遍性求稳的心态。从管理的角度说，是所有权与经营权之间代理问题所致。经营者对于风险的持规避态度以及其对闲暇的追求。

其次，与企业管理的大环境有关。中国人本身所具有的中庸、求稳思想，国有企业上级管理部门对于企业考核制度时强调企业的稳定性，国有企业内部的管理人员对管理权的争夺。除非企业改革迫在眉捷，除非企业的领导者富有强力领导和开拓精神，国有企业的战略与组织结构一成不变。且企业组织结构的变革涉及了其他人的权益，易引起内部的反弹，如北京大学教改最终不了了之。

再次，对“吃螃蟹”态度有关。我国企业战略与组织结构的跟风，是建立于行业内部有人“吃螃蟹”成功的基础上。我国流行考察，首先行业内“吃螃蟹”的人对国际同行业的先行者进行考察，然后在此基础上进行自身的改进；其次，行业内其他企业对行业内成功“吃螃蟹”的企业进行考察，再对比着进行改革。当然，时常出现“水土不服”的现象，甚至于倒退。这与企业进行改革时，没有深入对这种改革的背景进行深入分析和结合自身进行适度变化的结果。从另一个角度来说，是对企业战略、组织结构理解不透彻。

（三）对我国企业改革时机的思考

企业改革是指组织结构创新和企业战略调整。我国企业改革的时机，从另一个角度说，企业改革是主动调整还是被动接受。我国企业的改变大多是被动接受，或者是被逼无耐，企业自主进行组织结构创新和战略调整很少。这就存在着调整时间紧，相关研究和调察不透彻的问题，进而增大变革的风险。企业自主变革，可以从容的进行调整，即使局部的不适应性引发的失败，也能在承受范围内。

当然，目前我们所接触到的大部分是西方管理理论与方法，这些理论与方法也可以从中华文化中找到，但是没有形成完整的体系结构。在这些管理方法与理论的应用过程中，我们应结合我国的实际背景进行调整与创新。

（四）对企业战略与组织结构关系的思考

企业战略与组织结构关系已在第三部分进行了阐述，都有实证研究的支持，个人比较倾向于第三种观点，即战略与组织结构不分先后，和“鸡生蛋、蛋生鸡”有异曲同工之妙。企业战略与企业组织结构的调整最终是为了企业绩效服务，通过企业绩效进行考核的，只要能够提高企业绩效两者都是可行的。个人认为企业战略与企业组织结构都是从企业的发展过程中人为提练出来的，并且将其进行人为的定义与分隔。不同企业背景下，不同战略有着最适宜的企业组织结构，从另一角度来说，企业战略与组织结构本是一套工具中的两个重要组成部分，硬是分开定义、配套是不合适的。当然企业战略、组织结构两者之一发生变化时，另一部分随之改变，可以说是“物竞天择，适者生存”在管理学中的应用。

人们对企业战略与组织结构进行了深入的研究，总结归纳出了不同类型的战略、组织结构，也大体找出了两者之间最适宜的匹配方法。需要指出的是同一企业在企业生命周期的不同阶段，其所适用的企业战略不同，其适用的组织结构也不同。不同文化背景下的企业，也

应根据其管理理念的不同，对战略、结构进行细微调整，以更好的提高企业的效益。

参考文献：

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企业文化与战略间关系 篇7

总体上来看,以上研究已经使战略风险问题的研究逐步深入到机制和影响因素层面,但有一个关键问题尚未得到回答,即“风险”内涵如何深入到竞争优势的支持要素等较深层面,而不是只停留在整体绩效等现象层面,以及与此相关联的、特定内容的战略转型同此种风险之间应呈现何种关系。针对以上问题,本文期待做一些探索性研究工作。论文先通过变量界定来构建假设提出的理论基础,然后分析战略转型特征同风险水平间的假设关系,再通过研究方案设计来实现数据验证,最后探讨相关结论。

1 内涵界定

从风险的基本内涵来看,所谓战略转型的风险应该是由企业的战略转型行为所带来的损失的规模及其可能性[3],而战略从企业内部来看可以表述为资源的配置方式[6],那么战略转型本质上就是资源的重新配置。资源配置优劣可以从两个方面去考察[8],一是有效性,二是效率,因此战略转型的风险可归结为有效性和效率降低的风险。鉴于两种风险在战略转型背景下都有可能产生,本文只针对效率风险进行研究。同行企业之间竞争战略的差异主要体现在所强调的竞争维度上,也就是企业所依赖的主要竞争手段或竞争优势的来源上,因此战略变化可通过企业所强调的竞争维度数量的变化来反映。从理论上来看,只强调一个或少量竞争维度的战略形式一般称作集中(Focused)战略,相反强调多个竞争维度或不强调特定维度的战略形式一般称作非集中(Unfocusd)战略。这种战略类型划分方法在战略管理研究领域经常被使用 [9],因此本文从战略集中度特征角度来分析其同风险效应之间的关系。集中度增强意味着企业所强调的竞争维度减少,集中度减弱意味着企业所强调的竞争维度增加。

2 假设

从竞争优劣势理论角度来看,如果企业的集中度程度降低,即企业强调的竞争维度增加,企业将在更多的竞争领域进行资源投入。由于冗余资源的可获得性比外部资源要强,企业会首先考虑充分利用现有资源,提高现有资源不同竞争维度的共享水平,从而为提高资源配置效率创造了条件;另外,竞争维度增加往往意味着企业所服务的目标市场扩大化或多样化,正如Porter所指出的[10],这会促使企业更加重视成本或效率问题,相应通过提高整体资源的配置效率来达到这一目标。因此,从战略转型的现实需要角度来看,集中度降低会避免资源配置效率风险;相反,如果企业的集中度提高,企业强调的竞争维度减少,原有竞争维度被弱化后易形成新的冗余资源,也会降低原共享资源的利用率,从而降低资源配置的效率,带来风险。 从柔性理论的角度来看,资源冗余的基本功能之一是实现企业组织整体的战略柔性以应对环境变化,但企业也可通过提高资源或竞争优势多样性来增强应对未来环境不确定性的能力,而后者同冗余水平之间呈相互替代关系。如果企业强调的竞争维度增加,即将在较多的竞争维度上建立竞争优势,企业在具备了竞争基础多样性的前提下就会降低对由冗余资源形成的组织柔性的需要。因此,从企业战略转型后未来发展的角度来看,集中度降低也会避免资源配置效率风险;相反,如果企业集中度提高,强调的竞争维度减少,就需要企业保持更高的冗余水平来弥补竞争优势基础减少所缺失的柔性,从而降低资源配置效率,带来风险。 综合以上分析,形成如下假设:在企业竞争战略转型过程中,集中度降低可避免资源配置效率风险;相反,集中度提高会带来资源配置效率风险。

3 研究方法

3.1 变量度量

集中战略类似于Niche-oriented 战略、Specialized 战略或者Differentiated 战略。就Niche-oriented 战略而言,划分市场的基本依据之一是产品特性,包括价格(成本)、质量、营销、新颖性等[11];就Specialized 战略而言,企业专业化的目标往往是成本最低、创新性最强、产品质量最好或者营销的水平最高[12]。从战略转型相关的实证研究情况来看,Smith 提出使用以下几个变量来衡量竞争战略的维度[7]:服务质量、营销努力、价格、组织创新、产品可靠性。Eonsoo选用了以下几个变量作为主要的竞争维度[13]:服务质量、成本效率、价格、营销。综合以上分析,产品的质量、成本、营销水平、创新(技术)水平应该是反映企业竞争战略的四个核心维度。调研过程中要求问卷填写人就以上指标按照:“1-没有采取行动,7-做了极大努力”进行评分。如果在某个维度上企业的努力程度一般(分值为3、4、5),就可以理解为企业对此竞争维度的强调程度没有变化;如果在某个维度上企业的努力程度较高(分值为6、7),此维度就可界定为新增竞争维度;如果在某个维度上企业的努力程度较低(分值为1、2),此维度就可看作被放弃的竞争维度。通过加总新增维度和放弃维度即可判断企业竞争维度数量的变化。本文按照以下规则定义“集中度变化”变量:“集中度提高(维度数量减少)”赋值3;“集中度不变(维度数量不变)”赋值2,“集中度降低(维度数量增加)”赋值1。以上分析过程如图1所示。

企业内部资源可划分为人力资源、财务资源、实物资源、技术资源、信息资源5大类[14,15],但财务资源作为高置信度冗余资源并不能直接吸收环境变化,因此不适合用作度量指标,而信息资源的冗余现象并不明显,也不适合作为度量指标,因此本文确定使用人力资源、实物资源(生产设备)、技术资源的利用率变化作为度量指标。要求问卷回答人对:“引进的先进技术、先进设备、引进人才;公司现有的人力资源、设备、技术专利”指标,按照“1― 没有什么开发利用”到“7 ― 有非常高的递增指标的开发利用” 的规则评分。如果某项资源的评分高于4,就可以认为其资源配置效率提高;相反,低于4就意味着资源配置效率降低。相应按照以下规则定义总体资源配置效率变量:“评分值高于24”赋值3;“评分值等于24”赋值2,“评分值低于24”赋值1(注:6个指标值之和的中间值为24)。

3.2 数据收集

本研究调研企业的地区分布情况如下:陕西(70家)、山西(45家)、河南(134家)、四川(51家)、上海市(30家)、深圳市(98家)、山东(105家)、辽宁(52家)。被调查单位包括国有独资与国有控股企业、三资企业、集体(合伙)企业、股份有限公司、有限责任公司、民营企业、乡镇企业。其中,上海、深圳和山东属于中国东部发达地区,合资、外资和民营企业比例高;辽宁属于中国东北地区并且是重工业基地,传统大型国有企业比例高;山西、河南、陕西和四川属于中国中西部地区,中小型国有企业比例相对较高。被调查企业主要分布在工业制造业,以电子、机械、制药、加工等行业为主。

研究确定的被调研周期是1996年至2001年,此时间段亦是我国经济的转型特征表现较突出的时期,因此调研数据适用于假设检验。问卷发放主要采取专业研究人员实地到访、当面填写、随机检收的方式以保证质量。为获得有关企业战略转型的准确信息,问卷保证由对企业整体情况比较了解的企业高层管理人员填写,被访者在企业工作年限均值为8.99年,已经满足普遍认为的5年为一个战略周期的要求,10年左右的时间可保证问卷填写人对企业现状、历史和未来及环境变化有比较充分的了解。被访问人年龄大部分居于30至40岁之间,本科及以上学历的被访问者占总体样本的三分之二以上,在调研人员的配合下,对问卷问题的理解可以认为不存在问题。调研从2002年2月份开始,至2002年8月份共回收有效问卷607份。

4 数据分析

鉴于本项研究涉及的变量数据来源相同,可能存在“同源方差”问题,因此先应用“单因子测试”法对数据进行检测[20],结果共产生2个因子(而非1个因子),且每个因子的方差解释比例都不超过二分之一,说明不存在一个可以解释大部分方差的单一因子。以上分析过程表明同源方差问题不会对后续关系验证的结果产生显著不利影响。

鉴于本文使用的变量度量指标有比较充分的理论基础且多为其他学者采用,因此可仅使用验证性因子分析来证实因子结构的合理性,通过AMOS进行的CFA分析结果如表1所示。从表1可以看出,χ2/df的值小于3;GFI、AGFI、NFI、CFI的值都大于0.90;RMSEA的值为0.043,满足小于0.10的基本要求。以上各项模型拟合指标表明本研究所包含的几个因素具备较好的效度。对以上3个变量所使用的量表进行可靠性检验,其信度也都比较理想,如表2所示。以集中度变化为自变量,资源配置效率为因变量的回归分析结果如表3所示。

5 结论

高校文化管理与战略管理关系研究 篇8

关键词：高校文化；战略管理；关系研究

引言

管理与文化之间存着千丝万缕的联系，文化管理决定了组织行使职权的范围，同时也能够控制组织的行为，为其发展提供更多便利，所以说，建立完善的文化管理制度，能够有效提高高校各种战略思想的推行，没有科学文化管理做支持，其各种战略便是无根之木，必然会失去生长下去的养分与动力，而反过来说，如果没有合理的战略思想作为引导，那么高校文化也必然会失去吸引力和竞争力。只有正确对待两者的关系，才能够收到事半功倍的效果。

一、高校文化的基本理论

广义的说，大学文化是精神、制度以及物质等方面的文化总和，所谓的精神文化，就是指大学内部的核心内容，是一个学校发展至今所积累下来的信仰、追求以及价值观等等。其中也包括，道德观以及校风学风等等。这些精神文化渗透在教学、科研以及学校管理的各个方面，对人们的行为有着潜移默化的影响，每一所大学都有着属于自己的精神文化，也就是人们常说的办学理念、学校精神。那么制度文化则是指各种各样的规章制度。物质文化就是学校文化心态，是学校教学设备，科研能力等方面的体现，也是精神文化与制度文化的物质载体，是一所大学综合实力的集中体现。总而言之，精神文化、制度文化以及物质文化构成了完整的高校文化体系，并且三者之间有着相互影响与制约关系，不可分隔，其中，高校精神文化占据这最为关键的地位，其他两个方面有着不同程度的影响，制度文化是精神文化得以发扬的传承的保障，也是影响这精神文化的形成。物质文化是精神文化与制度文化的基础。由此可见，只有科学的进行高校文化管理，才能够有效推动高校战略思想的贯彻和落实，高校文化对高校发展影响深远，因此，必须加以高度重视。

二、高校文化管理与大学战略管理的关系

高校战略管理是其文化管理中不可缺少的一部分，也可说是高校文化管理的一种反映。高校战略管理，通常都是在特定的高校文化中产生，高校文化的特点决定了高校战略管理的步骤，方法和措施。

（一）在制定高校战略的初期阶段，高校文化是其依据和基础，其中大学的领导者、战略管理者必须要结合本校的特点，从实际情况出发，将学校的发展前景，使命进行全面分析，从而确立各种战略目标，和观念里策略。每一所学校的办学理念，办学目标以及教学定位不同，其学校文化也不尽相同，并且一所大学其文化系统的形成建立，需要经历相当漫长的过程，一旦形成，再次进行变革就显得十分艰难。所以说，高校文化管理必须要与其战略管理相协调，战旅管理也必然要与大学文化相适应，两者一定是统一的关系，这样才能够和谐发展，使大学文化为其战略管理服务，从而因势利导，有效推动高校的发展与进步。

（二）在实施高校战略管理的过程中，大学文化就成为了其各种制度得以实现的基础和保障，科学文化管理能够为各种战略制度的落实，铺平道路，加快是落实的速度。战略管理是一个全过程管理，也是全员参与的过程，而大学文化管理，则是对全体师生意识的集中管理，统一的意识和愿望，必然增加学校的核心凝聚力，并促进各种战略部署的建立和实施。再者，科学高校文化管理，能够使师生的集体感更加强烈，其价值观也会越来越向着集体利益看齐，久而久之，它们的思想行为与学校文化就会越来越统一，这种文化实际上就是对其行为方式的一种无形的约束与管理，人们的行为得以规范，任何战略管理都能够顺利进行。最后，就是大学战略管理会在一定程度上导致大学文化的变革，上文所阐述的都是高校文化管理与高校战略管理相适应的情况，实际上它们两者之间也会存在相互矛盾的现象，这样的问题一旦出现，那么就会非常有可能导致大学文化的变革。

（三）在高校战略评估以及调整时期，其文化管理也同样发挥这重要作用，可是说战略制度实施效果如何，会出现什么样的为难题，在很大程度上都会与文化管理有关，因此，管理人员必须要根据这些情况，及时进行处理，从而使达到提高学校可持续发展的目的。

三、大学战略管理引发大学文化的变革

上文所阐述的是高校战略管理与其文化相协调的情况，在实际的管理过程中两者还存在这相互矛盾的情况，下面做具体分析：

（一）受到学校长久以来的文化观念影响，一部分管理者，其对于外部环境的改变敏感度不够，或者是，一些管理制度曾经在某一个学校发展阶段有过非常显著的效果，但是与目前的现状已经无法适应，可是，这些管理者还一直坚持这些思想，即便是学校战略管理发生变化，它们的思想意识，还是固执得不可改变，那么这样以来，矛盾必然会出现。

（二）战略制约型大学文化，即大学文化与大学战略相抵触，成为大学战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当大学的环境发生急速的变化，不得不对现有战略进行调整时，传统的大学文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的大学文化，塑造出与新战略相适应的大学文化。

（三）战略非相关性大学文化，即大学文化对大学战略无明显影响。究其原因：大学尚未形成主导型文化氛围；没有形成人们公共的价值观和行为准则；大学文化没有在办学中发挥实际作用。在此情况下，大学文化既可能向战略支持型方向发展又可能向战略制约型方向发展。不难看出，大学文化是一把“双刃剑”，既能有益于大学战略的制定与实施，又有可能成为阻碍因素。大学领导者应该认识到，大学文化急剧的、全面的變革在多数情况下难以办到，但逐步的调整并非不可能；这种变革既需要决心，需要讲求方式方法，又需要耐心，需要时间。

四、结束语

从上文两者关系研究中得出，实现高校文化与战略管理相协调的措施，既可以是象征性的，也可以是实际性的，所谓象征性就是指人与人之间的沟通，积极的进行高校文化重要的宣传等，从而使人们对于高校文化有更加深刻的认识，明确大学文化发扬和传承过程中，所需要的制度以及措施，这样其行为才能够得到端正。后者就是学校具体的进行一些选拔人才，制定各种战略部署的行动，学校领导以及管理人员必须要立足于学校现状，分析其文化管理与战略管理之间存在种种关系，从而，积极进行两者的协调与促进工作，通过文化管理，促进战略管理的进行，增强师生的集体责任感，提升学校核心凝聚力，推动我国高校发展与进步。

参考文献：

[1]吴爱军.文化管理视野中的思想政治教育文化功能探析[J].西安政治学院学报. 2012（03）